Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере салона красоты «Багира»)

Содержание:

Введение

В процессе жизнедеятельности между людьми периодически возникают те или иные конфликтные ситуации.

Разные обстоятельства могут выступать причинами конфликтов: Конфликты случаются из-за деления материальный ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; также существуют конфликты за лидерсто, социальный статус и т.д.Социальная жизнь есть нескончаемый процесс борьбы за власть, влияние, за ресурс ы и их распределение. Даже в самых богатых и крупных организациях ресурсы всегда ограничены, а необходимость их распределять, как показывает практика, неизбежно ведет к возникновению конфликтных ситуаций^[1].

Конфликты случаются все сферы деятельности людей, затрагивают все возможные социальные взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, организации, группы и даже государства.

Есть мнение, что конфликт - это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно предотвращать, как только он возникает. На самом деле конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффективности деятельности организации или дисфункционалными, приводящими к снижению сотрудничества и дисбаланс в организации.

На любом предприятиив процессе жизнедеятельности возникают внутри различного рода конфликтов. Для любого сообщества людей, конфликт является естественным условием существования, источником и фактором развития этого сообщества. Так конфликта дает привести к развитию организации через переосмысление ее культуры, структуры и создание, и это путь к созданию условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

Почему же в нас такая боязнь конфликтов? Скорее всего, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предвидеть их возникновение. Если руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относится к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед. Нужно иметь ввиду, что до 40% рабочего времени просто сжигается в конфликтах и спорах.

В связи с актуальностью мною сформулирована тема курсовой работы: «Стратегия поведения в конфликтной ситуации».

Проблема исследования: стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Цель исследования: проанализировать поведение в конфликтной ситуации.

В соответствии с целью, объектом, исследования нами сформулированы следующие задачи:

1. Определить сущность и содержание конфликта;

2. Оценить уровень социального конфликта и анализ эффективности (неэффективности) моделей поведения сотрудников на примере ООО «Багира»

3. Сформироватьрекомендации по повышению эффективности мероприятий для предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

При работе использовались учебники для вузов авторов Лукин Ю.Ф. «Конфликтология. Управление конфликтами» и Емельянов С.М. «Управление конфликтами в организации», а также статьи и прочие издание по теме.

Глава 1. Понятие и сущность конфликта, модели и методы его урегулирования

1.1. Понятие и сущность конфликта

Впервые конфликт как социальное явление был сформулирован в работе Адама Смита "Исследования о природе и причинах богатства народов". В ней была высказана мысль, что в основе конфликта лежит деление общества на классы и экономическое соперничество. Данное деление и является движущей силой развития общества, выполняющей полезные функции.

Конфликт - это противостояние/противоречия между двумя или более сторонами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы были приняты ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт-это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов ( потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов, убеждений) и/или суждение (мнений, взглядов, оценок и т.п.^[2]

Объектом конфликта могут выступать как материальные ценности (территория, финансы, материальные ценности и т.д.), так и духовные (авторитет личности, имидж и репутация человека или организации, убеждения и взгляды, социальный статус и т.д.).

Каждая сторона конфликта воспринимает его по своему, пытаясь доказать свою правоту. Участника конфликта могут быть, как и отдельные индивидуумы, так и целые организации и даже государства.

Для понимания сущности конфликта, как социального явления, необходимо рассмотреть функциональную составляющую конфликта. Функции конфликта неоднозначны, им присуща двойственность:

Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
Получение новой информации опротивостоящей стороне	Затраты на участие в конфликте, в то числе материальные и моральные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Формирование мнения об оппонентах, как о врагах
При противостоянии с внешним врагом усилении сплочение коллектива организации	Снижение дисциплины, ухудшение психосоциального климата, увольнение сотрудников
Появление стимула к изменению и развитию	В ущерб работе чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия
Снижение синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Изучение возможных оппонентов	В последствии сложноевостановление деловых конфликтов («шлейф конфликта»)

По иерархии потребностей А. Маслоу, все человеческие потребности сгруппированы, и состоят из пяти иерархически связанных уровней: физиологические, в безопасности и защищенности, социальные потребности, в уважении, потребности самовыражения. Конфликт возникает в случае неудовлетворения любой из этих потребностей.

Л. Козер систематизировал функции конфликта, оцененные еще в первой половине XX в. Г. Зиммелем как позитивные:

- группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп. Все известно, что дружить легче против кого-то. Определенно, внешний враг может помочь усилению консолидации между членами группы. Данный механизм неоднократно использовался в истории политики;

- внутригрупповых и межгрупповых отношений, установление и поддержание относительно стабильной структуры, интеграция и идентификация, социализация и адаптация, как индивидов, так и групп. Позитивным выходом из конфликта может стать созданиеопределенного свод правил межгруппового взаимодействия, разграничение границ между группами или подразделениями, и определение сферами их компетенции и ответственности;

- анализ об окружающей социальной среде. Конфликт помогает более глобуко изучить ситуацию, рассмотреть ее с разных сторон. Иначе это называется как «разведка боем»;

- поддержание и создание баланса сил и, в том числе, власти, социальный контроль. Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реалий, нового баланса сил, более адекватно отвечающего сложившейся ситуации;

- нормотворчество. При позитивном разрешении конфликта определяются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта, а также между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его ходе;

- создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «первосоздателем» новых организаций и направлений деятельности. Большое число организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличия своих интересов от интересов их прежних сослуживцев и руководителей;

- интенсификация рефлексии. В процессе конфликта активизируются личностные и интеллектуальные силы оппонентов. Они могут привести к новым неординарным решениям. Некоторые решения, для кристаллизации которых в обычных условиях потребовались бы годы, достигают своей зрелости за гораздо более короткие интервалы времени;

- качественные преобразования. В результате разрешения конфликта могут возникать новые структуры, не имевшие аналогов в доконфликтной ситуации. Это касается как социальных и организационных систем, так и технических решений. То же можно сказать о многих образцах социальной и материальной жизни.^[3]

Конфликт несет как и негативные последствия, но также является двигающим звеном, позволяющим по новому изучить проблему и найти нестандартные решения. Важно, умение управлять конфликтом, направляя его в созидательное русло

1.2. Типы и особенности конфликтов в организации

Конфликты, по своей сути бывают:

Функциональными

Дисфункциональными

Полезными для членов организации и ведущими к разрешению проблемы, а также к улучшению работы. Проблема разрешается таким, путём, который подходит для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы, и сводиться к минимуму трудности в осуществлении решений, исчезает враждебность, чувство несправедливость.

Приводящие к снижению производительности труда, личной удовлетворенности и ликвидация сотрудничества между членами организации. Если конфликтом не управлять или управлять неэффективно, то могут образоваться следующие последствия: неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации, представление о другой стороне как о «враге». Оппонент представляет свои цели положительно, а цели другой стороны – отрицательно.

Дисфукцианальное последствия конфликта приводит к сворачиванию взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами и увеличение враждебности между конфликтующими сторонами. В итоге придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблем.^[4]

Существует 4 основных типа конфликтов.

I тип - внутриличностный конфликт. Он имеет разные формы. Одна из самых распространенных его форм - это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Например, главный менеджер магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услуги. Позже он проявляет недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами.

Другая ситуация: непосредственный начальник –старший продавец дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а директор магазина настаивает на улучшении проверки качества обуви путем замедления технологического процесса.

Эти два примера свидетельствуют о том, что исполнителям давались противоречивые задания и от них требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к подчиненному, во втором - из-за нарушения принципа единоначалия.

II тип - межличностный конфликт (самый распространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т.д.). Причем каждый считает, что выделение эти ресурсы необходимо именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов. Еще яркий пример: противостояние между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

III тип - конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения. Чтобы быть принятым в эту группу, необходимо соблюдать данные правила. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возникнуть конфликт.

Конфликт возникает и на почве должностных обязанностей. Руководитель вынужден прибегать к применению дисциплинарные меры, которые непопулярные для подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

IV тип- межгрупповой конфликт, т.е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и руководством организации.

Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе продаж, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.^[5]

Чтобы уметь управлять конфликтом, в первую очередь необходимо выявить причины возникновения данного конфликта.

1.3. Причины конфликтов в менеджменте и их характеристика

Причины конфликта – ситуации, факты, явления которые предшествуют конфликту и/или при определенных условиях вызывают его. Причины конфликтов проявляют себя в конфликтных ситуациях, устранение которых и является необходимым условием разрешения конфликтов^[6]. Разногласие, возникшее между субъектами во взгляде на предмет конфликта, приводит к образованию конфликтных отношений.

Конфликтные отношения – это способ взаимодействия, характеризующийся несовпадением взглядов, либо незнанием, непониманием целей, потребностей, интересов оппонента. Возникновение конфликтных отношений приводит к созданию конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов взаимодействия и создающие условия для реального противоборства между ними. К конфликтным ситуациям можно отнести: недобросовестное исполнение обязанностей; индивидуально-психологические особенности личности (непринятие сложившихся норм, правил, этики общения) и т.п.Также ярким примером является сокращение штата в организации, кто будет сокращен — еще неизвестно, но появляется предмет конфликта, возникает напряженность, стороны конфликта еще не обозначены, их интересы не сталкиваются.

Изучение возникновения причин конфликтов занимает важное место в поиске методов их предупреждения и разрешения. Без этих знанийтрудно оказывать влияние на эффективное урегулирование конфликтной ситуации.

Выделяют несколько типов конфликтов в среде непосредственно менеджеров, а именно:

• между менеджерами различного уровня управления;

• между менеджерами и группами давления в организации;

• между менеджерами как отдельными личностями и как
представителями старшего и младшего поколения управленцев -носителей различных методов менеджмента;

• между менеджерами и различными организациями вобществе (профсоюзы, группы, пресса, лоббисты и т.д.).

Мною отмечено, что деление конфликтов на виды достаточно условно. Определенной границы между различными видами конфликтов не существует, и на практике возникают такие конфликты, как: организационные, вертикальные, межличностные, горизонтальные, открытые, межгрупповые и т.д.

1.4. Модели управления конфликтами

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие, обусловленное объективными законами, на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Для эффективного управления конфликтами необходимо:

определить вид конфликта
обозначить причины его возникновения
выявить основные особенности,
определить и применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения.

Под управлением конфликтами понимается целенаправленное воздействие на участников конфликта с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.^[7]

На конфликтую ситуацию можно воздействовать двумя способами. Непосредственное участие в конфликте и втягивание в спор. Или другой способ более трудоемкий и требующий определенных черт характера. Второй способ направлен на принятие оппонента, не как врага, а как видиние другого мнения.^[8]

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. На рисунке 1.2 представлена модель конфликта.

Участники конфликта могут вобрать одну из 3х моделей поведения:

1.Деструктивная - направлена на достижение личных преимуществ; конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

2.Конструктивная–это совместный поиск компромисса, проведение переговоров,принятие решения, выгодного для всех.

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как ведет к удовлетворению обеих сторон, сводит к минимуму недоброжелательность, и позволяет быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Обратной стороной этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

3.Стиль игнорирования возможен, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение.

Стиль применяется, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения.

Если причина конфликта объективна, то игнорирование приводит к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а последствия, могут усугубить отношения между участниками. Также длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

Необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.^[9]

1.5. Методы и способы разрешения конфликтов в организации

Конфликты, возникающие в процессе трудовой деятельности препятствуют достижению таких целей, как высокий заработок, карьерный рост и благоприятные условия труда и отдыха.

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов в организациях:

1. Ограниченность ресурсов. Ресурсы распределяются между разными группами, каждая группа намерена получить большее количество ресурсов (финансы, материальные ресурсы, информация, время).

2. Взаимозависимость каждой группы организации от выполнения задания другой. Так как организация являются системой, которая состоят из взаимозависимых элементов, и при некорректной работе одного подразделения или человека для выполнения общего заданиявозникает конфликт.

3. Расхождение поставленных целей. Цели одного подразделения организации могут противоречить друг другу, а иногда и не совпадать с общимицелями организации.

4. Разные представления о ценностях. У каждой личности, группы или организации своя система ценностей и часто могут не совпасть с общепринятыми нормами. Так возникает конфликт между группами, личностями, а также между руководителем и подчиненными.

5. Разный уровень образования, манера поведения и жизненный опыт. Эти расхождения уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между сотрудниками организации.

6. Не выстроена система коммуникации. Неполная или неэффективная передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта.

7. "Давление" лидера или вышестоящего руководителя. В этом случае зацепляется чувство собственного достоинства человека, провоцируя возникновения комплекса неполноценности, что приводит к конфликтам.

Какие бы не были причины возникновения конфликта, их можно разрешить.

Есть пять основных методов их разрешения, представлены в таблице 3

Методы разрешения конфликтов

Стиль уклонение	Суть в том, что человек старается уйти от конфликта. В этом случае нужно не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение и споры. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Стиль сглаживание	Один из участников конфликты пытается свести конфликт на нет, аргументируя, что «в целом мы одна команда». Апеллируя к потребности в солидарности, взаимопомощи, к сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате можно добиться мира и гармонии, но проблема останется. Так как нет возможности для проявления эмоций, но они накапливаются внутри. В конечном итоге может произойти взрыв неуправляемых эмоций и усугубление конфликта.
Компромисс	Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь по некоторым моментам. Готовность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и позволяет быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Но, использование компромисса на ранней стадии конфликта по серьезным вопросам не позволяет проанализировать проблемы и сократить время поиска альтернативы. Тогда компромисс означает согласие только во избежание «войны», не смотрю что, приходиться отказаться от благоразумных действий. В этом случае компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не поиск эффективного решения.
Стиль принуждения	Это стиль характеризуется попыткой заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лица, использующие такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководителю необходимо принять жесткие решения, которые не обсуждаются с подчиненными. Минусом стиля принуждения заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Вызывает возмущение, особенно у более молодых и более образованных членов коллектива.
Поиск решения проблемы	В этом случае происходит признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Используя такой стиль, стараются добиться своей цели не за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения возникшей проблемы. Разные точки мнения рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Путем прямых диалогов устраняются эмоции, приходит понимание того, что нужно оппоненту. Конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для роста и успеха личности и организации в целом

Требуется зрелость и искусство работы с людьми, чтобы провести глубокий анализ и найти пути разрешение конфликта.

Многие исследования доказывают, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В таких высокоэффективных организациях руководители ведет открытое обсуждение свои расхождения во взглядах, не зацикливается на разногласий, но и не исключая их вообще.

Изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней возможнопредупреждать конфликты, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

Основными способами изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
умение улыбнуться
определить, что общение стало предконфликтным;
стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
снижение своей общей тревожности и агрессивности;
не требовать от окружающих слишком многого;
проявлять искренняя заинтересованность в партнере по общению;
иметь конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо анализировать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось. Для оценки ситуации необходимо:

хорошо знать деятельность;
оценку давать по существу дела, а не по форме;
отвечать за объективность оценки;
выявлять и сообщать причины недостатков;
четко ставить новые цели и задачи;
мотивировать сотрудников на новую работу.

Все эти действия позволяют направить конфликт в нужное русло и достичь необходимых результатов при меньших потерях.

С точки зрения многих специалистов, некоторые конфликты могут быть полезны и даже желательны. Ведь конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, выделить и проанализировать несколько альтернатив, что способствует более эффективному управлению. К позитивным функциям конфликта при этом относят такие, как разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение организации в противоборстве с внешними трудностями, снятие «синдрома покорности» у подчиненных, создание и поддержание баланса сил и т.п.

Глава 2. Анализ уровня социального конфликта, причины возникновения и пути его решения на примере салона красоты «Багира»

2.1. Организационная характеристика предприятия ООО «Багира»

В России индустрия красоты зародилась сравнительно недавно, примерно 10–15 лет назад, особенно если говорить о косметологии. До этого времени сфера услуг была представлена лишь советскими парикмахерскими, которые трудно отнести к представителям салонного бизнеса.

В наше время эта отрасль активно и успешно развивается. Каждый день появляются новые революционные технологии, более современные косметические препараты, технологичное оборудование. Поэтому салонный бизнес становится все более привлекательным для инвесторов.

Для проведения анализа мною был выбран ООО «Барига», это салон красоты, специализирующийся на оказании услуг парикмахерами и косметологами. Согласно уставным документам он был основан в 2017 году. Форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью и размещается в помещение площадью 106 кв. м на первом этаже торгового комплекса.

Изначально помещение была использована под кафетерий. Мною отмечено, что помещение отлично подходит для салона красоты: отдельный вход с улицы, витринные окна, наличие места для парковки.

Салона красоты «Багира» зарекомендовала себя как надежный, доступный, с хорошей ценовой политикой салон, что позволяет удовлетворять потребности многих клиентов. Также отмечено внимательность к клиентам и доброжелательность

Однако на рынке действительно существует довольно значительное количество салонов, и ежегодно открывается множество новых. Наступает определенное насыщение рынка предприятиями салонного бизнеса. Как для новых «игроков», так и для уже действующих все актуальнее становится вопрос повышения рентабельности и эффективности своего предприятия. «Конкуренты не дают расслабиться». Для успеха предприятия необходимо повышать свою конкурентоспособность, улучшая элементы управления, маркетинга.

Создание успешно развивающегося и прибыльного предприятия салонного бизнеса – важная и непростая задача, которую ставит перед собой каждый руководитель и владелец. Однако это удается не всем. Поэтому необходимо привлекать новых клиентов и удерживать старых.

Организационная структура салона красоты «Багира» состоит из:

Директор (владелец) – решает основные вопросы по деятельности салона и работы персонала;
Бухгалтер – ведение отчетности и распределение финансов;
Администратор- отвечает за организацию процесса обслуживания и следит за работой персонала;
Парикмахер -универсал – оказывает услуги по стрижке, окрашиванию и уходу за волосами;
Массажист – проводит лечебный, расслабляющий и оздоровительный массаж;
Косметолог-эстет – делает косметологические процедуры по уходу за лицом и телом;

А также есть уборщица и приходящий мастер по обслуживанию техники и оборудованию.

Директор определил, что штат сотрудников - четыре парикмахера, косметолог, мастер маникюра и педикюра, массажист, два администратора, бухгалтер и уборщица является оптимальным. Также было установлено режим работы мастеров - недельная смена.

В настоящее время в ООО «Багира» работает десять человек, включая директора.

В салоне красоты «Багира» используется линейная схема управления, которая имеет ряд достоинств:

четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи.

Во главе салона красоты «Багира» стоит директор (владелец). Он решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу и несет ответственность за его состояние и деятельность. Так же заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. Он несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно – материальных ценностей, денежных средств.

Важными организационно распределительными документам в салоне «Багира» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

общие положения;
порядок приема и увольнения рабочих;
рабочее время и его использование;
поощрения за успехи в работе;
ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Индустрия красоты- это сфера оказания услуг, где профессиональные кадры главное. Приоритетной задачей владельцев/руководителей салонов красоты стоит формирование четкой и слаженной работы всего коллектива, также соответствовать запросам и ожиданиям клиентов.

2.2. Причины возникновения и анализ поведения сотрудников в конфликтных ситуациях ООО «Багира»

Рост культуры и потребление услуг, прежде всего, проявляется в критичности по отношению к качеству осуществляемой услуги, а также сопутствующего сервиса. Клиенты, особенно салонов красоты, становятся более требовательными и изыскательными.

Если клиент остается недовольным качеством обслуживания или сервиса, то он быстро поменяет ваш салон на более выгодный для него, в котором предлагаются аналогичные услуги, только выполненные на более высоком уровне.

На рынке оказания услуг по красоте очень высокая конкуренция и поэтому очень важно не только привлечь клиента, но и удержать его.

Если клиент не получает ожидаемый результат сервиса и уровень обслуживания, то это может спровоцировать конфликтную ситуацию в салоне. Администраторы могут объяснять это плохим настроением клиента, и его желаем самоутвердиться за счет специалиста. Практика же показывает, что 90% случаев конфликтных ситуаций в салоне провоцируют сотрудники салона.

Причины возникновений конфликтных ситуаций в салонах красоты, на примере СК «Багира»:

1. Клиент остался не доволен качеством услуг.

Причина недовольства может быть объективной и субъективной. Практически все современные руководители салонов и специалисты прекрасно понимают, что качество услуг – это наиболее измеримая характеристика. Высокая конкуренция на рынке красоты дает о себе знать. Очень быстро некачественные услуги в салоне подмачивают их репутацию, в результате чего салон может остаться без клиентской базы.

1. Клиент не доволен уровнем сервиса.

Своих конкурентов можно обойти, но только в том случае, если вы выиграете гонку за клиента и за сервис. Среди большого количества салонов, которые практически все услуги подают одинакового качества и за одинаковую цену за услугу, клиент выбирает тот, который для него больше соответствует. То есть, там он получит комфорт, уют, качество услуги, останется довольным не только услугой, но и временем, которое он потратил на пребывание в салоне.

Всем знакомы ситуации, которые могут побудить неприятные эмоции у клиента.

Не вовремя оказана услуга. Не существует допустимого времени ожидания клиентом мастера. Оформив заблаговременно запись на процедуру, клиент рассчитывает на что то, и дорожит своим временем, ожидая получить услугу в назначенное время.
Отсутствие сервиса. В салоне клиента не правильно встретили, не предложили ему снять верхнюю одежду, не провели к мастеру или его вообще не предоставили и т.д.
Общая атмосфера в салоне, отсутствие ощущение комфорта и уюта, неприятные запахи, разговоры персонала на личные темы.
Фамильярное отношение к клиенту, или его полное игнорирование.
Объявленная цена на услугу стала неожиданностью для клиента. Клиент позвонил в салон заблаговременно, получил полную информацию об услуге, узнал ее стоимость, но после оказания такой услуги, ему называют другие цифры.
Низкий уровень консультации мастера. Такая ситуация в слонах достаточно типична. Ни мастер, ни администратор не полностью ознакомлен предоставляемой услугой или товаром, который предназначен для ухода в домашних условиях. Неумение правильно подстроиться под потребности и интересы клиента подрывают авторитет салона, что в результате приводит к недоверию клиентов.
Не аккуратные и не истые помещения салона красоты.
Индивидуальный барьер в общении.

Также конфликтные ситуации могут возникать между сотрудниками салона. Более подробно рассмотрим конфликтную ситуацию, которая произошла в первую же неделю после приема на работу нового мастера -маникюриста (Петровой Д.Н.) в салон «Багира», непосредственно директором салона Ивановой И.Г.

Предыдущий мастер, которая работала, ушла в декретный отпуск и соответственно возникла необходимость в подборе персонала, а Петрова Д.Н. к этому времени уже 3 месяца искала работу. При прохождении собеседования, Петрова Д. Н. очень долго общалась с директором Ивановой И.Г. и они пришли к совместному решению, что Петрова Д. Н., со своим опытом работы и личностными характеристиками ее полностью устраивают, а Петрову Д. Н. устроили график работы и размер оплаты труда. Петровой Д. Н. было предложено выйти на работу на следующий день, и она с удовольствием согласилась, так как давно уже искала работу.

Как тогда Петровой Д. Н. показалось, дела складывались как нельзя лучше, но в спешке Петрова Д. Н. и директор салона не успели все договоренности зафиксировать на бумаге. Отработав два дня и уже собираясь на выходной, Петрова Д. Н. попросила администратора дать расчет заработной платы за два отработанных дня. Удивление Петровойа Д. Н. было очень сильным, когда их расчеты не сошлись с расчетами администраторами… Когда сели и вместе стали проверять и тут выяснилось, что с каждого клиента, на которого Петрова Д. Н. тратит купленные за свой счет материалы, она получает всего 40%, а 60% идет салону «Багира», хотя изначально с директором салона договаривались работать следующим образом: Директор салона предоставляет Петровой Д. Н. рабочее место, и получает 50% с каждой услуги оказанной клиентам, а Петрова Д. Н. так же получает 50%, но и оплачивает самостоятельно материалы необходимые для оказания услуг в салоне. Петрова Д. Н. конечно же была расстроена сложившей ситуацией, которая предвещала конфликт и возможно дальнейшее увольнение с работы. После этого Петрова Д. Н. ушла домой и решила пообщаться с хозяйкой салона на следующей день, немного успокоившись, и придя в себя от небольшого стресса.

На следующий день состоялся диалог Петровой Д. Н. с директором салона Ивановой И.Г. и она действительно подтвердила, что отдала распоряжение администратору насчитывать заработную плату исходя из соотношения 40/60. Негодованию Петровой Д. Н. не было предела. Но путем длительных переговоров и совместных уступок, в связи с тем, что они нуждались друг в друге, было принято следующее решение: Петрова Д. Н. покупает, за свой счет ультрафиолетовую лампу для наращивая и покрытия ногтей гелем и гель-лаком, так же как и было изначально обговорено и расходные материалы (пилочки, лаки и пр.), а директор салона красоты «Багира» предоставляет рабочее место, рекламу, клиентскую базу для работы и т.д., и дальше продолжают работать в соотношении 50/50. Посчитав, что свою лампу Петровой Д. Н. использовать выгоднее и ее стоимость в 3000 рублей окупится максимум за 2 недели работы в этом салоне, Петрова Д. Н. приняла решение остаться работать дальше, а не заниматься вновь поиском новой работы. Тем самым конфликт был полностью улажен и Петрова Д. Н. работает в этом салоне красоты уже более полугода и она наслаждается работой и обстановкой в коллективе.

Данный конфликт как видим, возник из-за несвоевременного фиксирования договоренностей, но был улажен путем переговоров и компромисса.

Обе стороны при проведении переговоров пошли на уступки, и пришли к урегулированию конфликта.

2.3. Пути предупреждения конфликтной ситуации

Анализируя конфликтную ситуацию необходимо учитывать индивидуально психологические особенности участников конфликта. На основании проведенного анализа менеджеру необходимо заблаговременно предвидеть, предупреждать или ослаблять конфликтную ситуацию. Есть несколько стилей разрешения конфликтoв, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она делает конфликт функциональным.

Давайте рассмoтрим несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций основываться на психологии участников кoнфликта. К ним можно отнести: проведение беседы, пути убеждения, принципиальные переговоры, различныепсихотренинги и даже психотерапия.

Структурные способывключают:

Формирование общих комплексных целей. Дляосуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Для решения комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

Четкое разъяснение ожиданий руководителя. Вышестоящий руководитель доводит информацию до подчиненных для тoгo, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; уточняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто должен предоставляет и кто должен получает различную информацию, у кого какие полномочия и сфера ответственности.При установление иерархии полномочий, позволяет упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри oрганизации.

Понятная система вознаграждения. Система должна быть построена так, чтобы прежде всегo пooщрялись люди, вносящие свой вклад в достижение общих комплексных целей, помогающие другим группам организации. Поощрениеможет быть в оформлении премий, благодарности, признания или продвижение по службе. Необходимо учитывать, чтобы система вознаграждений не поощряла некoнструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Также очень важно создать в организации профилактику конфликтов. Профилактика требует меньше сил и времени, чем разрешение конфликта, что является эффективным показателем экономии времени и ресурсов.

Цель профилактики конфликтов- это создание таких благоприятных условий труда и общения в организации, при которым бы не возникало потребности в делении ресурсов.

3. Рекомендации по повышению эффективности мероприятий для предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций

3.1. Мероприятия по повышению предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций в салоне красоты «Багира»

Изучив причины возникновение конфликтов, пути их разрешения и способы управления ими, а также поведения сотрудников ООО «Багира», я сформировала примерный план мероприятий по предупреждению и разрешениюконфликта:

1.Изначально важно определить проблему возникновения конфликта, понять из-за чего он возник, где точка столкновения интересов. А потом выслушать обе стороны участников конфликта и их взгляд на данную ситуацию;

2.Только когда на предприятии существует атмосфера доверия, легко получать достоверную информацию. Здесь важно проявлять симпатию и готовность выслушать мнение другой стороны;

3.При анализе конфликтной ситуации руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Также необходимо руководству в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость, но при этом быть твердыми, не допускать грубости в обращении с сотрудниками. Проявление грубости редко приводит к желаемому результату;

4.Для работника также важно и не материальное поощрение: похвала и выделение его успехов. Человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более,когда это сделано при всех сотрудниках, в противном случае он станет считать, что его труды ничего не стоят и никому не нужны. Похвала мотивирует работника на более качественное выполнения работы;

5.Исключить панибратства в отношениях с подчиненными, в организации важна субординация,в противоположном случае станет сложночего топотребовать от своих подчиненных;

6.Для руководителя важно быть объективным по отношению к сотрудникам. Решения повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников должно приниматься на основании объективных факторов и поступков, и не допускаться субъективные причины, такие как иметь любимчиков, продвигать родственников, в ущерб работе предприятия. Лучше иметь хорошего работника не со скверным характером, чем плого, но подхалима;

7.Принимать позицию арбитра, не быть адвокатом одной из сторон.всегда нужно выслушивать беспристрастно обе стороны, а затем принять объективное решение. Стараясь вне конфликта, не участвовать в разборках, сплетнях и т.д., так легче понять причину конфликта и найти оптимальный путь его решения

8.Быть жестким к сплетникам, ябедникам, не позволять процветанию такого поведения на предприятии. Необходимо однажды жестко пресечь данное поведение, путем штрафа или даже увольнения, чтобы в более не было таких прецедентов;

9.Жесткий метод также необходим, для тех сотрудников, кто любит выступить по любому поводу, тем самым нарушая рабочий процесс. Если обе стороны не идут на примирении, то необходимо поставить им четкие границы взаимодействия, так как работа не должна страдать из-за чьих то эмоций;

10.И самое главное правильно выбирать стратегию своего поведения: избегать конфликтной ситуации, если вопрос малозначительный, выслушивать все стороны конфликта, дать объективную оценку и найти наиболее приемлемый путь решения

Также хочу отметить, что все таки нет четкой методики разрешения конфликта, каждая контентная ситуация уникальна, и нужно принимать решения с этим учетом. Важно помнить, что любое давление в первую очередь вызывает противодействие с другой стороны, в то время как мягкий тон, готовность выслушать и понять причины, позволит снять напряженную обстановку.

Мною отмечено, что на предприятии установлена атмосфера доброжелательности и ясности.

В любой ситуации в первую очередь критически определяют, в результате чего она возникла, далее выслушивается мнение каждой из сторон. Выявляется первоисточник возникновения конфликта, какие ресурсы затронуты, чьи интересы необходимо учитывать. Затем, на основании общего обсуждения, находиться путь оптимального разрешения конфликтной ситуации.

Также важно не поддаваться на провокации, исключить общения «Ты такой, сам такой» . Это позволит не опускаться в конфликте до субъективных обвинений, а четко понять в чем суть претензии другой стороны. Также избежать слов и действий, унизительных для стороны конфликта. Ведь даже после разрешения конфликта, остается след и горький осадок.

В работе салона используется принцип субординации и самообладания.

Субординация очень важна при любом осложнении отношений, а самообладание и умение держать себя в руках важно не только на рабочем месте, но и в жизни.

Руководством салона уже были проведены тренинги сотрудникам, по управлению своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при работе с клиентами. Для работников салона важно умение оставаться спокойными и выдержанными при работе с клиентами. Бывает клиент остается не доволен оказанными услугами, даже если на это нет объективной причины. И очень важно для работника в этой ситуации спокойно указать клиенту на его неверные замечания, выслушать, предложить какие то пути по урегулированию данного вопроса.

Чтобы исключить конфликты при взаимодействия с клиентами необходимо применять ряд правил:

1. При работе с клиентом проявлять доброжелательность и хорошее настроение;
2. Конечно же соблюдать правила вежливости, поздороваться, предложить напиток и журналы, если есть необходимость подождать.По окончанию обслуживания поблагодарить, что клиент воспользовался услугами данного салона, пожелать удачного дня;

3. Зачастую необходимо выполнять запросы капризных и придирчивых клиентов. Для этого необходимо изначально выслушать все запросы, уточнить моменты, которые не ясны мастеру, стараясь быть максимально заинтересованным в конечном результате. В итоге при возникновении претензий, можно сослаться на первоначальное определение;

4. Также даже если мастер решит, что первоначальные требования клиента несуразны, необходимо быть мягкими и уступчивыми, но при этом деликатно объяснить клиенту о возможном конечном результате.

В процессе работы салона для разрешения конфликтных ситуаций применяются разнообразные факторы и способы. Самое главное, что для разрешения конфликтов ситуации необходимо перестать видит в оппоненте противника (врага). Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Зачастую признание собственной неправоты приводит к снижает негативное отношения со стороны оппонента, пытаясь понять интересы другой стороны, делает его более объективным. Ведь в каждом человеке есть что-то положительное, на что можно сослаться при разрешении конфликта.

Следующие способы и условия позволят бесконфликтно взаимодействовать руководителю и подчиненным

- осуществляется корпоративный отдых для снятия психологической напряженности в коллективе;

- в случае возникновение важных проблем, сотрудники уведомляют об этом руководство, что позволяет оперативно решать возникшие вопросы;

- приветствуется инициатива, новые проекты и направляния для улучшения деятельности салона;

- руководство, при постановке новых задач, обеспечивает для ее решения всеми необходимыми ресурсами;

- руководство знает возможности своих подчинённых и не ставит перед ними не выполнимые задачи;

- оценка результатов и поощрения сотрудников проводиться детально и с учетом вклада каждого работника;

- руководитель готов также признавать свою неправоту, и не винить в просчетах подчинённых;

-руководство придерживается тактики: меньше конфликтов - меньше проблем.

Для разрешения конфликтной ситуации между сотрудниками необходимо:

- уметь идти на компромисс;

- уметь видеть и положительные стороны во мнении оппонента;

- уметь сдерживать свои эмоции и не переходить на личности.

Для каждой ситуации применяется своя стратегия разрешения конфликта..

Компромисс оптимален при возникновении конфликтных ситуаций руководителя с подчиненными; мастеров и администраторов с клиентами.

Соперничество применяется при разрешении конфликтов руководителя с подчиненными; налоговой инспекцией с салоном.

Сотрудничество необходимо при возникновении разногласий между: руководителем и подчиненными; салоном и поставщиками; мастерами и клиентами.

Стратегия приспособления (уступка) используется в следующих случаях конфликтов между: руководителем и подчиненными; мастерами салона, мастерами и клиентами; налоговой инспекцией и салоном.

Зачастую возникают разногласия между руководством и подчинёнными, тогда руководитель может использовать такие методы, как:

Руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненногодляизбежание принятие неверного решения;
Руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;
При разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же;
Во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;
Руководитель по возможности не злоупотребляет должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;
Если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;
Руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством стараются выполнять несколько рекомендаций:

выслушать руководителя;
признать без возражения свои ошибки;
предложить варианты решения проблемы;
не грубить;
не скрывать от руководителя информацию, необходимую для принятия правильного решения;
не настраивать коллектив против руководителя

3.2. Социальная и экономическая эффективность предложенных мероприятий по управлению конфликтами

На основании проведенного исследования, а также анализе работы в компании ООО «Багира», можно сделать выводы, что зачастую конфликты бывают полезны и благоприятно влияют на прогресс в работе. В ходе конфликта выявляются различные точки зрения, мнения других сторон, которые в спокойной обстановке не проявились наружу. Конфликт в организации позволяет выявить также слабые стороны работы в коллективе, что конечно важно для эффективного управления. Также происходит разрядка между сотрудниками, что снимает напряженность в работе.

Так надо ли предотвращать конфликт?

В эффективном управлении предотвращение конфликта направлена на строгой и спокойной переход от одной фазы конфликта к другой. При таком управлении нет затягивания конфликты, также не должны задеваться личные стороны конфликтующих сторон, т.е. не «переходить на личности», а решать проблему по существу.

Зачастую в ходе конфликты забывается его основная причина возникновения, а просто идет «перетягивание каната» кто прав.

Не нужно забывать, что конфликт-ьэто естественное сотояния, мы постоянно сталкиваемся с ним не только на работе, но и в семье, магазине, садике и т.д.

Для руководителя основной задачей при разрешении конфликта- это направить энергию конфликта в нужное русло, для продвижения вперед.

Неблагоприятным является то, что руководство компании не содействует предотвращению и разрешению данных конфликтов.

Мною совместно с руководством ООО «Багира» были пересмотрены мероприятия по разрешению конфликтов в компании, а также внесены новые.

Данные мероприятия коснулись системы оплаты труда работников, графиков работы, поощрения и наказания.

Мною предложены мероприятия по повышению мотивации сотрудников, а также увеличение лояльности работников к организации.

Результатом проделанной работы относительно можно разделить:

- на повышения социальной эффективности:

снижение конфликтных ситуаций в коллективе, часть конфликтов полностью устранена;
улучшение рабочего духа в коллективе;
единство коллектива;
желание каждого сотрудника работать в этой организации-повышение лояльности;

- на повышение экономической эффективности:

улучшение отношения сотрудников к клиентам.
повышение уровня обслуживания клиентов.

Заключение

Конфликт постоянно присутствует в нашей жизни, мною были изучены типы конфликтов и стратегия поведения в конфликте. На основании проведенной мною работы я могу сделать выводы.

Конфликты имеют не только негативные стороны, в ходе конфликта высказываются мнения, претензии друг другу. Также положительными сторонами конфликта являются поиск нестандартных решений, выявление скрытых точек проблемы и т.д. Здесь важно умение управлять конфликтом и своими эмоциями.

Управлением конфликтом это сложный процесс, который каждый участник должен, осознано делать. Нельзя пускать конфликт на самотек, так это просто откладывает его решение, а еще возможно больше усугубляет его.

В случае отсутствия самообладания и самодисциплины конфликт может привести к опасным социальным последствиям.

Главным пунктом в разрешении конфликта является выявление причины его возникновение. Как говориться добраться до его сути и найти пути оптимального его решения.

Также в процессе деятельности организации необходимо проводить профилактику конфликтов, руководитель должен обладать навыками умения предвидеть и пресекать конфликтные ситуации. Для успешной работы организации как целого организма, важно создать корпоративный дух, а также причастность каждого сотрудника к общему делу.

В каждой конкретной ситуации стараться выслушать доводы всех участников конфликта и найти наиболее оптимальный путь его урегулирования.

Конфликты никуда не исчезнуть, но их можно свети к минимуму, не доводить до обострения, что позволит существенно экономить рабочее время и ресурсы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Основные ресурсы:

1. Андреев, В.И. Конфликтология. Искусство споров, ведение переговоров, разрешение конфликтов/ В.И. Андреев/. М.: Просвещение. – 1995. – 138с.
2. Виxaнcкий O.C., Нayмoв A.Н. Мeнeджмeнт: чeлoвeк, cтpaтeгия, opгaнизaция, пpoцecc. Учeбник – 4-e изд., пepepaб. и дoп. М.: Экoнoмиcтъ, 2006. – 670 c.
3. Глухов В. В.. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.— СПб.: Питер. -2008.- 608 с.
4. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. –322с

Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами: Учебник для вузов/ Ю.Ф.Лукин- М:Акадимический проект; Гаудеамус, 2007.-799с

Электронные ресурсы

1.Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения». Экономика и менеджмент инновационных технологий.

Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами: Учебник для вузов/ Ю.Ф.Лукин- М:Акадимический проект; Гаудеамус, 2007.-5с ↑
Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. – 22с ↑
Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разре. шения». Экономика и менеджмент инновационных технологий. ↑
Андреев, В.И. Конфликтология. Искусство споров, ведение переговоров, разрешение конфликтов/ В.И. Андреев/. М.: Просвещение.1995. -120с ↑
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов, 2008-221с; ↑
Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами: Учебник для вузов/ Ю.Ф.Лукин- М:Акадимический проект; Гаудеамус, 2007.-305с ↑
Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. –133 с ↑
Виxaнcкий O.C., Нayмoв A.Н. Мeнeджмeнт: чeлoвeк, cтpaтeгия, opгaнизaция, пpoцecc. Учeбник – 4-e изд., пepepaб. и дoп. М.: Экoнoмиcтъ, 2006. – 470 c. ↑
Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. –203 с ↑