Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтными ситуациями (Конфликт и виды трудовых споров)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Любая организация, вне зависимости от того, какой она является, коммерческой или государственной не застрахована от возникновения между сотрудниками конфликтных ситуаций. Большинство ученых, занимающихся этой проблемой, уверены не только в возможности остановки конфликтов, но и в обязательной необходимости этого. Однако существуют труды, авторы которых утверждают, что конфликты – это не всегда отрицательное явление, а «негативным и деструктивным в большинстве случаев оказывается поведение в сложившейся конфликтной ситуации». Такое мнение поддерживает В. Зигерт и Л.Ланг в своей книге «Руководитель без конфликтов».

Вид конфликта, который возникает ввиду нарушения (реального или предполагаемого) прав сотрудника в отношении оплаты его труда, приема на работу, предоставления отпуска и т.д. Отметим также, что конфликт может возникнуть не обязательно между сотрудниками. Они могут возникнуть также между группой людей. Это связано не только с личностными особенностями отдельных людей, но и с различными их взглядами на жизнь, различными целями, которые они перед собой ставят, различными идеями, которые приводят к расхождениям во мнениях. Все эти расхождения и различия зачастую приводят к конфликтам. Для того, чтобы конфликты не приводили к негативным последствиям необходимо соответствующее управление ими для придания конструктивного характера, который будет сопровождаться лучшим обменом информации и желанием всех сторон лучше понять друг друга. В процессе обсуждения расхождений должен найтись компромисс, который будет основан не только на творческом, но и на инновационном подходе к возникшей проблеме. При правильном подходе к проблеме выработается решение, которое будет способствовать более эффективной работе в организации [15, с 35].

Актуальность нашей работы объясняется тем, что до сих пор, не смотря на огромное количество публикаций, посвященных конкретным аспектам конфликтологии, не существует труда, который бы описывал сами причины трудовых конфликтов и то, как они влияют на жизнь организации.

Кроме того, нам хотелось бы отметить практическую значимость актуальности темы. Она связана с отсутствием стабильности в рыночных отношениях, а также с тем, что сейчас большинство руководителей различных компаний, большинство сотрудников государственных организаций не имеют даже элементарных знаний в области конфликтологии, о природе конфликтов и способах разрешения конфликтных ситуаций. Большинство сотрудников и руководителей не умеют разрешать конфликты с позитивным концом.

Так мы видим, что с одной стороны, есть управлять трудовыми конфликтами для поддержки здоровой атмосферы в кнутри коллектива, а с другой стороны, большинство организаций не обладают теоретическими знаниями относительно управления конфликтами. Данное противоречие также обуславливает актуальность нашего исследования.

Степень разработанности проблемы исследования. Многие зарубежные и отечественные ученые занимались различными сторонами проблемы конфликтов в организации. Среди этих имен числятся Х.Корнелиус, А.Г. Здравомыслов, Р.С. Немов, Л. Козер и др.

А.Г. Здравомыслов в своих исследованиях говорит о том, что конфликт – это естественный процесс взаимодействия индивидов, преследующих цель достичь определенных целей.

А.Я. Анцупов утверждает, что трудовой спор является разновидностью социального конфликта, но только такого, который возникает между сотрудниками в организации.

Ф.Б. Бородкин в книге «Внимание. Конфликт!» [2, с.20] рассматривает на конкретных примерах причины возникновения конфликтных ситуаций на предприятиях и в различных организациях, а также описаны принципы и закономерности развития подобных ситуаций. Автор предлагает вниманию читателя интересные выводы относительно управления и прогнозирования конфликтных ситуаций.

Н.В. Гришина в своем труде «Психология конфликта» [9, с. 70] рассматривает причины возникновения конфликта с точки зрения психологии. Автор анализирует виды конфликтов, то, как люди взаимодействуют в конфликтных ситуациях, исходя из собственных особенностей психики, как тот или иной индивид переживает конфликт. Гришина также предлагает модели переговоров и решения конфликтов. Издание может быть полезно не только психологам, но и менеджерам, социологам и управляющим компаниями.

В. Шейнов в книге «Конфликты в нашей жизни и их разрешение» [26, с. 67] описал то, как возникают случайные конфликты. Автор вводит такое понятие как конфликтоген. Под этим он понимает слово или действие, которое приводит к конфликту. Шейновым подробно рассматривается механизм возникновения конфликта. По его мнению, конфликт начинается с противостояния одного конфликтогена другому. Кроме подробного описания конфликтов от возникновения до исчерпания, автор предлагает действенные алгоритмы по разрешению подобных ситуаций и описывает практику применения этих алгоритмов на практике более двухсот случаев.

А.Я. Анцупов, Б. Зигерт, А.И. Китов, А.А, Малышев и некоторые другие исследователи считают, что одной из управленческих функций руководителя является управление трудовыми конфликтами.

Объектом нашего исследования является система управления в государственных учреждениях.

Предметом – управление конфликтами и трудовыми спорами в государственных учреждения на примере Областного Фонда социального Страхования РФ (Смоленская область).

Целью работы является изучение основ хода управления конфликтами и трудовыми спорами, а также разработка направлений усовершенствования этого процесса.

Для того, чтобы достигнуть поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить виды конфликтов и трудовых споров, а также их сущность;

2. Изучить методы управления конфликтными ситуациями и трудовыми спорами в государственных организациях;

3. Провести аналоиз уровня конфликтности коллектива и ход управления конфликтами в Областном Фонде социального страхования РФ (Смоленская область);

4. Разработать ряд рекомендаций по усовершенствованию управления трудовыми конфликтами и спорами в Областном Фонде социального страхования.

Нами были использованы общенаучные методы исследования, такие как обобщение материалов и формулировка выводов, а также социальные: наблюдение, беседа, опрос и анализ документов.

Курсовая работа включает в себя введение, две главы, заключение и список используемой литературы.

Во введение мы обосновываем актуальность выбранной нами темы, степень научной разработанности, описываем объект и предмет нашего исследования, а также цели и задачи. Поимо этого во введении мы обосновываем структуру работы.

В первой главе мы постарались рассмотреть понятия и разновидности конфликтов, а также трудовых споров, которые возникали в организациях. Определили ступени развития конфликтов, возникающих в организациях, а также методы их управления. В заключении главы мы представили выводы о том, какие разновидности конфликтов существуют и о том, какие существуют методы их разрешения.

Вторая глава описывает проведенный нами анализ психологического и социального климата в Областном Фонде социального страхования, выявленные нами существующие внутри коллектива проблемы. Кроме того, нами выдвинуты некоторые рекомендации по усовершенствованию процесса урегулирования конфликтов и споров.

В заключении нами приведены выводы о проделанной работе.

Глава I. Основы управления конфликтами в государственных учреждениях. Теория

1.1. Конфликт и виды трудовых споров

Термин конфликт имеет множество толкований. Одни исследователи определяют его как «столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба и уничтожение соперника [23? c/ 209].

Г. Зиммель считал конфликт «психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации» [13, с. 80].

Итак, с одной стороны конфликт – это столкновение, противодействие сил, личностей, интересов или взглядов. Получается, что социальный конфликт является попыткой удовлетворить или, наоборот, уничтожить оппонента, который хочет удовлетворить свои интересы. Отсюда следует, что сторонники такой точки зрения рассматривают конфликт как отрицательное явление. Поэтому большинство работ по управлению конфликтами дают рекомендации по манипуляциям конфликтами и называются «управление конфликтом» или «конфликтной ситуацией» [1, с. 30].

В основном такое «управление» направлено на уничтожение конфликта с целью извлечь максимальную выгоду для себя.

С другой стороны, конфликт – это система отношений субъектов, участвующих в конфликте. Те исследователи, что придерживаются такой точки зрения, рассматривают конфликт как естественное условие существования сотрудников организации, а также как один из инструментов развития организации. Эти ученые не отрицают деструктивный характер природы конфликта, но не считают его абсолютно разрушительным явлением.

Кроме того ученые, разделяющие такой подход к конфликту говорят о том, что конфликт является «саморегулирующимся механизмом» и о том, что управлять им практически невозможно. Поэтому они говорят о «преодолении» конфликта, утверждая, что его нельзя ликвидировать. Процесс преодоления является одним из факторов улучшения отношений в коллективе и механизмом организации стабильности в нем. Этот подход не исключает конструктивного поведения сторон, участвующих в конфликте и берет за основу полное обеспечение информационного взаимодействия индивидуумов [1, с. 67].

Отметим социально-психологическую природу конфликта. Исходя из этого существует множество классификаций. Выделяются виды конфликтов по следующим признакам:

по проявляемой сфере;
по длительности и напряженности;
по субъектам взаимодействия;
по последствиям;
по предмету.

Существует классификация по критерию реальности (классификация М. Дойча):

«подлинный» - тот, что объективно существует;
«условный» - тот, что зависит от переменных обстоятельств;
«смещенный» - явный, скрывающий в себе невидимый конфликт;
«неверно прописанный» - лежащий между сторонами, которые неправильно поняли друг друга и неправильно истолковали проблему;
«скрытый» - существующий, но неосознанный сторонами конфликт;
«ложный» - конвликт, не имеющий объективных оснований [22, с. 79].

Так мы видим, что существует несколько классификаций, не только теоретических, но и практических, которые позволяют разобраться в специфике их проявления, а значит, помогают понять то, как преодолеть и разрешить конфликты.

Обратимся к понятию «трудовой спор». Под ним обычно понимают «столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий содержания, организации труда и его оплаты)»[22, с. 40].

Трудовые споры можно рассматривать как прямой вызов внутреннему порядку трудового коллектива; способ регулирования взаимоотношений; важный этап в развитии коллектива [22, с. 57].

Их классифицируют:

по субъекту, который спорит;
по характеру спора;
по виду правоотношений [22, с.50].

Рассмотрим виды трудовых споров.

С одной стороны трудовые споры разделяют на индивидуальные и коллективные.

Под первыми понимают те, что появляются из-за перевода индивидуума из одного отдела в другой или из-за увольнения. Они подразумевают разногласия, которые касаются только одного сотрудника.

Вторые могут возникнуть между коллективом и начальником, например, из-за изменения распорядка рабочего времени или распределения премиального фонда. Они подразумевают разногласия, которые касаются всего коллектива.

С другой стороны выделяют трудовые споры, связанные с тем, как применяют нормы трудового закона. В таком случае необходимо, чтобы в спор вмешались определенные органы для восстановления или защиты прав сотрудника(ов). Также выделяют споры, связанные с изменениями социально-экономических условий труда, которые законодательство не регулирует. Они могут возникнуть из-за установления новых условий труда [24, с. 78].

Также трудовые споры разделяют на: споры из трудовых правоотношений;

споры из правоотношений по трудоустройству;
споры из правоотношений по подготовке кадров;
споры из правоотношений по возмещению материального ущерба [22, с.78].

Самыми популярными причинами возникновения трудовых споров являются:

отсутствие удовлетворенности уровнем зарплаты;
отсутствие коммуникации между сотрудниками и коллективом;
неудовлетворенность охраной труда;
задержка или невыплата заработной платы [22, с. 56].

Многие из причин являются нарушением закона о труде или нарушением коллективных договоров и соглашений, или же нарушением социально-трудовых отношений. Причем, это относится как к индивидуальным правам работающих, так и к коллективным.

Как правило, конфликты и трудовые споры дают отрицательный эффект. Однако не смотря на это они играют важную позитивную роль. Благодаря ним выражается и проявляется неудовлетворенность и становится известно об интересах сотрудников и коллектива, и их потребностях. Тогда, когда отрицательные отношения сотрудников поддаются контролю и одна из сторон выражает не только свои интересы, но и интересы организации, конфликты и споры дают возможность сплотить окружающих, активизируя волю и знания трудящихся на поиск выхода из принципиально важных ситуаций и решение вопросов, а также улучшить психологический климат в коллективе. Кроме того, могут возникнуть такие ситуации, где разногласия между коллегами являются необходимыми, так как вовремя предупрежденный конфликт, его обсуждение могут исключить его развитие и усугубление.

Получается, что конфликт – это явление, возникающее в организации взаимодействия социума, субъектов и объектов управления организации. причиной любого конфликта, который возникает в сфере управления, являются противоречия, которые могут перейти в конфликт в том случа, если появляются определенные условия, дающие благоприятную почву для возникновения инцидента [22, с.36].

Трудовой конфликт – это одна из разновидностей социального конфликта, в котором противоречия между объектами социума и трудовыми отношениями дошли до максимума [22, с. 90].

Трудовые конфликты, возникающие в государственных службах требуют специальных подходов к их урегулированию. К сожалению те подходы к урегулированию, которые существуют в настоящее время не всегда могут привести к ожидаемым результатам, так как они не приведены в систему и проявляют себя только в самых острых случаях.

Следует знать, что помимо причины конфликта должны проявиться определенные условия, ставшие благоприятной средой для возникновения разногласий и столкновения интересов. Это значит, что рассматривать и давать оценку причине конфликта нельзя без учета всех факторов, которые повлияли на отношения отдельных индивидуумов или групп, которые попали под влияние сложившейся атмосферы. [21, с. 70]

Так как трудовой конфликт является разновидностью социального, считаем, что сообразно дать определение социальному конфликту. Итак, под социальным конфликтом подразумевают борьбу, которая рождена из конфронтации групповых интересов, но никак не индивидуальных. Различают три вида социальных групп по субъектам конфликта:

первичные группы – это сами участники конфликта, которые взаимодействуют для достижения объективно или субъективно несовместимых целей;

вторичные группы – те, что не хотят быть замешанными в самом конфликте, однако повлияли на разжигание конфликта. Тогда, когда конфликт обостряется, они могут перейти в разряд первичной группы.

Также выделяют субъекты, которые заинтересованы в том, чтобы конфликт разрешился.

Некоторые объективные причины возникновения конфликтов скрываются в том, что социальные и другие нормы воспринимаются людьми по-разному, а также в индивидуальном к ним отношении, в разном отношении к труду и работе в коллективе, в различиях идей и установок [].

Получается, что конфликт необходимо воспринимать как нормальное социальное явление, и одним из способов взаимодействия людей.

1.2. Методы управления конфликтами и трудовыми спорами

Говоря о конфликтах как о важном признаке существования любого предприятия, важно говорить о том, как отличается это явление в условиях современности. Обычно конфликтная ситуация развивается так: участники конфликта увеличивают разногласия, не обращая внимания на точки соприкосновения, что приводит к усугублению ситуации. Кроме того, усугубляющим фактором является и то, что стороны смотрят на одну и ту же ситуацию по-разному.

Существует ряд специальной литературы, в которой описаны модели действий для разрешения проблемы. Для того, чтобы разрешить конфликт руководитель должен организовать встречу, цель которой найти решение проблемы, а также найти способ наладить диалог между теми, кто конфликтует. Важно продемонстрировать свою доброжелательность, что гораздо смягчит негативное восприятие между сторонами, находящихся в конфликте. Однако зачастую такие способы решения конфликта являются неэффективными.

Некоторые конфликтологи рекомендуют разрешать конфликт с помощью переговоров или с привлечением специальной комиссии.

Однако мы считаем, что нет единого универсального способа, который помог бы решить любой конфликт, так как каждый случай индивидуален и необходимо, прежде всего, изучить суть проблемы.

Любая деятельность, которая касается управления, является влимянием на субъект и объект управления с постоянным преодолением конфликтов для реализации задач производства. Это преодолением в большинстве случаев связано с конфликтами, возникающими в данной организации. Основное внимание здесь следует уделять методам разрешения подобных ситуаций. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации,— это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий. [11, с. 50]

Выделяют стратегические и тактические методы управления конфликтами.

Первые применяются для того, чтобы развить организацию и предупредить дисфункциональные конфликт:

1. планирование развития социальной сферы в коллективе;

2. информированность работников о новых задачах и поставленных целях организации;

3. использование четких и конкретных требований к каждому сотруднику;

4. организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

5. наличие простой и доступной в понимании системы начисления ежемесячной заработной платы;

6. адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп [16, с. 50].

Вторые вмещаются в схему, описанную К. Томассом.:

Представим и опишем существующие методы разрешения конфликтов:

1. Уход от конфликта. Суть метода в избегании сотрудниками конфликта. Главным плюсом является в том, что такое решение дается быстро. Метод применяют тогда, когда конфликт совсем не нужен в сложившейся ситуации в организацииж. Основными причинами применения этого метода являются:

наличие и давление более важных обстоятельств;
разгоревшиеся страсти утихли;
потенциал одной стороны, которая может разрешить конфликт более эффективен;
неподходящее время для конфликта.

Обычно поведение при применении такого метода сводится к :

отрицании конфликта и проблемы как таковой;

затягивание решение проблемы;

чтобы избежать конфликта, информация о нем умалчивается.

Этот метод не применяют в тех случаях, когда конфликт надолго затянулся. Результат такого метода «выигрыш – проигрыш».[17, с. 80]

Другим методом является «метод бездействия». Это одна из разновидностей предыдущего метода. Его суть состоит в отсутствии действий для разрешения конфликтных ситуаций. Применяется тогда, когда нельзя предусмотреть варианты развития событий. Исход этого метода нельзя предугадать. []

Метод уступок и приспособления. Его суть в том, что для разрешения конфликта одна из сторон может пойти на уступки. Он применяется, когда одна из сторон понимает, что неправа и ей гораздо выгоднее прислушаться к противнику; когда предмет разногласий важнее для другой стороны, для развития организации; когда данный конфликт является потенциалом для будущего; когда одна сторона явно превосходит другую. [18, с. 90]

Зачастую результат таких конфликтов – «выигрыш – проигрыш» [17, с. 81]

Метод сглаживания характерен для организаций, основанных на коллективном взаимодействии и применяется в случаях несущественных расхождений интересов между сторонами взаимодействия. Этот метод основывается на подчёркивании общих интересов, основной акцент делается на то, что коллектив – это «одна дружная команда». Вероятный результат применения такого метода может привести к двум исходам: «проигрыш – выигрыш», «выигрыш – выигрыш» [17, с. 91].

Метод скрытых действий применяется в тех случаях, когда управление конфликтом, по мнению руководства, нуждается в скрытых средствах его урегулирования. Причины использования данного метода:

1. стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

2. нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

3. невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия;

Техника, предусматривающая разрешение конфликта данным методом может включать в себя как честное равное противоборство, так и подкуп, обман, искажение информации и т.д.

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш» [4, с. 32].

Метод «быстро решения» состоит в том, что решения по предмету и проблеме принимаются в очень короткие сроки. Причины, по которым применяется этот метод:

1. при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

2. когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

3. когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

4. когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

Наиболее вероятный результат применения метода: «выигрыш – выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон. Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов» [20, с. 89].

7. Метод компромисса заключается в том, что управление конфликтом достигается посредством достижения соглашения в ходе переговоров между оппонентами. Причины для применения метода компромисса следующие:

«1. когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

2. когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

3. выход из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

Технология данного метода включает в себя переговоры, возможность каждой стороны вносить свой вклад для достижения компромисса и поиска приемлемых решений. Результат такого метода приводит к тому, что в итоге не остаётся явного победителя и проигравшего» [24, с. 41].

Метод силы заключается в стремление одной из сторон навязать своё мнение. Причины применения данного метода:

1. когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

2. в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

3. в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

4. против неформальных или формальных групп с деструктивным поведением.

Технология, входящая в состав этого метода, представляет собой возможность использования конкуренции, использования власти путём принуждения, требования подчинения. Результат, к которому приводит использование метода силы: «выигрыш – проигрыш». [15, с. 90]

Идеальной ситуацией является та, когда конфликт сам диктует, какоую модель разрешения стоит применить.

1.3. Управление конфликтами в государственных учреждениях

Трудовые конфликты, которые появляются в государственных учреждениях, являются самой часто встречающейся разновидностью конфликтов. Возникают они часто из-за разных интересов, борьбы структур. Объектом таких конфликтов является распоряжение властью, а предмет – пресечение социально-экономических и организационно-административных норм.[5, с. 79]

В природе государственной власти уже заложена конфликтность. Она призвана координировать интересы людей, а также определять цели, распределять блага. Поэтому причины возникновения государственно-административных конфликтов весьма разнообразны. Начальный источник конфликтов скрывается в иерархии структур управления и в ролях, которые разделяют власть и подвластных, пораждая жтим неравенство сежду субъектами организации.

Другой немаловажной причиной возникновения конфлктов является нечеткая организация структуры власти и их полномочий. Не всегда есть система ротации кадров и их движения по структурной лестнице. [4, с. 34]

Часто источник конфликтов кроется в технологии управления, в неточности информации или ее использования. [4, с. 2]

В последние годы управленцы направляют силы на предупреждение конфликтов, все чаще предпринимаются попытки не допустить того, чтобы конфликт развился до открытого противоборства.

В государственных организациях конфликты классифицируют так:

1. Конфликт между политическими и государственно-административными структурами и субъектами (индивидуальными и групповыми) управления.

2. Конфликт между государственно-административными структурами и организациями государственного и частного секторов.

3. Конфликт между государственными органами и государственными учреждениями, организационно оформленными, звеньями управления.

4. Конфликт между государственными органами и государственными учреждениями центрального, регионального и местного уровней.

5. Внутриорганизационные конфликты в государственных учреждениях и государственных органах.

6. Конфликт между сотрудниками государственных учреждений и гражданами. [24, с. 35]

Конфликты возникают в любой государственной сфере, и им подвержены сотрудники любых государственных учреждений. Но несмотря на это существуют механизмы нейтрализации таких ситуаций. Рассмотрим ниже их более подробно.

В.В. Толкуова предлагает несколько видов разбирательств для решения трудовых споров и конфликтов: «во-первых, комиссией по трудовым спорам (КТС), во-вторых, судебное, в-третьих, вышестоящими органами (в том числе к ним теперь надо относить и орган Гострудинспекции). Если спор рассматривается в КТС и суде, это принято называть общим способом разрешения спора, в отличие от иных случаев, когда спор решается либо непосредственно судом, либо вначале вышестоящими органами. Коллективные трудовые споры разрешают примирительные комиссии, посредник, трудовой арбитраж, где разбирательство носит коллективный переговорный примирительный характер» [24, с. 67].

М.О. Буянова утверждает, что «для индивидуальных трудовых споров существует общий способ их рассмотрения (в КТС и суде) и особый, который связан со спорами государственных гражданских служащих и судей» [1, с. 78]. По ее мнению, «порядок разрешения коллективного трудового спора состоит из следующих этапов и стадий: рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией, рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже» [1, с. 70]. Кроме того, «забастовка рассматривается как способ разрешения коллективного трудового спора» [1, с. 90]. А «государственная инспекция труда наделена полномочиями по решению трудовых споров (коллективных и индивидуальных) между работниками и работодателем». [1, с. 89]

И.А. Костян утверждает, что «в зависимости от вида трудового спора его разрешение возможно двумя способами, понимая под ними урегулирование разногласий в результате переговоров и достижения спорящими сторонами взаимоприемлемого решения, а также устранение противоречий в результате рассмотрения соответствующим юрисдикционным органом существа разногласий (требований одной стороны и возражений другой) и вынесение им решения, обязательного для исполнения спорящими сторонами. Это утверждение касается индивидуальных трудовых споров, а коллективные разрешаются, согласно взглядам автора, посредством ряда примирительных процедур» [16, с. 11–12].

По мнению автора, «существует общий порядок рассмотрения индивидуального трудового спора, предусматривающий три стадии (этапа) его разрешения – доюрисдикционную, досудебную и судебную. При этом она находит, что доюрисдикционная стадия связана с проведением спорящими сторонами непосредственных переговоров в целях достижения взаимоприемлемого решения в отсутствие органа трудовой юстиции, досудебная предусматривает разрешение спора в комиссии по трудовым спорам, а судебная, естественно, связана с деятельностью суда» [16, с. 13–14 ].

И.Я. Киселев выделяет «индивидуальный юридический спор, индивидуальный экономический спор, коллективный экономический спор, коллективный юридический спор» [18, с. 176]. По мнению автора, «российское законодательство устанавливает два порядка разрешения трудовых споров: юрисдикционный (с помощью юрисдикционных органов; суд) – для рассмотрения индивидуальных юридических споров (исковых споров) и примирительный (или третейский) – для рассмотрения коллективных экономических споров. И.Я. Киселев считает, что вопрос о том, как должны разрешаться индивидуальные экономические споры и коллективные юридические конфликты, в действующем законодательстве не отрегулирован» [18, с. 189].

ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ

Исходя из результатов проведения исследования теории управления конфликтами и трудовыми спорами государственных организациях, мы можем сделать следующие выводы:

конфликты являются естественным явлением в жизни любых учреждений, они связаны с отсутствием совпадений интересов и мнений, а также с наличием желания отстоять свои идеалы и интересы.

Трудовые споры возникают по поводу трудовых отношений, и в настоящее время существует множество критериев, которые позволяют классифицировать их.

В настоящее время также исследователями предлагаются методик управления конфликтами. Самое важное, чем нельзя пренебрегать, это проявление отзывчивости. исклюбчено игнорировать конфликт. В противном случае это может привести к разрушению коллектива и организации.

Трудовые споры разрешают посредством уставов, коллективных договоров а также других нормативных документов. В случае, если обращение к данным документам не приводит к разрешению конфликтов, стороны могут прибегнуть к разрешению споров, обратившись к законодательству Российской Федерации.

Конфликты в государственных учреждениях являются весьма разнонаправленными. Из чего следует, что управление такими ситуациями зависит от того, на каком уровне находится государственное учреждение. В тех случаях, если конфликт возник между несколькими учреждениями, необходимо рассмотреть регламент каждого учреждения или обратиться в суд для рассмотрения дела. В тех случаях, когда субъектами конфликта являются граждане, то необходимо разъяснение организационных целей данного гос. учреждения.

Трудовые споры можно решить двумя путями: юрисдикционными и примерительными. Первый путь применяется для индивидуальных споров и решается через специальную Комиссию по трудовым спорам или через обращение в суд. Второй путь применяется для коллектиыных споров и только с участием третейского суда.

Глава II. Управление трудовыми спорами и конфликтами в государственных учреждениях (на примере Областного Фонда социального страхования РФ)

2.1. Характеристика Областного Фонда социального страхования Российской Федерации

25 декабря 1990 года вышло Постановление Совета Министров РСФСР и Федарации независимых профсоюзов «О совершенствовании управления и порядка финансирования расходов на социальное страхование трудящихся РСФСР». На основании этого Постановления в 1991 году был образован Фонд социального страхования РФ. В то время Фонд являлся внебюджетной организацией.

С 1993 года Фонд стал осуществлять свою деятельность как финансово-кредитное учреждение.

Фонд занимается обеспечением финансами на расходы по обязательному страхованию граждан в случае их временной нетрудоспособности, выходом в декретный отпуск или при происшествии несчастных случаев на производстве, а также заболеваний, называемых профессиональными.

Областной Фонд социального страхования РФ – исполнительный орган государственной власти и руководствуется законодательством РФ, распоряжениями и указами Президента, распоряжениями Правительства, общим положением о Фонде соц. страхования, его распоряжениями и постановлениями.

В Смоленской области Фонд социального страхования Российской Федерации представлен центральным аппаратом Смоленского Регионального отделения ФСС РФ. У Фонда есть восемь филиалов, которые находятся в разных городах области.

По последним данным в самом Областном отделении работает около 106 человек и примерно 188 человек в филиалах. Стоит указать, что штатное расписание в Областном Фонде составляет 110 человек, а в филиалах 175. Больше всего штатных единиц занято в отделе страхования, который занимается временной нетрудоспособностью граждан и материнством (примерно 18 человек), около 12 человек работает в отделе финансов, бухгалтерского учета, хоз. обеспечения и обеспечения инвалидов. В других отделах число работников колеблется от 7 до 2 человек. Такая труктура диктуется объемом работ и услуг, оказываемых подразделениями.

Структуру персонала по возрасту Областного ФСС РФ можно наблюдать на представленной ниже диаграмме.

Диаграмма 1

Структура персонала по возрасту

Из диаграммы следует, что возраст большинства работников от 30 – 49 лет, а это значит, что большинство сотрудников являются максимально трудоспособными.

Стоит также отметить, что довольно внушительный процент сотрудников составляют молодые специалисты до 30 лет. Примерно такую же длолю составляют и сотрудники пенсионного или приедпенсионного возраста. Такая возрастная структура организации говорит о наличии преемственности в коллективе.

Подобное возрастное распределение позитивно оражается на организации, так как внушительная доля сотрудников в возрасте от 30 до 49 лет – люди, обладающие достаточным стажем и высоким уровнем компетенции, а молодое поколение дает новые идеи и предложения.

Специфика деятельности Областного ФСС РФ диктует определенную профессиональную труктуру персонала. Большинство служащих Отделения имеют образование по профессии экономист. Таких сотрудников около 45 процентов. 15,5% - составляют медики, 12,4% - юристы. Представители других профессий – почти треть всего персонала.

Диаграмма 2

Структура персонала Областного отделения ФСС РФ,

по образованию

Рассмотрим далее структуру по должностям:

Диаграмма 3

Структура персонала Областного отделения ФСС РФ,

по должностям

Такое распределение говорит нам о том, что в основном сотрудники занимают должности консультантов – это 34 % и специалистов – 31%. Эти сотрудники обслуживают посетителей и работают с обращениями граждан.

16% сотрудников занимают руководящие должности, 19% - обслуживающий персонал.

Отметим также, что по гендерному распределению в Областном отделении ФСС женщин в 5,3 раза работает больше, чем мужчин.

Диаграмма 4

Структура персонала Областного отделения ФСС,

по гендерному показателю

Кроме вышеперечисленных показателей, важными является еще и учет уровня конфликтности текучести кадров.

Исходя из диаграмм, за последние 3 года текучесть в Областном отделении и в филиалах возросла на 34,6% и составила 35 человек. Трое сотрудников из них покинули работу из-за возраста. Все остальные работники были уволены из-за конфликтов с руководством или других причин.

Важно отметить рост увольнения по собственному желанию. Пик пришелся на 2015 год. Практически все случаи увольнения произошли из-за конфликтных ситуаций с руководством. В отделении в этот год произошла смена руководства и началась так называемая «чистка кадров». Сотрудники отказывались работать в сотрудничестве с новым руководителем. По названной причине уволилось около 15 человек, в то время как в 2017 году из-за конфликтов с руководством уволилось в три раза меньше людей.

Показатели текучести кадров с 2015 по 2017 годы можно увидеть в приведенной ниже таблице:

Таблица 1

Причина увольнения	2015 год		2016 год		2017 год		2015г. в % к 2017 г.
Причина увольнения	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2015г. в % к 2017 г.
Истечение срока трудового договора	15	5,1	11	3,8	14	4,8	107,1
Уход на пенсию	3	1,1	13	4,3	7	2,4	42,9
По собственному желанию	15	5,1	11	3,8	5	1,7	в 3 раза
По согласию сторон	2	0,7	9	3,1	-	-	-
Всего	35	12,0	44	15,0	26	8,9	134,6

Исходя из названных нами данных, можно сделать вывод о том, что кадровый состав Областного отделения Фонда социального страхования РФ довольно разнообразен по всем показателям и имеет большую численность работников. Такая структура естественна и необходима для выполнения обязанностей Фонда, возлагаемых на него государством. Одновременно с этим, что также естественно, возникают конфликтные ситуации, ввиду разных интересов, взглядов, специфики занимаемых должностей, разного восприятия организации в целом. Все это подтверждает факт высокой «текучести кадров».

2.2. Анализ управления трудовыми спорами и конфликтами в Областном отделении Фонда

Руководство и отдел организационно-кадровой работы являются субъектами управления трудовыми спорами и конфликтами в Областном отделении Фонда социального страхования. К таким же субъектам можно отнести и других сотрудников в зависимости от того, какую роль они играют в разрешении конфликтных ситуаций.

Координирует разрешение конфликтов отдел организационно-кадровой работы Областного отделения ФСС РФ. В данном отделе работает 4 человека. В их обязанности входит:

«1. Анализ качественных и количественных показателей о кадровом составе регионального отделения. Учет персонала.

2. Организация работы по подбору и расстановке кадров.

3. Организация работы по обучению и повышению квалификации работников отделения.

4. Организационно-кадровое обеспечение работы аппарата отделения по основным направлениям его деятельности, ведение кадрового делопроизводства.

5. Участие в формировании и осуществлении кадровой политики отделения, совершенствовании его организационно-штатной структуры [25, с. 10].

6. Организация работы со сведениями, содержащими конфиденциальную информацию.

7. Обеспечение взаимодействия с администрацией Смоленской области, Главным федеральным инспектором по Смоленской области, федеральными структурами, общественными организациями в целях выполнения задач, поставленных перед отделением» [25, с. 100].

Таким образом, функции, выполняемые сотрудниками отдела, входят в работу организации кадровой политики учреждения.

В Областном отделении необходимо наличие специальной комиссии, в обязанности которой должно входить разрешение конфликтов и трудовых споров. Однако в действительности, в случае возникновения подобных ситуаций между сотрудниками, такая комиссия не создается. По факту, комиссия собиралась только единожды. Из практики Отдела следует, что в основном конфликты решались самим руководством или сотрудниками, в некоторых случаях – работниками отдела организационно-кадровой работы. Все они в разрешении конфликтов руководствовались Трудовым Кодексом РФ или же Кодексом этики.

Согласно Конституции РФ, федеральным конституционным законам регулирование трудовых отношений в Областном отделении ФСС РФ производится в соответствии с:

-трудовыми законодательствами;

- указами президента РФ;

- нормативными правовыми актами, в которых содержатся нормы трудового права;

- постановлениями Правительства РФ;

- нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти;

- кодексом этики работников центрального аппарата и территориальных органов ФСС.

Коллективный договор, соглашение и другие нормативные акты, которые содержат в себе нормы трудового права могут регулировать трудовые отношения.

По Кодексу этики профессионального поведения сотрудники должны:

«соблюдать нормы служебной, профессиональной этики и правила делового поведения»;
«проявлять корректность и внимательность в обращении с гражданами, должностными лицами и работниками Фонда»;
«воздерживаться от поведения, которое могло бы вызвать сомнение в добросовестном исполнении работником Фонда трудовых обязанностей, а так же избегать конфликтных ситуаций, способных нанести ущерб его репутации или авторитету Фонда»;

«Каждое допущенное нарушение работником Фонда положений Кодекса подлежит проверке и при подтверждении факта нарушения – принятия мер в установленном порядке».

«Индивидуальный трудовой спор – неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам применения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, локального нормативного акта, трудового договора (в том числе об установлении или изменении индивидуальных условий труда), о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров»[26, с. 100].

«Индивидуальным трудовым спором признается спор между работодателем и лицом, ранее состоявшим в трудовых отношениях с этим работодателем, а также лицом, изъявившим желание заключить трудовой договор с работодателем, в случае отказа работодателя от заключения такого договора» [21, с. 38]. В соответствии со статьей 37 Конституции Российской Федерации признается право работников на забастовку как способ разрешения коллективного трудового спора. Трудовой спор может регулироваться как нормами трудового законодательства, так и другими правовыми и неправовыми средствами.

В областном отделении Фонда социального страхования в регулировании трудовых споров руководствуются Трудовым Кодексом РФ, а именно главами 60-61, статьями 381 – 418. Стоит отметить, что некоторыми статьями (384-390 – в них говорится о создании специальной комиссии) руководствовались только один раз. А статьи, в которых говорится о забастовке и порядке ее поведения не были использованы на практике вообще.

В тех случаях, когда нельзя избежать конфликта или разрешить его своими силами, прибегают к помощи служащих организационно-кадровой работы, руководство пытается разрешить конфликт, обращаясь к ТК РФ.

Рассмотрим конфликтные ситуации, возникшие в Филиале №1 Областного отделения ФСС РФ.

Фонд предъявил обвинение руководителю организации, страхователем которого является в том, что тут не сообщил своевременно о своей экономической деятельности. В результате этого организация получила административный штраф.

Для того, чтобы дальше не возникло каких-либо негативных последствий, организации пришлось выплатить штраф. Во время проверки инцидента выяснилосьт, что руководитель все же направил своевременно необходимые документы, однако сотрудник, принимавший их, выронил из папки учетных документов. Руководитель оштрафованной организации подал в суд на сотрудника за проявленную им «халатность». Сотрудники пытались апеллировать огромным количеством документов, проходящих через них, не отрицая своей вины. Однако руководитель все равно подал заявление в уд. В результате сотрудник получил выговор, который был занесен в личное дело и получил штраф. Когда судебное дело закончилось, сотруднику пришлось взять отпуск за свой счет.

Из ситуации видно, что возникший конфликт имеет деструктивную природу. Конфликт привел к упадку работоспособности сотрудника. Руководитель вместо того, чтобы дать запрос на то, чтобы суд перевел штраф в счет ежемесячных отчислений, решил оставить решение без изменений. Однако не смотря на это было и позитивное влияние конфликта, так как после этого инцидента документация стала подвергаться более тщательной проверке.

Другая ситуация возникла в филиале №3. Сотрудник прибыл на работу в плохом самочувствии, однако не смотря на это продолжил работать, вместо того, чтобы отпроситься у руководства. Продолжая работать, сотрудник неоднократно вступал в конфликтные ситуации с посетителями отдела и его руководством. В результате пришлось вмешаться директору, чтобы отправить сотрудника домой. На следующий день ситуация в точности повторилась. более того, на протяжение всей недели сотрудник с плохим самочувствием ежедневно срывался на коллег.

Из этой ситуации можем сделать вывод о деструктивности данного конфликта. Сотрудник не только ежедневно снижал свою работоспособность, но и разлагал коллектив своим поведением. Такие ситуации могут привести к распаду коллектива и увольнением лиц.

Для того, чтобы проанаоизировать психологический климат в филиале №2, сотрудникам было предложено пройти анкетирование. В нем приняло участие 15 человек (всего работников – 18). Из результатов анкеты стало ясно, что конфликты в этой организации – частое явление, а основные причины – высокие амбиции сотрудников.

Диаграмма 5

Психологический климат организации

В связи с полученными данными, можно сделать вывод о том, что однойв основном работники не хотят прислушиваться к друг другу, не хотят учиться работать в команде и видят в своих коллегах потенциальных соперников.

Другой распространенной причиной является неправильно организованная работа, из-за чего иногда работникам приходится работать сверхурочно. Еще одна причина – неправильное поведение руководства. Иногда руководители позволяют себе не только повышение голоса, но и оскорбления, а также неправильно распределяют обязанности среди подчиненных. Отметим также тот факт, что у самих сотрудником сложилось мнение о климате внутри их коллектива как о положительном.

Диаграмма 6

Оценка социально-психологического климата

в Областном отделении ФСС РФ

Подобные результаты свидетельствуют о том, что сотрудники не желают или боятся в открытую говорить о существующих проблемах, даже несмотря на то, что проведенное анкетирование было абсолютно анонимным.

Мы также выявили основные методы выходов из конфликтных ситуаций.

Диаграмма 7

Методы урегулирования конфликтов

Отсюда мы видим, что наиболее часто для выхода из конфликтной ситуации прибегали к выговорам, дисциплинарным взысканиям, изменениям графика и организации работы, угрозам и манипуляциям.

Диаграмма 8

Процесс выхода из конфликтной ситуации сотрудников Областном отделения ФСС

Мы видим, что более чем в половине случаев участники конфликтных ситуаций выбирают разбираться самостоятельно, только 23% конфликтов разрешается с помощью руководства. Отдел организационно-кадровой работы привлекается только в девяти процентах случаев.

Наше исследование также показало, что не все сотрудники умеют предотвратить конфликтную ситуацию и не обладают нужной для этого информацией. Поэтому было бы желательно, чтобы сотрудники данной организации посещали тренинги по данному вопросу.

Диаграмма 9

Степень обладания сотрудниками Областного отделения ФСС знаниями методик разрешения конфликтов

Сами сотрудники отмечают напряженность отношений в коллективе. Однако только 27 % признают, что им не хватает знаний для того, чтобы правильно разрешать конфликтные ситуации. И только 7 процентов опрошенных указывают на то, что хотели бы получить больше знаний в этой области.

2.3. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами и трудовыми спорами в ГУ – Смоленском Региональном отделении ФСС РФ

Проанализировав ситуацию в коллективе, и изучив способы урегулирования конфликтов и трудовых споров, мы выделили ряд проблем и предложили соответствующие рекомендации по их разрешению:

Проблема 1: недостаточный уровень конфликтной компетентности работников: знаний методик и навыков разрешения конфликтных ситуаций

Решение: Разработан и проведён специальный тренинг среди сотрудников.

Категории участников: работники Смоленского регионального отделения Фонда социального страхования РФ филиала № 2.

Состав группы: оптимальный состав группы 15–20 человек.

Место проведения: кабинет для тренингов в филиале № 2 Смоленского регионального отделения Фонда социального страхования РФ.

Длительность проведения: 40–50 минут.

Цель тренинга: повышение уровня компетентности участников тренинга в управлении конфликтными ситуациями и предотвращении деструктивных конфликтов.

Задачи:

формирование навыков объективной оценки конфликтных ситуаций;
формирование навыков корректировки поведения в конфликтных ситуациях для предотвращения развития конструктивного конфликта в деструктивный;
получение опыта конструктивного разрешения конфликтных ситуаций;
развитие навыков коммуникативного взаимодействия (умения слушать и слышать своих коллег);
повышение уровня сплоченности коллектива, командного взаимодействия.

Именно проведение данного тренинга должно было заложить у сотрудников понимание того, что не всегда нужно идти на конфликт. Наоборот, если конфликт назревает, нужно применить свои знания для его нейтрализации, а если это не получится – найти правильный выход из сложившейся ситуации. Одно из упражнений тренинга было направлено на то, чтобы сотрудники вместе приняли одно единственное коллективное решение. Были представлены 3 ситуации, из которых они должны были выбрать только одну. В начале, сотрудники проголосовали так, как считали нужным на своё усмотрение. Но при принятии общего решения возникла проблема. Сотрудники не могли найти общий язык и достучаться до своих коллег в разъяснении своих точек зрения. Эксперимент оказался под угрозой срыва. Но в момент, когда ситуация практически зашла в тупик, сотрудники решили изменить метод принятия решения, поняв, что просто обсуждением они ничего не добьются. В результате, был выбран руководитель, который предложил решить проблему с выбором одной из трёх ситуаций посредством голосования и выбрать тот вариант, который наберёт большое количество голосов. Это упражнение не только заставило сотрудников услышать себя, но и показало, что из любой ситуации есть выход, главное вовремя понять как нужно действовать, не прибегая к манипуляциям, угрозам, оскорблениям и прочим факторам, приводящим к конфликту.

Конечно, нельзя сказать, что за час проведения тренинга сотрудники научились правильно понимать и выходить из конфликтных ситуаций. Но во время тренинга в отношениях коллектива вновь отозвались те конфликты, которые считались давно разрешёнными, только теперь сотрудники посмотрели на конфликты с другой стороны и с другим пониманием. Тренинг заставил взглянуть каждого из сотрудников другими глазами на своих коллег и на собственное отношение друг к другу.

Тренинг, на наш взгляд, дал главное – был заложен фундамент в конфликтологическом понимании коллектива, который в дальнейшем, надеемся, послужит инструментом для предотвращения и правильного разрешения конфликтных ситуаций, что сможет наладить взаимоотношения в коллективе и остановить раскол, к которому, по выводу самих сотрудников, они медленно но верно приближались.

Тренинг представлен в приложении № 7

Проблема 2: отсутствие целенаправленного управления конфликтами и трудовыми спорами, отсутствие субъекта по управлению конфликтами

Решение:

Признание руководством наличия трудовых конфликтов и споров и необходимости их разрешения.
Определение субъекта управления конфликтами (сотрудника кадровой службы и т.д.).
Повышение конфликтной компетентности руководства и сотрудников кадровой службы.
Осуществление реальной деятельности комиссий по разрешению трудовых конфликтов и споров при необходимости.
Идеальным вариантом для предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций было бы внедрение штатного психолога, который бы выполнял следующие задачи:
снижение конфликтов в организации;
устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников;
уменьшение текучести кадров по причинам неудовлетворенности сотрудников социально-психологическим климатом.

Реальным вариантом в условиях кризиса является использование ситуационных консалтинговых услуг (приглашение внештатного психолога).

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

Проблема 3: некорректное отношение сотрудников друг к другу, неумение слушать и слышать своих коллег.

Решение:

В повседневной деятельности отделения использовать стратегию компромисса методом переговорного процесса.

Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорным вопросам, детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты. В результате ничьи интересы ни будут обойдены и «передышку» получит каждый из участников конфликта.

Раздать всем сотрудникам памятки бесконфликтного общения (Приложение №8). Ведь от умения правильно сориентироваться и применить нужный прием зависит атмосфера общения с людьми.

Проблема 4: отсутствие в процессе отбора методов выявления психологических особенностей личности, в том числе уровня конфликтности.

Решение:

Ужесточение кадрового отбора с психологической точки зрения посредством проведения психологических тестов и инсценировок, для того, чтобы поместить кандидата на замещение должности в Смоленском региональном отделении Фонда социального страхования РФ в конфликтную ситуацию и провести наблюдение за тем, как он будет искать из неё выход. К примеру, перед тем как разыгрывать конфликтную ситуацию, которая будет связана с организацией трудового процесса на замещаемой должности, можно предложить кандидату пройти тестирование по К. Томасу. Результаты, которые даст это тестирование, способны раскрыть уровень готовности пойти на конфликт.

В качестве конфликтных ситуаций для моделирования и выявления поведения в конфликтной ситуации кандидата на замещение должности можно рекомендовать следующее:

Вам неинтересен разговор с коллегой. Как выйти из разговора?
Ваш коллега хочет навязать Вам часть своей работы, оперируя большой занятостью.
Вы заняты серьёзным делом, а Ваш коллега постоянно отвлекает Вас неуместными в данный момент расспросами.
Вы стараетесь сделать важный отчёт, а Ваши коллеги ведут громкий оживлённый разговор, мешая вам сосредоточиться.
После работы Вас ждут в Драматическом театре. Зайти домой и переодеться Вы не успеете, поэтому принимаете решение – пойти на работу так, как потом пойдёте в театр. Придя на работу Ваши коллеги делают Вам замечание по поводу внешнего вида, говоря что Вы выглядите неподобающим для дресс-кода учреждения образом.
Коллега просит Вас одолжить ему некоторую сумму денег до заработной платы, но Вы наслышаны о том, что он не отдаёт суммы вовремя, поэтому с ним теперь никто не хочет связываться.
Вы купили новый дорогой костюм и пришли в нем на работу. Ваш коллега случайно пролил на Вас чашку кофе.

Это позволит оценить уровень конфликтной компетентности будущего сотрудника. Если кандидат на замещение должности будет вести себя адекватно, следить за своими высказываниями и пытаться оценивать ситуацию, то велика вероятность того, что в дальнейшем при работе с коллективом у него не будет возникать таких проблем, которые могут привести к серьёзным конфликтам. Такой отбор позволит набирать подготовленных сотрудников, а тем самым снизит уровень конфликтности и текучесть кадров.

Таким образом, предложенные рекомендации позволят более эффективно управлять конфликтами, улучшить организационную культуру в Государственном учреждении – Смоленском региональном отделении Фонда социального страхования РФ, повысить культуру общения между сотрудниками, создать более благоприятную обстановку для работы и, соответственно, обеспечить условия для более продуктивной деятельности организации.

Выводы по второй главе

Мы проанализировали и изучили весь процесс управления студовыми спорами и конфликтами в государственном учреждении (Областном отделении ФСС РФ) и пришли к следующим выводам:

1. Основополагающей целью создания организации является обеспечение социально-гарантированных выплат для некоторых слоев населения и осуществление контроля за видами экономической деятельности предпринимателей (ИП).

2. В данной организации конфликтные ситуации возникают довольно часто и в большинстве случаев носят деструктивный характер. Это, естественно, отрицательно влияет нс отдельных сотрудников и коллектив в целом. Статистика показывает, что практически каждый сотрудник хотя бы единожды был участником конфликта. Однако практически все конфликты разрешаются сотрудниками самостоятельно без вмешательства третьих лиц.

Различные факторы являются причинами возникновения конфликтов. Среди них и гендерные отличия, отличия в возрасте, разный уровень образования и уровень конфликтности каждого индивидуума.

Отметим также некоторую закрытость сотрудников данной организации друг от друга. Она связана с иногда несправедливым распределением должностных обязанностей, высокими амбициями сотрудников. Однако в коллективе все равно присутствуют сотрудники, которые хотели бы поднять уровень знаний, касаемых разрешения конфликтов.

3. Чтобы свести к минимуму количество конфликтных ситуаций необходимо создать условия, которые препятствовали бы возникновению споров, а также из развитию.

Заключение

Курсовая работа посвящена проблеме возникновения конфликтов, трудовых споров в организации.

В ходе исследования мы достигли поставленной цели: изучили теоретический процесс управления спорами в государственных учреждениях и разработали рекомендации по повышению эффективности этого процесса на примере Областного отделения ФСС РФ.

Нами были решены следующие задачи:

1. Мы изучили суть и виды конфликтов в организации

Под конфликтом мы понимаем столкновение, поэтому сущность конфликтов заключется в столкновении мнений, интересов, взглядов и тд. Трудовой спор является видом конфликта, который возник из-за реального или предполагаемого нарушения прав сотрудника в сфере труда.

2. Нами был рассмотрен процесс, способы и методы управления конфликтами .

Методы управления конфликтами разделяют на стратегические и тактические. Первые применяются как база для того, чтобы развить организацию и для того, чтобы предупредить дисфункциональные конфликты. Вторые включают в себя два вида: соперничество и приспособление.

3. Мы проанализировали уровень конфликтности в Областном отделении ФСС РФ.

Показатель уровня конфликтности в данном государственном учреждении довольно высок. В среднем конфликтные ситуации возникают с частотой в 40%. Управление такими ситуациями происходит согласно ТК РФ и Кодексу этики служебного поведения.

4. Нами были предложены некоторые пути улучшения деятельности управления конфликтов.

Мы выяснили, что проблемы, которые возникают в данной организации можно разрешить путем признания руководством факта существования конфликтов и трудовых споров в их организации; путем создания субъекта, обязанностью которого было бы управление конфликтами (сотрудник или отдел, служба); путем повышения компетентности в разрешении споров у сотрудников и руководства; путем кадрового отбора с учетом психологических особенностей кандидатов на должности.

Из вышеперечисленного можно сделать следующий вывод о том, что конфликты и трудовые споры помогают рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, они позволяют определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтами и трудовыми спорами может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Библиография

Берзон Е.Н. Управление конфликтными ситуациями. Методы разрешения конфликтов. // Альманах научных работ молодых ученых университета ИТМО СПб, 2014. - С. 47-49.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание. Конфликт!: Общество и личность. - М.: Книга по Требованию, 2013. - 190 с.
Васина Д.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: МАРТИТ, 2013. - 65 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2013. - 503 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 6-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 656 с.
Вэттен Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента / Пер. с англ. В.А. Спивака - 5-е изд. - СПб.: Нева, 2011. - 672 с.
Голубкова О.А., Сатикова С.В. Организационное поведение: теория и практика: Учебное пособие. - СПб.: НИУ ВШЭ, 2013. - 224с.
Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией: Учебное пособие. Практикум. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2012. - 264 с.
Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2012. - 344 с.
Гужина Г. Н. Выявление и регулирование социально-трудовых конфликтов // Молодой ученый, 2015. - №14. - С. 246-248.
Дорофеева Л. И. Менеджмент: Конспект лекций. - М.: Эксмо, 2015. - 192 с.
Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент / Пер. с англ. А.Н. Свирид. - М.: Вильямс, 2012. - 704 с.
Зеленский С.Ю., Чернов А.В. Методы профилактики конфликтов в компаниях // Молодой ученый, 2014. - №18. - С. 364-366.
Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент: Учебное пособие. - М.: МГУП, 2012. - 196 с.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. Н.В. Вардуль, А.Д. Богомолова. - М.: Экономика, 1990. - 335 с.
Козлова А.М. Организационное поведение. Для руководителей. М.: - Директ-Медиа, 2013. - 229 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. О. Медведь. - 3-е изд. - М.: Вильямс, 2015. - 672 с.
Михайлов В.И., Мотышина М.С., Фейгин Г.Ф. Управление конфликтами в современном менеджменте: Монография. - СПб.: СПбГУП, 2012. - 216 с.
Островская С.И. Управление конфликтами в организации: Учебное пособие. - Хабаровск: ДВГУПС, 2012. - 115 с.
Сергеева И.С. Организационное поведение: Учебно-методическое пособие. - Пятигорск: ИСиТ (филиал) ДГТУ, 2014. - 56 с.
Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф. - Челябинск: Два комсомольца, 2015. - С. 95-98.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 6-е изд., стереотип. - М: Юнити-Дана, 2012. - 563 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова - 4-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 638 с.
Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: Учебно-методическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2014. - 88 с.
Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Калининград: КГУ, 2012. - 106 с.
Шейнов В.П. Управление конфликтами. - СПб.: Питер, 2014. - 576 с.