Оперативное управление производством (Оперативное управление производством предприятия АПК)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для развития экономики важную роль на сегодняшний момент играет повышение научного уровня планирования, также дальнейшее совершенствование его систем. Это относится к народнохозяйственному, отраслевому и внутризаводскому планированию, завершающим этапом которого является оперативное планирование. В условиях рыночных отношений обеспечить промышленному предприятию эффективное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью. Сегодня предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и многое другое, уметь быстро, а главное правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, и в соответствии с ними корректировать свою деятельность. А это означает, что руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении. Целью данной курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулирования хода производства:

– в чем содержится смысл и содержание оперативного управления производством, на уровне организации, цеха, участка, рабочего места;

– в чем суть координации работы подразделений АО и мотивации труда для работающих;

– какие задачи и содержание оперативного учета производства;

– какие основные цели и задачи контроля и анализа хода производства;

– для каких целей разрабатывается оперативно-календарный план запуска-выпуска ДСЕ и его основное содержание.

1.Теоретические основы оперативного управления.

1.1.Сущность оперативного управления, его принципы, цели, задачи и функции.

Эффективность развития фирмы предполагает, что первостепенное значение придается технической новизне и качеству продукции, быстрому моральному ее старению, что требует сокращения времени между разработкой и производством нового вида товаров и услуг; необходимости постоянного совершенствования качества и потребительских свойств продукции на протяжении всего ее жизненного цикла.

Традиционный подход к разработке новых продуктов предполагает разделение всего процесса разработки и создания образца продукта на отдельные этапы. За выполнение каждого этапа несет ответственность определенная группа специалистов конструкторов, технологов, которые действуют самостоятельно. В задачи управленческого аппарата входит координация деятельности таких групп.

Данный подход к разработке новых изделий основан на создании целевых групп, на которые возлагается ответственность за проведение всех работ, таких, как конструирование нового продукта, а также его производство и сбыт. Параллельная разработка изделий и технологии для одной целевой группы позволяет экономить время, а также деньги. Инновационные структуры в уверенно действующих операционных производственных системах характеризуются с помощью таких черт: они основываются на небольших группах специалистов с многопрофильной квалификацией, которые отвечают за все аспекты осуществления проекта от начала до конца; внутри каждой группы осуществляются координация и интеграция деятельности; группы действуют на стабильной основе и состоят из команд, работающих длительное время совместно; групповой подход постоянно совершенствуется и изменяется по мере возникновения новых проблем и задач.

Для достижения высокого уровня конкурентоспособности предприятия необходимо наличие такого фактора, как концентрация производства в рамках больших промышленных компаний. Необходимо сочетание сложных организационных структур управления и новейших технических средств управления. Чтобы определить уровень конкурентоспособности организации необходимо учитывать такие факторами, как развитие производства новых видов продукции и формирование новых потребностей у потребителей. Для этого необходимо: высокого уровня затрат на HИОКР; постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции; систематической разработки и освоения новых образцов изделий; повышения производительности и эффективности производства; снижения издержек и затрат; обеспечения стабильного роста качества новых изделий, но при этом цена должны снижаться на новую продукцию. Совершенствование управления производством предполагает: ориентацию деятельности фирмы на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификацию производства; инновационную деятельность; использование творческой активности персонала; зависимость продвижения работников и их оплаты от реальных результатов деятельности.

1.2 Информационное обеспечение оперативного управления производством.

Система информации – это постоянно действующая система взаимосвязи людей, оборудования и методических приемов, которая необходима для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения всей необходимой информации для того, чтобы использовать ее с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и осуществлять контроль за исполнением оперативных мероприятий.[11]

Эта система состоит из 4 вспомогательных подсистем: системы внутренней отчетности, системы сбора внешней текущей информации, системы исследований и системы анализа информации.

У любой фирмы существует внутренняя отчетность, отражающая показатели текущего сбыта, суммы издержек, объемы материальных запасов, движения денежной наличности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности. С помощью ЭВМ можно с легкостью создать системы, обеспечивающие информационное обслуживание абсолютно каждого подразделения.

Система сбора внешней текущей информации – набор источников и методических приемов, посредством которых руководители получают повседневную информацию о событиях, происходящих в коммерческой среде. Руководители собирают внешнюю текущую оперативную информацию, читая книги, газеты и специализированные издания, беседуя с клиентами, поставщиками, дистрибьюторами, обмениваясь сведениями с другими управляющими и сотрудниками самой фирмы. Большинство организаций оснащены специальными отделами для сбора и осведомления имеющейся управленческой информации.

Некоторые случаи необходимо рассматривать досконально. В схожих моментах не хватает имеющейся информации и необходимо провести другое исследование. Управленческое исследование – это систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед фирмой оперативной ситуацией, их сбор, анализ, отчет о результатах. Фирма самостоятельно проводит необходимые исследования, при желании есть возможность заказать у организаций, занимающимися подобными исследованиями. Вопросы, которые решаются в процессе исследований: – изучение характера рынка; – замеры потенциальных возможностей рынка; – анализ распределения долей рынка между фирмами; – анализ сбыта; – изучение тенденций деловой активности; – изучение товаров конкурентов; – краткосрочное прогнозирование; – изучение реакции на новый товар и его потенциала; – долгосрочное прогнозирование; – изучение политики цен.[13]

Система анализа полученных исследований помогает обработать информацию, а также сделать выводы. В основном, анализ проводят по разным методикам статистической обработки информации. Для получения желаемого результата исследования, необходимо его проводить для решения узкой проблемы. Ее нужно в первом этапе поставить на главный план. Затем сформулировать цели исследования. Цели могут быть поисковыми, экспериментальными, а также описательными.

На втором этапе необходимо определить вид интересующей заказчика информации.

Итоги проведенных исследований необходимо предоставить руководителю в доступной и простой форме для того, чтобы он смог принять управленческие решения.

1.3. Оперативное управление производством предприятия АПК

Оперативное управление производством на предприятии осуществляют, линейные руководители. Вместе с ними активное участие в этой работе принимают рядовые специалисты. Диспетчерская служба – это орган централизованного оперативного управления производством с помощью технических средств связи, сбора и обработки информации, контроля и регулирования деятельности всех структурных подразделений предприятия. Она получила широкое распространение в агропромышленных предприятиях и государственных органах управления АПК на уровне района и области. Диспетчерская служба повышает уровень управления агропромышленным производством благодаря действенному контролю за ходом выполнения технологических процессов, освобождает руководителей и специалистов от непроизводительных затрат времени на решение оперативных вопросов, разъезды по объектам для сбора сведений, дает возможность сосредоточить их внимание на стратегических вопросах, дисциплинирует работников управления, повышает культуру их труда. Диспетчерская служба оказывает большую помощь при организации оперативной связи внутри предприятия и за его пределами не только руководителям хозяйства, но также фермерам и всему населению. Еще больше вырастает ее роль в условиях рынка; функции диспетчеров расширяются, особенно в области внешних связей.

Под оперативным управлением понимается планирование, анализ, воплощение и осуществление контроля за проводимыми мероприятиями, повышение выгодных обменов с покупателями для достижения целей фирмы, а именно повышение объемов сбыта, прибыли, расширение рынка. Разберем, кто такие управляющие. Это должностные представители организации, которые занимаются анализом настоящего положения, осуществлением планов и исполняющие контрольные функции.

Если в организации появляется новая функция, то необходимо ей управлять. Чтобы это осуществить, нужно совершить организационно-экономический механизм для того, чтобы осуществить функцию оперативного управления в организации.

Под системой оперативного управления понимается совокупность плановых, информационных, организационных, контрольных элементов, которые обеспечивают взаимосвязь предприятия с рынком.[14]

Информационное обеспечение оперативного управления осуществляется с помощью совокупности методов, приемов технических и организационных средств накопления, сбора и обработки данных, которые нужны для реализации управления на предприятии. Структура системы[12]:

1) внешняя информация, которая публикуется в печатных изданиях;

2) внутренняя отчетная информация, которая создается в организации;

3) исследовательская информация, которая формируется, исходя из проводимых оперативных исследований фирмы.

С помощью взаимосвязи всей полученных данных формируется МИС организации.

Процесс организации управления на предприятии необходимо изучать, исходя не только из формального выделения нужного с возложением на него некоторых видов деятельности, которые предприятие до настоящего времени выполняла только частично или совсем не выполняло. Под организацией управления на предприятии понимается организация процесса взаимодействия всех подразделений предприятия, которые направлены на достижение рыночных целей.[6]

Исходя из практики консалтинговых фирм можно говорить о том, что организация управления на предприятии предусматривает проведение тех этапов работ, которые способны осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних консультантов и специалистов.[14] Рассмотрим главные организационные структуры оперативного управления.

Для того, чтобы достичь поставленную цель любой организации, необходимо учитывать осуществление некоторых факторов, а именно: – организационной структуры; – функционированием этой структуры;

– выбранной стратегии.

Организационная структура управленческой деятельности на предприятии определяется, как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление, т.е. это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, которые занимаются той или иной деятельностью.

Организационная структура имеет важнейшее значение для успешной реализации поставленной миссии организации. Для организации нет универсальной схемы, потому что она охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя, на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Организационная структура определяет сложившийся в организации численный состав подразделений, связи и отношения между ними, уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структура закрепляет внутреннюю композицию организации, фиксирует количественный, а также качественный состав входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Важными являются такие факторы: тип организации, в котором создается подразделение; вид стратегии, характерный для предприятия; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении; развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами предприятия [2].

Вероятность изменения стратегии должна учитываться при формировании структуры проектируемой организации, при деятельности существующих предприятий и подразделений. Структура не может быть устойчива при введении новой стратегии, поэтому изменению ее должно предшествовать доскональное обоснование необходимости такого шага.

При разработке организационной структуры нужно учитывать уровень разделения труда на предприятии и в его подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ по функциям, конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения технологической и управленческой специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Организационная структура охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, между руководителем и подчиненным. Резкое увеличение количества подчиненных и большое количество подразделений создает не очень благоприятные условия для управляемости организационной структурой. Чтобы избежать неуправляемости организационной структуры необходимо провести оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. С помощью достижения рационального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируется наиболее рациональная организационная структур.

Рассмотренные выше методические положения по формированию организационных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организационных структур оперативного управления, подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию, а также проведение управленческой политики на предприятии.

Проектирование организационных структур оперативного управления представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб управления должны удовлетворять необходимым требованиям, таким, как: малое количество звеньев, создание условий для развития интегрированного управления на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей покупателей; обеспечение развития творчества сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и при этом снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур управления. При этом поиск универсальной, стандартизированной организационной структуры управления представляется нецелесообразным. [7].

Факторы, отражающие содержание организационной культуры управления:

– регионы, размещающие рынки;

– функции управления;

– продукция, которая производится организацией;

– рынки сбыта продукции;

Для организации управленческой структуры предприятия нужно соблюдать принципы ее построения.[2] 1) Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, соотношение прибыли и объема продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. Цели при этом не должны исключать друг друга. 2) Простота структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют легкому приспособлению к ней персонала предприятия и активному участию в реализации целей. 3) Эффективная система связей между подразделениями, которая обеспечивает четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь. 4) Принцип единого подчинения. Сотрудник должен получать приказы только от начальника. Для совокупности выполняемых функций, которые имеют одну цель, должен быть один руководитель. 5) Малозвенность структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем короче оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз. Координацию ответственности несет высшее руководство организации. Направление целей предприятия, способы продвижения этих целей могут меняться под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства. Поэтому управленческие структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

2. Методические положения по разработке оперативно – календарных планов.

2.1 Особенности разработки оперативно - календарных планов.

Рассмотрим для цехов серийного производства составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей. Особенности и факторы, определяющие процесс разработки лучшего варианта ОКП запуска-выпуска деталей. Для каждой партии деталей при серийном производстве нужно рассчитать периоды, с которыми совершается запуск. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей нужно чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, при этом добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования. Затраты времени на переналадку нужно постараться свести к минимуму. Достигнуть этого можно с помощью закрепления деталей за одними станками, для достижения разовых затрат времени на наладку. Случается так, что для того, чтобы сократить время простоя станка нужно установить определенный порядок подачи деталей на обработку, при этом заменить наладку подналадкой. Обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. На предприятиях, в основном, широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму. Когда в цехе выполняются основные виды обработки деталей, то детали следует разделить на ведущие и комплектующие. Ведущие детали имеют отличия от других деталей тем, что технологический цикл обработки более длинный и служит основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Ведущие детали обрабатывают в первую очередь, потому что их подача на сборку должна выполняться своевременно. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, иногда подача осуществляется непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, который отражающей время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, которые приходятся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки. Оперативно-календарные планы разрабатываются с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей. В процессе разработки плана нужно знать, обеспечен ли всем необходимым для непосредственной его реализации. [9] Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К тому моменту, как составлять план, в процессе производства должны находится определенные партии деталей. Необходимо уточнить, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части. Размеры партий деталей варьируются в зависимости от операций технологического процесса. Чаще они изменяются от операции к операции, в основном, разукрупняются. Связано это с организационными и технологическими причинами, производственной необходимостью. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку нужно запускать новые партии. [10]

2.2 Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу эта работа сводится к распределению партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха и указыванию конкретных сроков их запуска-выпуска. В процессе решения задачи нужно постоянно контролировать движение готовых деталей, которые находятся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Надо строго следить за периодичностью запуска партии в обработку, при этом сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей. [11] Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе оборудования позволяет точно установить, сколько и какого вида оборудования нужно использовать для выполнения производственной программы. Все несоответствия необходимо устранять до составления плана календарных работ, к примеру, это может быть не достаток станков или недостаточная их загруженность. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке образуются длительные простои не только станков, но и рабочих. Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП может быть выполнено в виде плановых документов с разной степенью детализации: ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться для непосредственного руководства ходом производства, в качестве справочных материалов, которые позволяют прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства. [12]

2.3 Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства предприятия. Это задание конкретизирует на сутки задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом: выхода оборудования из строя; невыходов рабочих; поступление материалов не во время, комплектующих изделий; несвоевременно выполненная технологическая подготовка производства; получения цехом оперативных доплановых заданий. Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены. При составлении сменных заданий ликвидируются отставания в выполнении отдельных операций и выравнивается ход производства в соответствии с ОКП. При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей проверяется выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства. Для того, чтобы сменно-суточные задания были исполнимыми, реальными, имели организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм. Сменно-суточное задание представляет собой документ, на основании которого должна быть проведена своевременная оперативная подготовка производства, которая заключается в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для перевозок между участками. [13] Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит инструктаж с рабочими, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение производственных заданий. [14]

3. Организация, координация, контроль по оперативному управлению производства

3.1 Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Организация работы по оперативному управлению производством во многом зависит производственной структуры предприятия и размеров, от типа организации производства, а также характера технологического процесса. Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, которая не имеет производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством. Если рассматривать более крупные масштабные производства, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством. В крупной организации, производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, который включает такие группы: сводного календарного планирования, централизованного контроля, оформления заказов, диспетчеризации, транспортировки, незавершенного производства, отгрузки. [15] Отдел оперативного управления производством осуществляет «координации» и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, направляемой заказчикам через отдел сбыта. Получение производственных заданий – это начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии. Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий, от комплектовочных складов для деталей и узлов. Производственные задания могут выражаться в форме: заявки, контракта; календарного плана поставки. Заказ от потребителя, который поступает в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта, в центральном отделе сбыта группой заказов. Переоформленный заказ имеет много наименований, а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом. Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале, а также делается несколько копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию. Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, потому что к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом всех сведении о заказах, которые выполнялись ранее. Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка. Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы – конструкторский и технологический отделы, отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения. Диспетчеризация подразумевает под собой осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров. Ведение контрольной картотеки, где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. С помощью картотеки можно установить состояние заказа. Каждый заказ, который поступает на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку. Когда приходит время сдачи заказа в производство, он изымается из картотеки незапущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку. Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа по плану. Мастер, которому передается график, ведет учет загрузки рабочих мест, показывает загрузку рабочих мест по запущенным и незапущенным в производство заказам, по крайней мере, за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка. Отгрузка продукции. При отгрузке продукции необходимо заблаговременно заполнить документы и передать в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Есть одно исключение – это оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Необходимо, чтобы отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч. Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно - материальных ценностей, о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, также о выполнении крупных проектных работ. [16]

3.2 Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих.

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия. Эту работу выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО. Оперативная координация работ складывается из следующих этапов: – выяснение причин отклонения от плановых заданий; – определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения; – определение состава резервов, выделяемых для выполнения цехами дополнительных работ; – уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства. [10] Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном подходе, к решению возникающих производственных проблем. [6] В производстве отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц. [10] Руководство несет ответственность за своевременную и полную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий. Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответствующих побудительных мотивов. Для того, чтобы повысить эффективность производства, в первую очередь необходимо дать количественную оценку качеству труда руководителей и специалистов, которые принимают решения в процессе оперативного управления производством. [2] Оценочный показатель качества труда руководителя определяется отклонениями от оперативно-календарных планов движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска. В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличившиеся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться руководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Для непосредственных исполнителей главными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля. Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост – наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением на работе. Необходимо своих работников мотивировать на повышение производительности труда, чтобы организация наиболее быстро достигала поставленных задач.[12]

3.3 Текущий контроль и анализ хода производства

Контролирование производственного процесса имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб предприятия. В процессе контроля на уровне предприятия и цехов проверяется: – выполнение номенклатурного плана выпуска изделий; – передача подразделениям ДСЕ и заготовок; – состояние заделов ДСЕ и заготовок; – состояние оперативной подготовки производства; – обеспечение производства технологической оснасткой, материалами. Также, в процессе производства необходимо контролировать работу отстающих цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий. Состав и содержание работ по контролю, периодичность его выполнения, контролируемые планово-учетные единицы различаются в зависимости от типов производства. [22] В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства – по особо важным позициям. В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах. Для того, чтобы произвести большой объем продукции, необходимо контролировать все объекты, которые участвуют в процессе. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали. [23] Требования к контролю за ходом производства: – оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклонений от календарных планов и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения оперативных решений по регулированию движения материальных потоков и распоряжений диспетчера; контроль отклонений от календарных планов должен быть организован во всех звеньях основного производственного процесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта. Оценка функционирования процесса производства в ходе контроля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показателей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти показатели являются объективными характеристиками протекания производственного процесса. Выделяется две группы показателей: показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Единицы измерения показателей делят на натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час). Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксируются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производства. К простым показателям относят такие, как: производство продукции, выраженное в натуральном выражении, численность рабочих, неработающее оборудование. Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, во многих случаях с использованием норм и нормативов расходования ресурсов. К примеру: производство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работающих, себестоимость товарной продукции. Для каждого конкретного случая нужно внимательно отбирать показатели, состав их желательно должен быть минимальным, но ем временем со всех сторон отображать объект, который контролируется. Показатели не могут повторять друг друга. Не стоит стремиться к тотальному контролю, потому что затраты на его реализацию значительно превысят объем полезной информации, которая необходима для анализа и регулирования. [24]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части данной курсовой работы был рассмотрен основательно аспект применения оперативного управления производством на предприятии, также определены его этапы и области, в которых он применяется. Оперативное управление производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, также важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия. Оперативное управление подразумевает детальную разработку планов предприятия и его подразделений – цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени – месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения. Задачи, которые решаются методами оперативного управления производством помогают установить: оптимальную очередность запуска в производство деталей разного вида; оптимальный размер партии каждого вида; оптимальные технологические маршруты движения деталей в процессе их обработки; оптимальный режим работы оборудования каждого вида. Но при учете всех существующих факторов и возмущений, которые влияют на ход производства, эти задачи настолько усложняются, что не существует эффективных числовых методов их решения. Но разработанные методики системного и статистического анализа позволяют решать эти задачи с определенным уровнем упрощений. Подведем итог, что для достижения эффективности работы, которая представлена системой управления производственного предприятия, нужно огромное внимание уделять ее основным подсистемам, которые рассматриваются как отдельные системы управления с присущими им элементами. Во второй главе курсовой работы были произведены расчеты по таким показателям, как: длительность обработки партии деталей при последовательном, параллельном и смешанном движении. В третьей главе было рассмотрено, как мотивировать сотрудников на большую производительность труда. Это делается для того, чтобы предприятие как можно быстрее достигало своей намеченной цели, для повышения сбыта продукции и расширения рынка. Также необходимо стремиться к выполнению всех показателей, чтобы отклонения от нормы были минимальны. За соблюдением всех норм и правил нужно тщательно следить, чтобы ничего не упустить, и все трудовые затраты были рациональны. Необходимо также учитывать, что при расчете сложных показателей основа расчета составляется на базе простых показателей. Поэтому стоит контролировать все производственные процессы для достижения успеха.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Афитов Э.А. Планирование на предприятии – Мн., 2001

2. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

3. Тирон Г.Г. Особенности стратегического и оперативного управления производством на предприятиях машиностроения. Брошюра. Изд-во НИИУМС. г.Пермь. 2001.-5,0 п.л.

4. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2003

5. Исхакова Л.Р., Малышев Ю.А., Тирон Г.Г. Формирование эффективных инструментов стратегического управления промышленным предприятием. Препринт. Изд-во НИИУМС. г.Пермь. 2002. - 4,8 п.л. (личный вклад 2,6 п.л.).

6. Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Гардарика, 2000

7. Голубушкин Л.М. Основы менеджмента: Организация и управление производством: Курс лекций. – Н.Новгород: ВВАГС, 2006. – 205 с.

8. Голубушкин Л.М. Производственный и операционный менеджмент. Ч.1,2. – Н.Новгород: НОК, 2006. – 143 с.

9. Гончаров В.И. Менеджмент – Мн.; «Мисанта», 2003

10. Дуболазов В.А. Оперативно-календарное планирование на промышленном предприятии. – С-Пб, 2000. – 36 с.

11. Лоскутова Л.В., Пыткин А.Н., Тирон Г.Г. Совершенствование взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством как определяющий фактор развития предприятия. Брошюра. Изд-во НИИУМС. г.Пермь. 2004г. - 3,3 п.л. (личный вклад 2,4 п.л.).

12. Тирон Г.Г. Научно-техническая политика как фактор экономической безопасности. // Тезисы докладов международной научно-практической конференции «Экономическая и энергетическая безопасность регионов России» Ч.II. - г.Пермь, 2003. - 0,15 п.л.

13. Тирон Г.Г. Оперативное управление производством. «Ключевые аспекты функционирования региональной экономики: теория и практика»: Сборник на учных трудов / Пермский филиал Института экономики УрО РАН. - г.Пермь, 2004. -0,31 п.л.

14. Шумилова А.В. Методические аспекты прогнозирования социально-экономического развития субъектов РФ // XVI Ломоносовские международные научные чтения. Сборник научных трудов. – Архангельск: Поморский государственный университет. – 2004 (0,3 п.л.).

15. Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации // Проблемы современной экономики. – 2006. - № 1/2 (17/18) (0,3 п.л.).

16. http://www.medicus.ru/

17. http://www.directorinfo.ru/