Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт подталкивает людей к разным выводам и разным действиям. Никогда невозможно применить один и тот же метод решения конфликта в разных ситуациях (пусть даже они будут очень схожи). Единственно правильное решение никогда к вам не придет. И только чувство самоудовлетворения (само комфорта) по окончании конфликта, подскажет вам о правильности применения того, или иного метода.

Странно, но именно решение частной конфликтной ситуации (да, своей собственной) подвергло, не только к изменению темы написания данной курсовой, но и осознание правильности принятия решений и методов.

Как и ранее, дано:

• компания ООО «Емельяновский коммунальный комплекс» (здесь, и далее — ООО «ЕКК»);
• я, в роли (должности) начальника участка п. Каменный Яр;
• генеральный директор (он и в Африке, директор);
• главный инженер (новое действующее лицо, лидер моего конфликта, пусть будет Срюкин С.С.);
• кучка ИТР (массово, ни рыба не мясо, ни украсть не покараулить);
• рабочие (в большинстве своем, далеко не глупые люди, большая часть, действительно образованных личностей).

Конфликт - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Самые разные обстоятельства могут выступать причинами конфликтов, например, конфликт, касающийся материальный ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, по поводу социального статуса и т. д. Конфликты охватывают все сферы деятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. с. действия субъектов, направленные друг против друга.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендации по коммуникациям в условиях конфликта.

В первой главе рассматривается понятие и сущность конфликта, изучаются теории, разрабатываемые при изучении конфликта. Так же рассматриваются типы конфликтов и типовые причины возникновения конфликтных ситуаций.

Во второй главе проводится оценка конфликтных ситуаций в ООО «ЕКК», а также описаны тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников.

В третьей главе приводятся рекомендации для управления конфликтными ситуациями.

ГЛАВА 1. Понятие и сущность конфликта

1.1 Конфликт, как социальное явление

Главным условием возникновения конфликта выступает наличие у субъектов социального взаимодействия различных по форме и содержанию мотивов или суждений, что в свою очередь может привести к состоянию противоборства.

Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт – это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности»

Противостояние участников конфликта может происходить в трех областях: поведении, общении и деятельности.

Для понимания сущности конфликта, как социального явления, необходимо рассмотреть функциональную составляющую конфликта. Функции конфликта неоднозначны, им присуща двойственность. Например, один и тот же конфликт может играть разные эмоциональную направленность в жизни противоборствующих сторон, от может быть конструктивен и деструктивен в разные моменты своего развития. Необходимо понимать, для кого из субъектов конфликта он является конструктивным, а для кого деструктивным. Ниже рассмотрим две эти функции.

Конструктивные функции:

• конфликт устраняет возможные противоречия, возникающие из-за несовершенной организации совместной деятельности, управленческих ошибок и т.д.;
• конфликт дает возможность дать оценку психологическим особенностям людей, участвующих в нем;
• конфликт является своеобразным толчком для развития личности, межличностных отношений.
• конфликты между отдельными индивидами являются механизмом социализации личности, способствуют самоутверждению человека в обществе.

Деструктивные функции:

• выраженное негативное воздействие большинства конфликтов на психическое состояние участников;
• неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием;
• конфликт, сопровождающийся стрессом;
• конфликт, который формирует негативный образ оппонента - "образ врага".

Классификация социальных конфликтов:

• в конфликте всегда принимают участие несколько сторон (не важно, отделы ли — это психики одного человека, или разные люди, или группы людей). Поэтому базисная классификация конфликта производится именно по характеру и особенностям участвующих в конфликте сторон.

Кроме того, важнейшей особенностью конфликта является характер потребности, за удовлетворение которой борется человек. Согласно иерархии потребностей А. Маслоу (рис. 1), человеческие потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных уровней: физиологические, в безопасности и защищенности, социальные потребности, в уважении, потребности самовыражения.

Рисунок 1

В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть конфликт.

1.2 Понятие конфликта, его сущность

Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.

Так же, под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их объединений, обусловленное различием взглядов и точек зрения. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

На рисунке 2 приведена схема, показывающая составляющие конфликта.

Как мы видим, одним из элементов является объект конфликта. Другими словами, его можно назвать объективной причиной конфликта. Она назревала задолго до возникновения конфликта и является тем самым противоречием, которое побуждает противоборство между сторонами конфликта. Стороны принято называть оппонентами.

Оппоненты – это участники конфликта, которые хоть и соперничают между собой в его рамках, не обязательно являются заклятыми врагами. Обычно, они обладают разным весом, влиянием на исход спора. Часто одной стороной является начальство, другой – подчиненный. Конечно, в такой ситуации, изначально весы наклонены в пользу начальства. Но, в зависимости от сущности объекта конфликта, бывает, что это преимущество нивелируется.

Инцидент – то самое действие, разжигающие конфликт, раскрывающее существование противоречий. После инцидента конфликт переходит в открытую форму. Другими словами, его можно назвать поводом. Нередко инцидент не имеет ничего общего с объектом конфликта.

Рисунок 2

Предмет конфликта – «это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте».

Приведем простой пример конфликта. Оппоненты – сотрудники какого-либо отдела компании с одной стороны и руководство этого отдела с другой. Объектом конфликта является недовольство коллектива стилем управления начальства. Эта проблема вынашивается, накапливается какое-то время. Но до инцидента вторая сторона может только подозревать о наличии такой неприязни. Инцидент же может быть абсолютно любым, простой случайностью (один из подчиненных был не в духе, а начальник, проходя мимо, случайно толкнул беднягу, который после этого не смог сдержать в себе недовольство) или же вытекающим из проблемы, закономерным действием (руководство в очередной раз перешло на высокий тон).

1.3 Конфликт, как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся стороны-противники, и сами эти стороны имеют определённые интересы. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает основу конфликта.

Конфликтная ситуация - противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое создает почву для различного противоборства между социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Однако, каждая ситуация определяется происходящими событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта — это то основное противоречие, ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или быть субъективным мнением каждой из сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

Участниками в любом социальном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица (семейный конфликт), как официальные лица (конфликт по вертикали) или как юридические лица (представители учреждений и организаций).

Объект конфликта — это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), к обладанию или пользованию которыми стремятся оба оппонента.

Микросреда и макросреда — это условия, в которых действуют участники. Микросреда — ближайшее окружение сторон. Макросреда — социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

1.4 Типы конфликтов

Выделяют следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление деятельности организации.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования общепринятых правил и норм, и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.

Организационный конфликт может возникнуть и в результате плохого качества должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт - разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями работника. При внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт — самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную почву, или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Например, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

• если коллектив достиг определенного уровня развития, а новый руководитель данному уровню не соответствует;
• если в коллективе есть лидер, который, по мнению работников, должен быть формальным руководителем, а вышестоящее руководство вопреки мнению коллектива назначают другого человека;
• если стиль и методы управления нового руководителя сильно отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Межгрупповой конфликт может сильно отразиться на результатах деятельности организации в негативном плане - нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

1.5 Причины возникновения конфликта

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

• несовершенство организационной структуры предприятия;
• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
• несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;
• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

1. Организационные факторы:

• неудовлетворительная организация труда;
• нарушение режима труда и отдыха;
• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;
• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;
• отсутствие гласности.

1. Профессиональные факторы:

• низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

1. Санитарно-гигиенические факторы:

• неблагоприятные условия труда;
• нарушение режима работы.

1. Материально-технические факторы:

• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
• старое оборудование и техническое обеспечение.

1. Экономические факторы:

• несовершенство системы оплаты труда и премирования;
• задержки в оплате труда.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

• нарушения служебной этики;
• нарушения трудового законодательства;
• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
• навязывание своего мнения;
• невыполнение обещаний, обязательств;
• нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;
• неумение правильно критиковать действия подчиненных;
• наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;
• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

1.6 Модели управления конфликтами

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — это может стать почвой для возникновения конфликта;
• стремление доминировать там, где это невозможно;
• консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
• излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» — несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили.

Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» — часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

• деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;
• конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;
• уклонение от проблемы или ее игнорирование.

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Несмотря на то, что конфликты достаточно многообразны и многовариантны в своем развитии, существуют общепринятые формы завершения конфликтов. Для удобства, можно представить их в качестве рисунка 3.

Рисунок 3

Следует пояснить значение этих форм завершения конфликта.

Разрешение конфликта – разумеется, самый благоприятный вариант завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и, естественно, готовность хотя бы одного из оппонентов пойти на компромисс.

Урегулирование конфликта также означает полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, требует еще и участия третьей стороны. Это может происходить как добровольно, так и против воли оппонентов.

Устранение конфликта – третья форма завершения конфликта. Под ним понимают ликвидацию хотя бы одной составляющей конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта (похоже на урегулирование), или же разделение оппонентов, для исключения контакта между ними. Не лучший способ, так как не решает проблемы спора, а лишь “разделяет” элементы конфликта. Подходит для использования, если причиной разногласий стала обычная личная неприязнь между работниками, или же если конфликт обещает быть настоящей угрозой для человеческих жизней, существования организации и т.д. и необходима быстрая ликвидация.

Затухание конфликта не является в полной мере его разрешением. Это скорее временное прекращение явного спора, и перетекание конфликта в скрытую форму. Противоречия между оппонентами остаются. Такое возможно, например, при потере актуальности объекта конфликта, при возникновении новых приоритетов и т.д.

Также возможно перерастание в другой конфликт. Это происходит при смене объекта конфликта на новый, более серьезный и значимый для оппонентов.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

Необходимо помнить, что конфликты «само разрешиться" никак не могут, и если их игнорировать, то они могут не только повлечь серьёзные последствия в управлении организацией, но и разрушить организацию как факт. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Завершение конфликта не обязательно означает разрешение разногласий между оппонентами. По статистике, всего 62% всех конфликтов в организациях разрешаются. 38% же либо не разрешаются, либо еще и усугубляются. Поэтому нужно правильно подходить к выбору стратегии выхода из конфликта. Обычно выделяют несколько таких стратегий. Рассмотрим каждую из них.

1. Уступка. Полный отказ от своих требований первой стороны и принятие позиции второй стороны. Используется, когда одна из сторон понимает свою неправоту, понимает, что шансов на победу нет никаких, понимает, что дальнейшее противостояние может привести к еще более плачевным результатам.

2. Компромисс. Используется, если оппоненты готовы идти на уступки ради достижения консенсуса, если они видят разумные мысли в позициях друг друга. Он эффективен, когда оппоненты равны своим влиянием на ситуацию, когда существуют взаимоисключающие пункты, что отбрасывает предыдущую стратегию.

3. Соперничество. Навязывание своего мнения оппоненту. Используется, если одна из сторон имеет абсолютно аргументированную, конструктивную позицию и никаким образом не хочет уступать, если ситуация принципиальна, если есть вероятность опасных последствий.

4. Избегание. Уход от решения проблемы с минимумом потерь, ведет не к разрешению, а к затуханию конфликта. Используется, когда агрессивная, активная стратегия проваливается, и руки опускаются, но в то же время уступка не возможна, когда необходимо потянуть время.

5. Сотрудничество. Конструктивное рассмотрение проблемы обеими сторонами, поиск лучшего решения. Самое эффективное поведение оппонентов. Используется, если участники толерантны к позициям друг друга.

Рассмотрим следующую схему, показывающую каким способом завершиться спор, при использовании сторонами разных сочетаний стратегий (Рисунок 4).

Рисунок 4

Сразу бросается в глаза, что компромисс используется чаще всего, что приводит к симметричному или асимметричному соглашению.

ГЛАВА 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика ООО «ЕКК»

В ООО «ЕКК» насчитывает более 150 сотрудников, из них:

аппарат управления – генеральный директор, два заместителя, главный инжерер;

звено ИТР – 12 человек (начальники цехов, участков, объектов);

сотрудники (клерки) – 12 человек (инженеры, бухгалтерия, и т.д.);

рабочие – 120 человек (как правило, разбиты по участкам, цехам: в каждом участке не более 20 человек рабочих, между собой никак не взаимодействующих);

обособленно (отдалённо территориальный участок п. Каменный Яр от всей организации) – 17 человек (я – начальник участка, 4 – оператора ОС, 8 – машинистов котельной, 4 – слесаря ремонтника).

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников.

В июле 2019 года на должность главного инженера предприятия (период отпуска), был назначен новый человек (как и обещал выше, пусть будет Срюкин С.С). Назначение его на должность, совпало с реорганизацией кадров (были расторгнуты контракты, с практически 20 людьми пенсионного возраста). На фоне кадровых перестановок, увеличилось число конфликтных ситуаций на предприятии.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в ООО «ЕКК»

Для понимания сути конфликта, хочется привести несколько конфликтных ситуаций, которые будут обозначены проблемными.

Ситуация № 1. В связи с уходом с должности прежнего гл. инженера, и приходом на его должность нового сотрудника, руководство и рабочие поделились на два лагеря, одни эти движения поддерживали, другие же были категорически против. На фоне этой ситуации, произошел внутренний раскол сотрудников.

Ситуация № 2. Срюкин С.С. для повышения своей конкурентоспособности на предприятии, начал проводить реорганизационные мероприятия (где-то внедрять новое оборудование, модернизировать старое, прощаться, по его мнению, с более ненужными кадрами, принимать новых). С июля по сентябрь 2019 Срюкин С.С. занимал данную должность как временно исполняющий обязанности. Как невиданность происходящего, именно врио гл. инженера и позволило усугубить ситуацию №1, раскол на сторонников и противников, резко увеличился за эти 2 (максимум три) месяца.

Ситуация № 3. Неутверждённое назначение Срюкина С.С. на должность, повлекло за собой череду конфликтных ситуаций с руководителями звеньев ИТР и клерков. Срюкин С.С., пытаясь добиться уважения (без понимания, что уважение можно только заслужить, заработать) со стороны ИТР и клерков, провёл политику подавлений личностей посредством лишения премирования, взысканий, подведений к расторжению контракта с работниками.

Ситуация № 4. В сентябре, Срюкин С.С., был назначен на должность главного инженера уже официально. По всей логике жанра, ситуации 4 и быть недолжно, но принятое им решение, «отжаться» от меня (тем самым, по его мнению, укрепить свои позиции на предприятии), повлекли уже конфликт, в который был уже втянут и я.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в ООО «ЕКК»

В данном пункте, нет смысла описывать весь конфликт как класс, т.к. мне лично (да думаю и читающему) крайне интересна суть конфликта, между Срюкиным С.С., и мною (начальником участка Мокиным Д.В.).

Здесь необходимо сделать небольшое отступление. Как описывалось мною ранее (еще в Бизнес-практикум, занятие 1-5) мой участок и я, находимся территориально отдалённым от администрации управления (так почему-то считают в «конторе», хотя данное утверждение никак не мешает мне преодолевать 45 км., для приезда на «планёрку» или по другим административным делам участка). Т.к. я и мой участок для данной организации является новым (организация владеет им не более двух лет), и уже познакомившись с моим характером, жизненными принципами, и устоями то никто не хотел управлять мною, и моим участком (да, я «правдоруб» и хорошо это, или плохо, но это факт).

Ранее, генеральный директор, в целях повышения производительности своим подчиненным подкидывал фразу: - Не можете совладать с данной ситуацией, у вас нет решения, и вы говорите, что она не решаема? Хорошо, давайте я сейчас позову Мокина (то есть меня) и я более чем уверен, то ситуация сразу же разрешится в лучшую сторону! И не надо мне говорить, то ситуация не решаема, я уверен, что Мокин решит её!

Эти (ну и подобные высказывания), генеральный директор говорил не без основания, т.к. знал мои принципы, опыт работы, и список выполненных мной «нерешаемых» задач.

Этими и подобными фразами генерального директора, и подстегнул видимо Срюкина С.С. к тому, чтобы убрать своего конкурента (это он сам так решил, ибо мне его должность не нужна).

Срюкиным С.С. по отношении ко мне были применены следующие методы:

• лишение премирования за август месяц;
• постоянное препятствование в пути решения проблем моего участка, и лично моих;
• создание во круг себя окружения, которое поддерживает только его;
• недонесение информации обо мне, или моём участке в вышестоящую администрацию (ген. директор);
• дискриминация (самодурство).

2.4 Пути преодоления конфликта в ООО «ЕКК»

Здесь приведу примеры конфликтов и их реального решения между мной и Срюкиным С.С.

С появлением «Ситуация №4», волей или неволей, но мне пришлось применить всё, что усвоил из курса «Теория менеджмента»:

а) Появление конфликта: небольшие стычки в разговоре с Срюкиным С.С. – решение, не обращать внимания, думал это временная мера его самоутверждения. Думал, что со вступлением в должность, стычки прекратятся, и можно дальше будет продуктивно работать. Решение было ошибочно, не обращение внимания на данную проблему, только усугубило конфликтную ситуацию (как мною описано выше, самоликвидироваться конфликт никак не может);

б) Фаза два: лишение меня премирования за август месяц 2019г. Пытаясь минимизировать последствия, и наладить взаимоотношения, не пошел на решение данной ситуации до конца. При частном разговоре, объяснил Срюкину С.С., что хоть я и решение его правильным не признаю, но пусть оно останется, так сказать для того, чтобы повысить его авторитет у других звеньев ИТР, ибо если лишил премии Мокина, то уж и вас подавно. Решение было ошибочным, т.к. повлекло за собой вновь ухудшение ситуации. Хотя, стоит признать, то на короткий срок, конфликтная ситуация притупилась, но… не решилась.

в) Фаза три: после наступления негласного перемирия, и в виду рабочих процессов, мною был написан рапорт на имя генерального директора, «Рапорт доставка угля 06.12.2019» (Приложение №1) в котором, мною был описан частный случай халатного отношения к имуществу предприятия. Но… Срюкин С.С., не правильно распорядился полученной информацией, и вместо того, чтобы принять меры, по данному факту, скрыл сей факт от генерального директора. Как фаза три, я получил: вновь вспыхнувший конфликт, в котором Срюкин С.С., пытаясь обвинить меня во всех неудачах предприятия, вновь начал угрожать лишениями, увольнениями и т.д. и т.п.

На фазе №3, я осознал уже явность конфликта, и что без моих резких решений он не разрешится, то этот конфликт если и сможет кто купировать, так это только я сам. Так как вторая сторона, ни хочет не вести диалог, ни принимать каких-либо адекватных решений.

Срюкиным С.С., было дано распоряжение, о необходимости написания мною ещё и объяснительной, после прочтения которой, ко мне могут быть применены меры, более жёсткого воздействия, вплоть от лишения премирования, до расторжения контракта.

На данное заявление (и с осознанием необходимости решения конфликтной ситуации) мною было принято решение «Фаза №4»

Фаза №4: мною, был написан опус, под названием «Объяснительная доставка угля 13.12.2019» (Приложение №2) в котором, я постарался не только объяснится, но и решить данный конфликт. Да, при беглом прочтении, может показаться немножко грубо, но это было действенно.

Как послесловие:

На фазе №4 произошел разговор между генеральным директором и главным инженером. Как последствия разговора от генерального директора: – Дима, у тебя всё нормально? – Всё отлично, мой генеральный! 😊

С главным же инженером, заключение конфликта произошло на корпоративном вечере «корпоративка 2019 в честь НГ», где он высказал в слух свои извинения, и недопущение в последующем таких действий.

В данный период, могу сказать, что конфликт полностью исчерпан. Конечно же послевкусие осталось. Ну и конечно же, будем держать «ухо в остро», т.к. желательно не доводить до конфликтов.

ГЛАВА 3. Совершенствование системы управления процессом реализации изменений и нововведений в ООО «ЕКК»

3.1 Совершенствование процесса планирования изменений и нововведений на предприятии

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем — это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство — это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• • определить предмет конфликта;
• охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;
• определить мотивы действий участников конфликта;
• выслушать обе конфликтующих стороны.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Совершенствование методов управления сопротивлениям нововведениям в организации

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психологические тренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определить проблему в категориях целей, а не решений.
• После того, как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
• Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:
• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;
• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, необходимо указать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения (тут необходима ремарка, вернее всего даже не «возможно», а «без них никуда», т.к. мы социальные, а социум, подразумевает общение и отстаивание своих интересов). В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать. Заносчивость и наглость иногда скрывать под собой робость и застенчивость, страх и беспокойство маскируются под злостью и гневом и т.д.

Так же следует помнить, что, если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Как это было ну меня, на Фаза1-4, уход от конфликта, как правило его не решит. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности менять взаимное представление участников из врагов в партнеров - и это является одним из важных качеств хорошего руководителя. В моём частном случае, я воспользовался своим брендом, и сыграл на правильных чувствах участников конфликта. Именно это, я считаю и помогло в сглаживании конфликтной ситуации в данный период.

Нужно понимать, что конфликт нужно взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций можно указать такие:

• умение отличить главное от второстепенного;
• внутреннее спокойствие;
• эмоциональная зрелость и устойчивость;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения;
• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения;
• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;
• стремление к разрешению ситуации;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков;
• дальновидность;
• стремление понять других людей.

Необходимо помнить, что существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный.

Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой.

Позитивный — это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта.

При всём вышесказанном, и считая себя далеко не конфликтной личностью, я не смог обойти данный конфликт стороной, т.к. он угрожал моему укладу в жизни. Сказать честно, что конфликт полностью купирован? Нет, это не так. Это жизнь, и необходимо всегда понимать, что мы люди, всегда реагировали, и будем реагировать на окружающую нас среду, окружение, а оно (окружение, среда) всегда будет реагировать на нас. Всегда будут какие-то конфликты интересов. Пока мы живём, конфликт — значит жизнь.

Если мне не изменяет моя память, то кажется ещё Пётр I изрек следующую цитату: - Ежели бесчестия бояться, то и счастия не будет (да, проверил у себя, точно, Царь Пётр I).

Исходя из слов великих, отстаивания своих интересов (себя лично, рабочих, нации, половых и т.д. и т.п.) без конфликтов невозможно. Главное в этом, это умение их минимизировать. Стараться сглаживать острые углы, стараться не выходить за рамки дозволенного.

Как говорит мой папа: - Худой мир, лучше доброй ссоры.

И понимая, что это сказал ему его папа, а его папе его папа, на этих словах и закончим данное умозаключение (и это в бытность то «интернетов», «антиплагиатов», кучи учителей, и самоучителей, профессоров и недопрофессоров). Это я к тому, что если бы мы действительно знали и могли пользоваться данными знаниями, то никогда и войн бы не было. Вот мы и стараемся, обходить острые углы, но постоянно отстаивая свои интересы. Иногда получается, иногда и нет. Главное в конфликте, это не унывать, и знать, что завтра будет новый день, новое солнце, новое море и ветер.

Список литературы

1. Агеев В. С. Взаимоотношения групп с неравным социальным статусом и психологические последствия несправедливости // Психологический журнал. - 1990. - Т. 11. - № 4. - С. 12-19
2. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям«Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 391 c.
3. Бусов, В. И. Управленческие решения : учебник для академического бакалавриата / В. И. Бусов. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 254 с.;
4. Большаков А.С., Радин А.А. Экспресс-курс по созданию и организации деятельности фирмы. – СПб.: Питер, 2000. – 496 с. (Серия “Наука делать деньги);
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002;
6. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов, 2008;
7. Кевашин А.В. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010;
8. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб.пособие. – М.: ВЛАДОС, 2001. – С. 6.;
9. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С. 78;
10. Мухина В.С. Возрастная психология / В.С. Мухина. - М.: Академия, 1997. - 432 с.;
11. Менеджмент: Учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010.
12. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.
13. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 (дата обращения: 07.02.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ №1

Ген. директору ООО «Емельяновский коммунальный комплекс»

С. Н. Каз

от начальника участка

п. Каменный Яр Мокина Д. В.

Рапорт.

Довожу до вашего сведения, что:

06.12.2019 при доставке топлива на котельную п. Каменный Яр, водителем, управляющем автомобилем Freightliner были нарушены все предписания по безопасной доставке угля на котельную, с проявлением истинного отношения к имуществу ООО «ЕКК».

Примерно в 17:30 в нарушение «Схема проезда грузового автотранспорта, по доставке топлива на котельную п. Каменный Яр», водитель принял решение подъёма (въезда)в поселок, по дороге, имеющей уклон более 70⁰, что повлекло за собой следующие негативные последствия: транспорт в виду погодных условий не смог подняться по такому уклону дорожного полотна (по чистой случайности, не произошло скатывание транспорта в кювет автодороги, с более чем возможным переворачиванием транспорта). Наш наёмный автопогрузчик поехал на помощь. По факту помощи: водитель Freightliner отказался от помощи посредством тросов, а с выражением « - да похуй», сказал толкать его ковшом в борт Freightliner (что неминуемо повлекло замятия, задиры и другие нарушения кузова нашей спецтехники Freightliner).

После того, как Freightliner стал управляемый, был произведён заезд в посёлок согласно «Схема проезда грузового автотранспорта, по доставке топлива на котельную п. Каменный Яр» (то есть через кладбище).

На выезде из котельной, транспорт Freightliner вновь перестал быть управляемым (забуксовал), на что повторно поступило предложение, посредством тросов помочь ему выбраться, но… с выражением «- да похуй, толкай ковшом в кузов» был высвобожден.

В довершение всему, на выезде из поселка, вновь была нарушена «Схема проезда грузового автотранспорта, по доставке топлива на котельную п. Каменный Яр» то есть поехал по дороге, имеющей спуск более 70⁰.

По факту происшествия, прошу принять меры:

к данному водителю управляющем автомобилем Freightliner 06.12.2019 по доставке угля на котельную п. Каменный Яр, с возмещением ущерба, нанесённого нашему предприятию;

к остальным водителям, ещё раз донести необходимость выполнения указаний отражённых в «Схема проезда грузового автотранспорта, по доставке топлива на котельную п. Каменный Яр».

Мокин Д.В. _______________ 09.12.2019г.

ПРИЛОЖЕНИЕ №2

Ген. директору ООО «Емельяновский коммунальный комплекс»

С. Н. Каз

от начальника участка

п. Каменный Яр Мокина Д. В.

Объяснительная (эссе).

- На основании данной объяснительной, возможно возникнут основания к лишению тебя (Мокина Д.В.) премии!

Срюкин С.С

- На каком основании ты (Мокин Д.В.) вынес на всеобщее обозрение (до директора) рапорт с водителем Freightliner?!

Срюкин С.С

- Ты (Мокин Д.В.) кто такой, чтобы принимать решения?!

Срюкин С.С

Я, Мокин Дмитрий Владимирович начал свою трудовую деятельность в 1993 году. До прихода в ООО «ЕКК», был лишён премии единожды (2001 год: проспал, а моя работа уехала без меня). Как следствие, для исключения повторного не начисления премирования, приобрёл себе мега громкий будильник, который очень долгий период времени заставлял меня просыпаться в необходимое время.

За прошедший период трудовой деятельности, всегда считал, что предприятие (организация), это единый организм, который должен развиваться гармонично. Что каждый работник должен относится к выполнению своих обязанностей без проявления халатности, разгильдяйства, попустительства.

Всегда считал, что директор (руководитель предприятия) имеет право (и должен) знать всё о своём рабочем организме.

Всегда считал, что главный инженер является директором предприятия по всей технической части.

Но…

В начале по доставке угля:

09.12.2019 мною было отправлен рапорт о проявлении преступной халатности водителем Freightliner, которое при не обращении на данный факт внимания, могло повлечь за собой не только повышенные траты предприятия, но и возможную гибель людей. Как выяснилось 13.12.2019, этого я делать не должен был, ибо очень сильно испортилось настроение у генерального директора, а в последующем и у части его подчинённых.

11.12.2019 была проведена доставка угля на котельную, при помощи двух Freightliner и одного Камаз. Примерное время доставки на котельную 19:00. Выгрузив уголь, техника не смогла выехать по причине погодных условий (оттепель, снегопад.) 09.12.2019 были проведены работы по очистке территории котельной от снега. 09.12.2019 Мининская сельская администрация провела очистку автодорог посёлка от снега. Но, 11.12.2019 примерно в 15:30 начали выпадать осадки (снег) в больших объёмах (средняя толщина осадков 10-15см, на поворотах до 30см). На 07:20 11.12.2019 остаток угля на котельной составлял 28,96т., что соответствовало 4,2 дня. В соответствии с прогнозом синоптиков, планировал заказать уголь утром 12.12.2019.

О планируемой доставке угля автомашинами на котельную 11.12.2019 я извещён не был.

Как следствие, пришлось очищать автодорогу поселка в аварийном режиме, для возможности отправки автомашин. Высвобождение автомашин при пробуксовываниях, проводились нормативными методами: подсыпка грунта под колеса, очистка автодороги при помощи автопогрузчика, по средством буксирования (стропа, трос).

Не считаю себя виновным в невозможности беспрепятственного выезда автомашин 11.12.2019г.

«Угольные войны»:

Прошу прекратить «угольные войны» на предприятии. При столкновении интересов работников, страдает всё производство. Наладить логистику по доставке топлива на котельные (конечно же меня в первую очередь интересует котельная п. Каменный Яр, т.к. при доставке угля, крайне необходимо принимать во внимание метеоусловия, и очистку автодорог посёлка).

Премия (опять же, сугубо моё мнение):

Всегда считал, что премирование должно повышать производительность труда. Депремирование обучать персонал не повторять допущенные им (ими) ошибки (проступки).

Моё первое лишение премии в 2001 году считаю обоснованным и правильным, оно научило меня быть более дисциплинированным.

Мое второе лишение премии (август 2019) считаю необоснованным, т.к. оно никого ничему не научило. Формулировка – несогласование с административными органами земляных работ. Но, откуда я мог знать, что посреди леса «Ростелеком» проложил свой кабель? Да, если бы я знал, что где то, в районе проведения земляных работ проложен кабель «Ростелекома» и не согласовал с ними тогда да, а так… Мининская администрация, курирующая посёлок Каменный Яр, сама берёт схемы подземных коммуникаций (трасс) у меня. Я самолично веду проект инженерно-топографических карт посёлка Каменный Яр и вношу в него все изменения. Хотя, надеюсь по поводу данного пункта я сильно ошибаюсь: кабеля больше наше предприятие не рвёт, экскаватор никогда не приступает к земляным работам без получения согласования.

Мое третье планируемое лишение премии (декабрь 2019) Формулировка – виновен в необеспечении беспрепятственного выезда автомашин 11.12.2019г. с поселка Каменный Яр. Как описано выше, своей вины в данном происшествии не нахожу, да и, честно говоря, самого происшествия. Застряла техника, бывает, это Сибирь, это зима. Считаю грядущее (возможное) лишение меня премии, как ответная мера за мой рапорт от 09.12.2019 о проявлении преступной халатности водителем Freightliner. И чему может (должно) обучить меня это лишение? Ах да, делать всё по тихой, чтобы генеральный директор главное не узнал, чтобы у него было всегда хорошее настроение (Пусть развалится предприятие, но только чтобы Каз С.Н. всем улыбался и радовался).

К чему всё это я?

Уважение возможно только заслужить. Пытаться его требовать бессмысленно (хотя, возможно кому-то оно и не надо). Персон, предпочитающих постоянно лебезить и заискивать перед начальством, никогда не любили и потому придумывали для них множество ярких, ёмких, оскорбительных эпитетов, начиная от скромного "подлиза" и заканчивая, пожалуй, наиболее распространённым в наше время не совсем политкорректным "ж_полиз".

Мой отец мне в юности говорил: - лучше горькая, но правда, чем сладкая ложь; - с правдой жить сложнее, но душе легче.

Мокин Д.В. _______________ 13.12.2019г.

P.S. Объяснительная написана по распоряжению гл. инженера Срюкин С.С

P.P.S. Прошу строго не судить, наболело.