Инновационные бизнес-модели предприятия (Теоретические аспекты инновационных бизнес-моделей предприятия)

Содержание:

Введение

В последнее время активно расширяется непосредственное использование различных бизнес-моделей для управления организациями, какими-либо отдельными областями их деятельности. В целом, бизнес-моделирование является процессом разработки разных бизнес-моделей организации (процессы, стратегия, организационная структура, различные ресурсы и т.п.) для оптимизации и формализации деятельности компании. Бизнес-модель на сегодняшний день превращает различные инновации в экономическую ценность для всего бизнеса. Она достаточно подробно описывает, как предприятие зарабатывает деньги путем достаточно четкого определения его места во всей цепочке создания ценности.

Современная бизнес-модель часто строится из различных компонентов бизнеса, они включают в себя стратегию и предпринимательство, а также финансы, экономику, операции, определенные конкурентные стратегии, маркетинг, различные стратегии устойчивого роста. То есть бизнес-модель подробно описывает, как современный бизнес позиционирует себя во всей цепочке создания ценности в рамках своей определенной отрасли, а также как он планирует себя обеспечивать. Бизнес-модель является методом достаточно устойчивого ведения бизнеса. Что же касается бизнес-стратегии компании, то это определенный план того, как перевести фирму оттуда, где она находится на сегодняшний день, туда, где она хочет находиться. Иначе говоря, определенный поиск способа достижения ключевых целей в бизнесе. Таким образом, в управлении организацией в целом, какими-либо отдельными аспектами ее деятельности обширно применяется бизнес-моделирование. Оно основывается на описании и построении соответствующих бизнес-моделей. Актуальным это является непосредственно для управления активным инновационным развитием организации.

Создание современных инновационных бизнес-моделей – это важнейший фактор конкуренции на различных современных рынках. Изучение сущности и специфики инновационных бизнес-моделей предприятия представляет на сегодняшний день большой интерес. Все это обуславливает актуальность темы данной курсовой работы. Степень изученности темы вопросы разработки различных бизнес-моделей управления предприятием исследовались многие учеными. Среди них можно выделить М. Брауна, А. Бьерна, М. Робсона, Ф.Уиллаха, М. Ротра, Д. Шука, М. Хаммера, Дж. Чампи, Т. Питерса, Р. Уотермана, Р. Каплана, Д. Нортона и других. Среди отечественных ученых можно выделить Н.М. Абдикеева, В.Г. Баринова, Т.П. Данько, B.А. Елиферова, М.А. Иванову, С.В. Ильдеменова, Г.Н. Калянова, Г.Б. Клейнера, А.Д. Киселева, В.В. Репина, Ю.Ф. Тельнова, С.В. Черемных, П.В. Шингарева, Г.В. Широкову и других.

Объектом исследования являются инновационные бизнес-модели. Предметом исследования является сущность, элементы и порядок внедрения инновационной бизнес-модели.

Целью курсовой работы является выявление сущности и специфики инновационных бизнес-моделей предприятия в современных условиях.

Задачами курсовой работы являются:

− определить понятие инноваций и инновационной деятельности;

− изучить понятие стратегии бизнеса и модели бизнеса;

− рассмотреть классификацию бизнес-моделей;

− изучить сущность и элементы инновационной бизнес-модели предприятия; − выделить наиболее используемые инновационные бизнес-модели;

− рассмотреть внедрение инновационной бизнес-модели на предприятии;

− привести примеры использования инновационных бизнес-моделей.

Структурно курсовая работа представлена введением, тремя главами, заключением и списком литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты инновационных бизнес-моделей предприятия

1.1. Понятие инноваций и инновационной деятельности

Инновация – это целенаправленный, интенсивный процесс вложения средств в различных формах и на различные сроки в объекты предпринимательской или иной деятельности с целью их сохранности и получения в будущем нового прикладного результата, имеющего потенциальную, достаточно близкую во времени социально-экономическую полезность высокой вероятности, определенного разумного вознаграждения либо иной выгоды. Анализ различных определений и классификаций инноваций показывает, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

Инновационная деятельность – это вид деятельности, направленный на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок, либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки.

В результате инновационной деятельности происходит материальное воплощение изобретений и разработок в технически усовершенствованные виды продукции, средства и предметы труда, технологии и организации производства, и в последующем – превращение инноваций в источник дохода. Таким образом, инновацию, как результат инновационной деятельности нужно рассматривать во взаимосвязи с инновационным процессом. 

Инновационный процесс – это совокупность этапов, стадий, мероприятий, действий, связанных с зарождением, подготовкой и выпуском новой продукции, а также её потреблением, созданием и практической реализацией новшеств, приводящих к коммерческому использованию продукции и технологий, обладающих научно-технической новизной и удовлетворяющих новые общественные потребности.

Инновационная деятельностьпредставляет собой взаимосвязанную совокупность видов работ по созданию и распространению инноваций. Основными видами инновационной деятельности являются:

- научно-исследовательские опытно-конструкторские работы (НИОКР);

- технологические работы, подготовка производства и проведение промышленных испытаний;

- приобретение патентов, лицензий и ноу-хау;

- инвестиционная деятельность, необходимая для реализации инновационных проектов;

- сертификация и стандартизация инновационных продуктов и изделий, необходимых для их изготовления;

- маркетинг и организация рынков сбыта инновационной продукции;

- подготовка и переподготовка кадров для инновационной деятельности.

1.2. Понятие стратегии бизнеса и модели бизнеса

Стратегия бизнеса — это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания работает в настоящее время. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но несомненно, есть связь между тем, как компания функционирует, и тем, как она ведет конкурентную борьбу.

Стратегия может разрабатываться по следующим направлениям:

• Стратегия компании/стратегическое планирование;
• Стратегия бренда;
• Стратегия управления персоналом;
• Стратегия менеджмента;
• Маркетинговая стратегия;
• Стратегия управления отношениями с потребителями;
• Продуктовая стратегия;
• IT-стратегия;
• Стратегия в области логистики.

Разработка стратегии по большей части бессмысленна, если она не объединена с последующей реализацией единым управленческим циклом. Недаром японские специалисты еще полвека назад ввели термин «политика» (policy), который охватывает стратегию в виде целей, дополненную описанием средств достижения этих целей и способов измерения результатов.
Две наиболее известные методики, претендующие на то, чтобы называться системами интегрального стратегического менеджмента, — это «Хосин канри» и сбалансированная система показателей (ССП). Наиболее известная реализация ССП, запатентованная под именем BSC, тяготеет к горизонтальной интеграции, а все варианты «Хосин канри» — к вертикальной (последовательная трансляция стратегических целей в конкретные исполнительские действия).

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль,  — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорит о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модель бизнеса убыточных предприятий и новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий.

Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доходы-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

1.3. Классификация бизнес-моделей

Среди подходов, предложенных для классификации бизнес-моделей, стоит отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института (2004),  и  классификацию бизнес-моделей (Business  model framework (BMF), разработанную   H. Chesbrough (2006).

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные  и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей  только 7 получили распространение  среди крупных компаний в США в настоящее время.  Рассматриваемая типология и примеры компаний, использующих те или иные типы бизнес-моделей представлены в Таблице 1.

Таблица 1.  Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT»

Что продается?		Типы активов
Права на активы	Существенное преобразование собственности (создатель)	Финансовые	Физические	Нематериальные	Человеческие
		Предприниматель (серийные предприниматели, фирмы-инкубаторы)	Производитель (General Motors, Bethlehem Steel)	Изобретатель (Lucent's Bell Labs)	Создатель и продавец человеческих ресурсов (нелегальный бизнес)
	Ограниченное преобразование собственности (Дистрибьютор)	Финансовый трейдер  (Merrill Lynch, Goldman Sachs)	Оптовый продавец/ритейлер (Wal-Mart, Amazon)	IP трейдер (NTL Inc.)	Дистрибьютор человеческих ресурсов (нелегальный бизнес)
	Использование (Владелец)	Владелец финансовых активов (Bank of America, Fannie Mae, Aetna, Chubb)	Владелец физических активов (Marriott, Hertz division of Ford)	Владелец нематериальных активов (Microsoft, Wendy's, New York Times)	Контрактор (Accenture, Federal Express)
	Подбор в соответствие с запросами (Брокер)	Брокер по финансовым активам (eTrade, Schwab)	Брокер по физическим активам (eBay, Priceline)	IP брокер (Valassis)	Брокер по человеческим ресурсам (Robert Half, EDS)

H. Chesbrough при классификации бизнес-моделей (Business  model framework (BMF) использовал два параметра, по которым, по его мнению, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели. Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough включает шесть типов бизнес-моделей, представленных в табл. 2.

Таблица 2. Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough.

Тип бизнес-модели	Тип 1	Тип 2	Тип 3	Тип 4	Тип 5	Тип 6
	Недифференцированная	Дифференцированная	Сегментированная	Внешне ориентированная	Интегрированная с инновационным процессом	Адаптивная
Примеры	Семейные рестораны	Начинающие технологические компании	Компании, продвигающие какую-то технологию	Компании, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях	Ведущие финансовые компании	Intel, Wal-Mart, Dell

Анализ практики разработки и реализации бизнес-моделей показывает, что бизнес-модели могут создаваться:

- для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов/услуг);

- для компании в целом;

- для группы компаний или холдинга.

Для чего применяются бизнес-модели на практике?  Возможно выделить следующие варианты их применения:

- для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;

- для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;

- для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

В настоящее время, в условиях глобального кризиса, многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность.  Российские компании, использовавшие данные бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие российские компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.

Глава 2. Специфика инновационных бизнес-моделей предприятия

2.1 Сущность и элементы инновационной бизнес-модели предприятия

В настоящее время существует три часто используемых типа инновационной бизнес-модели:

-          интеграция;

-          дирижирование;

-          лицензирование.

Каждая из данных типов имеет свои особенности, свои преимущества и недостатки. Иногда многие крупные инновационные компании для повышения окупаемости инвестиций достаточно успешно применяют все три бизнес — модели в своей деятельности в разных сочетаниях. Иногда компании переходят от одной бизнес-модели к совершенно другой, если требуется, согласно изменениям, происходящим внутри предприятия и конъюнктуры рынка. На сегодняшний день, модель интеграции является традиционной и одной из часто используемых в бизнесе. Выбор организацией интеграционной модели управления инновациями может быть обусловлен стремлением иметь полный контроль над всеми факторами, влияющими на доходность, возможностью получить львиную долю прибыли от инноваций при достижении положительных результатов, а также нежеланием рисковать, связанный с привлечением к работе других партнеров, что может привести к утечке информации. Но данный факт не исключает сотрудничества с поставщиками, партнерами, продавцами, консультантами и другими организациями. Полный контроль способствует приобретению уникальных знаний, что дает весомые преимущества, которые могут быть использованы для получения прибыли в будущем.

Прибегая к использованию модели интеграции, компания обрекает себя на значительные затраты и высокие риски, так как берет на себя большую часть инвестиций при создании инфраструктуры, приобретения дополнительных ресурсов. Большие инвестиции ведут к большим рискам в случае неудачи, но если компания одержит успех, то это может способствовать получению огромной прибыли.

В общем, модель интеграции будет наиболее оптимальной для компаний, располагающих достаточным количеством производственных мощностей и ресурсов для создания ценностного предложения и донесения его до целевой аудитории, не желающих терять и делиться ценными знаниями и секретами с другими компаниями, способных управлять рисками, а также стремящихся сохранить полный контроль над инновационным процессом.

Модель дирижирования более предпочтительна для компаний, которые не располагают достаточным количеством ресурсов, необходимых для создания нового продукта, а также для тех, кто не пренебрегает партнерскими отношениями, и не боятся сотрудничать с одним или несколькими партнерами, используя их активы и ресурсы в совместной деятельности.

Модель дирижирования основана на сотрудничестве с другими компаниями, построении взаимоотношений с партнерами и управлении ими. Партнерские отношения позволяют разделить и уменьшить риск и разделить прибыль со своими партнерами, используя их производственные ресурсы, получая доступ к их техническим навыкам и ноу-хау. Но при этом существует опасность, связанная с использованием знаний, которые компания передает партнерам при выведении на рынок успешных прибыльных изобретений совместно, так как партнеры могут отказаться от сотрудничества и создать собственный бизнес на том же рыночном пространстве, и стать весомыми конкурентами. Для минимизации или избегания риска компании следует заранее определить, какие процессы инновационной деятельности она будет осуществлять своими силами и какие можно доверить партнерам, заранее обговорить с партнерами как будут распределены доходы, инвестиции, издержки, риски.

При правильной организации модель дирижирования позволяет вносить изменения в продукте на этапах реализации и коммерциализации с учетом изменения конъюнктуры рынка или действий конкурентов, тем самым обеспечивая гибкость компании, которая так необходима компаниям в условиях постоянно меняющейся окружающей среды.

Наиболее часто данная модель применяется в высокопрофессиональных и узкоспециализированных компаниях, располагающими соответствующими ресурсами и умениями и желающими сотрудничать с другими предприятиями. Модель дирижирования является одной из форм открытого инновационного процесса и требует меньших вложений, чем модель интеграции.

На сегодняшний день третья инновационная бизнес-модель — лицензирование становятся все популярнее. Бизнес-модель лицензирования для многих компаний становится наиболее предпочтительной, так как обеспечивает окупаемость средств, нежели модель интеграции и дирижирования, которые в настоящее время являются часто используемыми. Под лицензированием понимают коммерциализацию новой идеи, технологии, услуги. Через лицензирование своей продукции/ услуги компании могут полностью и сверх окупить инвестиции, вложенные в инновации, получая прибыль от своих интеллектуальных активов и идей, за их использование другими лицами, не вкладывая средств в их коммерциализацию и реализацию.

При грамотном управлении бизнес-модель лицензирования может стать низко затратным и высокодоходным бизнесом. Она представляет собой одну из форм открытого инновационного процесса. При лицензировании можно получить отдачу во много раз превосходящую отдачу, характерную для других инновационных бизнес-моделей. Приверженцы открытых инноваций активно применяют модель — лицензирование для создания и расширения рынков для своих технологий, ибо один и тот же интеллектуальный актив может быть применим для разных рынков, а точнее для создания разнообразных видов продуктов.

Каждая организация определяет для себя ту или иную бизнес-модель создания инновационного процесса, основываясь на располагаемом объеме инвестиций и показателях соответствия производственных возможностей компании нуждам рынка в предполагаемых к выпуску инноваций. Бизнес –модель напрямую влияет на ценность технологии. Она определяет нужды потребителей и находит способы, как удовлетворить их через внешние и внутренние идеи компании. Использование разных бизнес — моделей дает разные значения ценности.

Инновационная бизнес-модель позволяет менеджменту компании определить способы и методы коммерциализации и реализации своих технологий и идей. Выбор той или иной бизнес-модели влияет на такие элементы окупаемости, как возможность успешного возврата инвестиций, время, за которое производство продукции достигает требуемого объема, объем прибыльности и распределение дохода и риска между различными участниками на стадиях коммерциализации и реализации.

Глава 3.Внедрение и использование инновационных бизнес-моделей в современных условиях
3.1 Внедрение инновационной бизнес-модели на предприятии

Актуальность внедрения инноваций многократно возрастает в периоды, когда конкурентная ситуация быстро меняется, как например в периоды интенсивной инновационной деятельности или быстрой интернационализации (международное развитие) или кризиса, когда внедрение новых технологий является единственным способом минимизации издержек, а, следовательно, сохранения своей доли на «падающем» рынке. Компаниям, в случае таких динамичных изменений во внешней среде необходимо быстро изменять стратегии и менять свои активы, оборудование, и технологические компетенции. Эти изменения требуют обесценивания некоторых активов, в то время как другие активы резко возрастают в цене.

Особенно в кризисные периоды внедрение «прорывных инноваций» часто объясняет волновое поведение слияний и поглощений в отраслях, основанное на покупке компаниями технологий на открытом рынке. В этот период компании вынуждены идти на внедрение новых технологий, даже если они дороги и рискованны. Статистика слияний и поглощений, вызванная внедрением инноваций позволяет подчеркнуть всю ту величину, силу и эффективность процесса «креативного разрушения».

Традиционно около 75% компаний при слияниях и поглощениях стремятся получить определенные синергетические эффекты, за которыми скрывается одна простая цель - это получение конкурентного преимущества и, соответственно, получение все больших прибылей. Исходя из того, что экономическая среда динамична, а главная цель компании, получение прибыли, статична, следует предположить, что в разных состояниях экономической среды существуют разные способы достижения этой цели, получение все большей прибыли.

Успех внедрения новых технологий при слиянии и поглощении зависит от двух факторов: успешно найденных синергий, а в случае международного развития успешной культурной интеграции. Основными факторами успеха инновационного развития в случае внедрения новых технологий являются:

1) Университет доходов: продажа товаров более адаптированных к рынку за счет лучшей инновационной способности (новые продукты, меньшее время выхода на рынок) или лучшее покрытие рынка (географическое и гамма продукции - удачный пример, компания «Accord»)

2) Университет расходов: три модели - поглощение (когда компания приобретатель полностью замещает собой все структуры в приобретаемой компании), паритет (когда при слиянии и поглощении в сложных переговорах принимается решение о новой структуре 50% на 50%), лучшее из двух (когда при слиянии оставляют лучшее из двух компаний).

В то же время к основным точкам уязвимости современных компаний при внедрении новых технологий можно отнести: напряженность конкурентной борьбы негативно сказывается на поведении потребителя; сосредоточенность на выживании отвлекает от стратегического инвестирования; в малых компаниях роль разработчика часто отводится одному человеку; тенденция к централизации инновационных процессов в компании; часто игнорируется человеческий фактор; абсолютная зависимость от капитала бренда; стандартизация сервиса при производстве из стандартизованных составляющих; нередко разработчики не вознаграждаются с финансовой стороны в соответствии со своей заслугой в успешной разработке.

В то время как к ключевым факторам успеха при внедрении новых технологий в компании можно отнести: планирование технологического процесса; способность находить техническую информацию; способность защищать свой интеллектуальный капитал; системный анализ поведения потребителя; инновационный процесс происходит на уровне сотрудничества ограниченного круга работников; от менеджера требуется сопровождать инновацию и в тоже время оставлять достаточно свободы для действия разработчикам

3.2 Примеры использования инновационных бизнес-моделей

Можно привести множество примеров компаний из мировой практики, которые успешно вышли на рынок, используя инновационные бизнес-модели. Это FedEx, McDonald’s, Amazon, Skype, IKEA, Enterprise, Southwest, eBay, Dell Computers, Starbucks, Groupon, Wal-Mart и др. Важно понимать, что все эти компании не ставили перед собой цель превзойти конкурентов на уже сложившемся рынке, а предлагали инновационный подход к предложению аналогичных товаров и услуг.

На практике очень часто путают инновационные бизнес-модели с инновационными продуктами и технологическими инновациями. Различные типы инноваций могут по-разному способствовать завоеванию новой рыночной ниши или формированию абсолютно новых рынков. Примером могут служить инновации Apple со всем известными IPod, IPhone и IPad. Dell Computers изменили тактику и стали доносить товар напрямую конечному покупателю до потребителя, а не через посредников. Amazon применила технологические инновации в интернет-продажах для создания нового рыночного пространства: акцент был сделан на широте выбора, скорости оформления заказов и низкой цене. Southwest сегментировала рынок авиаперевозок, выделила сегмент бюджетных авиаперевозок и сформировала новую рыночную нишу.

Все вышеперечисленные компании использовали разные типы инноваций. Однако, обобщая их опыт, можно сделать один важный вывод. Новые технологии должны быть основной движущей силой, придающей импульс инновационному развитию, но они должны рассматриваться не как основа инновационной стратегии компании, а как средство завоевания компанией новых клиентов и успешной реализации ее бизнес-модели.

Заключение

Инновационная деятельность является деятельностью, которая направлена именно на поиск, а также реализацию инноваций для определенного расширения ассортимента, увеличения качества продукции, усовершенствования технологии, а также в целом организации производства. В условиях перестройки структуры мировой экономики в Российской Федерации принята стратегия долгосрочного развития, основывающаяся на инновационной модели. Стратегия определяется как набор правил для принятия решений, которыми компаний руководствуется в своей повседневной деятельности. Стратегическое планирование является процессом управления для осуществления миссии предприятия с помощью управления взаимодействием компании с ее внешним окружением.

Такие авторы, как Робинсон и Пирс определяют стратегическое управление именно как набор действий и решений по формулировке и выполнению определенных стратегий, которые разработаны для достижения целей компании. С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) – этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Достаточно часто под бизнес-моделью понимают аналитическую методику, дающую реальную возможность понять именно в полной мере те процессы, благодаря которым фирмам удается зарабатывать деньги. Современные предприниматели всегда использовали данный подход по большей части именно на интуитивном уровне. Различные современные технологии дают возможность создавать сложные модели бизнеса, однако их идея остается прежней – это определенное системное соединение ключевых целей фирмы и ее бизнес-процессов с некоторыми реалиями внешней среды.

В целом, бизнес-модель является способом организации бизнеса непосредственно в отрасли, отражающий экономическую логику активной деятельности предприятия. При формировании бизнес-модели активного инновационного развития пристальное внимание должно уделяться бизнес-процессам активной инновационной деятельности. Для определения общего содержания бизнес-процесса современной инновационной деятельности, в целом, можно воспользоваться подходом к проектированию абсолютно любых административных бизнес-процессов. На сегодняшний день можно выделить три широко используемые современные инновационные бизнес-модели. Они обладают своими преимуществами и недостатками. Это модели: интеграция; дирижирование; лицензирование. Каждое предприятие выбирает какую-либо бизнес-модель формирования инновационного процесса именно в зависимости от общего объема инвестиций, конечных результатов анализа определенного соответствия основных производственных возможностей компании всех потребностям рынка в различным предполагаемых к выпуску каких-либо продуктовых инновациях. Дирижирование и интеграция сегодня являются самыми используемыми современными инновационными бизнес-моделями.

Список литературы

1. Дудникова А.В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей / А.В. Дудникова// Молодой ученый. – 2014. – №14. – С. 154-156.
2. Еловенко О.В. Развитие инновационных бизнес-моделей в современных условиях хозяйствования / О.В. Еловенко // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXXI студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. – М.: «МЦНО». – 2016. – № 2(31).
3. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер. – М.: Альпина Паблишер. – 2014. – 116 с.
4. В. Н. БАБИЧ, А. Г. КРЕМЛЁВ «ИННОВАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА», Издательство Уральского университета,

2014

1. «Инновационные бизнес-модели в конкурентной стратегии крупных корпорации» Березной А.В,2014г.

Источник: http://institutiones.com/innovations/2517-innovacionnye-biznes-modeli-konkurentnoj-strategii.html

1. «Современные инновационные стратегии и бизнес-модели компаний» Антропов М.С., к.т.н., доцент кафедры экономики инноваций МГУ имени М.В.Ломоносова Белолипецкий В.Г., д.э.н.Коростылева И.И., м.н.с. кафедры экономики инноваций МГУ имени М.В.Ломоносова https://www.msu.ru/projects/amv/doc/h6_1_6_1_nom4_2.pdf
2. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Александр Остервальдер, Ив Пинье,2017г.
3. УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ. «Экономика инноваций». Под редакцией Н. П. Иващенко,2016г

https://docplayer.ru/47157494-Uchebnoe-posobie-ekonomika-innovaciy-pod-redakciey-n-p-ivashchenko.html

1. Инновационный процесс.

URL: http://innovation-management.ru/innovaczionnyj-proczess

1. Пять успешных бизнес-моделей. URL: http://www.francon.ru/area_news/26
2. Якобсон А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. – М.: Омега-Л, 2014. – 176 c.
3. Андрей Сооляттэ: Бизнес-модели на основе многосторонних платформ – инновации, революционно преобразующие бизнес.

URL http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1509147/index.php?PAGE_NAME=read&FID=10&TID=12729

1. Инновационная деятельность предприятия.

URL: http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0053/