Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Понятие процесса принятия решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что институт принятия управленческих решений на различных уровнях в органах организации является ключевым узлом в управлении важнейшими сферами развития предприятия. Кроме того, невозможно эффективно представить компанию, действующую в правильном понимании этого термина, без механизмов подготовки, принятия и реализации решений. Сама эффективность в той или иной степени является результатом механизмов и процессов принятия решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения функций управления. Улучшение объективного обоснованного процесса принятия решений в ситуациях исключительной сложности достигается с помощью научного подхода этого процесса, моделей и методов количественного принятия решений.

Решение представляет собой определенный процесс, состоящий из ряда отдельных актов и процедур. Его добровольный фактор является одним из пунктов, определяющих процесс разработки и принятия решений. В зависимости от коэффициента волатильности, решение может быть разным, поэтому оно неоднозначно. Целью волатильного фактора является выбор варианта.

Решение как процесс характеризуется тем, что оно происходит во времени в несколько этапов. В связи с этим следует поговорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Стадия принятия решения может быть интерпретирована как акт выбора, осуществляемый отдельным или групповым лицом, принимающим решения (DM), используя определенные правила.

Цель работы – рассмотреть особенности процесса принятия решений в организации.

В соответствии с целью при написании работы поставлены следующие задачи:

изучит сущность и этапы процесса принятия управленческих решений;
рассмотреть особенности принятия и реализации решений;
описать содержание и методику процесса принятия управленческих решений в организации.

Объект работы – управленческие решения.

Предмет работы – механизм принятия решений в организации.

При написании работы применялись методы анализа, логический, общенаучный, метод познания социальных явлений.

Теоретической основой при написании работы послужили учебники, учебные пособия и монографии ряда ученых, посвященные теме исследования. В исследуемой литературе тема работы достаточно изучена.

По структуре работа состоит из введения, трех глав, посвященных теме исследования, заключения и списка использованной литературы.

1. Сущность и этапы процесса принятия управленческих решений

1.1. Понятие процесса принятия решений

Принятие решения - это мысленный процесс выбора из множества альтернатив. Каждый процесс принятия решений приводит к результату, который может быть действием, рекомендацией или мнением. Поскольку ничегонеделание или сохранение нейтралитета обычно входит в набор вариантов, из которых вы выбираете, выбор этого курса также является принятием решения.

Хотя они взаимосвязаны, анализ проблем и принятие решений - это разные виды деятельности. Решения обычно сосредоточены на проблеме или вызове. Лица, принимающие решения, должны собрать и рассмотреть данные, прежде чем сделать выбор. Анализ проблемы включает в себя постановку вопроса путем определения его границ, установления критериев для выбора из альтернативных вариантов и разработки выводов на основе имеющейся информации. Анализ проблемы может не привести к принятию решения, хотя результаты являются важным компонентом во всех процессах принятия решений [17, с. 55].

Принятие решений включает в себя ряд последовательных действий, которые вместе структурируют процесс и облегчают его завершение. Эти шаги являются:

Определение целей
Классификация и приоритизация целей
Разработка критериев отбора
Определение альтернатив
Оценка альтернатив по критериям отбора
Выбор альтернативы, которая наилучшим образом удовлетворяет критериям отбора
Осуществление решения

Основная часть процесса принятия решений связана с анализом определенного набора альтернатив в соответствии с критериями отбора. Эти критерии обычно включают затраты и выгоды, преимущества и недостатки, а также согласование с предпочтениями. Например, при выборе места для создания нового бизнеса критерии могут включать стоимость аренды, наличие квалифицированной рабочей силы, доступ к транспорту и средствам распределения, а также близость к клиентам. Исходя из относительной важности этих факторов, владелец бизнеса принимает решение, которое наилучшим образом соответствует критериям.

Лицо, принимающее решение, может столкнуться с проблемой при попытке оценить альтернативы с точки зрения их сильных и слабых сторон. Это может быть особенно сложной задачей, когда есть много факторов, которые необходимо учитывать. Временные ограничения и личные эмоции также играют определенную роль в процессе выбора между альтернативами. Более глубокое обсуждение и сбор информации часто требуют дополнительного времени, и лица, принимающие решения, зачастую должны сделать выбор, прежде чем они почувствуют себя полностью подготовленными. Кроме того, чем больше поставлено на карту, тем больше эмоций может вступить в игру, и это может исказить ваше суждение [7, с. 61].

Решения принимаются в соответствии с психологическими, когнитивными и нормативными стилями, каждый из которых учитывает различные факторы, влияющие на окончательное решение.

Принятие решений - это действительно увлекательная наука, включающая организационное поведение, психологию, социологию, неврологию, стратегию, менеджмент, философию и логику. Способность принимать эффективные решения, которые являются рациональными, информированными и совместными, может значительно снизить альтернативные издержки при создании сильной организационной направленности. Как будущий менеджер, эффективное принятие решений является центральным навыком, необходимым для успеха. Для этого требуется способность взвешивать различные траектории и определять оптимальную траекторию действия.

Существует бесчисленное множество точек зрения и тактик для эффективного принятия решений. Однако есть несколько ключевых моментов в теории принятия решений, которые являются ключевыми для понимания того, как различные стили могут влиять на организационные траектории. Стили принятия решений можно разделить на три широкие категории:

Психологические: решения, основанные на потребностях, желаниях, предпочтениях и/или ценностях индивида, принимающего решение. Этот тип принятия решений сосредоточен на индивидуальном принятии решений.

Когнитивная: это интегрированная система обратной связи между индивидом/организацией, принимающими решение, и более широкой реакцией окружающей среды на эти решения. Этот тип процесса принятия решений включает в себя итерационные циклы и постоянную оценку реакций и последствий принятого решения [8, с. 83].

Нормативность: во многих отношениях принятие решений (особенно в группах, например, внутри организации) связано с коммуникативной рациональностью. Это означает, что решения выводятся на основе способности общаться и делиться логикой, используя предпосылки фирмы и выводы для управления поведением.

Хотя вышеупомянутые стили дают общее представление о логике, лежащей в основе выбора, более полезно признать, что каждый из этих трех стилей может играть определенную роль в процессе принятия решений любым человеком. С когнитивной точки зрения есть несколько конкретных стилистических моделей, которые полезно иметь в виду:

Процесс принятия решений ограничен конечным объемом информации, к которой человек имеет доступ. При ограниченности информации истинная объективность невозможна. Поэтому решения по своей сути являются ошибочными. Сатисфактор распознает это необходимое несовершенство и предпочтет более быстрые, но менее совершенные решения, в то время как максимизатор займет больше времени, пытаясь найти оптимальный выбор. Это можно рассматривать как Спектр, и каждое решение (в зависимости от риска ошибки) можно рассматривать с разной степенью совершенства.

Дэниел Канеман выдвигает идею о двух отдельных умах, которые конкурируют за влияние внутри каждого из нас. Один из способов описать это-сознательная и подсознательная перспектива. Подсознание (называемое системой 1) работает автоматически и интуитивно, быстро консолидируя данные и почти сразу же принимая решение. Сознательный разум (называемый Системой 2) требует больше усилий и вклада, используя логику и логическое обоснование, чтобы сделать явный выбор [14, с. 41].

Комбинаторные и позиционные - эта связь была выдвинута Ароном Каценелинбойгеном на основе того, как играется шахматная партия, и отношения индивида с неопределенностью. Комбинаторный игрок имеет конечный результат, принимая ряд решений, которые пытаются связать начальную позицию с конечным результатом твердым, узким и конкретным способом (т. е. определенностью). Позиционный подход к принятию решений является «более свободным», с чувством установки на неопределенное будущее, а не на достижение конкретной цели. Каждый ход от этого типа игрока будет максимизировать возможности, а не стремиться к результату.

Независимо от точки зрения или стиля, все лидеры должны принимать решения, которые создают консенсус. Эта модель подчеркивает, как руководитель или лидер может обсуждать различные варианты в рамках групповой настройки, вносить предложения для действий и повторять их до тех пор, пока не будет достигнуто соглашение.

Блок-схема консенсуса: независимо от точки зрения или стиля, все лидеры должны принимать решения, которые создают консенсус. Эта модель подчеркивает, как руководитель или лидер может обсуждать различные варианты в рамках групповой настройки, вносить предложения для действий и повторять их до тех пор, пока не будет достигнуто соглашение.

Различают три основных подхода к принятию решений: избегание, решение проблем и поиск проблем

Один из подходов к принятию решений состоит в том, чтобы не делать выбора—то есть вообще избегать принятия решения.

Определение и выбор решения проблемы является частым типом результата решения.

Иногда принятие решения приводит к необходимости заново сформулировать цель и предмет выбора; это называется поиском проблем.

поиск проблем: процесс прояснения, понимания и повторной формулировки проблемы.
решение проблем: решение проблем предполагает использование общих или специальных методов упорядоченным образом для поиска решений конкретных проблем.

Каждый процесс принятия решения приводит к заключению, которое может быть выбором действовать или не действовать, решением о том, какой курс действий предпринять и как, или даже мнением или рекомендацией. Иногда принятие решений приводит к переосмыслению вопроса или проблемы. Соответственно, три процесса принятия решений известны как избегание, решение проблем и поиск проблем [21].

Один из вариантов принятия решений - это вообще не делать никакого выбора. Существует несколько причин, по которым лицо, принимающее решение, может сделать это:

Информации недостаточно для того, чтобы сделать обоснованный выбор между альтернативами.

Потенциальные негативные последствия выбора любой альтернативы перевешивают преимущества выбора одной из них.

Никакой настоятельной необходимости в выборе не существует, и статус-кво может сохраняться без ущерба.

Лицо, рассматривающее альтернативные варианты, не имеет права принимать решение.

Один из примеров уклонения от принятия решения обычно имеет место в Верховном суде Соединенных Штатов (а также в других апелляционных судах). Верховный суд откажется рассматривать дело, поскольку, по его мнению, эти вопросы не были в достаточной степени рассмотрены в судах низшей инстанции.

Большинство решений состоит из действий по решению проблем, которые заканчиваются, когда достигается удовлетворительное решение. В психологии решение проблем относится к стремлению достичь определенной цели из настоящего состояния. Решение проблемы требует определения проблемы, анализа и оценки информации, а также альтернативного выбора [9, с. 74].

В некоторых случаях процесс решения проблемы ставит под сомнение направленность или масштаб самой проблемы. Он может оказаться плохо определенным, иметь слишком большую или малую область применения или отсутствовать в ключевом измерении. Затем лица, принимающие решения, должны сделать шаг назад и пересмотреть информацию и анализ, которые они использовали до сих пор. Мы можем рассматривать эту деятельность как поиск проблем, поскольку лица, принимающие решения, должны вернуться к исходной точке и с уважением отнестись к проблеме, которую они хотят решить.

1.2. Система методов принятия решений

Одной из важнейших функций менеджера является принятие решений в организации. Успех или неудача организации в основном зависит от качества решений, принимаемых менеджерами на всех уровнях. Каждое управленческое решение, независимо от того, касается ли оно планирования, организации, укомплектования Штатов или руководства, связано с процессом принятия решений.

Именно из-за своей извращенности процесса принятия решений профессор Герберт Саймонс назвал процесс управления процессом принятия решений. По его мнению, должность не может считаться руководящей до тех пор, пока к ней не будет присоединено право принятия решений.

Решение - это курс действий, который сознательно выбирается из множества альтернатив для достижения желаемого результата. Это означает, что решение приходит в картину, когда присутствуют различные альтернативы. Следовательно, в организации исполнитель формирует заключение, вырабатывая различные варианты действий в данной ситуации. Это сделано для достижения целей в организации. Решить-значит отрезать от себя, чтобы прийти к выводу.

Это тоже ментальный процесс. Независимо от того, велика или мала проблема в организации, обычно именно менеджер должен успокоить ее и решить, какие действия предпринять. Таким образом, качество управленческих решений является мерилом их эффективности и ценности для организации. Это указывает на то, что менеджеры должны обязательно развивать навыки принятия решений.

По словам Д. Э. Макфарланда «решение - это акт выбора – когда руководитель формирует заключение о том, что не должно быть сделано в данной ситуации. Решение представляет собой курс поведения, выбранный из ряда возможных альтернатив».

По словам Хейнса и Мэсси, «решение-это образ действий, который сознательно выбирается для достижения желаемого результата».

По словам Р. А. Киллиана «решение в его простейшей форме - это выбор альтернатив».

Таким образом, из приведенных определений можно сделать вывод, что принятие решений является типичной формой планирования. Она включает в себя выбор наилучшей альтернативы среди различных альтернатив для достижения определенных целей. Этот процесс состоит из четырех взаимосвязанных фаз: исследовательской (поиск поводов для принятия решения), спекулятивной (выявление факторов, влияющих на решение проблемы), оценочной (анализ и взвешивание альтернативных вариантов действий) и избирательной (выбор наилучшего варианта действий).

Важные характеристики процесса принятия решений можно перечислить следующим образом:

1. Целеустремленность:

Принятие решений-это целенаправленный процесс. Решения обычно принимаются для достижения какой-то цели или задачи. Намерение состоит в том, чтобы двигаться "к некоторому желаемому положению вещей".

2. Альтернативы:

Решение должно рассматриваться как «точка, достигнутая в потоке действий». Она характеризуется двумя видами деятельности-поиском и выбором. Менеджер ищет возможности, чтобы прийти к решениям и альтернативным решениям, так что действие может иметь место. Выбор ведет к принятию решения. Это выбор курса действий, необходимого для решения проблемы. Когда нет выбора действий, не требуется никакого решения. Необходимость в принятии решений возникает только тогда, когда существует некоторая неопределенность в отношении результата.

3. Аналитический-интеллектуальный:

Принятие решений - это не чисто интеллектуальный процесс. Она имеет как интуитивную, так и дедуктивную логику; она содержит сознательные и бессознательные аспекты. Частично этому можно научиться, но частично это зависит от личностных характеристик лица, принимающего решение. Принятие решений не может быть полностью количественно оценено; оно также не основано главным образом на разуме или интуиции. Многие решения основаны на эмоциях или инстинктах. Решение подразумевает свободу для лица, принимающего решение относительно окончательного выбора; оно уникально для человека и является продуктом обдумывания, оценки и размышления.

Принятие решений характеризуется как процесс, а не как одна статичная сущность. Это процесс эффективного использования входных данных в решении выбранных задач и создания выходных данных, которые имеют полезность. Более того, это процесс, связанный с "выявлением полезных вещей" в динамичной обстановке. Менеджер, например, может регулярно нанимать людей на основе заслуг, а также время от времени подбирать кандидатов, рекомендованных влиятельной партией. В зависимости от ситуационных требований менеджеры принимают соответствующие решения, используя свое усмотрение и суждение.

Принятие решений пронизывает все управление и охватывает каждую часть предприятия. Фактически, все, что делает менеджер, он делает только через принятие решений; конечными продуктами работы менеджера являются решения и действия. Принятие решений - это суть работы менеджера.

Жизнь менеджера - это постоянная деятельность по принятию решений. Он принимает решения на постоянной и регулярной основе. Это не однократная сделка.

Принятие решений подразумевает принятие на себя обязательств по времени, усилиям и деньгам. Обязательство может быть краткосрочным или долгосрочным в зависимости от типа решения (например, стратегическое, тактическое или оперативное). После принятия решения организация движется в определенном направлении, чтобы достичь поставленных целей.

Принятие решений - это человеческий и социальный процесс, включающий интеллектуальные способности, интуицию и суждения. При выборе из нескольких альтернатив обычно учитываются как человеческие, так и социальные факторы принятия решения. Например, в такой перенасыщенной рабочей силой, жадной до капитала стране, как Индия, менеджеры не могут внезапно закрыть заводы, отрезать подразделения и протянуть золотое рукопожатие тысячам рабочих перед лицом острой конкуренции.

Как отметил Кунц, «принятие решений-это основа планирования». И то и другое-интеллектуальные процессы, требующие осторожности и рассудительности. И то, и другое направлено на достижение поставленных целей. И то и другое носит ситуативный характер. И то, и другое предполагает выбор среди альтернативных вариантов действий. Оба они основаны на прогнозах и предположениях относительно будущих рисков и неопределенности.

Организационные решения принимаются руководителями в их официальном или формальном качестве. Эти решения направлены на продвижение интересов организации и могут быть делегированы. Стремясь принести пользу организации, менеджеры должны учитывать интересы всех заинтересованных сторон, таких как сотрудники, клиенты, поставщики, широкая общественность и т. д. они должны принимать решения тщательно, чтобы все заинтересованные стороны получали выгоду от того, что они делают (например, правильно оценивают продукты, не прибегают к неэтичным методам, не продают товары низкого качества и т. д.)

Индивидуальные решения принимаются одним человеком. Это в основном рутинные решения.

Преимущества и недостатки группового принятия решений:

Групповые решения, с другой стороны, являются решениями, принимаемыми группой лиц, созданных для этой цели (например, приемная комиссия колледжа, совет директоров в компании). Групповые решения, по сравнению с индивидуальными решениями, имеют далеко идущие последствия и влияют на ряд людей и подразделений. Они требуют серьезного обсуждения, обдумывания и обсуждения. Ниже приведены преимущества и недостатки группового принятия решений.

Преимущества:

группа имеет больше информации, чем отдельный человек. Участники, набранные из различных областей, могут предоставить больше информации и знаний о проблеме.
группа может порождать большее количество альтернатив. Она может принести более широкий опыт, большее разнообразие мнений и более тщательное исследование фактов, чем один человек.
участие в принятии групповых решений повышает принятие и приверженность со стороны людей, которые теперь воспринимают решение как свое собственное и приобретают психологическую заинтересованность в его успехе.
люди лучше понимают решение, потому что они видели и слышали, как оно развивается; затем прокладывают путь для плавного осуществления этого решения.
взаимодействие между людьми с различными точками зрения приводит к большей креативности.

Ущерб:

группы-это печально известные расточители времени. Они могут тратить много времени и энергии, паясничая и организуясь.

Запрограммированное решение-это решение, которое является рутинным и повторяющимся. Правила и политика устанавливаются заблаговременно, чтобы быстро решить повторяющиеся проблемы. Например, больница устанавливает процедуру приема новых пациентов, И это помогает всем быстро и легко расставить все по местам, даже когда многие пациенты стремятся попасть в больницу. Запрограммированные решения не оставляют места для осторожности. Им нужно следовать определенным образом. Они, как правило, производятся персоналом более низкого уровня в соответствии с установленными правилами и процедурами.

Незапрограммированные решения имеют дело с уникальными / необычными проблемами. Такие проблемы возникают внезапно, и нет никакой установленной процедуры или формулы для их решения. Решение о том, стоит ли брать на себя больничное подразделение, как реструктурировать организацию для повышения эффективности, где разместить новый склад компании,-это примеры непрограммированных решений.

Общей чертой этих решений является то, что они являются новыми и не повторяющимися, и нет готовых вариантов действий, к которым можно было бы прибегнуть. Поскольку непрограммированные решения часто влекут за собой широкие долгосрочные последствия для организации, они принимаются только персоналом более высокого уровня.

Менеджеры должны проявлять творческий подход при решении нечастых проблем; и такие ситуации должны рассматриваться de novo каждый раз, когда они возникают. Непрограммированные решения довольно часто встречаются в таких организациях, как исследовательские и опытно-конструкторские фирмы, где " ситуации плохо структурированы, а принимаемые решения носят нестандартный и сложный характер.

Принятие стратегических решений - это ответственность высшего руководства. Это ключевые, важные и наиболее важные решения, влияющие на многие части организации. Они требуют значительного распределения ресурсов. Они ориентированы на будущее и имеют долгосрочные последствия. Они могут либо поднять роту на командные высоты, либо превратить ее в «бездонную яму».

Административные решения связаны с оперативными вопросами-с тем, как обеспечить бесперебойную реализацию различных аспектов стратегических решений на различных уровнях организации. В основном ими занимаются менеджеры среднего звена.

Рутинные решения, с другой стороны, имеют повторяющийся характер. Они не требуют особых размышлений и, как правило, связаны с краткосрочными обязательствами. Они «имеют тенденцию оказывать лишь незначительное влияние на благосостояние организации». Как правило, менеджеры более низкого уровня следят за такими механическими или операционными решениями.

Таким образом, классическая модель предписывает последовательную и максимизирующую ценность процедуру принятия решений. Это превращает лицо, принимающее решение, в экономическое существо, пытающееся подобрать наилучшую альтернативу для достижения оптимального решения проблемы. Согласно классической модели, предполагается, что лицо, принимающее решение, принимает решения, которые максимизируют его или ее преимущество, путем поиска и оценки всех возможных альтернатив.

Процесс принятия решений, описанный в статье, основан на определенных допущениях:

принятие решений-это целенаправленный процесс:

Согласно рациональной экономической модели, лицо, принимающее решение, имеет четкую, четко определенную цель, которую он пытается максимизировать. Прежде чем сформулировать цель, лицо, принимающее решение, может определить симптомы проблемы и четко указать один из лучших способов ее решения.

Предполагается, что в данной ситуации принятия решения известны или даны все варианты выбора, доступные лицу, принимающему решение, а также известны последствия или результаты всех действий. Лицо, принимающее решение, может перечислить: соответствующие критерии; возможные альтернативы; и последствия для каждой альтернативы.

Предполагается, что лицо, принимающее решение, может ранжировать все последствия в соответствии с предпочтением и выбрать альтернативу, которая имеет предпочтительные последствия. Другими словами, лицо, принимающее решение, знает, как соотнести последствия с целями. Он знает, какое следствие является лучшим (критерий оптимальности).

Лицо, принимающее решение, имеет свободу выбора альтернативы, которая наилучшим образом оптимизирует решение. Другими словами, он выберет ту альтернативу, которая максимизирует его удовлетворение. Лицо, принимающее решение, обладает полным знанием и является логическим, систематическим максимизатором в экономико-техническом плане.

Таким образом, приведенная выше модель носит предписывающий и нормативный характер; она объясняет, как должны вести себя лица, принимающие решения. Рациональность-это идеал, и ее редко можно достичь в организации.

2. Технологии принятия решений

2.1. Требования к процессу принятия решений в организации

Эффективная предпринимательская деятельность и адекватные управленческие решения на сколь-нибудь небольшой организации сложно представить без информационных технологий. На них сейчас базируются и обеспечивается множество коммуникационных процессов. Кроме этого, они позволяют более оперативно действовать, разрабатывать и принимать решения. Когда на рынке происходят резкие изменения, сокращается длительность цикла, наблюдается неустойчивый потребительский спрос, то важно иметь адекватные данные, на которых и будет строиться стратегия и тактика работы. Что можно привести в качестве информационных технологий? В первую очередь, это телефонная связь. С ее помощью можно оперативно руководить на тактическом уровне, связываться с необходимым специалистом и прочее. Также если необходимо провести совещание с несколькими специалистами на значительном удалении, то можно использовать теле-, аудио- и видеоконференции. Не следует забывать и о возможностях бухгалтерской, финансовой и управленческой отчетностей. А также о средствах их формирования. Сейчас нет нужды перебирать большое количество бумаг и/или искать итоговые значения. Внедрение информационных технологий позволило переместить эту монотонную работу в компьютер, выудить из которого нужные данные на порядок легче. Ведь нет нужды искать нужные бумаги среди различной макулатуры. К тому же можно поставить задачу формирования и вывода на экран необходимого массива информации, если его нет. Благо современные системы обработки данных обладают чрезвычайно широким функционалом [18, с. 82].

Согласно поведенческой теории, оптимальность-это утопическое понятие. Опять же, нет никакого способа определить оптимальность и установить меру благости. Процесс принятия решений не может быть научным процессом, где нет явных, четких и идеализированных целей. Реальные жизненные вызовы, временные и финансовые ограничения, политическое давление со стороны внутренних и внешних субъектов вынуждают принимающего решения человека работать в условиях «ограниченной рациональности». Это означает, что он редко пытается найти оптимальное решение проблемы принятия решения.

Вместо того чтобы проводить исчерпывающий поиск, они ищут ограниченное число альтернатив и останавливаются, когда они в состоянии соответствовать установленным ими ранее стандартам (субъективным), чтобы удовлетворить свои цели. Этот поиск прекращается, когда они достигают точки, которая соответствует их субъективным стандартам.

Они выбирают курс действий, последствия которого достаточно хороши. Субъективная рациональность предпочтительнее объективной рациональности, когда людям приходится принимать решения в условиях временных и финансовых ограничений. Таким образом, вместо того, чтобы искать и выбирать лучшую альтернативу, многие менеджеры принимают решения, которые являются только «достаточно хорошими», а не идеальными. Такие решения называются «удовлетворяющими решениями» - Шотландское слово, означающее «удовлетворяющими».

Примеры удовлетворяющих критериям включают «справедливую цену», «разумную прибыль», «адекватную долю рынка» и т. д. По мнению Марча и Саймона, зачастую принятие оптимальных решений в организациях является слишком неэффективным или слишком дорогостоящим. Например, при выборе нового сотрудника организация может просто нанять первого кандидата, который соответствует всем минимальным требованиям, вместо того чтобы тратить время и усилия на поиски идеальной личности.

Удовлетворение может происходить по разным причинам:

нехватка времени;
желание быстро решить проблему и переключиться на другие вопросы;
неприязнь к детальному анализу, требующему более совершенных методов;
избегать неудач и ошибок, которые могут негативно повлиять на их будущее.

Во многих ситуациях откладывание принятия решения до получения полной информации может оказаться дорогостоящей ошибкой. Это может привести к потере возможностей и потере рынков. Таким образом, административная модель Саймона обеспечивает весьма полезное приближение к тому, как на самом деле действуют лица, принимающие решения.

Это реалистичный подход. Анализируя процесс принятия решений фрагментарно, он обеспечивает руководителям разумную свободу и гибкость при принятии решений по важным вопросам. Он также подчеркивает важность изучения поведенческих аспектов в процессе принятия решений. Эти знания, безусловно, помогают понять, как и почему принимались управленческие решения.

Маргинальный Анализ: метод также известен как «предельная себестоимость». В этой методике сравниваются дополнительные доходы от дополнительных затрат. Прибыль считается максимальной в точке, где предельные доходы и предельные издержки равны. Этот метод также может быть использован при сравнении факторов, отличных от затрат и доходов.

Например, если мы пытаемся найти оптимальную производительность машины, мы должны варьировать входы по отношению к выходу до тех пор, пока дополнительные входы не сравняются с дополнительным выходом. Это будет точкой максимальной эффективности работы машины. Современный анализ - это «точка безубыточности», которая говорит руководству о точке производства, где нет прибыли и нет убытка.

Анализ Совместной Эффективности: может быть использован для выбора между альтернативами, чтобы определить предпочтительный выбор, когда цели гораздо менее конкретны, чем те, которые выражаются такими четкими количествами, как продажи, затраты или прибыль. Кунц, О'Доннелл и Вейхрих написали, что «модели затрат могут быть разработаны, чтобы показать оценки затрат для каждой альтернативы и ее эффективности. Социальная цель может заключаться в уменьшении загрязнения воздуха и воды, которое не является точным. Далее, он подчеркнул, что синтез модели, т. е. объединение этих результатов, может быть сделано для того, чтобы показать взаимосвязи затрат и эффективности для каждой альтернативы».

Исследование Операций: научный метод анализа проблем принятия решений с целью предоставления исполнителю необходимой количественной информации при принятии этих решений. Важной целью этого является обеспечение руководителей научной базой для решения организационных проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации. Это делается для того, чтобы заменить процесс аналитической, объективной и количественной основой, основанной на информации, предоставляемой действующей системой и, возможно, не нарушающей ее работу.

Это широко используется в современных деловых организациях. Например - инвентарные модели используются для контроля уровня запасов, линейное программирование для распределения работы между отдельными лицами в организации.

Кроме того, некоторые теории были также предложены выдающимися авторами в области менеджмента для анализа проблем и принятия решений. Теория секвенирования помогает менеджменту определить последовательность конкретных операций. Теория массового обслуживания, Теория игр, теория надежности и теория маркетинга также являются важными инструментами исследования операций, которые могут быть использованы руководством для анализа проблем и принятия решений.

Линейное Программирование: метод, применимый в таких областях, как планирование производства, транспортировка, расположение склада и использование производственных и складских помещений при общих минимальных затратах. Он основан на предположении, что существует линейная связь между переменными и что пределы вариаций могут быть установлены.

Это метод, используемый для определения оптимального сочетания ограниченных ресурсов для достижения заданной цели. Она включает в себя максимизацию или максимизацию линейной функции различных первичных переменных, известной как целевая функция, подчиненная набору некоторых реальных или предполагаемых ограничений, известных как ограничения.

В процессе принятия решений шаги обычно относятся к процессам, процедурам и этапам, которые обычно выполняются для лучшего принятия решения.

2.2. Этапы и процедуры

В рассматриваемой модели технологии подготовки и принятия управленческих решений выделяется шесть отдельных составляющих. Они же – этапы. В них включены отдельные процедуры:

Анализ проблемной ситуации. В первую очередь идет плановая диагностика. Она проводится для выявления потенциальных угроз, а также существующих проблем. Выявляются и фиксируются симптомы неудовлетворительной ситуации, а также корень проблем. Это может быть изменение внешней/внутренней сред или неадекватное управление. После этого проблемная ситуация оформляется в конкретную задачу, чтобы ее можно было успешно выполнить.
Разработка управленческого решения. Анализируется внешняя/внутренняя среда предприятия. Определяются цели. Разрабатываются критерии их достижения. Генерируются варианты возможных решений. Проводится их оценка и согласование. Выбирается оптимальный вариант. После этого он утверждается.
Реализация управленческого решения. Осуществляется путем изменения параметров руководимой системы.
Контроль реализации решения. Осуществляется наблюдение за исполнением путем сопоставления фактических параметров с плановыми.
Оценка эффективности принятого решения. Для этого используется величина дополнительной прибыли, полученной на одну единицу денежных средств, которые были вложены в разработку и реализацию. Дополнительно можно взять и контроль.
Совершенствование процесса разработки и реализации управленческого решения. Анализируются данные об информационной подготовке и качестве выполнения предыдущих этапов. Расширяется инструментарий для разработки и реализации управленческого решения.

Предусмотреть адекватную технологию – это еще половина дела. Необходимо проследить за тем, чтобы она выполнялась. То есть необходимо обеспечить единый механизм, который будет поддерживать целостность и последовательность описанных процедур на каждом этапе. Это позволит увеличить качество исполнения и получить более удовлетворительные результаты на стадии контроля. Что еще позволит получить более приятный результат? На качество оказывает влияние [3, с. 63]:

Правильная постановка (распознавание) проблем.
Качество получаемой информации (своевременность, релевантность, достоверность).
Ценностные ориентиры и квалификация ЧПР.

Чтобы повысить общую эффективность, необходимо уделить внимание еще и планированию, учету, анализу и контролю. То есть следует создать единую систему сбора, обработки и обобщения информации. Если такие данные передавать тем, кто принимает решения, то качественный показатель их работы улучшится. Ведь решения, принятые на полной и достоверной информации, являются более эффективными и всеобъемлющими, нежели те, что появляются посредством интуиции. Как можно еще улучшить их качество? В работе следуйте вот таким десяти принципам:

Прежде чем начинать вникать в детали, следует оценить проблему в целом.
Не нужно принимать решение, пока не рассмотрены все возможные варианты.
Сомневайтесь.
Необходимо оценить проблему с нескольких точек зрения.
Ищите аналоги или модель, которая поможет лучше понять суть решаемого вопроса.
Следует задавать много вопросов.
Не нужно удовлетворяться первым решением, что придет в голову.
Не следует пренебрегать научным подходом.
Имеет смысл выслушать специалистов.
Нужно помнить, что проблемы рассматриваются людьми с их уникальной точки зрения.

Если решается важный вопрос, то что необходимо ждать от процесса. Например, у нас есть информационные технологии принятия управленческих решений. Для них необходима компьютерная техника. Но вот что с теми решениями, которые принимаются в человеческой голове. Как быть в этом случае? Чтобы избежать различных проблем, управленческие решения должны отвечать таким требованиям [14, с. 85]:

Иметь ясную цель. В противоположном случае говорить о принятии обоснованных рациональных решений не приходится.
Быть обоснованными. Для решения должна быть количественная/расчетная основа, которая и объясняет мотив выбора именно его из целого ряда других.
Иметь адресата, а также сроки исполнения. То есть необходимо позаботиться о том, чтобы решение выполнял определенный человек или подразделение. Также не следует забывать об ограничении во времени.
Не быть противоречивым. Необходимо предусмотреть, чтобы решение совпадало с требованиями внутренних и внешних обстоятельств. А также с событиями, которые имели место, и что планируются.
Правомочность. То есть необходимо, чтобы решение имело базу в виде нормативных документов, распоряжений и указаний руководителей. При этом необходимо учитывать их права и обязанности, а также работников, которые выбраны в качестве исполнителей.
Эффективность. Необходимо, чтобы решение было самым лучшим в плане ожидаемого итога.
Конкретность. Оно должно отвечать на вопросы, где, когда и как действовать.
Своевременность. Принимать решение необходимо тогда, когда оно может способствовать реализации поставленной цели.
Полнота, краткость, четкость, понятность исполнителю без дополнительных разъяснений и уточнений.

Вот такая организация и технология принятия управленческих решений позволит максимизировать получаемый результат.

Следует отметить, что методы и технология принятия управленческих решений при своей комбинации позволяют получить очень точные и достоверные результаты. Хотя для одновременного использования необходим специалист высокого класса. Кстати, методов очень много. Поэтому рассмотрены будут только самые популярные из них [9, с. 83]:

Теория игры. Этот метод используется для моделирования результата решения в условиях неопределенности. Например, при наличии конкурентов.
Теория очередей. Известная также как модель оптимального обслуживания. Используется для того, чтобы рассчитать наилучшее число каналов для взаимодействия с посетителями и количественную потребность в них.
Модели управления запасами. Применяются для определения нужного количества ресурсов и готовой продукции на складах.
Модель линейного программирования. Используется для оптимального распределения дефицитных ресурсов, когда есть конкурирующие потребности.
Дерево решений. Это модель, которая строится в графической форме. При этом наносятся все шаги, что можно сделать, и оцениваются различные альтернативы.
Имитационное моделирование. Предполагает создание упрощенного построения существующей ситуации, внесение корректировок и оценку результата с последующим применением в реальности.
Экономический анализ. Объединяет в себе методы оценки экономических выгод и издержек. Может быть использован и для расчета относительной рентабельности деятельности предприятия. Например, для анализа точки безубыточности.
Платежная матрица. Это метод статистической теории решений. Его используют, если необходимо выбрать один из нескольких похожих по результатам вариантов.
Прогнозирование. Метод, который базируется на использовании накопленного в прошлом опыта с целью применить его для построения допущений на будущее.

Таким образом, принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает менеджер, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Для выполнения управленческих функций необходимо эффективное принятие решений. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

3. Содержание и методика процесса принятия управленческих решений в организации

3.1. Факторы процесса принятия управленческих решений

Управление решениями (УР) является набором процессов для оптимизации действий. Его целью является совершенствование метода управления, используя всю имеющуюся информацию для повышения точности, последовательности и эффективности. Для его реализации используют такие инструменты, как бизнес-правила, бизнес-аналитики (BI), непрерывное совершенствование (Kaizen), искусственный интеллект (AI) и прогнозируемую аналитику. Чтобы успешно управлять компанией, необходимо знать все про факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения.

Система решений является основой управленческих действий. Это непрерывный цикл функционирования важного компонента целостного процесса руководства. Решить - это значит прийти к определенному выводу для правильного выбора из множества альтернатив. Принятый вариант действий команды необходим при организационно-плановом управлении, мониторинге и подборе персонала. Изучение факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, является обязательным этапом хозяйствования. Высшее руководство несет ответственность за все стратегические этапы, такие как бизнес-цели, капитальные затраты, операционные события, обучения персонала и другие элементы управления. Без таких УР никакие действия не могут быть приняты, а затраченные ресурсы станут непродуктивными. Решения должны быть максимально точными. В современном бизнес-пространстве они требует научного подхода [20, с. 55].

В оксфордском словаре термин "принятие решений" определяется, как "действие для реализации или реализаций". Он означает выбор двух или более альтернативных курсов. Для любой бизнес-проблемы существуют альтернативные пути со своими факторами, влияющими на процесс принятия управленческого решения. Управленцы рассматривают эти альтернативы и выбирают оптимальный вариант. Для фактического выполнения менеджерам следует рассмотреть доступную бизнес-среду и выбрать перспективный альтернативный план. Принимая решение, необходимо критически рассматривать различные варианты и выбирать из лучших. Альтернатива бывает правильной или неправильной, но оценка будет дана в будущем, по фактическим результатам, полученным от ее реализации [10, с. 75].

Принятие решений состоит их ряда шагов, выбранных логическим путем. Это рациональный процесс, который требует много времени и предусматривает некоторые правила и указания о том, как нужно их принимать, включающие в себя много организованных действий. Питер Друкер первым поддержал научный подход во всемирно известной книге «Практика управления», опубликованной в 1955 году. В ней он четко обозначил все факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения, и рекомендовал научный метод с применением следующих этапов:

Определение реальной бизнес-проблемы. Информация, имеющая отношение к ней, должна быть собрана таким образом, чтобы был возможен ее критический анализ. Необходимо четко различать проблемы и симптомы, которые могут затенять реальную причину. Управленец должен искать критический фактор, рассматривать все сбои и выяснять, подлежат они контролю или нет.
Анализ ситуации. Классифицируют этот параметр с целью определения круга менеджеров, принимающих решений, и лиц, для которых требуется обязательное информирование. Факторы процесса принятия управленческих решений, учитываемых при анализе: будущий этап, объем влияния, количество привлеченных аргументов и их уникальность.
Сбор данных о проблеме. В деловом мире существует мощный информационный поток, обеспеченный новейшими разработками в области информационных технологий. Вся имеющаяся профильная информация полностью используется для анализа проблемы, что позволяет объяснить все ее аспекты.
Разработка альтернативных вариантов. Управленец обязан определить имеющиеся альтернативы, которые могут быть использованы для разрешения этой проблемы. В процессе принятия и реализации управленческих решений необходимо рассмотреть только реалистичные альтернативы. Не менее важно учитывать ограничения времени и затрат, а также психологические барьеры, тормозящие их.
Оптимальный выбор решения - наиболее рациональный вариант. Выбранная таким образом альтернатива доводится до ведома тех, кто может повлиять на реализацию.
Преобразование решения в действие. Без этого оно останется лишь декларацией добрых намерений. Команда должна реализовать его полностью, согласно плану, утвержденному руководством, полученному с учетом всех факторов процесса принятия управленческих решений.
Предоставление обратной связи. Менеджер должен принять меры для обеспечения обратной связи с применением постоянного тестирования реальных разработок с целью удовлетворения ожиданий от реализации плана мероприятий. Обратная связь возможна в виде организованной информации, отчетов и личных наблюдений. Она необходима, чтобы решить вопрос, продолжать ли уже принятый план или корректировать его в свете изменившихся обстоятельств.

Принятие решений является важным аспектом современного управления, поскольку они определяют организационные действия компания. Это основная функция хозяйствования. Ее можно определить как ход действий, который сознательно выбирается из набора альтернатив для достижения желаемого результата. Некоторые факторы являются более важными на высших уровнях администрирования, другие - на низких уровнях. Существуют различные типы решений: программированные; непрограммируемые; вводные данные; предрассудки; когнитивные ограничения. Программируемые определяются в процессе принятия и реализации управленческих решений в предполагаемых условиях, когда управленцы обладают четкими параметрами и критериями, когда проблемы неплохо структурированы, а альтернативы четко определены.

Сложности должны быть разрешены через установленные директивы и процедуры. Непрограммируемые - следствие уникальных обстоятельств, а результаты их часто непредсказуемы. Руководители сталкиваются с плохо структурированными проблемами, требующими ответа в режиме пользователя. Они обычно обрабатываются высшим руководством. Вводные данные играют важное значение, поскольку необходимо иметь адекватную и точную информацию о ситуации, чтобы принять решение, иначе его качество будет страдать [12, с. 74].

Предрассудки и предубеждения возникают при принятии управленческих решений. В процессе управления из-за особенности восприятия мира человеком могут быть выбраны неэффективные варианты. Поскольку восприятие выборочное, менеджер принимает информацию внешнего мира через фильтрацию своих чувств. Кроме того, субъективное отношение искажает данные в соответствии с предварительно установленными убеждениями, взглядами и ценностями.

Когнитивные ограничения также оказывают влияние на решение проблемы. Человеческий мозг, который является источником мышления и творчества, ограничен в возможностях принятия сложного варианта из многочисленных разобщенных структурных элементов по нескольким причинам. Например, человеческая память недолговечна, способна одновременно сохранять лишь несколько идей, слов и символов. Именно поэтому трудно одновременно сравнить все возможные альтернативы и сделать выбор при принятии управленческих решений.

Решения формируются у человека через определенные личностные качества и организационные характеристики. На соотношение риска влияют следующие переменные:

Разум разработчика. Более высокий уровень интеллекта обычно приводит к очень консервативным взглядам, такие лица принимают низкоуровневые решения.
Ожидание успеха. Люди с высоким уровнем ожиданий, как правило, имеют очень оптимистический характер и готовы делать вывод даже при меньшем количестве информации. Управленцам, которые принимают действия с низкоуровневым успехом, понадобится больше информации в процессе принятия управленческих решений в организации.
Временное ограничение. В современном мире случаются ситуации, когда в силу ряда личностных причин (семейные, бытовые, по состоянию здоровья) исполнителю требуется больше времени для принятия рационального решения. Тем не менее существует категория работников, которые работают лучше за меньшее время и могут быстро продуцировать идеи.
Эвристический подход. Большинство людей в отсутствии времени полагаются на этот подход, основанный на удовлетворительных, а не оптимальных вариантах. Такие действия ограничивают поиск дополнительной информации, рассматривают меньшее количество альтернатив, не сосредотачиваясь на причинах отклонений. Этот подход также может быть использован, когда стоимость сбора информации и оценка ее является слишком высокой.

Личные привычки менеджеров формируются в результате социальных воздействий окружающей среды и процессов персонального восприятия, занимают немаловажное место в основных процессах принятия управленческих решений. Их необходимо изучать, чтобы предусмотреть личностный стиль руководства. Некоторые люди придерживаются только своего мнения, даже если оно не является оптимальным для производственной ситуации. Другие не могут признать, что они ошибались, и продолжают действовать, игнорируя четкие доказательства, указывающие на необходимость изменений. Встречаются менеджеры, которые объясняют неудачу внешними факторами, а не собственными ошибками. Эти личные привычки имеют большое влияние на организационные операции и эффективность. Социальные и групповые нормы также оказывают значительное влияние на стиль принятия решений. Специалисты определяют социальную норму, как шкалу оценки, и указывают на допустимую и нежелательную широту для поведенческой активности, событий, убеждений или любого объекта, волнующего членов социальной группы. Иными словами, социальная норма является стандартным и общепринятым способом выработки суждений. Подобным образом, культурное образование и различные ее аспекты имеют глубокое влияние на стиль руководства. Например, в японской организационной системе человек принимает решение по согласованию с другими участниками. Этот стиль ориентирован на культуру и значительно облегчает реализацию, поскольку каждый член команды участвует в этом процессе [16, с. 79].

Менеджеры должны определить преимущества и недостатки каждой альтернативы и взвесить их в свете различных ситуаций, прежде чем принимать окончательный план.

Методы разработки альтернатив:

Мозговой штурм, когда команда работает вместе, чтобы генерировать идеи и альтернативные решения.
Техника номинальной группы - это метод, который предусматривает использование высоко структурированной встречи с повесткой дня. Эта модель ограничивает обсуждение или межличностную коммуникацию в процессе.
Техника Delphi, когда участники не встречаются, но руководитель группы использует письменные методы в процессе принятия управленческих решений и оценке альтернатив.

Альтернативы могут быть оценены различными способами:

Качественные и количественные измерения.
Анализ расходов и выгод для каждой альтернативы.
Анализ маржи.

После того как альтернативы были проанализированы и оценены, менеджер должен выбрать лучший вариант, который дает наибольшее предпочтение в выполнении всех необходимых критериев. Иногда выбор прост с очевидными преимуществами, но обычно лучшим решением является сочетание нескольких альтернатив. В тех случаях, когда лучшая альтернатива не может быть очевидной, менеджер использует оценку вероятностей, исследования и анализ на основе своего опыта и суждения. Работа менеджеров не заканчивается принятием решений. Руководители несут ответственность за получение положительных результатов от реализованного плана, эффективность которого проверяется с помощью систем оценки, обеспечивающей обратную связь для контроля за качеством выполнения улучшений [14, с. 73].

Ряд факторов может повлиять на определение процесса принятия управленческих решений. Они делятся на три основные группы:

Проблемы восприятия. Это можно описать, как способ участников интерпретировать свою среду. Восприятие человека может влиять на то, как он решает проблемы. Например, когда необходимо собрать информацию о проблеме, это чувство влияет на то, где ведется поиск информации.
Организационная политика касается поведения отдельных лиц и групп, которые будут влиять на других исполнителей планов компании.
Проблемы окружающей среды. Они являются внешними факторами, влияющими на организацию. Виды внешних факторов - это рынок, на котором работает фирма, экономика, государственное законодательство, реакция клиентов на продукты и услуги организации.

Развитие процесса принятия управленческих решений во многом зависит от личности и подхода к разрешению проблем. Каждый лидер или менеджер имеет свой индивидуальный стиль, дополненный опытом и личностными способностями. Существует несколько стилей поведения управленческого персонала:

Легитимное или самодержавное действие. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, оценивают несколько альтернатив, используют ограниченную информацию. Они не считают важным консультироваться с другими, искать более полную и достоверную информацию.
Аналитическое действие. Менеджеры, которые используют этот стиль, хотели бы получить больше информации и рассмотреть ряд альтернатив перед тем, как завершить выработку решений. Они ищут соответствующую информацию из своих источников, находят и изучают ее подробно, используя все возможные ресурсы. Такие менеджеры - осторожные люди, они способны адаптироваться и справиться в уникальных ситуациях.
Поведенческий процесс принятия решений. Лидеры, которые придерживаются этой модели, верят в совместное управление, учитывают мнение и опыт подчиненных, всегда прислушиваются к ним.
Концептуальное принятие решений. Менеджеры, использующие такой стиль, интуитивны в своем мышлении и терпимы к неопределенности. Они изучают много альтернатив и сосредоточены исключительно на долгосрочных перспективах.

Последовательность процесса принятия управленческого решения включает различные технологические виды. Информационные технологии обеспечивают поддержку бизнес-решений DSS и искусственного интеллекта AI. Сочетание этих систем помогает создавать базу данных через онлайн-аналитический процесс OLAP для облегчения процедуры, требующей значительных усилий и анализа, что упрощает процесс принятия управленческих решений. Уровень технологии на предприятии обеспечивает формирование плана по осуществлению выбранного варианта:

Возможности обработки данных увеличиваются с внедрением технологий, помогающих быстро принимать бизнес-решения, обеспечивающих возможность обрабатывать огромные объемы информации с использованием инструментов интеллектуального анализа данных.
Обеспечение скорости технологии процесса принятия управленческого решения, обрабатывая огромные массивы и сложные модели обработки, помогает создавать полезную информацию.
Технологии поддерживают групповое принятие решений, команда сотрудников может использовать систему групповой поддержки для быстротечного процесса.
Система поддержки принятия решений GDSS является типом системы, которая облегчает формулировку проблем группой, принятие командных планов путем интеграции, групповой работы, возможностей DSS и телекоммуникаций. Чем сложнее и менее структурировано решение, которое команда должна принять, тем больше может помочь GDSS.

Для того чтобы принимать быстрые и важные решения в организации, используется современная технология [4, с. 73]:

Системы поддержки принятия решений DSS - это очень гибкая и интерактивная ИТ-система, предназначенная для поддержки процесса, когда проблема не структурирована.
Группа поддержки принятия решений GDSS - это система, которая облегчает формулировку групповых проблем.
Географические информационные системы (ГИС) - это системы, специально разработанные для пространственной информации.
Искусственный интеллект (AI) - наука о создании машин, имитирующих человеческое мышление и поведение.
Экспертные системы - это системы искусственного интеллекта, которые используют возможности логики для выводов.
Нейронная сеть - это интеллектуальная система, которая может научиться различать закономерности.
Генетический алгоритм - это система искусственного интеллекта, которая имитирует эволюционный процесс выживания наиболее приспособленных людей для разработки более эффективных решений.

Принятие планов является главной функцией управления. Она начинается только тогда, когда руководство принимает стратегические направления развития. Без этого действия выполнение стадий процесса принятия управленческих решений невозможно, а ресурсы не будут использованы. Таким образом, принятие стратегии является главной функцией управления и облегчает весь процесс, создавая надлежащий фон для первой управленческой деятельности под названием «планирование». Оно дает конкретную форму для широких решений бизнес-целей, принимаемых топ-менеджером. Этот процесс с непрерывной функцией управления. Руководители всех уровней принимают решение в пределах своих должностных обязанностей. Непрерывность процесса является обязательным для всех руководителей и управленческого персонала. Дальнейшие действия невозможны, если не будут приняты решения. Их нужно формировать на регулярной основе, поскольку в бизнесе развиваются новые проблемы, сложности и сбои. Это может быть связано с изменениями в окружающей среде. На рынке могут появиться новые продукты, конкуренты, а государственная политика может измениться. Все это приводит к изменениям среды вокруг бизнес-структуры. Это деликатная и ответственная работа. Руководители должны принимать быстрые и правильные решения, осуществляя свои обязанности. Фактически им платят за их зрелость и способность быть ответственными. Активность управления возможна лишь при условии принятия соответствующих планов. Правильные действия обеспечивают возможности для роста, а неправильные приводят к потерям и нестабильности для компании [18, с. 83].

Многие факторы, влияющие на процесс принятия решений, могут привести к ошибкам. Лидер группы, который своевременно и полностью осознает все возможные типы ошибок и их причины ошибок, находится в лучшем положении. Некоторые распространенные ошибки и их виды в процессе принятия управленческих решений:

Уход от личностного шаблона. Каждый человек имеет свой уникальный набор преимуществ или предрассудков, которые ведут к определенному стилю руководства. Лучший способ справиться с этой проблемой - стараться быть открытым для информации внутри системы управления.
Излишнее доверие к чужой информации. Часто руководители полагаются на мнение других людей. Однако если они не принимают непосредственного участия в проблемной ситуации, то не могут иметь необходимого уровня осведомленности для принятия решений.
Игнорирование информации, полученной от членов коллектива. Эта проблема может легко возникнуть в командной ситуации. Во многих случаях работники компании являются людьми, которые наиболее тесно связаны с проблемой. Если к их мнению не прислушиваться, возникает общий командный сбой. Лучшим способом разрешения этой проблемы является обеспечение участия всех членов организации в этом процессе.
Игнорирование интуиции. Во многих случаях люди действуют правильно на подсознательном уровне. К сожалению, они часто склонны игнорировать свою интуицию, после чего совершают неправильные действия.

Существуют стратегии, которые можно использовать, чтобы избежать распространенных ошибок и отточить свои навыки управленца. Принятие более качественных и быстрых решений поможет команде воспользоваться бизнес-возможностями и избежать ловушек:

Переосмыслить проблему. Когда команда столкнется с препятствием в деятельности, нужно изучить ее полный контекст и увидеть проблему с максимально возможной точки зрения. Это поможет не обращать внимания на один аспект или пренебрегать другими.
Нужно найти не менее 3-х различных способов рассмотрения проблемы.
Принять обоснованные решения. Цель управления - использовать научные доказательства при принятии планов, а не только полагаться на интуицию.
Применять данные о производительности для поддержки решений.
Получить самую актуальную и полную информацию от бизнес-окружения.
Бросить вызов своим внутренним чувствам и найти объективные доказательства в их поддержку.
Выслушивать мнение других.
Быть непредубежденным.
Найти способы поощрения обмена информацией в компании.
Быть открытым для разговора и создавать атмосферу, в которой люди могут быть прямыми, даже когда открывается неприятная правда.
Развивать чувство риска.
Забыть прошлые ошибки. Люди склонны делать выбор, который оправдывает прошлый опыт, даже если предыдущее решение не сработало. Они также склонны тратить время и деньги на исправление прошлых проблем, когда было бы полезнее признать ошибку и двигаться дальше.
Быть честным с собой.
Быть решительным.

Таким образом, совершенно очевидно, что принятие решений является важным аспектом современного управления и лучше это делать профессионально.

3.2. Этапы процесса

1. Восприятие:

Восприятие - это состояние осознанности. В человеке сознание возникает из восприятия. Сознание дает крен процессу принятия решений. Руководитель сначала воспринимает, а затем переходит к выбору одной из альтернатив и, таким образом, принимает решение. Таким образом, восприятие является важным и первым шагом, без которого невозможно принимать решения, касающиеся любой из проблем организации. Другие шаги следуют за «восприятием» -это первый шаг в принятии решений.

2. Концепция:

Концепция означает планы действий или программу действий. Понятие относится к той силе ума, которая развивает идеи из того, что было воспринято.

3. Расследование:

Расследование предоставляет оборудование, с помощью которого руководитель пытается вести дебаты либо в своем уме самостоятельно, либо со своими коллегами. Восприятие - это своего рода локация проблемы, тогда как концепция-это подготовка дизайна или программы для решения проблемы. Но только восприятие и концепция не могут предложить решения.

Для решения этой проблемы необходимо провести расследование. Информацию, относящуюся к той или иной конкретной концепции, следует искать, приобретать и затем анализировать. Следует измерять относительные достоинства и недостатки различных анализируемых концепций. Альтернативный образ действий должен быть продуман, проанализирован и сопоставлен. Это требует расследования, с которым менеджер должен быть вооружен.

4. Обсуждение:

Взвешивание последствий возможных действий называется обдумыванием. Менеджер может либо взвесить относительные достоинства и недостатки и последующие последствия в своем собственном уме, либо поделиться своими умственными упражнениями с другими, чтобы лучше подготовиться. Эти обсуждения устраняют предвзятость и снабжают руководителя различными идеями и альтернативами, а также помогают ему прийти к решению, которое можно смело назвать хорошим решением.

5. Выбор:

Выбор-это акт выбора, который в терминологии менеджмента называется решением. После обсуждения выбирается одна из альтернатив, наиболее оптимальная в данных обстоятельствах.

6. Обнародование:

Восприятие, концепция, исследование, обдумывание и, наконец, выбор будут иметь вес только тогда, когда избранная альтернатива, то есть решение, будет должным образом и своевременно доведена до сведения всех тех, кого это касается и для кого это решение предназначено. Только правильное обнародование поможет его исполнению.

Согласно взглядам Мритьюнджоя Банерджи-дискриминация среди имеющихся альтернатив обозначается как решение. Для него решение также является актом выбора-выбора из различных доступных альтернатив.

Он придерживается мнения, что решение, подобное планированию, проходит через следующие пять этапов:

определение и анализ проблемы, то есть акта восприятия.
установление соответствующего факта, то есть акта зачатия и исследования.
разработка альтернативных решений, то есть акт обсуждения.
выбор наилучшего решения, то есть акт отбора – выбор – фактическое принятие решения.
превращение решения в действенное действие, то есть обнародование, с помощью которого принятое таким образом решение эффективно, надлежащим образом и своевременно доводится до сведения всех заинтересованных сторон.

Ниже перечислены пять важных элементов процесса принятия решений:

концепция правильного решения.
среда принятия решения.
психологические элементы в принятии решений.
сроки принятия решения.
сообщение о принятом решении.

1) концепция правильного решения:

Самая важная задача, стоящая перед руководителем любого предприятия, - принять правильное решение. Цели предприятия могут быть достигнуты только при правильном решении. Хорошее решение всегда приемлемо для всех разумных людей и основано на здравом суждении и фактической информации. Ни одно решение не должно приниматься без изучения ситуации, соотнесения ее с фактами и научного анализа фактов. Такое решение удовлетворяет концепции хорошего решения.

2) среда принятия решения:

Успех и неудача всего предприятия зависят от характера, процедуры и стандарта решения, принятого его руководителем. Организационная среда и формальная структура определяют взаимоотношения между подразделениями, с одной стороны, и отдельными лицами-с другой.

Эти отношения формируют основу окружающей среды, преобладающей в организации, и косвенно влияют на принятие решения. Точно так же политическая, социальная и экономическая ситуация в организации и за ее пределами влияет на решение, которое руководитель принимает для реализации предприятием.

Каждый руководитель принимает решение на основе приведенных фактов, информации и научного анализа. Но из многих альтернатив его выбор падает именно на этот элемент. Именно на этом выборе ощущается его психологическое воздействие. На самом деле психологически менеджер приближается к выбору, и именно поэтому он чувствует, что выбирает тот, который, по его мнению, отвечает наилучшим интересам всего предприятия.

Привычки руководителя, его темперамент, социальное окружение, воспитание, домашняя жизнь и политические склонности-все это накладывает отпечаток на его выбор альтернативы, а следовательно, и на его решения.

4) сроки принятия решений:

Решение, принятое в тот момент, когда оно необходимо, помогает руководству более успешно достигать поставленных целей. Любое решение, принятое вовремя, очевидно, оставляет неизгладимое впечатление в умах тех, на кого это решение влияет. Влияние принятого решения будет иметь долговременное воздействие на персонал предприятия, а его влияние - на работу предприятия.

5) сообщение о принятом решении:

Сообщение о принятом решении так же важно, как и принятие самого решения. Оба идут вместе. Решения, если они не сообщаются должным образом и своевременно, не имеют никакого веса, какими бы важными или хорошими они ни были. Хорошее решение основано на научном анализе фактов и принимается и сообщается тогда, когда это необходимо больше всего.

Таким образом, авторы менеджмента придерживаются такого мнения, что от правильных и правильных решений зависит успех и неудача предприятия. Поэтому менеджер должен принять все меры предосторожности, прежде чем принять решение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении изложим основные выводы, сделанные по результатам проведенного исследования.

Решения могут быть глобальными и малозначительными, судьбоносными и рутинными. Но в любом случае решение – это выбор из имеющихся альтернатив наиболее подходящего варианта. При принятии решения человек берет на себя предполагаемые риски и ответственность за последствия. Поэтому принимать любые решения – это достаточно трудное дело. Особенность бытовых решений обычно заключается в том, что лицо, принимающее их и исполняющее, чаще всего совпадает.

Работа менеджера заключается в том, что он должен строить планы, отвечать на многочисленные вопросы, решать производственные задачи различного масштаба. Однако управленческое решение имеет целых ряд специфических признаков. В отличие от обыденных, управленческие решения имеют специфические цели. Они связаны с функционированием организации и влияют на деятельность многих людей, поэтому и степень ответственности в этом случае выше, чем в частной жизни одного человека.

Еще одним отличием, которое влияет на алгоритм принятия решений, являются последствия. От выбранного варианта может зависеть судьба организации, развитие и стабильность бизнеса. Масштаб таких решений может быть различным: от жизней нескольких человек до целых регионов. Поэтому и значимость продуманного подхода к процессу поиска решения серьезно возрастает.

Эффективность деятельности организаций зависит от качества управленческих решений и качества их реализации. Качества управленческих решений, в свою очередь, во многом определяется уровнем информационной безопасности. Значительный вклад в обеспечение полноты информации и ее актуальности вносят аналитические процедуры.

Риск-это действие в надежде на счастливый исход по принципу «повезло-не повезло». Взять на себя риск предпринимателя вынуждает прежде всего неопределенность хозяйственной ситуации, т. е. неопределенность политической и экономической ситуации вокруг той или иной деятельности, и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность экономической ситуации при принятии решений, тем больше риск.

Деятельность индивидуального лица, принимающего решения, в той или иной степени зависит от его интуиции, опыта и суждений о рациональности.

При принятии решений, основанных только на интуиции, лицо, принимающее решение, исходит из своих собственных чувств, что его выбор верен, хотя и не может дать веских аргументов в пользу этого решения. Решения, основанные на личном опыте, похожи на интуитивные, поскольку логика рассуждений лица, принимающего решения, рассматривается довольно слабо, но они основаны на знаниях о решении таких проблем в прошлом. Однако сходство ситуаций не означает их полной идентичности. Более того, опираясь только на предыдущие знания, нельзя позволить себе выбрать лучшее для этой ситуации решение. Поэтому такие решения в основном находятся в процессе оперативного руководства персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агарков А. П. Теория организации. Организация производства : Интегрированное учебное пособие / А. П. Агарков, Р. С. Голов, А. М. Голиков и др.; под общ. ред. А. П. Агаркова. - М.: Дашков и К, 2017. - 272 с.
Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 279 с.
Исламова А. А. Роль финансового анализа в принятии управленческих решений [Текст] / А. А. Исламова, О. И. Габдулхакова // Научные исследования: теория, методика и практика : материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 21 мая 2017 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. — С. 71–74.
Моделирование управленческих решений в сфере экономики в условиях неопределенности: Монография - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 299 с.
Муллахметов Х.Ш. Проблемы управления и контроля в условиях неопределённости // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – №6. – С. 25–34.
Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предприним...: Теория организации..: Моногр. / В.И.Подлесных и др.; Под ред. В.И. Подлесных. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 304 с.
Принятие управленческих решений. Теория и практика: Учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2018. - 400 с.
Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2018. - 128 с
Сапунова Т.А. Графические модели в оптимизации социально-экономических процессов и принятии управленческих решений / Т.А. Сапунова, А.В. Сапунов // Вестник ИМСИТа. – Краснодар, 2015. – №3–4. – С. 63–66.
Синергетический подход к управлению: Монография / Г.А. Поташева. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 160 с.
Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб.: СПбГАСУ, 2017. – 364 с.
Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. - (серия "Вопрос - ответ")/Смирнов Э. А. ИНФРА-М, 2015. - 248 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2018. – 271 с.
Стоимость бизнеса в системе стратегических управленческих решений.: Монография / А.А. Гусев. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 178 с
Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 272 с.
Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 320 с
Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 329 с.
Управленческие решения: учебное пособие / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. - 2-e изд., испр. и доп. - М.: Форум, 2015. - 176 с.
Цигичко.В.Н. Руководителю о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 200 с.
Юкаева В. С. Принятие управленческих решений: Учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. - 324 с.
Мугурова Н. О. Принятие управленческих решений [Электронный ресурс] / Н. О. Мугурова // Научный диалог: экономика и управление. URL: https://interactive-plus.ru/ru/article/80468/discussion_platform (дата обращения: 14.01.2020).