Конкурентный анализ на основе анализа внешней и внутренней среды бизнеса Оформления страниц и профилей в социальных сетях

Содержание:

Введение

На данный момент все больше и больше людей стараются открыть свой собственный бизнес, нежели чем устроиться на работу под подчинение высшего руководства. Каждый хочет начать свое собственное дело, заниматься реально тем, чем нравится. Но для того, чтобы мечты стали реальностью, необходимо подготовиться к активному сопротивлению со стороны конкурентов в той или иной сфере. Ни для кого не секрет, что для успешного функционирования в конкурентной среде, формирования и управления имеющимся конкурентным преимуществом предприятия организовывают и систематически осуществляют проведение конкурентного анализа. Главная цель конкурентного анализа – умение быстро определить и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Чтобы обеспечить достойное положение фирмы на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, инноваций в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства. Вы должны понимать, что уникальных и эксклюзивных предложений практически не существует. Всегда найдется тот, кто сделал что-то до вас. И это ваши конкуренты. Бояться их не стоит, наоборот, нужно вести за ними наблюдение и искать их сильные стороны. Именно для этого и проводится конкурентный анализ. Конкурентный анализ фирм – это то, без чего нельзя просчитать перспективы развития компании, спрогнозировать оптимальное время для выхода товара на рынок и пр. Он проводится, чтобы получить необходимый для понимания сильных и слабых сторон конкурента объем информации, сформировать представление о его стратегии, целях и возможностях, чтобы повысить в первую очередь эффективность своих действий.

В ходе данной курсовой работы поднимается тема важности проведения анализа внутренней и внешней среды бизнеса. Примером для рассмотрения будет мой стартап по редактированию профилей на различных социальных платформах. Будут затронуты такие аспекты, как: конкурентный анализ, анализ внутренней и внешней среды бизнеса, а также даны соответствующие рекомендации по развитию стартапа на основе проведенного анализа. В работе будет указана краткая характеристика стартапа и основной род его деятельности и будут подробно расписаны основные методы проведения конкурентного анализа.

Глава I. Методика проведения конкурентного анализа внешней и внутренней среды бизнеса

1. Описание внутренней и внешней среды бизнеса

Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде, и каждое его действие возможно только в том случае, если среда допускает его. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания, так как внешняя среда служит источником производственных ресурсов, необходимых для формирования и поддержания производственного потенциала. Факторы внешней среды являются неконтролируемыми со стороны предприятия и его служб. Под влиянием событий, происходящих вне предприятия, во внешней среде, руководителям приходится изменять внутреннюю организационную структуру, приспосабливая ее под изменившиеся условия.

Внешняя среда предприятия – это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы обычно делятся на две группы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) и факторы косвенного воздействия (макроокружение).

К факторам прямого воздействия относят факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеры (если предприятие является акционерным обществом). В условиях переходной экономики России именно от государства в значительной мере зависит эффективность деятельности предприятий, прежде всего создание цивилизованного рынка и правил игры на этом рынке. Основные функции государства:

• создание правовой основы жизнедеятельности страны, в том числе разработка, принятие и организация выполнения хозяйственного законодательства;
• обеспечение правопорядка в стране и ее национальной безопасности;
• стабилизация экономики (в первую очередь снижение уровня безработицы и инфляции);
• обеспечение социальной защиты и социальных гарантий;
• защита конкуренции.

Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого действия на деятельность предприятия, но учет их необходим для выработки правильной стратегии. К наиболее значимым факторам косвенного воздействия относятся:

• политические факторы – основные направления государственной политики и методы ее реализации, возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе, заключаемые правительством международные соглашения в области тарифов и торговли и т.д.;
• экономические факторы – темпы инфляции или дефляции, уровень занятости трудовых ресурсов, международный платежный баланс, процентные и налоговые ставки, величина и динамика внутреннего валового продукта, производительность труда и т.д. Эти параметры оказывают на различные предприятия неодинаковое влияние: что одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Например, стабилизация закупочных цен на продукцию сельского хозяйства для ее производителей рассматривается как угроза, а для перерабатывающих предприятий – как выгода;
• социальные факторы внешней среды – отношение населения к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень образования и т.п.;
• технологические факторы, анализ которых позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Анализ внешней среды предприятия затрудняется тем, что основными характеристиками внешней среды являются ее неопределенность, сложность, подвижность, а также взаимосвязанность ее факторов. Окружение современных предприятий изменяется с нарастающей скоростью, что предъявляет все более возрастающие требования к анализу внешней среды и выработке такой стратегии, которая в максимальной степени учитывала бы все возможности и угрозы внешней среды.

Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений. Целью анализа внутренней среды предприятия служит выявление слабых и сильных сторон его деятельности, так как, чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Информация о внутренней среде необходима для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на который предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Также анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели и задачи организации.

Внутренняя среда организаций включает следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру.

Основными элементами внутренней среды предприятия являются:

• производство (в зарубежной экономической литературе – управление операциями): объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.;
• персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
• организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия;
• маркетинг, охватывающий все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, в том числе: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
• финансы – своего рода зеркало, в котором отражается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне;
• культура и имидж предприятия – слабоформализуемые факторы, которые создают образ предприятия.

1. Общий анализ конкурентов

Начало работы компании на рынке связано с проведением широкомасштабной подготовки и анализа. Понимание угроз внешней среды, конкурентов и других параметров рынка дает возможность руководству разрабатывать стратегию длительного поведения с целью сохранения высокого уровня конкурентоспособности компании.

Конкурентный анализ услуг отличается тем, что его можно подстроить почти под любые цели и задачи. Обратимся к рассмотрению его сути. Конкурентный анализ проводится, чтобы получить необходимый для понимания сильных и слабых сторон конкурента объем информации, сформировать представление о его стратегии, целях и возможностях, чтобы повысить в первую очередь эффективность своих действий.

Для начала, давайте закрепим, кто такие конкуренты. Конкуренты – это компании, которые работают на том же рынке, с той же целевой аудиторией и предоставляют аналогичный продукт или услугу. И чем больше таких компаний вы знаете, тем проще вам будет запускать свое дело, потому что вы:

• поймете, кто предлагает аналогичный продукт и есть ли конкуренция на рынке;
• определите, какую долю рынка занимают конкуренты;
• изучите сильные и слабые стороны конкурентов;
• разработаете стратегию развития собственной компании.

Анализ конкурентов – это эффективный способ понимания цели конкурирующих компаний с выявлением их слабых и сильных мест. Он позволяет определить возможности и учесть опасности, которые связаны с определенной бизнес-деятельностью. Тщательный разбор действий помогает вырабатывать оптимальные решения и действия для успешного развития собственного предприятия. Эффективное выстраивание стратегии бизнеса во многом зависит от умения прогнозировать реакции своих конкурентов на те или иные события. Исследование деятельности конкурентов проводится по нескольким направлениям. Среди них нужно отметить следующие:

• прибыль;
• размеры коммерческого предприятия;
• особенности товаров или услуг;
• сферы рынка;
• клиенты;
• методы продвижения товаров и услуг.

Перед тем, как приступать к мониторингу конкурентов необходимо провести определение конкуренции бизнеса. На этом этапе важно обосновано выбрать соперников и выявить их преимущества.

В общем: анализ конкурентов помогает минимизировать риски и совершенствовать свою работу так, чтобы стать лучшим для клиента и, как следствие, получать большую прибыль.

1. Оценка конкуренции

Рыночный механизм в современной экономике выступает в качестве инструмента саморегулирования и установления относительного равновесия предложения и спроса. С его помощью определяется уровень цен, способный удовлетворить потребности покупателей и продавцов одновременно. Однако рыночные отношения складывались достаточно долго. В их основе лежит взаимовыгодный обмен между субъектами. Кроме того, рынок предполагает свободу действий, как производителей, так и покупателей. При этом каждый из субъектов стремится к удовлетворению собственных потребностей. Предприниматель увеличивает прибыль, покупатель – собственную выгоду от покупки. Свобода экономических агентов формирует конкуренцию. Конкурировать между собой могут как продавцы, так и покупатели. В экономической науке конкуренция подразумевает, прежде всего, борьбу между производителями или продавцами за более выгодные условия на рынке, за большую часть потребительского спроса.
Конкуренция выступает в качестве своеобразного инструмента регулирования рыночных отношений.

В зависимости от параметров, характерных для той или иной отрасли, рынкам сбыта, выделяют несколько видов конкурентной борьбы. В литературе наиболее часто упоминаются такие типы конкуренции, как:

• совершенная или чистая конкуренция, которая представляет собой идеальную модель взаимоотношений множества покупателей и продавцов. Их воздействие на параметры рынка минимально. Рынок информативен, права обеих сторон сделки не ущемляются. Такая модель используется в основном для теоретических разработок и изучения процессов и явлений конкуренции;
• несовершенная конкуренция представляет собой любую модель борьбы продавцов и покупателей отличную от совершенной конкурентной борьбы. Она включает в себя монополии и монопсонии, олигополии и олигопсонии, монополистическую конкуренцию. Каждая из моделей имеет свои особенности. Наиболее закрытыми и сложными для входа на рынок системами являются монополии и олигополии. Здесь действует один или несколько продавцов, которые определяют основные параметры рынка и цены. Монопсонии и олигопсонии представляют собой рынок одного или нескольких покупателей, то есть продавцам приходиться подстраиваться под их требования. Монополистическая конкуренция характеризуется множеством продавцов и покупателей, но при этом производитель стремится к монополизации занятой им ниши или части рынка;
• ценовая конкуренция является наиболее распространенной и менее действенной. Обычно она сводится к демпингу цен на сегменте рынка;
• неценовая конкуренция включает в себя множество маркетинговых мероприятий, которые направлены на привлечение новых потребителей, удержание старых, напоминание о товаре или услуге, формировании положительного или отрицательного образа продукта и так далее.

В зависимости от особенностей рынка формируются те или иные виды конкурентной борьбы. Так в области добычи полезных ископаемых, управлением ресурсов часто возникают естественные монополии. Их деятельность обычно регулируется государственной политикой, чтобы сохранять доступ к ресурсам для всех социальных слоев населения. Олигополии возникают в высокотехнологичных отраслях, требующих больших интеллектуальных и финансовых вложений. Монополистическая конкуренция характерна для рынка массового потребления.

1. Анализ конкурентов по диагностическим компонентам М.Портера

Анализ конкурентов по Портеру используется для проведения конкурентного анализа рыночной ниши или всего рынка, для поиска выигрышной позиции на рынке, для определения и оценки уровня угроз бизнесу на рынке, для поиска позиции, в которой бизнес будет максимально защищен от действий конкурентных сил.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

• рыночная власть покупателей. Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли;
• рыночная власть поставщиков. Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг;
• угроза вторжения новых участников. Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры;
• опасность появления товаров-заменителей. Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка;
• уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция. Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Применяя модель Портера для анализа конкурентной среды, следует оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность бизнесов, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность рынка падает. Портер в своей модели полагает, что из пяти сил конкуренции на рынке доминирует, как правило, одна, которая и становится решающей при разработке стратегии конкурентной борьбы.

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

1. SWOT – анализ

SWOT – анализ – один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджементе. Его сущность состоит в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

Основная задача заключается в разработке бизнес-стратегии развития предприятия или объекта, удостоверившись в том, что были учтены все главные факторы – движущие силы для успешного роста. А также рассмотрены возможности внутри компании и внешние факторы.

SWOT-анализ подходит для проектирования стратегии нового предприятия, фирмы, услуги, товара. Нередко алгоритм применяют и для самоанализа личностного, профессионального роста. Его также используют для конкурентной разведки в нише. Например, анализ помогает сегментировать имеющиеся предложения на рынке по степени их востребованности у целевой аудитории.

Для любого бизнеса важно реально видеть те рычаги, которыми он может управлять – внутренние ресурсы компании, а также понимать факторы, находящиеся вне зоны воздействия – внешние угрозы. Простое понимание этих моментов уже экономит бюджет и время. Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

SWOT – анализ предполагает, что для успешного развития коммерческого проекта необходимо учитывать следующие характеристики:

• S (strengths) – Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов. Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка;
• W (weaknesses) – Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке. Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании;
• O (opportunities) – Возможности компании – благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании;
• T (treats) – Угрозы компании – негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

В процессе проведения SWOT анализа привлеките заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных вопросах. Стороннее мнение позволит составить анализ более объективно.

1. PEST – анализ

PEST – анализ – простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании.

PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально-культурные (S) и технологические (Т). Разберем каждую группу показателей более подробно.

• P (Political) – факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико-правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования. Во-первых, изменится ли в ближайшее время законодательная база страны, рынка, отрасли, в которой функционирует компания? Повлияют ли изменения законодательной базы на деятельность компании (в первую очередь в сфере прибыльности бизнеса)? Во-вторых, необходимо обратить внимание на уровень вмешательства государства в бизнес компании. Значителен ли он? Будет ли изменяться в ближайшем будущем? В-третьих, важен также уровень коррумпированности отрасли и его влияние на деятельность компании? И, в-четвертых, отношение страны с другими странами или международными организациями. Будут ли меняться, упрощаться или усложнятся такие взаимоотношения?
• E (Economical) – факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/рынка, на котором функционирует компания.
  • динамика развития экономики — спад, рост, стагнация;
  • изменение курсов валют, стоимости капитала;
  • изменение уровня безработицы;
  • изменение уровня инфляции;
  • изменение располагаемого дохода на душу населения;
  • тенденции в банковской сфере;
• S (Socio – cultural) – факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров:
  • изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности;
  • уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров;
  • особенности менталитета, важные культурные ценности;
  • изменение социальных слоев населения;
  • изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения.
• T (Technological) – факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка. В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:
  • возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса);
  • влияние интернет на развитие рынка;
  • влияние мобильных технологий на развитие рынка;
  • инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке.

Проводя PEST анализ, нужно стремиться описывать не просто текущее состояние каждого фактора, а прогнозировать его изменение на ближайшее 3-5 лет. Именно оценка влияния фактора в долгосрочной перспективе на прибыль компании позволяет применять полученные данные для формирования стратегии. Необходимо подойти к процессу составления PEST – анализа досконально. Из всех выписанных факторов нужно оставьте только те, которые могут повлиять на прибыль компании в будущем. После того, как значимые факторы, способные повлиять на прибыль компании определены, начинается самый сложный этап анализа: разработка тактических действий, которые могут снизить отрицательное влияние фактора на деятельность компании и максимизируют прибыль.

1. Векторы конкурентных отличий – многоугольники конкурентоспособности

«Многоугольник конкурентоспособности» – метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции. Суть данного метода заключается в сравнительной оценке ключевых свойств товара компании и товаров конкурентов, и в последующей визуализации результатов сравнения в форме многоугольника:

Каждая грань такого многоугольника представляет отдельную характеристику товара, по которой проводится сравнительная оценка.

Для построения многоугольника конкурентоспособонсти сперва определите ключевые критерии товара компании, которые влияют на приверженность и удовлетворенность товаром, прибыль от продажи товара и привлекательность товара для целевой аудитории. Затем оцените конкурентоспособность вашего товара и товара конкурентов по 10-ти бальной шкале, где 1 — самый низкий балл, а 10 — максимальный балл. И в заключении составьте план действий по улучшению конкурентоспособности товара по тем критериям, которые ниже конкурентов.

Алгоритм проведения анализа предполагает определение цели, выбор базы сравнения и подлежащих оценке характеристик. Допускается, что по некоторым свойствам сравниваемый объект может уступать, а по другим – превосходить конкурирующие объекты. Например, преимуществами одной торговой сети будут являться местоположение и ценовая политика, а второй – ассортимент продукции, площади и качество обслуживания. В результате анализа достигается высокая степень наглядности имеющихся сильных и слабых сторон продукта/предприятия и обеспечивается возможность сравнительной оценки ключевых преимуществ собственной компании и конкурентов. Сопоставление полученных результатов становится отправной точкой для определения действительной конкурентоспособности организации и создает достаточные основания для совершенствования деятельности предприятия и усиления его позиций на рынке.

Построение многоугольника имеет несколько особенностей, которые учитываются в ходе анализа. Так, в первую очередь оцениваются внутренние конкурентные преимущества, и только затем строится их модель для компании, конкурента и идеального варианта. Считается, что перечень критериев для анализа не должен быть слишком обширным – для того, чтобы обеспечивалась оперативность оценки и выработки решений для устранения выявленных недостатков.

Выводы к главе I

На основе полученной информации можно сделать следующие выводы: анализ конкурентов рынка в маркетинге — это обязательный первый шаг перед разработкой маркетинговой стратегии товара. Он включает в себя подробное изучение деятельности основных игроков отрасли, начиная с анализа цен, рекламы, ассортимента и заканчивая подробным SWOT анализом конкурентов. Правильный анализ и оценка конкурентной среды предприятия позволяет создать устойчивое конкурентное преимущество продукта, выбрать правильные каналы коммуникации и снизить операционные риски.

Рекомендуется придерживаться следующих правил конкурентного анализа рынка: четко понимать цели анализа деятельности конкурентов (анализировать и собирать информацию можно бесконечно, главное собирать ее целенаправленно), предварительно определить границы конкуренции и обозначить ключевых конкурентов, не отказываться от проведения маркетинговых исследований конкурентов.

Для того чтобы провести конкурентный анализ предприятия эффективно, необходимо собрать подробную информацию о ключевых игроках рынка. Необходимая информация может быть получена в результате проведения маркетинговых исследований конкурентов. Анализ полученной информации эффективнее и нагляднее проводить, используя метод сравнительного анализа конкурентов: сопоставление любых параметров компании с аналогичными параметрами ключевых игроков для определения выигрышных и слабых сторон.

В данной курсовой работе я подробно рассмотрел методики проведения конкурентного анализа и дал оценку проведения конкурентного анализа внутренней и внешней среды собственного стартапа в сфере дизайна социальных профилей, приводя, как теоретические, так и практические данные и показатели.

Глава II. Оценка проведения конкурентного анализа внутренней и внешней среды собственного стартапа в сфере дизайна социальных профилей

1. Краткая характеристика стартапа

Мой проект по веб-дизайну социальных профилей предоставляет услуги веб-дизайнера для оформления социальной странички или профиля на любой интернет платформе. Моя услуга – это предоставление помощи с внешним оформлением предложений, товаров и услуг начинающих стартаперов в социальных сетях. Прежде всего, услуга будет ориентирована на начинающих стартаперов, разместивших свой товар/услугу в той или иной социальной сети и не добившихся должного результата из-за некачественного оформления своего предложения, и блогеров, неправильно ведущих свою социальную страницу (выкладывают «не цепляющие» фотографии и мало интересующий контент для своей потенциальной аудитории). Товар используется исключительно в социальных сетях после 100-процентной предоплаты.

Наши клиенты ожидают на выходе качественную работу за короткие сроки и по низкой цене.

Преимущества:

• низкая цена;
• приемлемое качество оформления социальной сети;
• авторский дизайн;
• предложения нескольких вариантов оформления социальной сети;
• создание брифа для более точного определения вкусов и предпочтений клиента.

Ценностное предложение: помощь начинающим стартаперам в оформлении социальной страницы с предоставлением нескольких вариантов решения их проблемы, связанной с отсутствием клиентов, за низкую цену и впоследствии формирования их собственного бренда.

Команда стартапа: учредитель и веб-дизайнер (соучредитель).

MVP стартапа: шаблоны постов. Его можно применить на любой маркетинговый продукт, если данный шаблон является базовым (например: картинка (продающий пост) с продажей/скидкой или заголовком). Коммерческим аккаунтам нужны заголовки. Как следствие – оптимизация поиска какого-либо поста, на котором есть определенная информация с надписью (информационный пост). Именно с помощью шаблона осуществляется единая стилизация инстаграма.

Модель монетизации: мы продаем виртуальный продукт и получаем за него деньги. Есть продукт, который надо продавать B2B-сегменту. Простая unit-экономика, которую нужно считать для одной аудитории. Это расчет прибыли/убытка в расчете на одного клиента. 

• Unit-экономика – это совокупный показатель, который определяет, есть ли финансовый смысл в масштабировании проекта и где у проекта точка безубыточности.

Ключевые партнеры: фотографы и дизайнеры, занимающиеся размещением стоковых фотографий и иллюстраций на интернет платформах.

Ключевые виды деятельности: дизайн социальных сетей, который мы размещаем на различных интернет платформах (ВК и Инстаграм). Обратная связь с клиентами происходит непосредственно в чате социальной сети. Отношения – неформальные, направленные на удовлетворение нужд клиента.

Ключевые ресурсы: интеллектуальные ресурсы (авторский дизайн), содержание восстановительного фонда + затраты на рекламу.

Ценностные предложения:

• изготовление на заказ – товары или услуги, удовлетворяющие индивидуальные запросы клиентов;
• сравнительно низкая стоимость;
• доступность – размещение предложения для всех групп граждан;
• формирование личного бренда/статуса (в дальнейшем) – ценность будет заключаться просто в демонстрации определенного бренда.

Взаимоотношения с клиентами:

• персональная поддержка – клиент может общаться напрямую с нами, используя социальную платформу, получая от нас помощь, как до совершения покупки, так и после нее;
• иногда – особая персональная поддержка. Мы можем быть прикреплены к конкретному клиенту, с которым у нас складываются свои взаимоотношения.
• сообщества – мы предоставляем пользователям возможность написать комментарий на нашем аккаунте и оставить отзыв о качестве работы;
• совместное создание – мы можем создавать ценность совместно с потребителем, например, привлекая клиентов к созданию дизайна продукта.

Каналы сбыта: наши каналы сбыта представляют собой все пять этапов продвижения товара к потребителю:

• информационный – социальная сеть;
• оценочный – возможность оставлять отзывы;
• продажный – все покупки производятся в социальной сети;
• доставка – интеллектуальный продукт доставляется с помощью интернета;
• постпродажный – возможность корректировки итогового продукта + информация по использованию нашего продукта.
• ВК – данная платформа предоставляет возможность бесплатного размещения своей продукции. Этим активно пользуются стартаперы, поскольку поначалу они не имеют достаточно средств для вложения в свой бизнес. Также данная социальная сеть обеспечивает поток клиентов;
• Инстаграм – то же самое, что и ВК + возможность ведения личного блога.

Потребительские сегменты: поскольку наша бизнес модель выделяет сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам (дробное сегментирование), то можно сказать, что мы работаем со следующим сегментов рынка: пользователи интернета и социальных сетей, использующие данную платформу в качестве основы своего стартапа или блога.

Структура издержек: переменные издержки, поскольку наши затраты меняются в зависимости от объема товаров или услуг (увеличиваются с ростом и развитием стартапа + появлением новых клиентов).

Потоки поступления доходов: продажа активов, то есть доходы от продаж прав собственности на интеллектуальный продукт (за счет предоставления услуги клиенту на условиях 100-процентной предоплаты).

1. Конкурентный анализ

Анализ развития конкурентной среды: рынок постоянно насыщается, обновляется, проходит только в онлайн. Насыщенный, недружественный конкурентный климат. Отсутствует антимонопольное регулирование рынка. Открывается большое количество технологических стартапов в регионах, однако необходимо учитывать, что их платежеспособность ниже, чем в крупных городах. Низкие барьеры вхождения в отрасль. Тенденция перехода от офф-лайна к он-лайну. Как следствие – развитие отрасли. Предложение растет, спрос падает из-за отсутствия денег и желания пойти на невынужденные траты у покупателей. Сокращение малого и среднего бизнеса из-за спада экономики.

• На 2020 год рынок веб-дизайна социальных сетей насыщен новыми игроками. Очень много предложений, как качественных, с полной проработкой и упаковкой, так и самых простых, с несколькими дополняющими услугами;
• Цены меняются в зависимости от опыта работы дизайнера на рынке, количества предоставляемых услуг, а также скорости его работы и наличия вспомогательной “подушки” для клиента (помощи с приобретением и установкой);
• Клиенты чувствительны к цене, многие не до конца понимают важность такой работы;
• Многие дизайнеры запускают дополнительные курсы в Инстаграме;
• Из-за слабой экономической ситуации рынок дизайна в России пустовал, но когда доходы населения и скорость интернета увеличилась, увеличился и рост пользователей социальных сетей, а вместе с ним и потребность в эстетике и самореализации. Это активно транслируется всеми современными социальными сетями.

Оценка конкуренции: анализируя свой собственный конкурентный потенциал можно сказать, что вначале намерены развивать стартап с помощью «сарафанного радио», укрепим позиции благодаря проведению рекламной компании в социальных сетях и в дальнейшем планируем перейти от оформления социальных сетей к профессиональному лендингу. После укрепления позиций в данной нише будем стремиться к росту популярности за счет формирования личного бренда. Проводя анализ потенциала соперников, можно привести несколько примеров достижения ими конкурентных результатов:

1. AIC + QSOFT. C 1999 года на рынке. Лидер большинства профессиональных рейтингов компаний российского рынка интерактивных коммуникаций. Лидер в разработке интегрированных и высоконагруженных интернет-решений. В 2014 году лидеры рынка веб-разработки AIC и QSOFT объединили свои усилия и компетенции в дизайне и разработке сложных технологических решений. Работают с МТС, Сбербанк, Промсвязьбанк, ВТБ24, Ростелеком, Yota;
2. Promo Interactive. В 2011 году агентство вошло в состав крупнейшей коммуникационной сети в мире Ogilvy Group (497 офисов в 125 странах). Работают с Nestle, LG, Phillips, Лукойл, Детский Мир и прочие;
3. AGIMA. С 2006 года реализовали более 500 проектов в сфере цифровых коммуникаций. AGIMA является единственным в России full digital production агентством, получившим статус сертифицированного партнера Google Analytics. Работают с Мегафон, OBI, Аэрофлот, ОКЕЙ, Перекресток и прочие;
4. CreativePeople. Удостоены многих престижных российских и зарубежных наград в области дизайна, веб-разработки и интерактивной рекламы. Начиная с 2003 года, реализовали более 450 проектов. Клиенты: «МегаФон», S7, Yota, Capital Group, Райффайзенбанк, Amway, KIA, Metro, Росбанк, «Открытие»;
5. ITECH.group. — сертифицированное агентство и официальный партнер самых известных рекламных и технологических платформ. 17 лет на рынке. Сейчас компания ITECH.group представлена в 180 рейтингах digital-рынка России за разные годы. Клиенты: Philips, Ашан, «Большой театр», «Магнит», X5 Retail Group, Газпром, WWF, Allergan, «Триколор ТВ».

Анализ конкурентов по диагностическим компонентам М. Портера: при имеющемся конкурентном потенциале проект может рассчитывать на привлечение новых клиентов, прирост подписчиков, увеличение количества запросов и прирост статистики просмотров аккаунта. Более опытные участники рынка могут навязать ценовое соперничество в активном наступательном формате, используя понижение/повышение цен на разные группы товаров. Из рисков, исходящих от соперников и другого окружения, необходимо выделить ценовой демпинг и ожесточенную борьбу за конкурентов в целом. Выход в лидеры в данной отрасли можно осуществить за счет проведения брендинга и личного подхода к каждому клиенту.

SWOT – анализ:

Сильные стороны	Низкая цена по сравнению с рыночной; Приемлемое соотношение цена/качество; Авторский дизайн; Предоставление нескольких вариантов готовой работы клиенту; Подстраивание под вкусы покупателя; Предварительный анализ и оценка внешнего оформления социального предложения клиента; Сравнительно быстрые сроки предоставления готового продукта клиенту; Работа со всеми регионами России; Быстрый и простой способ связи клиента и исполнителей на одной платформе.
Слабые стороны	Слабый конкурентный потенциал; Нехватка кадров; Неопытность персонала; Относительно слабый темп роста стартапа; Неофициальность организации.
Возможности	Формирование бренда; Выход на омниканальную систему; Сотрудничество с более крупными организациями; Предоставление большего спектра услуг; Возможность работы на других платформах.
Угрозы	Вылететь с рынка из-за следующих факторов: Отсутствия клиентов; Большой конкуренции; Влияния со стороны лидеров рынка; Невыгодных вложений в стартап.

PEST – анализ:

Политика	Антимонопольное регулирование рынка; Введение закона об изоляции рунета (невозможность работать на некоторых зарубежных социальных платформах); Введение закона о самозанятых (обязательность официальности стартапа).
Экономика	Минэкономразвития ожидает замедления роста экономики в 2019 году – на фоне повышения НДС с 18 до 20% темп роста ВВП составит 1,3%. В 2020 году показатель вернется к 2%, а затем ускорится до 3%; Курсы основных валют будут продолжать расти; Спад экономики; Уровень располагаемых доходов населения снизится; Рост безработицы; Рост предложения, но спад спроса; Рост МСП во всех регионах страны.
Социум	Увеличивается количество покупок через интернет и использование мобильного интернета в возрастной категории до 35 лет; Растет средняя продолжительность жизни, и возрастная группа 35+ увеличивается; Люди предпочитают тратить свой доход и не настроены на формирование долгосрочных накоплений; Жесткая критика нарушений авторского права в интернете.
Технология	На рынке больше ценится дизайн, чем технологические свойства продукта; Появление платформ для быстрого дизайна; Отказ от программирования в дизайне (упрощение вхождения в нишу дизайна); Тенденция объединения рекламы и дизайна; Наблюдается технологический порыв в отрасли.

Векторы конкурентных отличий – многоугольники конкурентоспособности: мы будем больше стремиться к качеству продукта, хоть от этого и будет страдать скорость и повышаться цена. Также мы будем максимально сопровождать клиента в процессе и после работы с ним, отвечать на вопросы и помогать с нетрудными для нас организационными моментами. Мы будем увеличивать ассортимент предлагаемых услуг, уходя от одного инстадизайна. И, поскольку нашей основной задачей является формирование личного бренда, мы будем наращивать концепцию продукта, постоянно укрепляя ее позиции на рынке и развивая ее.

Выводы к главе II

На основе выше представленной характеристики собственного стартапа в сфере дизайна социальных профилей в сравнении с конкурентами можно сделать несколько выводов. Стоит отметить, что у интернет-стартапов есть ряд преимуществ, которые для многих оказываются решающими для того, чтобы начать своё дело. При работе над интернет-стартапом можно выделить следующие положительные моменты:

1. возможность начать проект «с нуля», разрабатывая его под себя и вкладываясь по мере развития;
2. впоследствии реализованная идея принесёт неплохой доход;
3. не нужно вкладывать огромные суммы на старте;
4. разработанный интернет-ресурс можно монетизировать и получать регулярный доход с размещения объявлений или рекламы на сайте;
5. независимость от места дислокации бизнеса;
6. отсутствие налогов, платы за аренду и содержание персонала, оборудования, оплаты штрафов;
7. потери ниже, чем при другом виде бизнеса;

И, конечно же, самое главное – это получение полезного опыта, который необходимо грамотно использовать для открытия нового дела.

Несмотря на все преимущества, интернет-стартапы имеют и свои минусы. Например:

1. вложения могут не окупить себя и создать дыру в бюджете;
2. покупка интернет-стартапов может оказаться убыточным делом, так как есть вероятность, что ресурс находится в чёрном списке у поисковиков, или же информация, предоставляемая создателем, окажется неверной;
3. проект нуждается в постоянных инвестициях. Без тщательного анализа и грамотной тактики инвестирования проект может «не выстрелить» или, наоборот, «опуститься на дно».

Интернет-стартап хорошо подходит для получения заработка и формирования профессиональной команды, с которой будете работать в будущем. Стартапы можно продавать, если у вас вышло их удачно запустить, или же использовать для получения небольшого дохода. Одновременно с этим они имеют множество нюансов и не дают гарантий, что проект «взлетит» и окупит себя. Важно уделять стартапу достаточно времени и постоянно заниматься им на протяжении нескольких лет. Необходимо с самого начала понять, имеет ли данная идея место быть и стоит ли тратить собственное время, средства и силы для создания проекта или нет. Именно для этого вначале и проводится полноценный анализ основных параметров стартапа.

Глава III. Разработка рекомендаций по итогам анализа внутренней и внешней среды бизнеса

1. Рекомендации по результатам конкурентного анализа внутренней среды бизнеса дизайна социальных профилей

Рынок перенасыщен неопытными дизайнерами. Экономическая структура такова, что необходимо вывести компанию на высокий уровень работы, скорости исполнения, чтобы соответствовать рынку. Также необходимо задуматься о создании дизайн-студии, в которой будут работать дизайнеры, маркетологи, менеджеры и др. Внедрение других профессионалов, таких как: таргетологов, фотографов, копирайтеров в деятельность, чтобы обеспечивать полную упаковку профиля. Заведение личного блога, посвященного дизайну, полезные материалы и продающие посты придадут проекту свою индивидуальность и уникальность на фоне остальных конкурентов.
Расширение спектра работы до дизайна сайтов, внедрение иллюстрации в работу расширит потенциальную аудиторию и увеличит количество заказов. Показателем профессионализма будет являться создание собственного сайта для перегона трафика клиентов на него. Для упрощения работы коллектива в целом и увеличения количества покупателей возможна кооперация с конкурентами и объединение в студию дизайна.

1. Рекомендации по результатам конкурентного анализа внешней среды бизнеса дизайна социальных профилей

Многие программы не доступны на ранних этапах работы из-за ценовой политики, но на данный момент постепенно создаются упрощенные программы, которые можно использовать бесплатно. Данные программы являются достаточно простыми в освоении и понимании. Важным фактором будет и развитие технологической среды, создание упрощенных программ для быстрого освоения навыка и внедрение разных программ в свою работу. Также необходимо создание усиленного контроля авторского права, чтобы пресекать его нарушение на начальных этапах.

Некоторые неопытные дизайнеры сильно демпингуют рынок, занижая стоимость работы, тем самым подрывая поток клиентов у других дизайнеров. Необходимо задуматься над расширением аудитории путем маркетинга, продвижения, таргета.

Выводы к главе III

Отталкиваясь от этого анализа, нашему стартапу необходимо поставить себя как уверенную компанию на рынке, транслировать экспертность, демонстрировать процессы работ заказчику. Необходимо соответствовать ценовой политике рынка. Также нужно следить за авторскими правами тех ресурсов, которые мы используем и предотвращать прямое копирование наших работ (водяные знаки). Самый главный вывод заключается в создании дизайн-студии и набора определенного количества персонала на следующих этапах.

Заключение

В заключение можно обозначить несколько выводов, которые я сделал для себя в процессе выполнения данной курсовой работы:

1. основным звеном экономики является предприятие – самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный для производства продукции с целью получения прибыли и удовлетворения общественных потребностей. Предприятие характеризуется рядом признаков, имеет свои цели и задачи, определяющиеся прежде всего состоянием внутренней и внешней среды;
2. все множество предприятий, функционирующих в экономике, может быть классифицировано по ряду признаков;
3. эффективность деятельности предприятия во многом определяется его структурой – составом и соотношением его внутренних звеньев;
4. предприятие функционирует в окружении внешней среды, факторы которой являются неконтролируемыми со стороны предприятия. Анализ внешней среды необходим для разработки стратегии развития предприятия, учитывающей сложность, неопределенность и подвижность среды.