Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мною был выбрана тема: «Управление поведением в конфликтных ситуациях». Эта тема является актуальной, так как в рабочем процессе очень важен психологический климат в коллективе, но многие работники сталкиваются с недопониманием, агрессией, недовольством потребителя, что, в свою очередь приводит к конфликтной ситуации. Следовательно, необходимо находить решения выхода из сложившихся конфликтных ситуаций. Решать конфликтные ситуации можно решать различными методами. Конфликты, которые связаны с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Любой руководитель заинтересован в разрешении конфликтной ситуации как можно скорее.

Предмет исследования – подход к управлению конфликтными ситуациями.

Цель исследования – проанализировать управление поведением в конфликтных ситуациях

Задачи исследования:

1) теоретические исследования конфликтов;

2)изучение стилей поведения в конфликтной ситуации; 3)изучение способов разрешения конфликтов; 4) анализ действий руководителя в конфликтных ситуациях.

Для оценки уровня конфликтных ситуаций на предприятии необходимо провести анализ удовлетворенности работников комфортными условиями труда.

Каждый сотрудник должен соблюдать правила труда для того, чтобы не создавать конфликтные ситуации.

Также необходимо разобрать в данной работе, с помощью каких методов можно разрешить конфликтные ситуации и найти рациональный способ решения, который устаивал бы все стороны конфликтной ситуации.

Важным является поведение руководителя предприятия, поэтому необходимо разработать методику поведения для взаимопонимания между руководителями и подчиненными.

Необходимо найти наиболее успешные способы разрешения конфликтной ситуации, для того, чтобы на предприятии были хорошие отношения между работниками.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Сущность и роль конфликта

Для начала исследования необходимо определить сущность конфликта. «Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу». [3] «Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других». [2] «Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей». [9] Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения. В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью. Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы. Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность. Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное. [7] Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между: 1) персоналом (например, рабочими и менеджерами); 2) группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией); 3) структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой - банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями); 4) разнородными участниками (например, забастовка энергетиков -конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ). [9]

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. [6]

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создашь или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта. [9]

«Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу». [3]

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображениях сторон. [4]

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта. [7]

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д. [4]

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности);

распад или обновление коллектива;

кадровые перестановки;

4) поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных). [4]

1.3 Типология конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. [10]

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей. [7]

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

«Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь». [10]

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.[10]

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой. [3]

1) «Внутриличностный конфликт - своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт. [5]

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта. [5]

2) Межличностный конфликт - самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.[11]

«К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте». [6]

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол жен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя. [7]

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту. [4]

«Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована». [11]

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта является одним из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко. [3]

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки. Из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями. [4]

Вывод: Из первой главы можно сделать вывод о том, что конфликтные ситуации в процессе работы явление довольно распространенное. Задача руководителя как можно скорее разрешить конфликтную ситуацию с помощью своего стиля руководства. От того, насколько рационально разрешается конфликт, зависит, в целом благоприятная обстановка в коллективе. Следует отметить, что конфликт несет и пользу для коллектива, так как из существующей ситуации следует сделать вывод и впредь не допускать конфликтной ситуации. Следует отметить, что конфликт несет и пользу для коллектива, так как из существующей ситуации следует сделать вывод и впредь не допускать конфликтной ситуации.

2.Анализ уровня конфликтности организации на примере ОАО «Гомельский мясокомбинат»

2.1 Общая характеристика предприятия

В настоящее время ОАО «Гомельский мясокомбинат» - одно из крупнейших предприятий по переработке мяса, производству колбасных изделий и мясных полуфабрикатов в Республике Беларусь.

На территории комбината имеется цех первичной переработки скота, колбасный цех, производственный участок по выработке мясных полуфабрикатов, ряд вспомогательных объектов. Проектная мощность предприятия по мясу и субпродуктам – 107 тонн в смену, по колбасным изделиям – 21,6 тонн в смену.

Ежедневно производится и реализуется около 120 наименований колбасных изделий и до 80 видов полуфабрикатов. Ежемесячный объем реализации более 1000 тонн колбасных изделий и свыше 250 тн. полуфабрикатов. Собственная торговая сеть ОАО «Гомельский мясокомбинат» представлена 12 магазинами, 4 из которых носят статус «фирменных», 9 павильонами, торговыми объектами, а также местами на рынках города Гомеля и Гомельской области. Ежемесячно предприятие реализует через свою фирменную сеть более 250 тн. колбасных изделий и свыше 130 тн. объем реализации полуфабрикатов.

Предприятие имеет собственный автопарк, который на сегодняшний день включает 78 транспортных средств, большинство из которых осуществляют ежедневную доставку продукции конечным потребителям. 

Ассортимент продукции мясокомбината разнообразен, постоянно обновляется и способен удовлетворить самый изысканный вкус. Продукция Гомельского мясокомбината производится из мяса хозяйств Гомельской области, без использования ГМО и жидкого дыма, при строгом контроле показателей безопасности, технологических режимов на всех стадиях изготовления продукта. [12]

Кредо «Гомельского мясокомбината» - качество! Контроль, приемка сырья и материалов осуществляется в соответствии с техническими нормативными правовыми актами. На предприятии внедрена система менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ISО 9001-2009. Работа по охране труда на ОАО «Гомельский мясокомбинат» организована в соответствии с требованиями СТБ 18001-2009 Системы управления охраной труда.

Получен сертификат соответствия на производство колбасных изделий, продуктов из мяса и мясных полуфабрикатов; система качества производства колбас на основе анализа рисков и критических контрольных точек (НАССР), в соответствии с требованиями СТБ ИСО 1470 - 2012; система управления окружающей средой разработки и производства колбасных изделий, продуктов из мяса и полуфабрикатов в соответствие с требованиями СТБ ИСО 14000 – 2005.

Продукция «Гомельского мясокомбината» — неоспоримый лидер международных конкурсов и выставок-ярмарок. Покупатели голосуют за «Гомельский» все большим спросом на продукцию, а профессиональная признательность выражается в многочисленных медалях, кубках, дипломах, полученных мясокомбинатом на республиканских и международных выставках.

ОАО «Гомельский мясокомбинат» — одно из крупнейших в Беларуси предприятий, чья продукция востребована далеко за пределами страны. Основными потребителями продукции предприятия являются Российская Федерация и Республика Казахстан. Удельный вес экспорта от общего объема выпускаемой продукции комбината  составляет 25,5 %.

ОАО "Гомельский мясокомбинат" - это единая команда, которая каждую минуту думает о Вас и Ваших желаниях и предоставляет Вам продукцию хорошего качества по обоснованной цене. Мы готовим только такие продукты, которые с удовольствием едим сами, рекомендуем своим друзьям.

История компании 
1923 год                             

Колбасная мастерская вырабатывает различные сорта колбас в среднем до 200 – 250 пудов в месяц. Мастерская имеет кустарное ручное оборудование и тесное помещение рядом с мыловаренным заводом. По качеству же фабрикаты колбасной мастерской хорошие и ими снабжается Гомельское ЦРК, т.е. исключительно рабочие – пролетарское население г. Гомеля.

1935 год

На комбинате организовано стахановское движение, что сыграло решающую роль в успешном выполнении и перевыполнении годовой программы. Особый толчок в развитии стахановского движения был сделан бойцом тов. Васерманом М. выполнившим свою дневную норму на 310%. За ним последовали Лучшие квалифицированные бойцы и колбасники. Численность стахановцев увеличилась до 44 человек. [12]

1943 год

Во время Великой Отечественной войны производственные помещения были уничтожены. После освобождения г. Гомеля от немецких оккупантов в ноябре месяце 1943 года началось восстановление комбината. Силами воинских организаций были временно приспособлены помещения по выработке продукции для нужд фронта. По мере удаления фронта на Запад, началось его восстановление в соответствии с решением правительства.

1949 год

По состоянию на 1 мая 1949 года на комбинате восстановлены и эксплуатируются:

• временный колбасный цех, холодильник на полную довоенную мощность, цех ширпотреба (временный), утильцех, заканчивается восстановление нового корпуса мясожирового цеха;

• коллектив Гомельского мясокомбината, не смотря на трудности, годовой план выполнил ко дню Сталинской конституции.

2.2. Анализ организационных конфликтов ОАО «Гомельский мясокомбинат»

Структура ОАО «Гомельский мясокомбинат» начиная с момента создания постоянно менялась исходя из потребностей рынка. Оперативно вводились новые подразделения, необходимые для функционирования предприятия в тот или иной отрезок времени. Но наступил момент, когда необходимо стало заложить механизмы для реконструкции оргструктуры предприятия. [12] Сложность заключалась в том, что не были четко определены диапазоны ответственности менеджеров, следовательно, создавались конфликтные ситуации между отдельными структурами. Поэтому некоторые функции не выполнялись. Исполнители затруднялись в том, чьи решения необходимо исполнять. Существовало несвоевременное решение вопросов. Можно сделать вывод о том, что по крайней мере часть организационных конфликтов на рассматриваемом нами предприятии имела место из-за объективной проблемной ситуации - неоптимальной организационной структуры управления. Следовательно, в ОАО «Гомельский мясокомбинат» для разрешения вышеупомянутых и иных организационных конфликтов был проведен анализ сложившейся оргструктуры. Из исследований, проведенных на предприятии можно сделать выводы. Положительные моменты: 1) Значительное число связей, замкнутых на начальника отдела информационных систем; 2) Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются; 3) Отсутствие полномочий для принятия оперативных решения у руководителей среднего звена - у главного бухгалтера и начальников отделов закупок и продаж; 4) Слабые связи между подразделениями; 5) Отсутствует утвержденная стратегия фирмы; 6) Функции сбыта и маркетинга подчиняются одному должностному лицу - руководителю отдела продаж; 7) Офисное помещение фирмы находится в административном подчинении у исполнительного директора; 8) Исполнительный директор и главный бухгалтер имеют практически равный статус. Отрицательные моменты: 1) экономия зарплаты; 2) Положение будет адекватно ситуации в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяемость; 3) Исполнитель может быть в затруднении, чьи решения необходимо исполнять. Появляется возможность уйти от ответственности за принятые решения. Несвоевременное решение вопросов; 4) Экономятся средства; Подавляется инициатива. Налицо лишний расход времени. Неоперативно решаются вопросы; 5) Четкое планирование деятельности и минимизация внешних вмешательств; 6) Тесное взаимодействие сбыта с производством услуг. Оперативная состыковка ценовой политики; 7) Недостаточная реклама; 8) Близость к сбыту; 9) Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы. [12] В итоге была проведена стратегическая линия по совершенствованию стратегии его функционирования. В первую очередь, была изменена структура управления; процесс изменений сопровождался обострением конфликтов в организации.

2.3 Проблемы разрешения организационных конфликтов в ОАО «Гомельский мясокомбинат»

Гораздо легче предупредить конфликт, чем разрешить его. Поэтому в ОАО «Гомельский мясокомбинат» уделяется большое внимание профилактике организационных конфликтов. [4] Условия для профилактики предотвращения конфликтов следующие: 1) Необходимо распределить задачи: между сотрудниками нужно распределять задачи, которые понятны всем, что предотвратит возникновение разногласий. 2) Ответственность и полномочия. Эти качества должны сочетаться в каждом работнике. Если работник не может выполнить ту или иную задачу, возложенную на него, он должен отказаться от нее. 3) Человек и организация. В любой организации необходимо создавать предпосылки для хорошего взаимодействия между людьми в коллективе. 4) Соблюдение инстанций. При ознакомлении с приказами следует строго соблюдать их передачу по инстанции. 5) Координация (согласованность действий). На любом предприятии необходимо проводить совещания, которые проводятся для решения возникающих проблем. 6) Контроль. Руководитель при издании указа должен быть уверен в его выполнении. 7) Замещение. На каждой должности необходимо иметь заместителя руководителя, который обязан знать ведение дел и владеть необходимой информацией. 8) Методическое руководство. Необходимые задачи фиксируются в соответствующих директивах. 9) Обязанность информировать. Каждый работник обязан знать, что является главным на его участке работы. Если основные организационные правила не соблюдаются, то конфликтные ситуации неизбежны. Организация функционирует только тогда, если каждый член коллектива соблюдает ее основные правила. Компетентная оценка своих достижений, способность замечать реакцию подчиненных на свое поведение, откровенность – помогают руководителю держать атмосферу положительной, сохранять хорошие взаимоотношения с подчиненными. Это способствует предотвращению конфликтных ситуаций, а если они возникли, то найти наиболее разумный подход к их разрешению. В ОАО «Гомельский мясокомбинат» было установлено, что от того, какие люди придут на работу в данную организацию, зависит и уровень конфликтности в этой организации, который влияет на результаты функционирования предприятия. В связи с этим, в ОАО «Гомельский мясокомбинат» решили ответственно подойти к проблеме подбора кадров. Для качественного подбора кадров в процессе собеседования с кандидатом в ОАО «Гомельский мясокомбинат» осуществляется: [12] 1) Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату на работу до собеседования. В нем подробно расписаны основные требования к данной работе . Если кандидата не устраивают данные условия работы, то он заранее может от нее отказаться. Описание работы позволяет избежать недопонимания и лишней траты времени. Критерии оценки кандидатов в ОАО «Гомельский мясокомбинат»: 1) способность принимать решение; 2) коммерческая и деловая ориентация; Для предупреждения развития конфликтов на предприятии формируется эффективная система нематериального стимулирования труда. Для этого необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, которые дифференцировано распределены, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Существуют также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление заработанных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе. Средства повышения эффективности деятельности организации в отношении персонала достигаются путем: 1) правильным выбором сотрудников; 2) сохранением заинтересованного в достижении целей предприятия штата сотрудников; 3) устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого члена трудового коллектива; 4) привлечением сотрудников к управлению. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом должны быть направлены на заинтересованность персонала в достижении общего успеха, на личную причастность к победам и поражениям. Для этого и нужно грамотно разработать стратегию управления организационными конфликтами. [2] Вывод: Из главы можно сделать вывод о том, что на предприятии существуют недочеты. Экономия зарплаты, недостаточный бюджет для рекламы, неравномерное распределение обязанность между подчиненными и другие. Руководитель предпринимает необходимые меры для усовершенствования отношений в коллективе. Проводятся творческие конкурсы, разные мотивационные программы для более активного участия в коллективной жизни предприятия.

3. Совершенствование процесса управления конфликтами на ОАО «Гомельский мясокомбинат»

3.1 Применение конструктивного общения в преодолении конфликтов.

Изучив причины конфликтов на предприятии необходимо наиболее эффективную стратегию поведения для их разрешения.

Рассмотрим пошагово план возможных действий в разрешении конфликтной ситуации в ОАО «Гомельский мясокомбинат». 1) Признайте наличие конфликта. Это зачастую бывает сложно сделать. Нужно признать наличие конфликта для того, чтобы открыть путь к переговорам; 2) Договоритесь о процедуре разрешения конфликта. Необходимо где, когда и как вы начнете совместную работу. Необходимо заранее обговорить: кто будет принимать участие в обсуждении, где и когда пройдут встречи. 3) Определите особенности конфликтной ситуации. Нужно, чтобы обе стороны высказались максимально искренне по поводу конфликтной ситуации. Необходимо постараться исключить скрытые интересы, личные амбиции или обиды, которые могут усложнить; 4) Исследуйте возможные варианты решения. Необходимо разработать несколько вариантов решения для выбора более оптимального варианта; [9] 5) Добейтесь соглашения. Оценивая выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, то есть прийти к соглашению; 6) Воплощайте план в жизнь. Необходимо как можно быстрее приступить к разрешению конфликтной ситуации после принятия соглашения; 7) Оцените принятое решение. Даже при самом удачном соглашении могут оставаться неудовлетворенные, обиженные участники конфликта. Дайте каждому участнику конфликта возможность высказаться открыто, уточните, насколько они довольны данным решением, имеются ли претензии. Также на предприятии были разработаны способы конструктивного поведения в различных конфликтных ситуациях. 1) Самое эффективное средство преодоления конфликтных ситуаций - конструктивное общение. Это лучший способ избежать конфликта или разрешить его, если он уже возник. Прием 1. Эмоционально-информационное управление ситуацией. Важно услышать информацию от первого лица. Зачастую бывает искажение информации, передаваемой через нескольких лиц. Эмоции также не должны влиять на рабочий процесс. Необходимо разобраться в ситуации и найти оптимальное решение для сторон конфликта; [7] Прием 2. Техника «активного слушания». В процессе коммуникации важно развивать один из базовых навыков –«активное слушание». Руководителю важно понимать, что умение слушать также важно, как и умение говорить. Техника «активного слушания» эффективна в трех случаях. 1) когда в ситуации можно разобраться не торопясь; 2) когда с сотрудником, который участвовал в конфликте, необходимо сохранить позитивные эмоциональные отношения; 3) когда на работнике лежит административная обязанность принятия решения в конфликтной ситуации. Эта техника хороша тем, что с ее помощью можно показать человеку, что его слушают, понимают. Благодаря этому ситуация конфликта сводится к минимуму. У руководителя будет возможность воспользоваться той информацией, которую он получит в ходе разговора. Собеседнику важно почувствовать себя услышанным и понятым. Главное в использовании техники активного слушания - это слышать и воспринимать истинные чувства говорящего.

Были разработаны условия бесконфликтного взаимодействия руководителя предприятия и подчиненных: [12] 1) организация элементов корпоративной культуры; 2) определение корпоративных норм; 3) укрепление корпоративной культуры; 4) психологический отбор специалистов; 5) мотивация к добросовестному труду; 6) справедливость во взаимоотношениях 7) учет интересов всех работников; 8) своевременное информирование работников по всем важным проблемам; 9) поощрение работников за их труд; 10) оптимизация рабочего времени; 11) обеспечение перспектив роста сотрудников; 12) распределение нагрузки между подчиненными. Для управления организационными конфликтами необходимо владеть защитно-профилактическими приемами общения.

3.2 Разработка психологических приемов разрешения конфликта

Для рационального поведения на предприятии ОАО «Гомельский мясокобинат» необходимо соблюдать простые правила поведения. Мы предлагаем несколько таких правил: 1) Дайте партнеру высказать все свои претензии; 2) Попросите партнера спокойно обосновать претензии без эмоций; 3) Говорите с партнером на фоне положительных эмоций. 4) Попросите озвучить желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. 5) Следите за тем, чтобы у вас или у вашего партнера не было скрытых ложных предположений или установок. 6) Общайтесь открыто, говорите о своих чувствах; 7) Говорите ясно. Если что-то не понятно, разберитесь в этом; 8) Научитесь слушать партнера. Дайте ему понять, что вы заинтересованы в разговоре. 9) Предложите партнеру высказать свое мнение по разрешению возникшей проблемы и пути ее решения; 10) Извинитесь, если вы виноваты. 11) Необходимо погасить всплеск отрицательных эмоций; 12) Постарайтесь сохранить мирные отношения с партнером, не зависимо от результата разрешения. При разрешении конфликта немаловажную роль играют переговоры. Они включают в себя четыре этапа: [9] 1) Подготовительный этап. На этом этапе осуществляется сбор информации о содержании конфликта, об участниках конфликта, анализируются причины, последствия, варианты решения; 2) Начало переговоров. На этом этапе осуществляется взаимный обмен информацией. Участники конфликта высказывают свое мнение, оценивают ситуацию, предлагают варианты решения проблемы; 3) Поиск приемлемого решения. На этом этапе обсуждаются варианты решения проблемы, уточняются позиции субъектов конфликта, находят компромиссы; 4) Завершение переговоров. На этом этапе уточняются подробности договора, определяются сроки выполнения, распределяются обязанности, устанавливаются формы контроля. Все это, в основном, отражается в принятом в качестве документа соглашении. Для успешного разрешения конфликта на предприятии необходимо уметь понять своего партнера, оценить его модель поведения и выбрать разумный стиль общения. В литературе по конфликтологии выделяют четыре основные модели поведения партнеров в переговорном процессе: [3] 1) избегающая; 2) уступающая; 3) отрицающая; 4) наступающая. Алгоритм использования техники «активного слушания». Слушайте с сочувствием. Даже если у вас по отношению к собеседнику отрицательные эмоции, представьте себя на его месте и вообразите, как он воспринимает ваши вопросы. Сосредоточьтесь на предмете разговора. Не отвлекайтесь, внимательно слушайте говорящего. Нужно слушать то, о чем говорит человек и что составляет предмет разговора. Относитесь к говорящему уважительно. Не забывайте о том, что вы не должны погрязнуть во взаимном эмоциональном неприятии и оскорблениях. Слушайте внимательно, не делая оценок. Это лучший способ дать человеку возможность высказаться о своих впечатлениях и выразить все те эмоции, которые могут препятствовать решению проблемы. Нужно высказать свое мнение об услышанном, чтобы показать человеку, что его действительно слушают. Заострите внимание на важные моменты, которые отмечены собеседником. Выделите то, что вы не поняли или в чем не уверены. В процессе диалога целесообразно интересующие вас вопросы. Особенно, если вы чувствуете, что собеседник не полностью описал ситуацию, свою точку зрения. Спрашивайте собеседника доброжелательным тоном. В процессе разговора используйте неречевые средства. Улыбайтесь, смотрите в глаза. Покажите, что вы внимательно слушаете и воспринимаете сказанное. Покажите, что вы небезразличны к сказанному им. Если вы искренны и интересуетесь словами и чувствами других, то вы можете рассчитывать на успех в процессе решения конфликта. [9] Защита собственных чувств. При организованности переговорного процесса в конфликтной ситуации, необходимо помнить о способе выражения ваших собственных чувств и интересов. Ключевой подход в этом случае состоит в использовании «Я-утверждений» или «Я-обращений». Важно говорить о том, чего вы хотите, что вам необходимо, а не о том, что следует делать или говорить другому. Вы отстаиваете свои интересы. Но при этом нельзя обвинять собеседника. При такой ситуации конфликт не обостряется. Чего нельзя сказать о «Вы-утверждениях» или «Вы-обращениях». Они для другого человека представляются обвинительными, осудительными, наступательными и, вынуждающими занимать оборонительную позицию. Основная ошибка такого общения это впечатление вашей правоты и неправоты другого человека. При таком диалоге ситуация только ухудшается. Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что для эффективного разрешения конфликта на предприятии во многом зависит от владения грамотными техниками общения. Важно отметить, что владение техникой конструктивного общения зависит от характера каждого из сотрудников ОАО «Гомельский мясокомбинат». Если вы противоборствуете в разрешении противоречий, то, к сожалению, вы конфликтный человек. Такому человеку важно обратить свою мощную энергию критического анализа на самого себя. [7] Для позитивного само изменения в общении необходимо начать с коммуникативной рефлексии - умению увидеть себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя. Рефлексия - это знание и понимание партнера, познание того, как человек реагирует на наши слова и действия, своеобразный процесс зеркальных отношений друг с другом. Необходимо понять: что этот другой чувствует, что он думает, какие последствия могут иметь обидные слова, которые при конфликте в состоянии гнева и с искаженным лицом выкрикивает конфликтующий. Вывод: из третьей главы можно сделать вывод о том, что на предприятии ОАО «Гомельский мясокомбинат» разработана пошаговая система разрешения конфликтной ситуации. Также были разработаны способы конструктивного поведения решения конфликта. Для комфортной работы разработаны условия поведения руководителя с подчиненными. Правила поведения всех работников на предприятии также играют немаловажную роль. Если конфликт есть, то важную роль играют переговоры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт – это противодействие между двумя или больше лицами с целью реализации желаний каждого из конфликтующих. Конфликтные ситуации в процессе работы явление довольно распространенное. Задача руководителя как можно скорее разрешить конфликтную ситуацию с помощью своего стиля руководства. От того, насколько рационально разрешается конфликт, зависит, в целом благоприятная обстановка в коллективе. Следует отметить, что конфликт несет и пользу для коллектива, так как из существующей ситуации следует сделать вывод и впредь не допускать конфликтной ситуации. Следует отметить, что конфликт несет и пользу для коллектива, так как из существующей ситуации следует сделать вывод и впредь не допускать конфликтной ситуации. На предприятии ОАО «Гомельский мясокомбинат» мною был проведен анализ уровня частоты конфликтных ситуаций, происходящих в коллективе. На предприятии существуют недочеты. Экономия зарплаты, недостаточный бюджет для рекламы, неравномерное распределение обязанность между подчиненными и другие. Руководитель предпринимает необходимые меры для усовершенствования отношений в коллективе. Проводятся творческие конкурсы, разные мотивационные программы для более активного участия в коллективной жизни предприятия. Разработана пошаговая система разрешения конфликтной ситуации. Также были разработаны способы конструктивного поведения решения конфликта. Для комфортной работы разработаны условия поведения руководителя с подчиненными. Правила поведения всех работников на предприятии также играют немаловажную роль. Если конфликт есть, то важную роль играют переговоры. Важно услышать собеседника и проявить уважение к его мнению и тогда, конфликт разрешится быстрее.

При работе на предприятии и общении с людьми важно соблюдать правила поведения для того, чтобы не было конфликтной ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

2) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

3) Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

4) Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.

5) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. - СПб.: Питер, 2003. - 229 с.

6) Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.

7) Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: Дело и сервис,2006. - 416 с.

8) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 378 с.

9) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

10) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

11) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

12) Сайт http://www.mkgomel.by/