Управление конфликтами в организации (Теоретические основы технологии управления конфликтами в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обосновывается с позиций, что в современных социально-экономических условиях модернизации экономики и повышения уровня социальной напряженности в обществе, объективной необходимостью является формирование технологии управления конфликтами в организациях.

Конфликты, столкновения и ссоры – неизбежная черта работы любого крупного коллектива. Управление конфликтами на предприятии играет важную роль, так как именно с его помощью удастся привести в порядок рабочую деятельность. В противном случае, компания рискует не добиться всех поставленных целей.

Управление конфликтами в организации – это технология, предполагающая наличие принципов, методов, программ и социально-экономических механизма, позволяющих диагностировать причины возникновения конфликтов и минимизировать их негативные последствия. Таким образом, управление конфликтами должно стать одним из важных аспектов работы руководства предприятия.

Цель курсовой работы: разработка мероприятий по совершенствованию существующей технологии управления конфликтами в действующей организации.

Для достижения поставленной цели в работе выполнены следующие задачи исследования:

• изучены теоретические основы технологии управления конфликтами в организации;
• проведен анализ существующей технологии управления конфликтами в организации (объекте исследования);
• разработаны мероприятия по совершенствованию действовавшей технологии управления конфликтами в организации (объекте исследования);
• проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

Объект исследования – ООО «Квазар» г. Балашиха, специализируется на продаже товаров для строительства и ремонта оптом и в розницу. Численность персонала на момент исследования составляла 69 сотрудников.

Предмет исследования – технология управления конфликтами в организации ООО «Квазар».

Методы исследования. В исследовании использовались такие методы исследования как: теоретические методы которые использовались для подготовки теоретического обзора по состоянию проблемы управления конфликтами и стрессами на предприятии; экономико-математические методы, которые использовались для анализа экономической деятельности объекта исследования; наблюдение, анкетирование, опросы, которые использовались для выявления уровня конфликтности и организационного стресса на предприятии (объекте исследования), в частности использовались такие методики для исследования как: Опросник К. Томаса «Стиль поведения в конфликте», Экспресс-оценка глубины конфликта (А.М. Бандурка, С.И. Бочарова, Е.В. Земянская) и другие методы необходимые для достижения поставленных задач.

Информационная база исследования. Информационной базой исследования послужили учебники и учебные пособия ученых по проблеме управления конфликтами в организации, а именно труды таких ученых как: Анцупова А.Я., Алексеева О.А., Балан В.П., Емельянова С.М. Кибанова А.Я. и других, статьи из периодической печати, данные сети Интернет, официальные данные предприятия (объекта исследования), данные, полученные на предприятии во время исследования, внутренняя отчетность предприятия и другие.

Структура и объем работы. Работа состоит их ведения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

1. Теоретические основы технологии управления конфликтами в организации

1.1. Понятие и сущность конфликтов в организации

Существует множество разнообразных характеристик понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Приведем несколько определений организационных конфликтов (конфликт в организации/на предприятии).

Одни из ведущих конфликтологов России Анцупов А.Я., и Шипилов А.И. дают следующее определение: «конфликт – это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности»^[1].

Наиболее нейтральное определение дал д.э.н. Кибанов А.Я. Он считает, что «конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон»^[2].

К.э.н., доцент Шапиро С.А. в своей монографии определяет конфликт – как «отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников»^[3].

Чаще всего понятие конфликта воспринимается в негативном свете всеми его участниками, хотя сам по себе он обозначает борьбу и противостояние, которые могут проявляться в самых разных формах. Конфликтные ситуации могут играть и позитивную роль, если они помогают сотрудникам предприятия развивать свои навыки.

По мнению психологов, наличие конфликтов из-за столкновений интересов – нормальная вещь внутри коллектива, и без них дальнейшее развитие невозможно. Бесконфликтность или, напротив, высокая конфликтность способна снизить общую эффективность работы организации. Отсутствие спорных ситуаций наглядно демонстрирует тот факт, что сотрудники предприятия не способны (или не хотят) выдвигать новые идеи, проявлять инициативу. Такое поведение работников недопустимо, ведь оно губит будущее компании. Но это не значит, что нужно специально провоцировать споры, хотя и такой прием существует.

В качестве инициаторов конфликтной ситуации могут выступать его участники, а также иные лица или обстоятельства. Инциденты и конфликтные ситуации могут быть созданы оппонентами, а могут появиться независимо от того, хотели они этого или нет.

HR-специалисты подсчитали, что^[4]:

• примерно 15% рабочего времени тратится на решение конфликтных ситуаций и постконфликтные состояния (речь идет о переживаниях и прочих эмоциональных факторах);
• более чем в 50% случаев конфликты случаются по вине непосредственного руководителя;
• в 30-35% неприятные ситуации возникают из-за психологической несовместимости участников ссоры.

В качестве причины всех остальных споров психологи называют неправильную расстановку кадров, выполненную начальством.

Согласно проведенным психологами исследованиям, всех сотрудников предприятия можно подразделить на три типа^[5]:

• конфликтные:
• те, кто способен удержаться от конфликтов;
• неконфликтные.

Первая группа, способная нарушать работу коллектива, составляет примерно 7% от общего числа сотрудников. Именно они могут создавать сложности при выполнении своих непосредственных обязанностей, и с ними должен дополнительно работать психолог (если такого в штате нет, это делает HR-специалист).

Чтобы обеспечить в компании благоприятную психологическую обстановку, необходимо работать в большинстве случаев только с конфликтными сотрудниками. Остальные члены коллектива сами стремятся к тому, чтобы упорядочить собственный рабочий процесс.

Появление конфликта в компании не всегда носит негативный характер. Его наличие позволяет более эффективно решать проблемы в организации. В некоторых случаях менеджеры сами провоцируют своих сотрудников на создание конфликта. Это необходимо для того, чтобы «оживить» предприятие и найти новые способы реализации продукции или услуг на рынке^[6].

Очень важно, чтобы конфликт внутри организации не привел к фатальным разрушениям. Если люди стараются избежать конфликтов, то компания явно нездорова. Перед менеджерами стоит сложная задача – спроектировать, а затем реализовать управляемый конфликт конструктивного типа, который можно разрешить в считанные минуты.

Разрушительными являются межличностные конфликты. Поэтому, если после конфликта организация не достигла желаемых целей и потребности участника конфликта не были удовлетворены, его именуют дисфункциональным. Сложность такого противостояния заключается в том, что он снижает личную удовлетворенность, эффективность работы компании и на корню рубит групповое сотрудничество^[7].

В центре грамотно спланированного конфликта должен находиться менеджер – именно он должен разрешить ситуацию. Противостояние, которое было оставлено без внимания, рано или поздно напомнит о себе. Управление подобными ситуациями должно стать одной из главных функций руководства. HR-специалисты считают, что руководителям приходится тратить до 20% рабочего времени на то, чтобы изучить и уладить конфликты различного характера^[8].

При управлении конфликтами необходимо знать, как именно они образуются. Грамотный руководитель всегда умеет предупредить противостояния и погасить их в зародыше. У каждой ссоры есть собственная причина и источник возникновения. Существует шесть основных причин для появления столкновений, которые приведены на рисунке 1.

Рис. 1. Основные причины возникновения конфронтации^[9]

Ресурсы ограничены даже в крупных предприятиях, и перед начальством стоит серьезный вопрос о том, как именно их распределить. Сделать это необходимо максимально эффективно для интересов организации. Необходимость деления ресурсов обязательно приведет к появлению конфликтных ситуаций.

Взаимозависимость сотрудников друг от друга также влияет на наличие конфликтных ситуаций в коллективах и отдельно взятых группах, что приводит к стрессовым состояниям. Если сотрудник не выполняет свою работу качественно, он может негативно повлиять на работу предприятия в целом^[10]. В этом случае не только начальник может наложить на него соответствующее взыскание, но и коллеги будут негативно относиться к нему.

У всех отделов компании есть собственная частная цель, к достижению которой они должны стремиться. При выполнении своих обязанностей достаточно часто приходится сталкиваться с сотрудниками других подразделений, которые также пытаются добиться собственных целей. На почве столкновения интересов возникает конфликт.

Для эффективного управления конфликтами в организации, руководителю предприятия и HR-менеджерам необходимо правильно и вовремя квалифицировать организационные конфликты, поэтому далее, нами будут рассмотрены виды и представлена квалификация конфликтов в организациях.

1.2. Виды и квалификация конфликтов в организации

Конфликты, которые возникают в организации, могут восприниматься как положительно, так и отрицательно. Многое зависит от того, на каком уровне они происходят и как разрешаются. Если конфликты возникают между коллегами, которые стараются навредить друг другу, тогда столкновение может привести к снижению работоспособности и продуктивности людей. Если же конфликт происходит в процессе решения трудового вопроса, тогда он может стать продуктивным за счет выражения различных точек зрения и возможности нахождения варианта решения^[11].

Все организационные противоречия можно упрощенно разделить на два вида которые представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Виды и типы организационных конфликтов^[12]

Коллектив авторов под редакцией Ратникова В.П., выделяют следующие виды конфликтов в организациях^[13]:

1. Горизонтальные, вертикальные и смешанные. Горизонтальные конфликты возникают между равными по статусу коллегами. Вертикальные конфликты, например, происходят между подчиненными и начальниками.
2. Деловыми и личными. Деловые затрагивают только рабочие вопросы. Личные затрагивают личности людей и их жизни.
3. Симметричные и ассиметричные. При симметричных конфликтах стороны в равной степени теряют и обретают. При асимметричных конфликтах одна из сторон проигрывает, теряет больше, чем другая.
4. Скрытые и открытые. Скрытые конфликты возникают между двумя людьми, которые долгое время могут не выражать своей неприязни. Открытые конфликты часто проявляются и даже управляются руководством.
5. Деструктивные и конструктивные. Деструктивные конфликты развиваются, когда не достигается итог, развитие, прогресс работы. Конструктивные конфликты приводят к прогрессу, развитию, продвижению к цели.
6. Внутриличностные, межличностные, между работником и группой, межгрупповыми. Данные виды конфликтов в организации будут рассмотрены подробнее далее.
7. Насильственные и ненасильственные.
8. Внутренние и внешние.
9. Преднамеренные и спонтанные.
10. Долгосрочные и краткосрочные.
11. Повторяющиеся и разовые.
12. Субъективные и объективные, ложные.

Менеджеры, занимающиеся поддержанием командного духа в организации, прекрасно знают о четырех главных типах противостояний (см. рисунок 3)^[14].

Существующие типы конфликтов тесно связаны друг с другом. В частности, внутриличностные ссоры могут спровоцировать сотрудника на стресс и агрессивные действия по отношению к своим коллегам, а это уже создаст межличностное противостояние. В качестве источника ссоры может выступать нехватка ресурсов, различный подход к работе, дефицит самодеятельности, неоправдавшиеся надежды^[15].

Рис. 3. Типология конфликтов в организации^[16]

Внутриличностный (ролевой) конфликт. Принимающий различные вариационные формы, этот тип сводится к возникновению ситуации, когда к результатам работы сотрудника предъявляются двойственные и не стыкующиеся между собой требования. Этот тип характеризует ситуацию, когда производственные требования в силу разных причин идут вразрез с личными планами, ценностями и потребностями конкретного человека. Критическая в рамках одного человека ситуация может быть основана на хронической усталости из-за перегруза рабочими задачами или низкой степенью удовлетворенности своими результатами, постоянным стрессе^[17].

Внутриличностный конфликт возникает, когда сотрудник пытается достичь нескольких целей, взаимоисключающих друг друга. Наиболее ярко это можно продемонстрировать на выпускнике университета, который пытается найти работу, в итоге индивид должен понять, насколько несостоятельны его знания, поведение и мысли^[18]. Только в этом случае он начнет пытаться выйти из состояния вражды с самим собой, и добиться более или менее гармоничного состояния.

Межличностный конфликт – один их самых распространенных типов. Имеет различные проявления^[19]:

• борьба руководителей одного ранга за производственные и рабочие ресурсы, денежные средства, продвижение проектов и т.д.;
• различные, а подчас и противоположные взгляды относительно отдельных аспектов деятельности организации;
• столкновения в попытках продвижения по карьерной лестнице («подсиживание»);
• чисто личностные конфликты, не имеющие отношение к деятельности организации – конфликтующие стороны переносят взаимную органическую неприязнь и на рабочие вопросы.

Конфликт между двумя личностями говорит сам за себя: его участники обычно имеют различные цели и уровни познания. Возникнуть противостояние подобного уровня может при борьбе за ограниченные финансовые потоки, ресурсы или даже рабочую силу. К этому типу столкновений относят ссоры между людьми, которые несовместимы друг с другом по психологическим показателям.

Личность начинает конфликтовать с группой, когда занимает обособленную позицию от коллектива. А вот межгрупповое противостояние может возникнуть в компаниях, где есть формальные и неформальные группы. Предупредить возникновение сложных ситуаций можно путем периодического мониторинга ситуации на предприятии^[20].

Межгрупповой конфликт возникает между производственными и/или неформальными группами^[21]:

• между руководящим составом и «рабочими лошадками»;
• между профсоюзом работников и административным корпусом, чьи взгляды в реалиях крайне редко совпадают;
• производственный конфликт поколений – между более продвинутыми и технически подкованными молодыми специалистами и консервативными, привыкшими работать по старинке, знатоками технологий прошлого века;
• между функциональными подразделениями компании – при попытках одних увеличить результативность и прибыльность своей работы за счет сознательного снижения таких же потребностей других.

Конфликт между индивидом и группой. Возникает при неприятии одним человеком установленных группой норм организационного поведения: потребности оппозиционной личности идут вразрез с установленными группой критериями и ее мнением^[22]. Наиболее яркий пример: напряженность между строгим руководителем и группой подчиненных ему сотрудников, считающих его требования неприемлемыми.

Редко какие-либо уровни возможно четко идентифицировать, зачастую они тесно взаимосвязаны и переплетены, несмотря на свои отличительные черты.

Таким образом, управление конфликтами в организации результативно только в случае понимания природы их возникновения.

1.3. Методы управления конфликтами работников в организации

Управление конфликтами должно происходить на двух уровнях одновременно. То есть управлять процессом повышения стрессоустойчивости и урегулирования противоречий в коллективе должны и работники, и их руководители.

Идеальной считается ситуация, когда менеджер занимается не устранением конфликта, а его эффективным управлением и использованием в целях компании. Специалист по управлению конфликтами обязан вести работу в следующей последовательности, которая представлена на рисунке 4^[23].

Рис. 4. Последовательность работы по управлению конфликтной ситуацией на предприятии

Противостояния в коллективе могут носить рациональный и эмоциональный характер. В зависимости от этого управление конфликтами может проводиться на основании^[24]:

• непосредственного воздействия на условия и причины конфронтации;
• корректировки установок и ценностных ориентиров конфликтующих сотрудников.

Данные виды управления процессами конфликта реализуются разными методами: организационными, социокультурными и социально-психологическими. Сотрудник предприятия, отвечающий за психологический климат на территории предприятия, имеет право использовать межличностные и структурные методы разрешения ситуации^[25]. Они различаются по используемым приемам, но сходны в своей цели.

Структурные методы подразумевают внесение изменений в иерархию предприятия для того, чтобы разрешить развивающиеся конфликты.

В широко известном учебнике по менеджменту указывается на следующие организационные (т.н. «структурные») способы разрешения конфликтов^[26]:

1. Необходимо разъяснить сотруднику требования к работе. Он должен четко понимать, что именно хочет от него начальство, в какие сроки необходимо выполнять работу, какого качества следует достигать.
2. Решение каждой проблемы можно найти с помощью обращения к непосредственному руководству, переложив ответственность на начальника.
3. Допускается также использовать комплексные цели общеорганизованного характера. Все участники должны идти навстречу общей цели, однако направление движения задается руководством.
4. Внутри предприятия должна существовать структура, которая гарантирует работникам вознаграждение при соблюдении определенных условий. Именно премирование зачастую помогает избежать последствий конфликтных ситуаций. Премией должны награждаться те сотрудники, которые вкладывают огромное количество сил и идей в достижение целей, поставленных предприятием.

Межличностные методы решения ситуации управление конфликтами на предприятии подразумевает, что для решения необходимо использовать установленный стиль поведения, который будет совпадать с манерой общения и природой самих ситуаций. Стиль мышления и поведения человека во время противостояния может напрямую зависеть от того, удовлетворены ли его интересы, активно ли он демонстрирует свою позицию, насколько удовлетворяются интересы другой стороны и т.д.

Существует пять методик разрешения конфликтных ситуаций, которые представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Межличностные методы решения ситуации управление конфликтами на предприятии^[27]

1. Конкуренция. Каждая сторона заинтересована одержать победу, пусть даже с ущербом для другой стороны. Эта методика может подойти для тех, кто использует физические, материальные преимущества или власть^[28].
2. Уход из конфликта. Еще одна методика, при которой сотрудник демонстрирует нежелание нести ответственность за разрешение ситуации^[29]. Если обе стороны избирают такой стиль, то конфликт обречен на продолжение, в котором проигравшими окажутся все. Неодобрение бездействия – выход из данной ситуации.
3. Проще всего разрешить ситуацию с помощью сотрудничества. Все стороны должны быть заинтересованы в разрешении конфликта – тогда каждый сможет реализовать свои амбиции и добиться желаемого результата^[30]. У каждого участника ситуации здесь имеются равные права на ее разрешение, каждая точка зрения имеет право существовать.
4. Приспособление – эта методика используется сотрудниками компании чаще всего^[31]. Они приносят собственные интересы в жертву другой стороне, убеждая себя в том, что делают это во благо других людей, однако это далеко не так. Таким способом чаще всего пользуются неуверенные в себе, инфантильные люди, неспособные решать проблемы самостоятельно.
5. Компромисс – идеальная модель решения конфликта. Интересы каждой из сторон учтены, при этом все участники ситуации идут на какие-то уступки ради своих противников^[32]. Подобный стиль позволит быстро разрешить конфликт, что немаловажно в ситуациях, когда у одной из сторон имеются явные преимущества.

Организационные способы характеризуются воздействием руководства на подразделения и отдельных сотрудников для ослабления конфликтных взаимодействий. Основными организационными вариантами разрешения противостояний являются следующие меры^[33]:

1. Образование внутри конфликтующих сторон подгрупп для снижения их сплоченности. Это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению участия членов из разных подгрупп в конфронтации. Часто данный способ управления конфликтами и стрессами в организации применяется для уменьшения интенсивности противостояния между администрацией и подчиненными.
2. Введение независимых третьих лиц. Создаются комиссии по разрешению спорных вопросов для связи между противоборствующими сторонами, склонению их к примирению. В зависимости от характера причин, остроты или длительности конфронтации такой процесс управления конфликтами в организации может использоваться для следующих целей^[34]:

• затягивания времени и прохождения критической точки противостояния;
• поиска компромисса на основе переговоров со всеми участниками спора.

1. Замена лидеров отдельных команд, подразделений. При этом у рядовых членов команды появляется желание выйти из конфликтной ситуации или найти нового лидера для отстаивания интересов группы.
2. Ротация кадров из одной структурной единицы в другую Замена наиболее активных членов конфликтующих групп является весьма действующим способом. Зачастую достаточно разделить участников конфликтующих сторон, чтобы снизить интенсивность или вообще погасить противостояние.

Социологические и культурные способы управления конфликтами включают следующие меры^[35]:

1. Изменение форм власти в решении ситуации. Конфликтная составляющая изменяется в результате ухода от агрессии путем изменения способа воздействия на сотрудников. Руководитель получает возможность воздействовать на причины конфликта и установки сторон, разрешая конфронтацию.

2. Изменение отношений зависимости. Перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости часто становится средством взаимного компромисса и гашения спора.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Это может ослабить ее сплоченность и убрать конфликтную ситуацию.

4. Корректировка системы ценностей. Цель – отодвинуть на второй план ценности, подпитывающие причину противостояний. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, личного воздействия со стороны руководителей.

5. Нормативное управление конфликтом. Разработка и внедрение новых норм, изменяющих конфликтную ситуацию, заставляет членов конфронтации «играть по новым правилам». Однако данный способ не предполагает воздействие на причину противостояния, что подразумевает его возобновление в дальнейшем.

6. Изменение отношения к деятельности. Можно изменить содержание функций сотрудников, направить интересы на достижение успехов в деятельности, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий.

7. Изменение системы коммуникаций. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей.

Социально-психологические варианты управления конфликтами имеют следующее содержание^[36]:

• корректировка мотивации конфликтующих сотрудников;
• создание благоприятной эмоциональной атмосферы, что всегда снижает интенсивность конфронтации;
• манипулятивное воздействие на поведение конфликтующих сотрудников предприятия. В такой работе должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, способные воздействовать на подсознание участников противостояния с целью разрешения спорного вопроса.

Активно противостоять конфликтным ситуациям руководителю позволяют персональные методы^[37]:

1. Использование власти, санкций (позитивных и негативных) непосредственно в отношении участников противостояния.
2. Изменение конфликтной мотивации работников административными методами:

• перевести одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение:
• изменить характер выполняемой работы сотруднику:
• направить специалиста, «переросшего» свою должность, на курсы повышения квалификации.

В результате применения любого из указанных методов вырабатывается решение, последствия которых руководителю необходимо предусмотреть.

По изучению теоретических основ по теме исследования были сделаны выводы, что управление конфликтами в организации – это составная часть активной кадровой политики, предполагающей наличие принципов, методов, программ и механизмов, позволяющих диагностировать источники и причины возникновения организационных и социально-трудовых конфликтов в коллективе и минимизировать деструктивные последствия конфликтного взаимодействия.

В заключение следует заметить, что технология управления конфликтами должна подразумевать сознательную деятельность руководства в отношении самого процесса противостояний. Такая деятельность должна проходить на всех этапах его образования, эскалации и разрешения. Эффективность управления персоналом будет высокой, если управление конфликтами будет осуществляться на ранних стадиях зарождения противоречий.

2. Анализ технологии управления конфликтами в организации (на примере ООО «Квазар»

2.1. Краткая экономическая характеристика предприятия

ООО «Квазар» зарегистрирована 4 апреля 2012 г. регистратором Инспекция федеральной налоговой службы по г. Электростали Московской области.

Юридический адрес ООО «Квазар» – 143903, Московская область, город Балашиха, улица Чехова, дом 3, офис 6.

Основным видом деятельности является: Основным видом деятельности является «Торговля оптовая неспециализированная».

Компания «Квазар» специализируется на продаже товаров для строительства и ремонта оптом и в розницу.

Продукция компании «Квазар» – это товары ведущих мировых и отечественных производителей в широком ассортименте и по доступным ценам (сайдинг, кровля, лакокрасочная продукция, металлопрофиль, отделочные материалы, линолеум, электрика, мебель для ванной комнаты, керамика, гипсокартон, комплектующие, сухие строительные смеси, стеновые панели, теплоизоляционные материалы, герметики, клеи, гидроизоляционные материалы, ДСП, ДВП, фанера, звукоизоляционные материалы и прочее).

Цель компании ООО «Квазар»: получить доверие ведущих компаний для долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.

Компания ООО «Квазар» является официальным дилером: ООО «Кнауф Маркетинг Челябинск», ООО «Геркулес-Сибирь», Лакокрасочный завод «Радуга», ООО «Хенкель Баутехник», ООО «Прикамская гипсовая компания», «СаянскХимПласт», «УралПласт», завода «Альтапрофиль», ЗАО «Ондулин СМ», завода «Керабуд» и многие другие.

Представителями заводов и фабрик: «Принцип», «Бекар», «Корюковка», «Палитра Версаль», «Ланита», «Penosil» «Isover» «Tarkett», «Краношпан», «IVC», «Арбитон» и многие другие.

Среди производителей тщательно отбираются только фирмы, надежность и качество продукции которых не оставляют никаких сомнений.

Широкий ассортимент и доброжелательные сотрудники делают компанию «Квазар» лидером в своем деле.

Компания «Квазар» – ценит своих клиентов и старается сделать сотрудничество взаимовыгодным и максимально удобным.

За счет оптимизации издержек, а также снижения затрат, компании ООО «Квазар» удалось стабилизировать работу, связанную с кризисными явлениями в экономике Российской Федерации для достижения, стратеги развития. Таким образом, можно сделать вывод, что компания «Квазар» занимает свои позиции на рынке строительно-отделочных материалов и оборудования г. Балашиха.

2.2. Организационная характеристика предприятия

Для того, чтобы точнее выявить систему управления конфликтами на предприятии ООО «Квазар» необходимо получить данные об качественном и количественном составе работников и особенностях управления персоналом в компании.

Организационная структура компании ООО «Квазар» представлена в Приложении 1.

Как видно на схеме в Приложении1, в компании ООО «Квазар» используется линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура – это классическое построение схемы управления. Линейные подразделения в компании – это непосредственно торгово-логистическая деятельность. Функциональные подразделения в компании – это кадры, финансы, сырье, материалы, юридические и правовые номы для обеспечения функционирования процесса производства и торгового процесса. Так как компания «Квазар» является торговым предприятием, то линейно-функциональная структура управления приемлема для нее.

Функциональное разделение труда в компании ООО «Квазар» предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал ООО «Квазар» подразделяется на три категории: управленческий, основной или оперативный и вспомогательный.

Количественная и качественная характеристика кадров компании ООО «Квазар» приведена в таблице Приложения 2.

Таким образом, проведенное исследование показало, что численность персонала ООО «Квазар» за последние три года (2018-2020 гг.) сократилось на 4 чел. или на 5,5%, снижение наблюдается по категориям работников компании (оперативно-торговом и вспомогательном), наибольшее снижение наблюдается по торгово-оперативному персоналу (-3 чел.).

Если рассматривать структуру персонала ООО «Квазар», то на протяжении исследуемого периода в общей структуре работников преобладал торгово-оперативный персонал с удельным весом более 50%, так как компания ООО «Квазар» является торговым предприятием.

Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом показателей, которые условно могут быть объединены в две группы: количественные и качественные. Анализируя первую группу показателей, внимание уделяется гендерному признаку и возрастному составу персонала в компании.

Исследование показало, что в структуре работников ООО «Квазар» по гендерному признаку преобладают мужчины на протяжении исследуемого периода, с удельным весом более 70%, так как компания торгует тяжелым и специфичным товаром, что требует большого числа работников мужского пола, при этом в 2020 году по отношению к 2019 году наблюдается снижение удельного веса мужчин в структуре персонала компании.

Следующим параметром для характеристики персонала компании ООО «Квазар» является возраст. Для более детального анализа весь персонал компании был разбит по возрастным категориям. В структуре персонала ООО «Квазар» по возрасту, преобладают работники возрастной группы до 30 лет, с удельным весом в общей структуре более 70% на протяжении исследуемого периода. По итогам дополнительно проведенного опроса самым популярным оказался ответ работников «работа для студентов, гибкий график, без опыта работы» (30,9%).

Действительно, для старта карьеры это одна из самых удобных специальностей: график можно выбирать, техникам продаж обучают, работе в программе 1С обучают, приобретение навыки сборки определенных групп товаров.

В целом в компании ООО «Квазар» преобладают сотрудники со средне-специальным образованием, с удельным весом в общей структуре персонала компании более 50% на протяжении всего исследуемого периода, что является спецификой торговых предприятий. При этом отметим, что основная масса работников компании продолжают обучение на заочной форме в высших учебных заведениях.

Отметим, что в компании ООО «Квазар» развито внутрифирменное обучение торгово-оперативного персонала. Чаще всего в компании проводятся тренинги и обучение по товару с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». Менеджеры высшего звена посещают основных поставщиков или производителей. Это не только оживляет процесс обучения, но и расширяет знания сотрудников о технологии изготовления продаваемых товаров. В конце обучения в компании устраивают тестовый экзамен, с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение по товару в компании ООО «Квазар» проводится на регулярной основе, так как в ассортименте часто появляются новинки. На втором месте после обучения по товару занимают тренинг навыков продажи, который имеет цель научить торговый персонал компании находить подход к покупателям, не только красиво, но и убедительно рассказывать о продаваемом товаре и приводить аргументы в ответ на возражения и сомнения. Тренинг навыков продажи проводится два раза в год.

В основном стаж работы в компании ООО «Квазар» сотрудников составляет до 1 года, удельный вес персонала со стажем работы до 1 года составляет более 40% на протяжении исследуемого периода, что свидетельствует о высокой текучести кадров в этом диапазоне. При этом отметим, что наибольшая текучесть персонала в компании ООО «Квазар» наблюдается среди торгово-оперативного персонала. На рисунке 10 представлена динамика изменения коэффициента текучести персонала компании ООО «Водолей» в 2018-2020 гг.

В компании ООО «Водолей» наблюдается высокая текучесть кадров и преобладание работников со стажем до 1 года объясняется этим фактом.

Сотрудники увольняются по личной инициативе в основном из-за отсутствия интереса в работе, из-за взаимоотношений с коллегами и начальством, неудобным расположением предприятия и условиями работы.

Так же можно отметить, что основной возраст работников компании составляет до 30 лет, что является тревожным знаком, так как для продолжения стабильной работы компании необходимо привлекать работников в возрасте от 30 до 40 лет, имеющих опыт работы и сформированные управленческие навыки.

Рис. 6. Динамика изменения коэффициента текучести персонала компании ООО «Квазар» в 2018-2020 гг., %

Характеризуя в целом трудовой потенциал компании ООО «Квазар», был сделан вывод, что данная структура работников компании ООО «Квазар» требует дифференцированного подхода к мотивации труда и стимулированию их профессиональной деятельности.

В качестве главных задач системы управления персоналом в компании ООО «Квазар» отметим:

• обеспечение компании квалифицированными кадрами;
• создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
• совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
• повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
• предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.
• формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
• совершенствование методов оценки персонала;
• управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников.

Все сотрудники компании «Квазар» получают официальное трудоустройство и все социальные льготы по ТК РФ.

В компании «Квазар» постоянно проводятся различные корпоративные мероприятия, посвященные разным праздникам и достижениям. Корпоративная культура – один из основополагающих факторов в развитии персонала и компании.

Компания «Квазар» ежегодно проводит акции для сотрудников компании, а также для клиентов. Вот некоторые из них, прошедшие в 2019-2020 гг.:

• IPhone 7 для лучшего менеджера оптового и розничного отдела по итогам 3-х месяцев;
• турпутевка на двоих для лучшего менеджера оптового и розничного отдела по итогам года;
• автомобиль для покупателя (по чеку);
• 2-х комнатная квартира для покупателя (по чеку);
• накопительные акции с бонусами до 5% от суммы покупок для покупателей.

2.3. Исследование конфликтных ситуаций на предприятии

На предприятии ООО «Квазар» конфликтные ситуации возникают в следующих случаях:

• между клиентами и сотрудниками предприятия (например, между продавцом и покупателем и т.п.);
• между руководством и партнерами предприятия (например, задержка поставок товара и т.п.);
• внутриорганизационные конфликты (например, между отделами или между руководителем и подчиненным и т.п.).

Чаще всего на предприятии ООО «Квазар» возникают внутриорганизационные конфликты, которые могут быть как горизонтальные, так и вертикальные или смешанные. Также на предприятии ООО «Квазар» возникают и межличностные конфликты, и групповые конфликты. Поэтому, далее, мы проанализируем внутриорганизационные конфликты на предприятии.

Но прежде, чем будут изучены конфликтные ситуации на предприятии ООО «Квазар», а также применяемые методы по их управлению, рассмотрим несколько существующих конфликтов.

Рассматриваемые далее конфликтные ситуации на предприятии ООО «Квазар» будут подвергаться анализу с помощью экспресс-оценки глубины конфликта (А.М. Бандурка, С.И. Бочарова, Е.В. Земянская) (см. приложение 3). Данная методика предназначена для оценки конфликтной ситуации и характера поведения руководителя, улаживающего конфликт.

Конфликт №1 (описание ситуации). В 2020 году руководителем ООО «Квазар» было принято решение о найме менеджера по персоналу в отдел кадров предприятия. На эту должность была принята молодая сотрудница. Для успешной профессиональной адаптации новой сотрудницы в трудовом коллективе заместитель директора по управлению персоналом в устной форме попросил опытного сотрудника отдела кадров выступить в роли наставника.

К сожалению, опытный сотрудник воспринял данную сотрудницу как свою конкурентку и практически не стал оказывать ей реальную помощь и осуществлять консультации. Новая сотрудница не справлялась с функциональными обязанностями и часто совершала ошибки в своей работе. Опытный сотрудник дезинформировал коллектив по поводу профессиональных способностей новой сотрудницы. В трудовом коллективе росло недовольство. Возникали незначительные конфликтные ситуации. В течение последующей недели весь коллектив стал по возможности избегать общения с данной сотрудницей. Новая сотрудница не понимала такого к себе отношения, так как была всегда доброжелательна и старалась выполнять свои обязанности в срок.

Поначалу это был конфликт межличностный, но вскоре он трансформировался в конфликт между личностью и группой. Личность – это новая сотрудница отдела кадров, а группа – это практически весь коллектив ООО «Квазар».

Проанализировав данный конфликт по методике, приведенной в приложении 3, мы получили суммарный балл равный – 30. Т.е. в данной ситуации, руководитель мог выступить в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам разрешения конфликта.

Можно также предложить заместителю директора по управлению персоналом тактику сглаживания конфликта. Для создания благоприятных отношений между конфликтующими сторонами. Ну а если конфликт зайдет слишком далеко, директору придется уволить наименее важного работника для того, чтобы сохранить здоровый климат в коллективе.

Конфликт №2 (описание ситуации). В 2020 году на склад предприятия ООО «Квазар» для учета складской работы вместо старой программы была закуплена новая. Для работников склада предприятия была организована лишь одна вводная лекция по работе с данной программой, что оказалось недостаточным для эффективной работы с нею. Работники склада были недовольны еще и потому, что, работая в старой программе, они затрачивали гораздо меньше рабочего времени и могли позволить себе частые перерывы.

Объем работ увеличивался, а производительность уменьшалась, нарушался режим рабочего времени. Постепенно в коллективе начал возрастать уровень профессионального стресса, что сказалось на психологическом состоянии и здоровье работников. Директор складского комплекса занял выжидательную позицию. Работники склада обратились к директору с просьбой провести дополнительное обучение. Руководитель не отнесся с должным вниманием к данной проблеме, так как не хотел затрачивать дополнительные ресурсы. Назревал серьезный конфликт между работниками склада и начальником складского комплекса.

Проанализировав данный конфликт по методике, приведенной в приложении 3, мы получили суммарный балл равный – 37. Данная ситуация свидетельствует о том, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия на руководителя складского комплекса ООО «Квазар», так как данная ситуация может повредить работе всего предприятия.

Конфликт №3 (описание ситуации). Конфликтная ситуация произошла среди торгового персонала ООО «Квазар». В торговом коллективе давно работала менеджер по рознице П…, которая обладала высоким уровнем профессиональной квалификации и большим опытом работы.

Через определенное время данного менеджера по работе с клиентами директор ООО «Квазар» назначил начальником отдела по маркетингу и сбыту продукции компании. П. как новый руководитель стала очень строго и принципиально контролировать и оценивать профессиональную деятельность своих подчиненных (вчерашних коллег). Критика нового руководителя отдела не всегда носила конструктивный характер.

Постепенно стало активно проявляться недовольство таким поведением руководителя отдела продаж со стороны других менеджеров и продавцов-консультантов. В итоге в трудовом коллективе начала созревать конфликтная ситуация. Участились межличностные конфликты между работниками данного отдела.

Проанализировав данный конфликт по методике, приведенной в приложении 3, мы получили суммарный балл равный – 24, что свидетельствует о случайности возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих. Здесь директор должен задействовать межличностные рычаг — компромисс с элементами убеждения в педагогической форме для того, чтобы объяснить сторонам существующее положение вещей и пообещать, что сегодня будет хорошо одним, а завтра другим.

Далее, мы провели исследование с помощью ряда опросников и тестов.

В опросе приняло участие 63 сотрудника ООО «Квазар», 6 работников по объективным причинам не смогли участвовать в опросе.

По методике В.П. Захарова мы выявили, что показатели коллектива ООО «Квазар» имеют:

• среднюю степень коммуникативной толерантности 66,6 баллов;
• индивидуальные же показатели коммуникативной толерантности среди работников имеют следующие показатели: у 52 сотрудников – 82,0% средний уровень и у 11 работников – 18,0% высокий уровень.

Уровни коммуникативной толерантности персонала ООО «Квазар» отражены в таблице 1.

Таблица 1

Уровни коммуникативной толерантности персонала ООО «Квазар»

Уровни коммуникативной толерантности	Баллы	Количество человек	Процент
Низкий уровень	81-135	0	0
Средний уровень	36-80	52	82,0
Высокий уровень	0-35	11	18,0

Результаты оценки уровня коммуникативной толерантности персонала ООО «Квазар» представлены графически на рисунке 7.

Рис. 7. Результаты оценки уровня коммуникативной толерантности персонала ООО «Квазар»

Важно отметить, что у 62% опрошенных сотрудников ООО «Квазар» возникали конфликты с коллегами.

Проранжировав причины, по которым возникают недоразумения, либо конфликты картина выглядит следующим образом (см. таблица 2).

Таблица 2

Причины недоразумений и конфликтов в коллективе ООО «Квазар»

Место	Причины недоразумений и конфликтов
1.	Несогласие с поставленными задачами/целями
2.	Изменение функциональных обязанностей работников и возложение дополнительных
3.	Стиль управления
4.	Отсутствие обратной связи, коммуникаций
5.	Субъективизм при подведении итогов по результатам деятельности, степени достижения поставленных задач/целей
6.	Частая переработка
7.	Невозможность профессионального роста
8.	Некомпетентность руководства
9.	Грубость с подчиненными
10.	Неудовлетворительное распределение отпусков
11.	Невозможность карьерного роста

Часть сотрудников ООО «Квазар» считает, что возникновение конфликтов инициировано их коллегами и не обосновано какими бы то ни было объективными обстоятельствами.

Так, в качестве наиболее частых причин сотрудники указывают низкую грамотность и культуру (29%).

Другая часть респондентов считает, что для возникновения конфликтов есть объективные причины. В 8,0% случаев они обусловлены перегрузкой работы, в 1,6% – некомпетентностью коллег, в 13% – личной неприязнью, 21% опрошенных уверены, что причина конфликтов – в недостатках организации работы ООО «Квазар».

Основной проблемой в работе называют отсутствие качественного оборудования, – такого мнения придерживаются 27,0% опрошенных.

Треть респондентов считают, что сотрудники перегружены из-за неукомплектованности штата ООО «Квазар» (15,9%). 12,7% опрошенных считают, что на конфликтность влияет отсутствие необходимой информации либо неправильная организация информационных потоков в ООО «Квазар».

Для исследования поведения сотрудников при конфликтных ситуациях на предприятии ООО «Квазар», нами было проведено исследование стиля поведения в конфликте сотрудниками предприятия ООО «Квазар».

Определение стиля поведения в конфликте персоналом ООО «Квазар» было проведено с помощью опросника К. Томаса^[38], адаптированный Н.В. Гришиной. Данный опросник предназначен для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению, выявления определенных стилей разрешения конфликтной ситуации, который представлен в приложени 4.

Результаты обработки опросника представлены на рисунке 8.

Таким образом, мы видим (см. рисунок 8), что на предприятии ООО «Квазар» работники в основном при конфликтной ситуации выбирают компромисс, соглашение на основе взаимных уступок, предложение варианта, снимающего возникшее противоречие (25 чел.), а также уклонение (избегание) – 20 чел., конфликты в коллективе ООО «Квазар» часто решаются посредством соперничества (9 чел.), однако позиция сотрудничества и приспособления используется коллективом редко (6 чел. и 3 чел. соответственно).

Рис. 8. Определение стиля поведения в конфликте (опросник К. Томаса) среди сотрудников ООО «Квазар»

Таким образом, можем сделать вывод, что в случае наступления конфликта на предприятии ООО «Квазар», значительная часть сотрудников не могут выйти победителями. Стиль поведения большинства сотрудников предприятия неконструктивный.

Таким образом, можем сделать вывод, что руководитель предприятия ООО «Квазар» уделяет недостаточно внимания работе с персоналом.

Все процессы на предприятии, так или иначе, идут благодаря работе каждого отдельного работника.

Однако информация о достижениях ООО «Квазар», его общей стратегии не доходит до персонала. Принятые «наверху» решения могут не доноситься до сотрудников предприятия в полной мере.

Таким образом, возникает ситуация, когда персонал ООО «Квазар», работая в одном направлении, начинает сопротивляться тем нововведениям и сменам курса, которые происходят в организации, отсюда у коллектива возможен риск профессионального выгорания (организационного стресса).

Таким образом, на предприятии ООО «Квазар» необходимо совершенствование технологии управления конфликтами.

Совершенствование управления конфликтами в организации (на примере ООО «Квазар»)

3.1. Мероприятия по совершенствованию существующей технологии управления конфликтами в организации

Как показало исследование, на предприятии ООО «Квазар» необходимо совершенствование существующей технологии по управлению конфликтами.

Важнейшая задача руководителя ООО «Квазар» – решение проблем регулирования конфликтов, недопущение их перерастания из конструктивной в деструктивную форму, предотвращение конфликтов, а также предотвращение на предприятии профессионального и эмоционального выгорания.

Таким образом, нами в рамках данного курсового исследования систематизированы и предложены следующие мероприятия, которые будут направлены на коррекцию существующей технологии управления конфликтами на предприятии ООО «Квазар». Данные мероприятия, а также предполагаемый результат от предложенных мероприятий представлены в таблице Приложения 5.

В первую очередь на предприятии ООО «Квазар» рекомендуется нанять в штат предприятия конфликтолога (психолога), в основные должностные обязанности которого будет входить управление конфликтами и их психологическое сопровождение на предприятии ООО «Квазар».

Далее, рассмотрим примерные программы тренингов по формированию конфликтологической компетентности работников ООО «Квазар» (см. Приложение 6).

Тренинг «Управление конфликтами» направлен на формирование у участников навыков грамотного разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в профессиональной деятельности с разными категориями коллег и клиентов.

Тренинг по командообразованию в ООО «Квазар».

Тренинги командообразования помогают улучшить процесс взаимодействия между членами коллектива, добиться высоких результатов деятельности предприятия. Программы и упражнения разработаны с целью создания позитивных перемен социально-психологического характера. В дальнейшем это помогает эффективно работать в реальных условиях, способствует общему организационному развитию предприятия.

Корпоративный тренинг по стрессоустойчивости.

Для многих из нас стресс становится «нормой жизни»: ежедневно обрабатывается большое количество писем и звонков, делается множество дел одновременно, многие из них не доводятся до конца.

С помощью тренинга «Повышение стрессоустойчивости» участники овладеют приемами саморегуляции, смогут находить новые возможности для профессионального и личного развития.

Таким образом, далее, проведем оценку эффективности предложенных мероприятий по управлению конфликтами на предприятии ООО «Квазар».

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для того чтобы провести оценку эффективности предложенных рекомендаций, рассчитаем затраты на предложенные мероприятия по улучшению существующей технологии по управлению конфликтами на предприятии ООО «Квазар».

В таблице 3 представим затраты на разработку Конфликтологического кодекса на предприятии ООО «Квазар».

Средняя заработная плата работников отдела по управлению персоналом составляет 215 руб./час. В разработке Конфликтологического кодекса на предприятии ООО «Квазар» будут заниматься три человека, это заместитель директора по управлению персоналом, менеджер по управлению персоналом и новый штатный конфликтолог-психолог. Всего на разработку Конфликтологического кодекса на предприятии ООО «Квазар» уйдет приблизительно 5 дней.

Таблица 3

Затраты на разработку Конфликтологического кодекса на предприятии ООО «Квазар»

Этапы	Дней	Часов	Кол-во занятых	Человеко-­ часов	Сумма, руб.
Подготовка кодекса	5	40	3	120	25800
Затраты на реализацию (распечатка, бланки и т.п.)	х	х	х	х	5000
Внедрение кодекса (ознакомление сотрудников)	1	8	3	24	5160
Итого					35960

Таким образом, затраты на разработку Конфликтологического кодекса на предприятии ООО «Квазар» составят примерно 36,0 тыс. руб.

Конфликтолог-психолог будет работать половину дня или по определенным дням на предприятии ООО «Квазар».

Заработная плата конфликтолога-психолога составит 20 тыс. руб. (пол ставки). За год его деятельность обойдется ООО «Квазар»: 240 тыс. руб. (20 тыс. руб. *12 мес.).

Отчисления в фонд социального страхования с заработной платы конфликтолога-психолога составит: 240*30%/100%=72 тыс. руб.

Итого затраты на конфликтолога-психолога составят 312 тыс. руб.:

240+72=312 тыс. руб.

Работать конфликтолог-психолог будет в комнате отдыха, инструктируя персонал по улучшению морального и физического состояния.

В специальное помещение планируется поместить два дивана и два кресло, а также туалетный столик, на окнах поставить горшки с растениями, а стены оборудовать фотообоями с видами природы.

Работа дизайнера будет стоить 50 тыс. руб.

По договору со строительной компанией ремонт помещения может обойтись в 100 тыс. руб.

На покупку двух диванов и двух кресел с туалетным столиком планируется потратить еще 100 тыс. руб.

Оснащение комнаты отдыха телевизором и доступом в Интернет, а также прочими аксессуарами обойдется еще в 50 тыс. руб. (см. таблица 4).

Таблица 4

Затраты на обустройство комнаты отдыха и работы конфликтолога-психолога на предприятии ООО «Квазар»

Затраты	Сумма, руб.
Работа дизайнера	50000
Ремонт помещения	100000
Закупка оборудования для комнаты	100000
Оснащение комнаты отдыха	50000
Итого	300000

Таким образом, затраты на оборудование комнаты отдыха и кабинета конфликтолога-психолога на предприятии ООО «Квазар» составят примерно 300,0 тыс. руб.

Затраты на проведение тренингов и семинаров по управлению конфликтами и стрессами на предприятии ООО «Квазар» представлены в плане проведения мероприятий и рассчитаны на 1 год (см. таблица 5).

Таблица 5

План проведения тренингов и семинаров по управлению конфликтами и стрессами на предприятии ООО «Квазар» на плановый период 2021 года

Мероприятие	Участники	Исполнители	Сроки	Затраты, руб.
1. Тренинг «Формирование конфликтологической компетентности работников ООО «Квазар»»	Руководитель ООО «Квазар», руководители отделов, специалисты службы управления персоналом ООО «Квазар», конфликтолог (психолог)	Консалтинговый центр «Профи» г. Москва (на территории центра)	1 квартал 2021 года	33400
2. Тренинг по командообразованию	Все категории персонала ООО «Квазар»	Штатный конфликтолог (психолог) ООО «Квазар»	Раз в полгода	15000

Продолжение таблицы 5

3. Корпоративный тренинг по стрессоустойчивости	Административно-управленческий персонал ООО «Квазар»	Консультационно-тренинговый центр «Профессионал+» г. Москва	2 квартал 2021года	30100
	Торгово-оперативный персонал ООО «Квазар»		2 квартал 2021 года	60700
	Вспомогательный (неторговый персонал) ООО «Квазар»		3 квартал 2021 года	47000
4. Индивидуальная работа со штатным конфликтологом (психологом)	Все категории персонала ООО «Квазар»	Штатный конфликтолог (психолог) ООО «Квазар»	Весь год	35000
Итого				221200

Таким образом, затраты на проведения тренингов и семинаров по управлению конфликтами и стрессами на предприятии ООО «Квазар» на плановый период 2021 года составят примерно 221,2 тыс. руб.

Согласно проведенных расчетов, общие затраты по улучшению существующей технологии по управлению конфликтами и стрессами на предприятии ООО «Квазар» составят примерно 870,0 тыс. руб.

Инвестирование на внедрение мероприятий будет осуществляться за счет собственных средств ООО «Квазар», так как предприятие рентабельное и имеет возможность не привлекать внешних кредиторов.

Следующим этапом является определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий по улучшению существующей технологии по управлению конфликтами и стрессами на предприятии ООО «Квазар». Необходимо отметить, что определить эффект по всем предложенным мероприятиям крайне трудно, так как даже оценки экспертов являются весьма приблизительными.

Предполагается, что за счет реализации предложенных мероприятий по улучшению существующей технологии по управлению конфликтами на предприятии ООО «Квазар» позволит увеличить эффективность труда на предприятии как минимум на 30%

Тогда, дополнительная выручка ООО «Квазар» тогда составит (по сравнению с 2020 годом):

818 050 тыс. руб. * 0,30 = 245 415 тыс. руб.

Эффект от мероприятия составит:

245 415 – 869,2 = 244 545,8 тыс. руб.

Эффективность мероприятий составит: 244545,8/245415*100% = 99,6%.

Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий «положительный эффект», выраженный в стоимости, вырастет на 245415 тыс. руб., а расходы вырастут на 869,2 тыс. руб., что приведет к эффективности мероприятий, которая составит 99,6%.

К социально-экономическим результатам по улучшению существующей технологии по управлению конфликтами на предприятии ООО «Квазар» можно отнести:

• совершенствование организационной структуры управления;
• сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений, связанных с разрешением организационных конфликтов;
• повышение культуры управления;
• сокращение потерь рабочего времени при выработке и реализации управленческих решений, связанных с разрешением конфликтов;
• улучшение качества трудовых норм, связанное с повышением согласованности действий; повышение уровня трудовой дисциплины;
• снижение текучести кадров;
• формирование благоприятного имиджа предприятия среди сотрудников и покупателей;
• обеспечение стабильности персонала;
• обеспечение соблюдения этических норм взаимодействия;
• улучшение социально-психологического климата в коллективе;
• обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях, а также наличия механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений;
• обеспечение механизма обратной связи с работниками и т. д.

В целом можно утверждать, что внедрение предлагаемых мероприятий по улучшению существующей технологии по управлению конфликтами на предприятии обеспечит в ООО «Квазар» рост результатов деятельности и повышение удовлетворенности персонала, что является залогом перспективного развития предприятия в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В проведенном курсовом исследовании на тему «Управление конфликтами в организации» были изучены теоретические основы управления конфликтами в организации. Было рассмотрено понятие и сущность конфликтов в организации, рассмотрены виды конфликтов, а также были изучены методы управления конфликтами в организации.

По изучению теоретических основ по теме исследования были сделаны выводы, что управление конфликтами в организации – это составная часть активной кадровой политики, предполагающей наличие принципов, методов, программ и механизмов, позволяющих диагностировать источники и причины возникновения организационных и социально-трудовых конфликтов в коллективе и минимизировать деструктивные последствия конфликтного взаимодействия.

От эффективности управления руководителем конфликтами зависит стабильность работы предприятия. На это оказывают влияние таких факторов как: размеры дисфункционального кризиса, ликвидация причин противоречий, вероятность столкновений сторон.

В аналитической части исследования «Анализ технологии управления конфликтами в организации (на примере ООО «Квазар»)» нами было исследовано экономическая составляющая предприятия, которое показало, что торговое предприятие ООО «Квазар» специализируется на продаже товаров для строительства и ремонта оптом и в розницу. И в анализируемом периоде действует эффективности. Таким образом, нами был сделан вывод, что торговое предприятие ООО «Квазар» занимает свои позиции на рынке строительно-отделочных материалов и оборудования г. Балашиха.

Исследование организационной характеристики ООО «Квазар» показало, что на предприятии работают 69 человек разной квалификации, на предприятии линейно-функциональная структура управления, наблюдается высокая текучесть кадров (37%), в целом, система управления персоналом развита.

Исследование конфликтных ситуаций на предприятии ООО «Квазар» показало, что на предприятии чаще всего возникают внутриорганизационные конфликты, которые могут быть как горизонтальные, так и вертикальные или смешанные. Также на предприятии ООО «Квазар» возникают и межличностные конфликты, и групповые конфликты.

В качестве наиболее частых способов решения конфликтов и конфликтных ситуаций были указаны уход от разрешения конфликта и сглаживание противоречий. Часть сотрудников ООО «Квазар» считает, что возникновение конфликтов инициировано их коллегами и не обосновано какими бы то ни было объективными обстоятельствами.

Таким образом, нами был сделан вывод, что на предприятии ООО «Квазар» необходимо совершенствование технологии управления конфликтами.

Таким образом, нами в практической части исследования «Совершенствования управления конфликтами в организации ООО «Квазар» были систематизированы и предложены следующие мероприятия, которые будут направлены на коррекцию существующей технологии управления конфликтами на предприятии ООО «Квазар»:

1. На предприятии ООО «Квазар» рекомендуется ввести должность штатного конфликтолога (психолога), что позволит на предприятии снизить уровень конфликтности и социальной напряженности в трудовом коллективе торгового предприятия.

2. Рекомендуется проведение регулярных корпоративных и обучающих тренингов и семинаров по управлению конфликтами, что позволит сформировать у участников навыков грамотного разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в профессиональной деятельности с разными категориями коллег и клиентов.

3. Руководителю ООО «Квазар» и начальникам отделов предприятия необходимо получить дополнительные знания в области организационной конфликтологии, что позволит сформировать стресс-компетентность руководителей ООО «Квазар», что также возможно за счет проведения тренингов и семинаров по управлению конфликтами в организации.

4. Рекомендуется ООО «Квазар» проведение корпоративных тренингов по командообразованию на предприятии, что позволит улучшить процесс взаимодействия между членами коллектива ООО «Квазар», достижение высоких результатов деятельности предприятия.

5. На предприятии ООО «Квазар» необходима разработка конфликтологического кодекса, что позволит сформировать и поддержать общепринятых норм и традиций делового поведения в ООО «Квазар».

Согласно проведенных расчетов, общие затраты по улучшению существующей технологии по управлению конфликтами на предприятии ООО «Квазар» составят примерно 870,0 тыс. руб.

Инвестирование на внедрение мероприятий будет осуществляться за счет собственных средств ООО «Квазар», так как предприятие рентабельное и имеет возможность не привлекать внешних кредиторов.

Предполагается, что за счет реализации предложенных мероприятий по улучшению существующей технологии по управлению конфликтами на предприятии ООО «Квазар» позволит увеличить эффективность труда на предприятии как минимум на 30%

Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий «положительный эффект», выраженный в стоимости, вырастет на 245415 тыс. руб., а расходы вырастут на 869,2 тыс. руб., что приведет к эффективности мероприятий, которая составит 99,6%.

В целом можно утверждать, что внедрение предлагаемых мероприятий по улучшению существующей технологии по управлению конфликтами и стрессами на предприятии обеспечит в ООО «Квазар» рост результатов деятельности и повышение удовлетворенности персонала, что является залогом перспективного развития предприятия в будущем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов А.Я. Конфликтология. Теория и практика: учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – СПб.: Питер, 2016. – 336 c.
2. Алексеев О.А. Конфликтология и управление: учебное. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. – 238 c.
3. Балан В.П. Конфликтология: учебное пособие / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. – М.: РиС, 2015. – 342 c.
4. Водопьянова Н. Е. Стресс–менеджмент: учебник. – М.: Юрайт, 2018. – 283 с.
5. Гапоненко Ю.Н. Управление конфликтами на предприятии / Ю.Н. Гапоненко, Т.А. Дудник // Экономика и социум. – 2015. – № 2–1 (15). – С. 1195–1200.
6. Демцура С.C. Управление конфликтами на предприятиях // В сборнике: Конфликтология и конфликты в современном мире. – 2017. – С. 96–100.
7. Елюбаева А.А. Управление конфликтами на предприятии / А.А. Елюбаева, Э.Е. Ярмухаметова // Сборник статей Международной научно–практической конференции. – 2016. – С. 64–68.
8. Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 261 с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова; под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2014. – 111 с.
10. Конфликтология: учебник / В.П. Ратников [и др.]. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 543 c.
11. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013. – 329 c.
12. Лопарев А.В. Конфликтология: учебник / А.В. Лопарев, Д.Ю. Знаменский. – М.: Юрайт, 2017. – 292 с.
13. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе. – М.: Юстицинформ, 2014. – 158 c.
14. Мринская Е. Н. Влияние конфликтов на эффективность работы организации // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2014. – №3. – С.98–104.
15. Овчаренко Е.А. Межличностные отношения и конфликты на предприятии / Е.А. Овчаренко, М.В. Попкова, Н.К. Семенова // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 1368–1370.
16. Опросник К. Томаса «Стиль поведения в конфликте» [Электронный ресурс]. – URL: https://world-psychology.ru/oprosnik-k-tomasa-stil-povedeniya-v-konflikte-2/
17. Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. – М.: Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2013. – 396 с.
18. Решетникова К.В. Организационная конфликтология. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 175 c.
19. Руденко А.М., Самыгин С.И. Конфликтология / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 316 c.
20. Рыбакова Н. Н. Роль менеджера в исследовании управления конфликтами и стрессами в организации // Молодой ученый. – 2016. – №23. – С. 281–284.
21. Рыбакова Н. Н. Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях // Молодой ученый. – 2017. – №45. – С. 201–204.
22. Сафоненко В.В. Управление конфликтами на предприятии // Образование и наука без границ: социально–гуманитарные науки. – 2016. – № 3. – С. 88–92.
23. Соколовская В.В., Улаева О.М. Управление конфликтом на предприятиях // Региональная экономика и управление. – 2014. – № 3–2 (03). – С. 92–94.
24. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). – Челябинск: Два комсомольца, 2015. – С. 95–98.
25. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. – М.: ЛКИ, 2015. – 176 c.
26. Фадеева С.З., Гагаринская Г.П. Управление производственными конфликтами и стрессами во взаимосвязи с мотивацией работников на предприятии // Самарский государственный технический университет; Ответственный редактор: И.В. Косякова. – 2015. – С. 287–292.
27. Фадеева С.З. Мотивационное управление социально–экономическими конфликтами на предприятиях // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 7 (72). – С. 307–313.
28. Шапиро С.А. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации: Монография. – М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2012. – 195 с.
29. Шарков Ф.И. Общая конфликтология / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2016. – 240 c.
30. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – Ч. 1 [Электронный ресурс]. – URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610

Приложение 1

Организационная структура управления ООО «Квазар»

Приложение 2

Количественная и качественная характеристика кадров компании

ООО «Квазар»

Показатель	2018 год		2019 год		2020 год		Изменения 2020 г. к 2018 г.
	чел.	структура, %	чел.	структура, %	чел.	структура, %	Абсолютное, ±	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала, в т.ч.:	73	100	72	100	69	100	-4	-5,5
- управленческий персонал	13	17,8	13	18,1	13	18,8	0	0,0
- торгово-оперативный персонал	37	50,7	36	50,0	34	49,3	-3	-8,1
- вспомогательный персонал	23	31,5	23	31,9	22	31,9	-1	-4,3
Гендерная структура:
- женщины	16	21,9	15	20,8	15	21,7	-1	-6,3
- мужчины	57	78,1	57	79,2	54	78,3	-3	-5,3
Возрастная структура:
- до 30 лет	55	75,3	53	73,6	52	75,4	-3	-5,5
- от 30 до 40 лет	15	20,5	16	22,2	14	20,3	-1	-6,7
- от 40 до 50 лет	1	1,4	1	1,4	1	1,4	0	0,0
- свыше 50 лет	1	1,4	2	2,8	2	2,9	1	100,0
Образовательный уровень персонала:
- высшее	30	41,1	30	41,7	31	44,9	1	3,3
- среднее-специальное	41	56,2	40	55,6	37	53,6	-4	-9,8
- среднее полное	1	1,4	2	2,8	1	1,4	0	0,0
Стаж работы:
- до 1 года	35	47,9	31	43,1	29	42,0	-6	-17,1
- от 1 до 5 лет	34	46,6	37	51,4	36	52,2	2	5,9
- свыше 5 лет	4	5,5	4	5,6	4	5,8	0	0,0

Приложение 3

Экспресс-оценка глубины конфликта

(А.М. Бандурка, С.И. Бочарова, Е.В. Земянская)

Инструкция к тесту. В методике представлены 8 позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Ваша задача состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора в пятибалльном измерении. Сильная выраженность факторов левой стороны методики оценивается в 1 балл, а правой – в 5 баллов.

Тестовый материал

		1	2	3	4	5
1	Стороны осознают причину конфликта						Стороны не осознают причину конфликта.
2	Причина конфликта имеет эмоциональный характер						Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер.
3	Цель конфликтующих – устремленность к социальной справедливости						Цель конфликтующих – получение привилегий.
4	Есть общая цель, к которой стремятся все.						Общей цели нет.
5	Сферы сближения выражены.						Сферы сближения не выражены.
6	Сферы сближения касаются эмоциональных проблем.						Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем.
7	Лидеры противоположных мнений не выделяются.						Замечено влияние лидеров противоположных мнений.
8	В процессе общения придерживаются норм поведения.						В процессе общения оппоненты не придерживаются норм поведения.

Обработка и интерпретация результатов теста

После оценки каждой позиции следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.

Сумма в 35-40 баллов свидетельствует о том, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия.

Сумма в пределах 25-34 баллов указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступать в роли консультанта и прибегать в основном к психологическим мерам разрешения конфликта.

Сумма меньше 25 баллов свидетельствует о случайности возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих.

Приложение 4

Опросник К. Томаса «Стиль поведения в конфликте»

Уважаемые сотрудники ООО «Квазар», просим вас пройти опрос. Опрос проводится для того, чтобы мы могли проанализировать виды возникновения конфликтных ситуаций и разработать рекомендации по управлению конфликтами на вашем предприятии.

Инструкция: Перед вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности вашего поведения. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди различны, и каждый может высказать свое мнение.

Имеются два варианта, А и В, из которых вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий вашим взглядам, вашему мнению о себе. В бланке для ответов поставьте отчетливый крестик соответственно одному из вариантов (А или В) для каждого утверждения. Отвечать надо как можно быстрее.

1.

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело, учитывая интересы другого и мои.

3.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

4.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать напряженности.

6.

А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7.

А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным уступить, чтобы добиться другого.

8.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15.

А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18.

А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стремлюсь к лучшему сочетанию выгод и потерь для всех.

21.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23.

А. Я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24.

А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25.

А. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27.

А. Я избегаю позиции, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого.

29.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий

30.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Спасибо за уделенное время!

Обработка результатов.

За каждый ответ, совпадающий с ключом, соответствующему типу поведения в конфликтной ситуации начисляется один балл.

Ключ

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11	А				Б
12				Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16	Б				А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А

Интерпретация результатов.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Доминирующим считается тип (типы) набравшие максимальное количество баллов.

• Соперничество: наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.
• Приспособление: означает, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого.
• Компромисс: компромисс как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.
• Уклонение (избегание): для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей
• Сотрудничество: когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Приложение 5

Мероприятия, направленные на коррекцию существующей технологии управления конфликтами в ООО «Квазар»

Мероприятие	Предполагаемый результат
1. Введение на предприятии ООО «Квазар» должности штатного конфликтолога (психолога)	Снижение уровня конфликтности и социальной напряженности в трудовом коллективе: – снижение уровня деструктивной конфликтности на предприятии; – снижение уровня социально-психологической напряженности в коллективе; – формирование конструктивной организационной культуры; – формирование благоприятного морально-психологического климата.
2. Проведение корпоративных и обучающих тренингов и семинаров по управлению конфликтами	Формирование у участников навыков грамотного разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в профессиональной деятельности с разными категориями коллег и клиентов, а также стресс-компетентности и эмоциональной компетентности руководителей и работников ООО «Квазар». Обучающие тренинги рекомендуется проводить один раз в 8-12 недель. Возможные темы тренингов: – источники и функциональные последствия организационного стресса; – правила антистрессового управления и подчинения; – копинг-стратегии поведения работников, попавших в сложную стрессовую (кризисную) ситуацию
3. Руководителю ООО «Квазар» и начальникам отделов предприятия необходимо получить дополнительные знания в области организационной конфликтологии	Формирование стресс-компетентности руководителей ООО «Квазар». Это позволит: – наиболее четко ориентироваться в сложившейся конфликтной ситуации; – оказывать квалифицированную помощь участникам конфликта; – выявлять, предотвращать и заниматься профилактикой возникающих в организации конфликтов и профессиональных стрессов; – проводить мониторинг послеконфликтного эмоционального состояния и поведения участников конфликта.
4. Проведение корпоративных тренингов по командообразованию.	Улучшение процесса взаимодействия между членами коллектива ООО «Квазар», достижение высоких результатов деятельности предприятия. Программы и упражнения разработаны с целью создания позитивных перемен социально-психологического характера. В дальнейшем это помогает эффективно работать в реальных условиях, способствует общему организационному развитию предприятия.
5. Разработка на предприятии ООО «Квазар» конфликтологического кодекса	Формирование и поддержание общепринятых норм и традиций делового поведения в ООО «Квазар». Конфликтологический кодекс является официальным документом, которому должны будут следовать все сотрудники предприятия ООО «Квазар» независимо от занимаемой должности.

Приложение 6

Тренинги для управления конфликтами

Тренинг «Управление конфликтами» направлен на формирование у участников навыков грамотного разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в профессиональной деятельности с разными категориями коллег и клиентов.

В результате прохождения программы «Управление конфликтами» участники:

• познакомятся с природой, видами, закономерностями протекания конфликтов;
• научатся взаимодействовать с различными категориями «трудных» коллег и клиентов;
• освоят алгоритм эффективного разрешения конфликтных ситуаций;
• смогут обоснованно придерживаться различных стратегий поведения в конфликте;
• научатся распознавать манипуляции и противостоять им;
• познакомятся с методами управления конфликтами в организации.

20% времени тренинга – это теоретический материал по тематике тренинга, 80% времени тренинга – это практические упражнения – разбор предложенных кейсов и реальных жизненных ситуаций, предложенных участниками, видеоанализ конфликтов, деловая игра, дискуссия в мини-группах, работа в парах.

Основные модули программы:

1. Понятие конфликта.
2. Динамика конфликта.
3. Стратегии поведения в конфликте Томаса-Килмена.
4. Эффективная коммуникация в конфликте.
5. Алгоритм разрешения конфликтной ситуации с «трудными» клиентами.
6. Манипуляции в конфликте.
7. Регулирование конфликтов с клиентами.
8. Методы управления конфликтами в организации.

Тренинг по командообразованию в ООО «Квазар».

Тренинги командообразования помогают улучшить процесс взаимодействия между членами коллектива, добиться высоких результатов деятельности предприятия. Программы и упражнения разработаны с целью создания позитивных перемен социально-психологического характера. В дальнейшем это помогает эффективно работать в реальных условиях, способствует общему организационному развитию предприятия.

Упражнения на тренингах командообразования разрабатывают с учетом решения следующих задач:

• повышение лояльности сотрудников;
• создание полезных неформальных отношений;
• повышение опыта командного взаимодействия;
• понимание личностных особенностей друг друга;
• установление доверительных отношений;
• умение принимать решения с учетом мнения всех членов одной команды.

В настоящее время в организациях чаще проводятся тренинги командообразования по стандартному сценарию. В качестве тренера выступает менеджер по работе с клиентами. Необходимо учитывать, что за основу можно взять любой сценарий, помогающий участникам учиться взаимодействовать в команде.

Упражнения на командообразование «Тропинка». Основная цель тренинга заключается в проведении испытаний на определение сплоченности и терпения команды. Сценарий рассчитан на проявление командных ролей участников. Весь процесс занимает 30-40 минут. Количество человек в группе варьируется от 8 до 30 человек.

В офисе выложить змейку можно из скотча и бумаги формата А-4. Шаг змейки должен быть достаточно большим.

Упражнение. Перед участниками ядовитое болото. Начало и конец расположен в зоне змейки. Преодолевая болото, необходимо соблюдать определенные правила: находиться в контакте со всеми участниками команды, разрыв связки означает, что начинать проходить болото придется заново. Касание земли приравнивается к тому, что участник начинает тонуть. Команда проходит этап игры сначала.

Итоги. Ведущий задает участникам вопросы, получает на них ответы и анализирует ситуацию.

• Достигли ли вы цели?
• Что помешало?
• Можете ли гордиться результатами?
• Какие выводы сделали из упражнения?

В общей программе тренинг по командообразованию может занимать лидирующие или второстепенные позиции. Сотрудникам можно донести, что работать в команде выгоднее, это позволит получить ряд преимуществ от успешного взаимодействия всех членов.

С помощью тренинга командообразования можно выработать навыки распределения:

• обязанностей;
• делегирования полномочий;
• принятия групповых норм;
• повышения эффективности при решении проблем.

Но это не поможет, если в организации не создать целевую направленную программу командообразования и все условия для полноценной работы. Менеджер по подбору персонала на начальном этапе оценивает соискателей. На собеседовании рационально задавать вопросы о способности работать в команде.

На втором этапе создания программы поддерживается развитие корпоративной культуры. Общие ценности помогают осознать цель командообразования, направить работу в соответствующее русло. Все это предназначено для достижения долговременных целей, создание команды единомышленников, способных работать слаженно и эффективно.

Корпоративный тренинг по стрессоустойчивости.

Почему мы рекомендуем этот тренинг?

Для многих из нас стресс становится «нормой жизни»: ежедневно обрабатывается большое количество писем и звонков, делается множество дел одновременно, многие из них не доводятся до конца.

Эмоциональное напряжение растет, ночью в головах прокручиваются рабочие ситуации и конфликты.

Как следствие этого:

• снижение настроения и уверенности в себе,
• преобладание негативных эмоций,
• появление напряжения,
• раздражительности и неудовлетворенности работой,
• и низкая стрессоустойчивость.

В худших случаях нам грозит эмоциональное выгорание.

А эмоциональное выгорание, как известно, ведет к ухудшению общего самочувствия.

С помощью тренинга «Повышение стрессоустойчивости» участники овладеют приемами саморегуляции, смогут находить новые возможности для профессионального и личного развития.

В результате программы «Повышение стрессоустойчивости» участники:

• сформируют общее понимание предпосылок и последствий стресса;
• познакомятся с приемами снятия эмоционального напряжения: управлением эмоциями и саморегуляцией;
• освоят навыки предотвращения стрессовых ситуаций путем расстановки приоритетов и делегирования полномочий;
• познакомятся с понятием эмоционального выгорания и его профилактикой.

Что входит в тренинг?

20% времени тренинга – это теоретический материал по тематике тренинга, 80% времени тренинга – это практические упражнения:

• разбор предложенных кейсов и реальных жизненных ситуаций, предложенных участниками,
• практические упражнения,
• дискуссии в мини-группах,
• индивидуальная работа и работа в парах.

Основные модули программы:

1. Управление стрессом: от выживания к успеху.
2. Эмоции и стресс.
3. Приемы саморегуляции.
4. Повышение уверенности в себе.
5. Расстановка приоритетов.
6. Стресс от взаимодействия со сложными в общении людьми.
7. Делегирование полномочий.
8. Эмоциональное выгорание.

1. Анцупов А.Я. Конфликтология. Теория и практика: учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – СПб.: Питер, 2016. – 336 c. ↑

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова; под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2014. – 111 с. ↑

3. Шапиро С.А. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации: Монография. – М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2012. – 195 с. ↑

4. Лопарев А.В. Конфликтология: учебник / А.В. Лопарев, Д.Ю. Знаменский. – М.: Юрайт, 2017. – С. 79. ↑

5. Мринская Е. Н. Влияние конфликтов на эффективность работы организации // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2014. – №3. – С.100. ↑

6. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе. – М.: Юстицинформ, 2014. – С. 24. ↑

7. Конфликтология: учебник / В.П. Ратников [и др.]. – М.: Юнити-Дана, 2017. – С. 141. ↑

8. Конфликтология: учебник / В.П. Ратников [и др.]. – М.: Юнити-Дана, 2017. – С. 147. ↑

9. Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 261 с. ↑

10. Елюбаева А.А. Управление конфликтами на предприятии / А.А. Елюбаева, Э.Е. Ярмухаметова // Сборник статей Международной научно–практической конференции. – 2016. – С. 65. ↑

11. Алексеев О.А. Конфликтология и управление: учебное. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. – С. 29. ↑

12. Елюбаева А.А. Управление конфликтами на предприятии / А.А. Елюбаева, Э.Е. Ярмухаметова // Сборник статей Международной научно–практической конференции. – 2016. – С. 65. ↑

13. Конфликтология: учебник / В.П. Ратников [и др.]. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 543 c. ↑

14. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013. – С. 98. ↑

15. Овчаренко Е.А. Межличностные отношения и конфликты на предприятии / Е.А. Овчаренко, М.В. Попкова, Н.К. Семенова // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 1369. ↑

16. Балан В.П. Конфликтология: учебное пособие / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. – М.: РиС, 2015. – 342 c. ↑

17. Водопьянова Н. Е. Стресс–менеджмент: учебник. – М.: Юрайт, 2018. – С. 83. ↑

18. Гапоненко Ю.Н. Управление конфликтами на предприятии / Ю.Н. Гапоненко, Т.А. Дудник // Экономика и социум. – 2015. – № 2–1 (15). – С. 1195. ↑

19. Демцура С.C. Управление конфликтами на предприятиях // В сборнике: Конфликтология и конфликты в современном мире. – 2017. – С. 97. ↑

20. Гапоненко Ю.Н. Управление конфликтами на предприятии / Ю.Н. Гапоненко, Т.А. Дудник // Экономика и социум. – 2015. – № 2–1 (15). – С. 1196. ↑

21. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе. – М.: Юстицинформ, 2014. – 158 c. ↑

22. Решетникова К.В. Организационная конфликтология. – М.: ИНФРА–М, 2013. – С. 57. ↑

23. Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. – М.: Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2013. – С. 125. ↑

24. Рыбакова Н. Н. Роль менеджера в исследовании управления конфликтами и стрессами в организации // Молодой ученый. – 2016. – №23. – С. 281. ↑

25. Рыбакова Н. Н. Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях // Молодой ученый. – 2017. – №45. – С. 202. ↑

26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2016. – С. 524-525. ↑

27. Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. – М.: Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2013. – 396 с. ↑

28. Руденко А.М., Самыгин С.И. Конфликтология / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – С. 82. ↑

29. Сафоненко В.В. Управление конфликтами на предприятии // Образование и наука без границ: социально–гуманитарные науки. – 2016. – № 3. – С. 89. ↑

30. Соколовская В.В., Улаева О.М. Управление конфликтом на предприятиях // Региональная экономика и управление. – 2014. – № 3–2 (03). – С. 93. ↑

31. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). – Челябинск: Два комсомольца, 2015. – С. 97. ↑

32. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. – М.: ЛКИ, 2015. – С. 57. ↑

33. Фадеева С.З., Гагаринская Г.П. Управление производственными конфликтами и стрессами во взаимосвязи с мотивацией работников на предприятии // Самарский государственный технический университет; Ответственный редактор: И.В. Косякова. – 2015. – С. 289. ↑

34. Сафоненко В.В. Управление конфликтами на предприятии // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. – 2016. – № 3. – С. 90. ↑

35. Фадеева С.З. Мотивационное управление социально–экономическими конфликтами на предприятиях // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 7 (72). – С. 310-311. ↑

36. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – Ч. 1 [Электронный ресурс]. – URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 (дата обращения: 07.10.2018). ↑

37. Шарков Ф.И. Общая конфликтология / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 92. ↑

38. Опросник К. Томаса «Стиль поведения в конфликте» [Электронный ресурс]. – URL: https://world-psychology.ru/oprosnik-k-tomasa-stil-povedeniya-v-konflikte-2/ ↑