«Выбор стиля руководства в организации» (Стиль руководства в системе управления персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В последнее время все более очевидным становится тот факт, что будущее любой организации напрямую зависит от возможностей и роста производительности труда ее сотрудников. С другой стороны, будущее любого сотрудника зависит от его ценности для организации и руководителя, ценности его знаний, умений и навыков. Каждый руководитель имеет свой арсенал технологий управления персоналом. И грамотные руководители всегда стараются задействовать инновационные технологии в интересах сотрудников и компании. Таким образом, актуальность исследования обусловлена повышением роли человеческого фактора в системе управления организацией, концентрацией внимания руководителей на поиск инновационных технологий в работе с подчиненными, выборе оптимального стиля руководства.

Многочисленные работы выдающихся зарубежных и отечественных ученых посвящены широкому спектру проблем, связанных с управлением, в частности вопросам поиска, подбора и отбора работников организаций, стилй руководства. Над решением таких проблем работали Дуракова И.Б., Кибанова А.Я., Виноградская А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Савченко В.А., Грэхем Х.Т., Беннетт Р.А. Проблемы теории, методологии и практики управления персоналом изучали С. Г. Дзюба, П. В. Журавель, Д. М. Иванцевичи, В. М. Колпаков, А. А. Лобанов, В. В. Адамчук, Е. А. Уткин, Ф. Ю. Поклонский, М. Г. Рак, Д. С. Синк, Г. М. Скударь, А. А. Томпсон, С. В. Шекшня и многие другие отечественные и зарубежные ученые. А вопросам формирования и функционирования системы управления персоналом посвящены работы Н. Д. Лукьянченко, Л. В. Балабановой и А. В. Сардак, Л. Б. Пошелюжной, А.В. Крушельницкой, Д.П. Мельничук и другие.

Цель исследования: охарактеризовать выбор стиля руководства в организации как основу эффективного управления организацией на примере ООО "ИНЛАЙН".

Задачи исследования:

1) Раскрыть теоретические аспекты управления и стилей руководства.

2) Исследовать эффективность управления и доминирующий стиль руководства в ООО "ИНЛАЙН".

3) Привести основные мероприятия по совершенствованию стиля руководства в организации ООО "ИНЛАЙН".

Объект исследования: система управления ООО "ИНЛАЙН".

Предмет исследования: совершенствование системы управления ООО "ИНЛАЙН".

При подготовке курсовой работы использовались такие методы исследования как: анализ и синтез, сравнение и наблюдение, обобщение и систематизация изученного материала.

Структура работы обусловлена поставленной целью и задачами исследования. Так, курсовая работа включает в себя введение, в котором ставится цель исследования, формулируются актуальность, объект и предмет работы, описываются задачи исследования; основную часть, которая последовательно раскрывает тему курсовой работы и состоит из трех глав; заключения, в котором подводятся итоги работы, формулируются выводы по исследованию; списка использованных источников литературы, который демонстрирует масштаб проведенного исследования с точки зрения анализа имеющегося теоретического и практического материала, а также приложений.

1. Теоретические аспекты формирования стиля руководства как эффективного способа управления организацией

1.1. Классификации стилей руководства в организации

Свое концептуальное наименование социально-психологические стили управления получили в связи с их определяющей ролью в создании психологической атмосферы в коллективе, общего фона отношений среди сотрудников, что определенным образом влияет на эффективность деятельности каждого коллектива.

К. Левин [5] экспериментально вывел и описал три основных стиля управления: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (нейтральный, невмешивающийся). Коротко рассмотрим их психологическую характеристику:

1.Авторитарный стиль

Характеризуется централизацией власти в руках руководителя. Руководитель использующий авторитарный стиль не только единолично принимает решения, но и жестко определяет деятельность подчиненных, лишая их инициативы. Он заранее планирует решения и дела, подчиненным известны лишь ближайшие цели, они имеют минимум информации. Также он контролирует деятельность подчиненных, основываясь на силе своей власти, любую критику пресекает, его голос — решающий.

Эффективность применения авторитарного стиля руководителем выражается в том, что:

1. уменьшается риск принятия неаргументированного решения;
2. в ходе обсуждения возникают альтернативы, новые варианты решений, невозможные при индивидуальном анализе;
3. появляется возможность учесть позиции, интересы каждого работника.

Однако К. Левин отмечал и существенный недостаток этого стиля управления, а именно: неэффективность при принятии управленческого решения в экстренных ситуациях; при низкой квалификации работников и низком культурном уровне их развития, и зависящая от некоторых особенностей личности управляемых и управляющего (например, при высокой степени конформности, внушаемости, низкой коммуникабельности и др.).

2. Демократический стиль

Характеризуется децентрализацией своей управленческой власти. Руководитель, принимая решения, консультируется с подчиненными и тем самым включает их в систему принятия управленческих решений. Он сообщает подчиненным достаточную информацию, чтобы они участвовали в управлении, и делегирует свои функции и полномочия подчиненным. При этом приветствует и стимулирует проявление инициативы подчиненных.

3. Либеральный стиль

Характеризуется минимальным вмешательством руководителя в дела подчиненных. Руководитель действует как посредник, обеспечивающий сотрудников информацией, материалами, необходимыми для работы и опускает контроль или осуществляет его при давлении либо «сверху» либо «снизу». Как правило, в такой группе существуют несколько человек, которые фактически управляют группой.

Иногда форма и содержание стиля не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решения принимает единолично и до начала дискуссии) или наоборот. Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля работы руководителя (управляющего). Это значит, что актуальный способ принятия решения не может являться критерием эффективности либо неэффективности.

По традиционной системе классификации Д. МакГрегора (рис 1.) [2] стиль может быть автократичным, т.е. сосредоточенным на работе (это одна крайность) и либеральным — сосредоточенным на человеке (другая крайность). Стиль конкретного руководителя будет находиться в одной из точек автократично-либерального континуума.

Автократичный Демократичный Либеральный

Рис.1. Автократично-либеральный континуум стилей руководства

1. Автократичный стиль

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Д. МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой:

1. Люди не любят трудиться и при возможности избегают работы;

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3. Больше всего люди хотят защищенности;

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

2. Демократичный стиль

Демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Организации с доминированием демократичного стиля характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Демократичный лидер старается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа сама является вознаграждением. Исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y — достигают значительных успехов в бизнесе [5].

Предпосылки демократичного руководителя по отношению к работникам или теория «Y»:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3. Приобщение является функцией вознаграждения и связано с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В современном подходе [4] основными критериями для выделения стилей послужили: психологический фон взаимоотношений руководителя с подчиненными, отношение к полномочиям (узурпация, делегирование, уклонение). Следует отметить, что в рамках современного подхода выделяется 4 типа управления: директивный, коллегиальный, устраняющийся, динамический. Рассмотрим основные характеристики каждого из них.

1.Директивный (автократический)

Основан на единовластии руководителя. Характеризуется опорой руководителя на свое личное мнение в принятии решений, централизацией полномочий, поддержанием иерархической структуры взаимоотношений в коллективе, жестким структурированием и контролем работы подчиненных, ограничением их самостоятельности и инициативы, психологическим давлением на них, негибкостью в поведении, использованием преимущественно жестких методов руководства коллективом, угроз и наказаний, стратегии принуждения, а также жесткой регламентацией поведения сотрудников. Этот стиль продуктивно используется в качестве, базового (основного) на начальных этапах развития коллектива, при жесткой организации производственной деятельности или в ситуациях, требующих принятия решений в условиях дефицита времени и с высокой ответственностью за последствия.

Исследования [7, 24] психологов показывают, что руководители автократического типа часто добиваются выполнения большего объема работ, чем другие, но высокая продуктивность их подчиненных сопро­вождается низкой степенью удовлетворенности и мотивации труда, меньшей оригинальностью, меньшим дружелюбием в коллективе, отсутствием группового мышления, большей агрессивностью, проявляемой как к руководителю, так и к другим членам коллектива, большей тревожностью и покорностью поведения.

2. Коллегиальный (демократический)

Основан на коллегиальной стратегии отношений с подчиненными и характеризуется опорой на мнение коллектива в принятии решений, делегированием полномочий, разделением власти и привлечением подчиненных к участию в управлении, отсутствием психологической дистанции между руководителем и подчиненными, гибкими методами руководства, направленностью на сплочение коллектива, психологической поддержкой подчиненных, поощрением их самостоятельности, инициативности, стремления к самоуправлению. Этот стиль особенно продуктивен на более высоких ступенях развития коллектива, в производственных условиях, позволяющих принимать коллективные решения, в ситуациях, когда есть время на обсуждение важнейших вопросов, когда руководитель хорошо знает своих подчиненных и может целенаправленно использовать их достоинства для пользы дела и ограничивать проявление недостатков. Для демократического руководства характерна не концентрация ответственности, а ее распределение, что может иметь как положительные, так и негативные последствия «в зависимости от ситуации и результатов принятого решения [9].

3.Устраняющийся (попустительский)

Основан на уклонении руководителя от организации, управления и контроля деятельности подчиненных, от ответственности за ее последствия. Для него характерны превалирование личных интересов над интересами производства и коллектива, стремление избежать ответственности за принятие решений, переложив ее на подчиненных или вышестоящих руководителей; безразличие к подчиненным при внешне панибратском отношении, непоследовательность в действиях и решениях, использование служебного положения и подчиненных в качестве средства достижения своих личных целей. В качестве базового этот стиль непродуктивен ни в каких условиях, так как приводит к уменьшению объема выполняемой работы, снижению ее качественного уровня, расслоению коллектива, снижению ответственности и лояльности сотрудников.

4. Динамический (комплексный)

Содержит элементы всех выше названных стилей управления и использует их в зависимости от особенностей коллектива и производственной ситуации; характеризуется гибкостью в управлении, направленностью на реализацию общих целей организации и коллектива с учетом личных целей сотрудников. Динамический стиль большинством исследователей [4, 68-72] считается наиболее продуктивным в любых условиях, так как в качестве базового может в зависимости от ситуации выбирать любой из описанных выше стилей. По сути это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях и свободно владеть и жесткими, и мягкими способами воздействия на подчиненных, подчиняя свою стратегию не личным пристрастиям и привычкам, а объективным обстоятельствам и целям деятельности

В деятельности руководителя едва ли не самое важное и сложное — принятие решений, имеющих значение для руководимого коллектива (подразделения, организации), а значит, и для самого руководителя.

Существует типология стилей управления, в основу которой положен способ принятия управляющих решений [16]. Она базируется на анализе и интерпретации важнейшей функции эффективного менеджмента — ответственности за принятие решений и осуществляемые управленческие воздействия. В предыдущей типологии (директивный, коллегиальный, попустительский, динамический) в качестве одного из критериев мы рассматривали распределение ответственности и делегирование полномочий руководителем, поэтому данную типологию опишем очень кратко:

1. Авторитарный стиль

Руководитель полностью аккумулирует ответственность на себе. Превалирует субъективная оценка руководителем интересов и мотивов сотрудников в контексте принимаемых им решений, которая основывается на его собственной системе критериев и оценок, а также субъективных представлениях о «правильном» поведении. Обратная связь реализуется только в одностороннем порядке (от руководителя к подчиненному).

2. Консультационный стиль

Руководитель стремится выяснить мнения сотрудников по значимым аспектам разрабатываемого вопроса, анализирует их и учитывает при принятии решения, одна­ко ответственность за принятое решение берет на себя. Таким образом, хотя бы частично учитываются интересы сотрудников, и налаживается обратная связь в виде обмена мнениями.

3. Партисипационный стиль

Решение принимается в процессе обсуждения проблемы с подчиненными, при этом руководитель занимает равноправную с ними позицию (выступает на равных с сотрудниками). Его основная роль — координатор процесса обсуждения и принятия решения. Соответственно равнозначности позиций, ответственность за решение также делится пропорционально участию каждого.

4. Анархический стиль

Процесс принятия решения происходит нерегулируемо, нередко в форме хаотичного обсуждения проблемы наиболее активными или заинтересованными сотрудниками. Ответственность за принятие решения никем неаккумулируется, считается, что решение принято коллективно, поэтому конкретных ответственных людей нет.

5. Связь стилей с эффективностью деятельности

Эффективность названных стилей управления зависит от уровня самоорганизованности и развитости людей, составляющих трудовой коллектив, их социальной и интеллектуальной зрелости, моральных качеств. Рассмотрим на примере описанных стилей:

• Авторитарный стиль более приемлем для использования в работе с низкоразвитым персоналом, консультационный — для более высокоразвитых сотрудников и коллективов. Выбор этих стилей управления предъявляет высокие требования, как к человеческой, так и к профессиональной компетентности руководителя, не отказывающегося от ответственности за принятые решения.
• Партисипационный (участвующий) стиль эффективен в очень высокоразвитых коллективах, где разделение ответственности базируется на компетентности и личной ответственности каждого сотрудника.
• Анархический стиль по сути является обратной стороной авторитарного. Опыт показывает, что при попытке изменении стиля управления с авторитарного на какой-либо другой, нередко возникает угроза резкого проявления еще одной крайности в поведении и деятельности сотрудников — анархии. Этому есть психологическое объяснение: люди, не привыкшие принимать на себя ответственность за решения и действия, чувствуют себя морально свободными от взаимных обязательств, связанных с совместной деятельностью, и продолжают воспроизводить данный стереотип безответственного поведения в изменившихся условиях, при отсутствии лидера, ранее бравшего ответственность за них на себя.

Как уже говорилось ранее, каждый стиль управления обладает присущими ему положительными и отрицательными особенностями. Поэтому наиболее эффективным является тот руководитель, который выбирает и реализует стиль, Соответствующий ситуации и особенностям руководимого коллектива.

1.2. Стиль руководства в системе управления персоналом

В условиях рыночной экономики одним из актуальных вопросов для руководителей предприятий является формирование организационно-экономического механизма управления предприятием, способен обеспечить эффективность управления и конкурентоспособность предприятия.

Управление персоналом - это совокупность воздействий на организационное поведение людей, направленных на активизацию еще неиспользованных профессиональных и духовных возможностей для решения поставленных задач. На основе принципа разделения труда возникает иерархическая система субординации. Таким образом, один человек может быть одновременно и руководителем, и подчиненным.

На сегодня еще не выработано единого подхода по управлению персоналом. Круг вопросов, рассматриваемых при этом, подается определенным множеством (производственные отношения, нормирование, мотивация, организация и оплата труда и т.д.), и каждый из авторов формирует из него свое понимание системы управления персоналом, включая в него, соответственно, разные элементы этого множества.

Управление персоналом как система должно базироваться на кадровой политике, которая выступает составляющей системы стратегического управления организацией. Заметим, что важным моментом является четкое понимание соотношения и взаимосвязи таких понятий как «стратегия управления организацией» и «кадровая политика». Это связано с тем, что выбор кадровой политики зависит от выбранной концепции управления персоналом, которая должна соответствовать стратегии развития организации на долгосрочный период.

Под технологией управления персоналом понимается совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения эффективных конечных результатов трудовой деятельности. Если рассматривать содержательную структуру системы управления персоналом, то стоит отметить, что сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем определенных функций или их элементов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Под социально-психологическими методами следует понимать совокупность специфических методов воздействия на личные отношения и связи между работниками, а также на социальные процессы в организации. Под влиянием социально-психологических факторов в управлении формируются общественное сознание, психологические связи в коллективе, добросовестное отношение к труду. Психологическое состояние работника может способствовать повышению производительности и эффективности труда, и наоборот, может снижать трудовую активность персонала.

Заметим, что благодаря социально-психологическому управлению удается достичь ответственности работников за рабочим процессом, устойчивости, стабильности, поддерживать основные параметры, обеспечивать качественное целенаправленное развитие предприятия. Важно то, что применение социально-психологических методов возможно при условии гибкости менеджеров, понимание ими внутреннего мира человека и особенностей его психологии.

Социально-психологические методы управления по своему составу и содержанию это единство социального и психологического воздействия на трудовые коллективы в целом и отдельных работников в частности. Отметим, что данные методы способствуют созданию положительных взаимоотношений между членами коллектива, удовлетворению социальных и духовных потребностей, повышают активность и инициативу работников, формируя благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

Стратегия управления представляет собой общую концепцию того, как достигаются главные цели организации, решаются проблемы, стоящие перед ней, и распределяются, необходимые для этого, ограниченные ресурсы. Стратегия должна быть внутренне целостной, общей со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, должна органично сочетать долгосрочные и краткосрочные цели, то есть обеспечивать воплощение кадровой политики.

Среди современных подходов к управлению персоналом следует отметить структурный подход к формированию и использованию персонала, основанный на его структуризации и определении значимости, приоритетов из числа элементов потенциала с целью установления рациональности соотношения и обоснованности распределения ресурсов между ними.

Поэтому кадровый потенциал - это знания и навыки управленческого персонала предприятия. Он определяется не только количественным составом персонала, но и его качественными характеристиками, которые рассматривают как активы персонала.

2. Оценка стиля руководства организации на примере ООО «ИНЛАЙН»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «ИНЛАЙН» это компания, которая осуществляет следующие виды деятельности: торговля розничная телекоммуникационным оборудованием, включая розничную торговлю мобильными телефонами, в специализированных магазинах.

Целью деятельности ИНЛАЙН является получение прибыли на основе удовлетворения интересов участников и сотрудников общества.

Возглавляет компанию генеральный директор. Организационная структура компании представлена на рисунке 2.

Директор «ИНЛАЙН»

Коммерческий директор

Отдел корпоративных продаж

Финансовый отдел

продаж

Отдел закупки

Отдел маркетинга

Бухгалтерия

Секретариат

Отдел кадров

Безопасность

Технический директор

Производство

Логистика

Сервис

НИО

Отдел АСУ

Рис. 2. Организационная структура ИНЛАЙН

Главной задачей организационной структуры ИНЛАЙН является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цель деятельности ИНЛАЙН состоит в организации рационального поведения на рынке и получении прибыли через расширение объема продаж, повышении качества работ и услуг.

Управление персоналом в ИНЛАЙН осуществляется руководителем на трех уровнях: высшем, среднем и низшем (рис. 3).

Высший уровень

Средний уровень

Низший уровень

Менеджмент персонала

Разработка проектов концепций, принципов, политики и стратегии работы с персоналом. Организационное, материально-техническое и финансовое обеспечение реализации концепции, принципов, политики и стратегии работы с персоналом. Контроль реализации концепции, принципов, политики и стратегии работы с персоналом.

Разработка и утверждение концепций, принципов, политики и стратегии работы с персоналом. Организационное, материально-техническое и финансовое обеспечение реализации концепции, принципов, политики и стратегии работы с персоналом.

Контроль реализации концепции, принципов, политики и стратегии работы с персоналом.

Рис. 3. Система управления персоналом ИНЛАЙН

Повседневная работа с персоналом сосредоточивается на низовом уровне управления. Совокупность видов деятельности по управлению персоналом на этом уровне является менеджментом персонала.

Заключается он в наборе и отборе претендентов на вакантные должности, их профессиональной ориентации и адаптации, учета кадров, определении и регламентации служебных обязанностей работников, применении определенных систем и форм оплаты и стимулирования труда, управления карьерами работников и тому подобное.

На этом уровне управления осуществляется оперативная работа с персоналом - расстановка работников на отдельные участки, их перемещение в связи с производственной необходимостью, составление графиков выхода на работу и отпусков, контроль и учет выполненных работ, стимулирование труда.

Подсистема управления мотивацией работников сосредотачивается на реализации следующих функций: нормирования труда, тарификации работ и работников; управление мотивацией трудового поведения; разработка систем оплаты труда и премирования, участия работников в возможных доходах; организация нормативно-методического обеспечения оплаты труда и материального стимулирования работников; разработка и внедрение форм морального стимулирования работников.

Рассмотрим далее особенности управления персоналом в ИНЛАЙН.

2.2 Оценка стиля руководства организации

С целью определения эффективности управления персоналом ИНЛАЙН целесообразно провести исследование работников на изучение их отношения к руководству и работе в целом, определить стиль руководства руководителя и изучить социально-психологический климат в коллективе.

Выборку исследования составили 42 работника, работающих в ИНЛАЙН, и директор.

Диагностический инструментарий представлен следующими методиками.

1. «Опросник оценки уровня социально-психологической адаптации работника предприятия» Р.Х. Исмаилова. Методика была разработана М.А. Дмитриевой для изучения профессиональной адаптации работника, которая включает по мнению автора: адаптацию индивида к физическим условиям профессиональной среды, адаптацию субъекта деятельности к профессиональным задачам, орудиям труда, выполняемым операциям и т. д. и адаптацию личности к социальным компонентам профессиональной среды (Приложение 1).

2. “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в коллективе. Методика разработана О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии СПб университета (приложение 2). Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Показатели исследования социально-психологического климата включают результаты по 3 компонентам: эмоциональном, который выражает эмоциональное отношение к группе, симпатию или антипатию к членам группы; когнитивном, который характеризируется знанием особенностей характера членов группы и основ их взаимодействия; и поведенческом, который включает особенности поведения с членами группы, желание или нежелание с ними сотрудничать, общаться.

3. Методика «Определение административного стиля управления (Е.Е. Туник)». Данная методика предназначена для определения семи стилей административного управления. Ее отличительной особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано на суждениях, характеризующих следующие административные сферы (приложение 3).

• Как я управляю (руковожу) и контролирую.

• Мое отношение к руководствам и правилам.

• Моя реакция в кризисной ситуации.

• Мое отношение к планированию.

Результаты исследования удовлетворенности работников ИНЛАЙН показали разные уровни (табл.1).

Таблица 1

Показатели удовлетворенности работников ИНЛАЙН условиями работы

Показатели адаптации	Уровень
	низкий	средний	высокий
удовлетворенность положением в коллективе	21%	58%	21%
удовлетворенность работой	38%	46%	16%
удовлетворенность собой на работе	25%	54%	21%
отношение к руководству	33%	25%	42%

Из таблицы видно, что низкий уровень удовлетворенности положением в коллективе имеют 21% работников, средний уровень имеют 58% и высокий 21%. Такая неудовлетворенность несомненно сказывается на процессе адаптации и если человек изначально не нашел своего места в коллективе, не занял определённую позицию, то со временем это сделать все труднее. Его недовольство перерастает в постоянное внутренне напряжение и может привести к стрессу или эмоциональному выгоранию.

Высокая удовлетворенность работой наблюдается только у 16% работников. В то же время средний уровень имеют 46% и низкий 38%. Общая неудовлетворенность безусловно сказывается на процессе деятельности и адаптации. Если работник не чувствует себя на определенной должности, то никакие программы адаптации не смогут это изменить. Поэтому очень важно изначально проводить квалифицированными специалистами собеседования и интервью с целью будущего трудоустройства.

Высокая удовлетворенность собой на работе прослеживается у 21% работников, средняя у 54% и низкая у 25%. Такой показатель можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, конкретный уровень говорит о наличии удовлетворенности своей работой, что в частности и формирует адаптацию. Но, во-вторых, низкий уровень показывает, что работник понимает, что работает не на полную силу и может достичь больших результатов. Это впоследствии формирует мотивацию деятельности.

Наибольший результат высокого уровня по отношению к руководству (рисунок 4). Это 33% низкий уровень, 25% средний и 42% высокий. Уважение к начальству стимулирует работников, способствует выполнению поставленных задач.

Рис. 4. Показатели удовлетворенности работников ИНЛАЙН

Используя методику «Определение административного стиля управления (Е.Е. Туник)» было получено результаты, которые отображают стиль административного управления руководителя (рис.5).

Рис. 5. Стили административного управления директора ИНЛАЙН

Низкие показатели по методике говорят о преобладающем стиле административного управления. В данном случае у руководителя ИНЛАЙН доминируют демократический и кооперативный стили управления. Это отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание, сплоченность между директором и коллективом. Они вместе работают над целями, планами, проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, и ответственность принимают на себя все члены. Участников процесса управления консультируют по вопросам, которые, по мнению директора, им интересны.

Таким образом, можно констатировать, что руководитель принимает конструктивные управленческие решения не только касательно непосредственного управления компанией, но и высоко компетентен в управлении персоналом.

Изучение социально-психологического климата в коллективе показало следующие результаты (табл.2).

Таблица 2

Показатели социально-психологического климата в коллективе ИНЛАЙН

Показатель социально-психологического климата	Кол-во подростков группы №2
высокая степень благоприятности	53,3%
достаточная степень благоприятности	26,7%
недостаточная степень благоприятности	13,3%
неблагоприятный климат	6,7%

Психологический климат работниками понимается как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов группы к группе как целому. Как видим, большинство работников считают социально-психологический климат в коллективе высоко благоприятным.

Таким образом, подводя итог исследования, можно сделать вывод, что управление персоналом в ИНЛАЙН является достаточно эффективным, о чем говорят результаты исследования. Так, коллектив положительно относится к руководству, руководитель имеет демократический и кооперативный стили управления, и в коллективе доминирует высоко благоприятный социально-психологический климат.

Глава 3 Методы повышения эффективности руководства в организации

Необходимым условием оптимизации деятельности ИНЛАЙН является введение опыта европейских стран по организации, финансированию и новым подходам к реализации своих задач, современных приемов эффективной деятельности.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи: определить современные тенденции организации продуктивной деятельности, рассмотреть примеры коммунитарной идеологии солидарности в деятельности, смешанной экономики и конкретных примеров деятельности современных социальных служб, действующих на основе новейших принципов организации и финансирования (табл.3).

Таблица 3

Организационные меры по решению проблемных вопросов в управленческой деятельности ИНЛАЙН

Проблемные вопросы	Причины	Организационные меры по решению проблем
- Недостаточные теоретические основы организации управленческой деятельности - Недостаточное теоретическое обоснование и в связи с этим практическое представление о возможном поведении в процессе организации управленческой деятельности.	- Отсутствие четкого описания эффективных стилей руководства, применяемых в ходе управления, присущих именно конкретной организации.	- Выявление составляющих, формирующих стиль управления руководителя, и создание классификации стилей управления, присущих конкретной организации.
- Недостаточность в ходе реализации карьерных процессов гендерного аспекта.	- Недостаточное освещение в научной литературе вопросов, касающихся организации карьерных процессов с учетом гендерных особенностей.	- Разработка определенных элементов методического обеспечения процесса организации управления карьерой с учетом гендерного аспекта, составной частью которого является совершенствование классификации видов карьеры, в частности, карьеры женщин, путем уточнения существующей традиционной классификации.
- Недостаточно полное использование трудового потенциала работников	- Отсутствие единого подхода к комплексной оценке профессионально-деловых и личностных качеств работников.	- Разработка предложений по организации оценки профессионально-деловых и личностных качеств работников, что позволит внедрить осуществление дифференцированного подхода к руководителям, а также повысит обоснованность, эффективность, более полное вовлечение в управленческую деятельность.

В соответствии с представленными проблемными вопросами предлагаем систему путей их решения.

Первый блок предусматривает исследования личности руководителя, особенностей его развития, социализации, социальные характеристики и проблематику как представителя определенной социальной группы, анализ индивидуальных особенностей и качеств, изучение составляющих жизненного опыта, мировоззрения и тому подобное.

Второй блок включает разработку плана действий и определения содержания работы, а также предусматривает объективацию и актуализацию ресурсов, которые должны быть привлечены и мобилизованы для реализации запланированных изменений. Упор делается на личностных ресурсах и возможностях группы, сообщества, а также на потенциале человеческих взаимоотношений. В случае необходимости планируются пути привлечения других специалистов, указывается необходимость выполнения посреднических функций со стороны психологов и социальных работников.

Инструментальный (третий) блок включает определение тех социально-психологических форм и методов работы руководителя, которые уместны в данной ситуации. Обосновывается их целесообразность, валидность, удобство в использовании. В случае необходимости, создаются дополнительные инструменты или их содержательное наполнение (например, разрабатываются тренинги, планы бесед, интервью, технологии сопровождения, вмешательства и т.д.).

Четвертый блок должен содержать перечень и описание тех критериев, анализ которых будет свидетельствовать о достижении запланированных изменений в жизненных ситуациях и позволит определить качество, эффективность, действенность данной услуги. В этом аспекте особое значение приобретает разработка системы измерения деятельности по предоставлению услуг, а также оценка профессионального соответствия специалистов.

Наконец, в рамках решения задач пятого блока важным является оценка осуществленных действий в рамках профессионального взаимодействия. Речь идет как о пересмотре ситуации клиента после поддержки и получения услуг. Так и о состоянии специалиста, который предоставлял услуги и помощь, и о последствиях (положительные или отрицательные) профессиональных воздействий, профессиональный опыт и тому подобное.

По результатам проведенного анализа, предлагается разработать мероприятия, направленные на усиление организационной культуры в ИНЛАЙН (рис.6).

Предложения по усилению организационной культуры в ИНЛАЙН

Разработка Кодекса корпоративного поведения

Совершенствование системы мотивации кадров

Создание внутреннего сайта компании

Использование методов коман-дообразования

Рис. 6. Предложения по усилению организационной культуры в ООО «ИНЛАЙН»

Предлагается разработать Кодекс корпоративного поведения, который будет содержать правила, обязательные для исполнения всеми сотрудниками компании. Правила позволят сотрудникам иметь под рукой алгоритм поведения в различных рабочих ситуациях.

Также предлагается изменить подход к начислению заработной платы сотрудникам, применив ранжирование должностей управленческих работников и новые правила премирования на основе Коэффициента трудового участия (КТУ).

Еще одним мероприятиям предлагается разработка и открытие внутреннего портала компании, который станет активным коммуникационным средством общения всех сотрудников компании.

Предложение 1. Разработка Кодекса корпоративного поведения

Кодекс един для всего персонала ИНЛАЙН (далее — компании). Все сотрудники добровольно принимают на себя обязательства по соблюдению принципов, норм и правил делового поведения, установленных в данном Кодексе.

1.Нормы и правила деловой этики

Репутация ИНЛАЙН как честной, открытой компании, строго придерживающейся высоких стандартов деловой этики, является залогом ее успеха и процветания. Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации компании — одна из основных задач всех сотрудников. Любые нарушения норм и правил деловой этики могут привести к потере доверия к компании со стороны деловых партнеров, клиентов и государственных структур.

Сотрудники компании работают в рамках законодательного поля, регулирующего деятельность компании. В сложных ситуациях, в целях избежание действий, которые способны привести к нарушению закона или Кодекса, необходимо обратиться к руководству компании за разъяснениями.

Для Компании важны не только полученные результаты, но и то, каким образом они были достигнуты. Сотрудники обязаны следовать этическим принципам, определенным в настоящем Кодексе, даже когда действия могут вести к финансовым потерям Компании. Получение высоких результатов, в период достижения которых спровоцированы нарушения этических принципов, способны серьезно подорвать репутацию Компании и нанести ей значительный финансовый ущерб в будущем.

Сотрудники не должны принимать самостоятельно ответственных решений, если есть понимание, что имеющийся уровень профессиональной компетенции недостаточен для решения вопроса. Любые рекомендации и предложения могут быть даны только в результате анализа рассматриваемой проблемы и всех данных, имеющихся или собранных по данному вопросу.

2.Правила делового поведения в компании. Отношения с коллегами.

На результат работы всей Компании во многом оказывают влияние отношения в коллективе, так как определяют настроение сотрудников и их желание работать. Формируя условия поддержания комфортной рабочей обстановки, сотрудники должны соблюдать следующие нормы и правила деловых отношений - этикета:

• с уважением относиться к коллегам, обращаться к руководителям, коллегам и подчиненным по имени-отчеству и на «Вы»;
• не проявлять агрессию и несдержанность, не допускать сквернословия;
• за хорошо выполненную работу хвалить коллег искренне;
• всегда приносить извинения в случае проявления некорректного поведения;
• в рабочую обстановку не переносить дружеские отношения;
• делиться профессиональным опытом, помогать коллегам;
• обсуждать проблемы карьерного роста с непосредственным руководством, а нес коллегами;
• в отсутствии коллег, не обсуждать личные или профессиональные качества коллег.

3.Отношения между руководителями и подчиненными.

Для ежедневной эффективной работы компании и для ее будущего развития необходимо создание профессиональных отношений между руководителями и подчиненными.

Сотрудникам следует соблюдать следующие правила делового этикета:

• показывать подчиненным примеры владения нормами и правилами делового этикета и этики;
• уметь признать перед подчиненными допущенные ошибки и не преследовать подчиненных при проявлении ими конструктивной критики в свой адрес;
• не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя. Если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече;
• при приветственном рукопожатии первым руку протягивает начальник или вышестоящий сотрудник.

5.Телефонное общение.

Умение персонала разговаривать по телефону с партнерами, коллегами и другими заинтересованными лицами способствует формированию благоприятного имиджа Компании в целом. В рамках телефонного общения персоналу предлагается руководствоваться определенными нормами и правилами рабочего этикета:

• необходимо на телефонный звонок отвечать быстро, насколько это возможно;
• делая звонки коллегам или деловым партнерам, следует назвать свое имя, подразделение и должность;
• необходимо в начале телефонного разговора спросить оппонента удобно ли ему разговаривать;
• следует всегда внимательно выслушать собеседника;
• как правило, заканчивает телефонный разговор, тот, кто позвонил;
• если звонок адресован отсутствующему коллеге, необходимо помочь найти его, либо записать для него сообщение от звонящего;
• если звонящий неверно набрал телефонный номер, следует вежливо попросить его перезвонить.

6.Деловая одежда.

Внешний вид персонала составляет основу имиджа Компании. Сотрудникам следует следовать следующим правилам деловой одежды:

• деловая одежда должна быть консервативна и сдержанна;
• одежда необходимо содержать аккуратной и соответствовать принятым стандартам в деловой одежде;
• персоналу следует избегать вызывающих и ярких цветов;
• спецодежда производственных рабочих должны соответствовать установленным в Компании нормам;
• спецодежда производственных рабочих должна быть аккуратной и чистой, одежда должна быть подогнана по фигуре.

7.Отношения с поставщиками, заказчиками и инвесторами.

Компания в своих отношениях с заказчиками, инвесторами и поставщиками компания руководствуется принципами честности, уважения к партнерам, открытости, добросовестности.

Персонал Компании должен считать своим долгом обеспечивать адекватность интересов и возможности компании.

8.Соблюдение Корпоративного кодекса.

Каждый сотрудник должен соблюдать принятый Корпоративный кодекс, сотрудничать с другими сотрудниками компании для эффективной реализации положений Кодекса.

Предложение 2. Совершенствование материальной мотивации персонала.

На основе данных анализа мотивации и результатов опроса, для усиления мотивации в ИНЛАЙН могут быть предложены мероприятия по усилению мотивации, которые также послужат достижению стратегической цели компании – увеличению прибыли.

В качестве материальной мотивации предлагается: использовать ранжирование должностей, а также внедрение новых принципов начисления премиальных выплат с применением коэффициента трудового участия;

Для совершенствования материального стимулирования работников предлагается использовать систему оплаты труда, основанную на категорийности должностей.

В современных условиях актуальным является применение методов нематериальной мотивации сотрудников, которые позволят удерживать высокий уровень производительности и качества труда и одновременно экономить на затратах на оплату труда.

Согласно проведенным эмпирическим результатам предлагаем применять такие методы нематериальной мотивации [6, с.99]:

1. Постановка перед работниками четких и достижимых целей.

2. Разработка программ информирования работников о деятельности предприятия.

3. Внимание непосредственного руководителя к мнению работников.

4. Официальное признание заслуг.

5. Улучшение условий труда.

6. Обогащение содержательности труда.

7. Создание возможностей для профессионального обучения работников.

8. Создание возможностей для карьерного роста работников.

9. Стимулирование работников гибким графиком работы.

10. Проведение корпоративных мероприятий.

Часть из них уже используются в системе управления персоналом Московского метрополитена. Поэтому рассмотрим только те, которые являются новыми или нуждаются в совершенствовании.

Обогащение содержательности труда можно достичь путем наставничества и создания творческих групп. Наставничество предусматривает закрепление за новыми работниками опытных, высококвалифицированных работников, которые работают на аналогичных должностях. Работники-наставники смогут активно использовать свои знания путем их передачи молодым коллегам, чувствовать свою значимость для предприятия, расширят круг своих обязанностей, способствовать росту содержательности труда и уровню мотивации.

Создание творческих групп предусматривает формирование команд работников из числа опытных рабочих и специалистов, занимающихся выработкой предложений по решению проблем организации, рекомендаций совершенствование рабочего процесса, повышение качества работы и тому подобное.

Участие рабочих и специалистов в творческих группах позволит им проявить свои способности, повысит содержательность труда, создаст ощущение причастности к общему делу организации и ответственности за количественные и качественные результаты работы.

Важным методом нематериальной мотивации является создание возможностей для профессионального обучения. Кроме мотивационного эффекта он обеспечивает повышение квалификации работника, развитие профессиональных компетенций.

Прежде всего, целесообразно проводить профессиональное обучение новых сотрудников (в течение недели), которое предусматривает получение общих сведений (теоретическое обучение) и практическое обучение (на рабочем месте). Обучение осуществляют наставники. Это позволит понять работниками специфику деятельности предприятия и особенности выполнения должностных обязанностей на данном предприятии. Кроме того, следует ввести систему повышения квалификации персонала [12, с.38].

Повышение квалификации рабочих может осуществляться в профессионально-технических учебных заведениях и в форме стажировки на аналогичных организациях. Повышение квалификации руководителей, профессионалов и специалистов может осуществляться на тренингах, курсах, стажировках. Формирование программы руководителей, профессионалов и специалистов предлагаем осуществлять следующим образом. На ежегодном собеседовании с высшим руководством руководители, профессионалы и специалисты определяют цели своей деятельности на следующий год.

Согласно этих целей составляется индивидуальный план развития на год. После этого происходит реализация обучения: избирается форма обучения (открытый или корпоративный тренинг, курсы, стажировки и т.д.), разрабатываются календарные графики проведения обучения, осуществляется поиск и отбор учебной организации, рассчитываются расходы, состоит учебная программа, происходит непосредственное обучения. После этого сравниваются результаты работы до и после обучения, определяется эффективность и целесообразность повышения квалификации. По полученным результатам принимаются управленческие решения.

Важным методом нематериальной мотивации персонала является создание возможностей для карьерного роста. Однако служебное продвижение должно быть не случайным (когда появляется вакансия на предприятии), а планомерным и организованным. Для того чтобы спланировать карьерный рост работников прежде всего нужно изучить данные работников, которые дают возможность занимать высшие должности: возраст, образование, уровень квалификации, стаж работы, результаты работы. Если работники по этим критериям соответствуют установленным требованиям, то необходимо провести их социально-психологическую оценку.

Путем анкетирования, психологического тестирования нужно определить желание работников занимать высокую должность и их психологические характеристики (уровень развития аналитических, логических и интеллектуальных способностей, склонность к лидерству, эмоциональная стабильность, самоконтроль, стрессоустойчивость, коммуникативные и организаторские способности), которые необходимы для работы на руководящих должностях. Кроме того, целесообразно изучить поведенческие характеристики работников путем опроса сотрудников.

Для работников, которые успешно прошли оценивание, необходимо составить карьерограмы. Карьерограма охватывает перечень должностей, проранжированы в порядке возрастания, какие работники могут последовательно занимать, а также необходимые стажировки, повышения квалификации. Согласно разработанным индивидуальным планам работники должны пройти повышение квалификации, стажировки, обучение на рабочем месте. После окончания учебы нужно провести аттестацию работников в соответствии с карьерограммой. Работники, которые успешно прошли аттестацию, получают право на занятие высших должностей [8, с.112].

Для руководителей, профессионалов и специалистов предлагаем ввести гибкий режим рабочего времени. Выбирать время начала и окончания работы, а также время начала и окончания обеденного перерыва работники могут по своему усмотрению. Однако данные категории работников должны обязательно находиться на рабочем месте с 11.00 до 16.00, за неделю должна быть отработана установленная законодательством продолжительность рабочего времени (40 часов), а продолжительность рабочего времени не может превышать 12:00 в сутки.

Применение гибких режимов рабочего времени имеет положительные последствия как для работников, так и для организации: позволяет работникам устанавливать баланс между работой и семьей или учебой, уменьшает напряженность работников и количество стрессовых ситуаций, уменьшает непроизводительные потери рабочего времени, уменьшает количество невыходов на работу, опозданий и оставление рабочего места до окончания рабочего дня, учитывает особенности изменений суточной работоспособности работника, повышает производительность труда, улучшает качество работы, формирует лояльность работника к предприятию.

Заключение

Изучение литературных источников по стилям руководства позволяет выделить три группы стилей: социально-психологическая группа (К.Левин, Д.МакГрегор); организационно-административная и мотивационная (решетка Блейка-Мутона, три оси Реддина, ситуационная модель Ф.Фидлера, «путь-цель» Р.Хауса и Т.Митчела) группы стилей.

Наиболее распространенной считается классификация К.Левина, выделяющая три стиля: демократический (коллегиальный), либеральный (нейтральный) и авторитарный (директивный). Отличают стили друг от друга: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способы контроля, выбор используемых санкций и т.д. Первый стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя и лишением подчиненных самостоятельности в выполнении трудовой деятельности, т.е. ограничение инициативы подчиненных. Второй стиль характеризуется минимальным вмешательством в дела подчиненных, т.е. контроль «опущен» и руководитель выступает как посредник. Децентрализация власти в руках руководителя и учет мнений подчиненных в принятии управленческого решения характеризует третий – демократический стиль управления.

Проведенное эмпирическое исследование показало, что у руководителя ИНЛАЙН доминируют демократический и кооперативный стили управления. Это отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание, сплоченность между директором и коллективом. Психологический климат работниками понимается как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов группы к группе как целому. Большинство работников считают социально-психологический климат в коллективе высоко благоприятным.

Для совершенствования стиля управления в работе приведен алгоритм управления персоналом ИНЛАЙН.

Список использованных источников

1. Басенко, В.П. Организационное поведение. [Текст]/В.П. Басенко, Б.М. Жуков. А.А. Романов- М:Дашков и К, 2016 - 314 с.
2. Годин, А. М. Брендинг: Учебное пособие [Текст]/ А. М. Годин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014.
3. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке [Текст]/ П. Друкер. – М.: Вильямс, 2013 - 390 с.
4. Зиновьева Ю.Н. Генезис экономической мысли по вопросам формирования командообразования // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 6. Ч. 3. с.201
5. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура [Текст]: Теория и практика./ Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2014. - 352 с.
6. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. [Текст] / А.Я. Кибанов - М:ИНФРА-М, 2015. - 510 с.
7. Козлов, В. В. Организационная культура [Текст]/ В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова. – М.: КноРус, 2013. – 272 с.
8. Минасян, С.С. Мотивация персонала [Текст]/ С.С. Минасян // Молодой ученый. 2014. – № 1.с. 401–403.
9. Морозов, А.В. Корпоративная культура современной организации: формирование и внедрение [Текст]/ А.В. морозов, М.В. Муждабаева// Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. – 2016. – № 2. – С. 63-64
10. Рогозина, Т.И. Стиль взаимодействия как один из факторов, определяющих корпоративную культуру организации [Текст]/ Т.И. Рогозина // Наука о человеке: гуманитарные исследования. – 2017. – № 2. – С. 46-51
11. Смирнов, В.А. Организационная культура. [Текст]/ А.В. Смирнов - М:Юрайт, 2017– 318 с.
12. Соломадинина, Т.О. Организационная культура компании [Текст]/ Т.О. Соломандина : Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2013
13. Татарников, Е.А. Управление персоналом [Текст]. Учебное пособие./ Е.А. Татарников — М:Риор, 2016 - 348 с.
14. Управление организацией [Текст]: Учебник. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М: ИНФРА-М, 2014. 391 с.
15. Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами. [Текст]/ С.А. Шапиро - М:Кнорус, 2016 - 334с.
16. Шмыгалёв, К.А. Корпоративная культура: к вопросу о понятии и истоках [Текст] / К.А. Шмыгалев// Вестник Томского государственного педагогического университета. – 2015. – № 2. – С. 103-106

Приложение 1

Опросник для оценки социально-психологической профессиональной адаптации работника предприятия (Дмитриева М.А.). Текст опросника составлен Р.Х. Исмаиловым.

Инструкция: Перед вами ряд утверждений с вариантами ответов на них. Вам необходимо выбрать один из вариантов ответа и отметить его галочкой.

1. Решение моих жизненных планов (интересная работа, повышение квалификации и т.д.) связано с работой на данном предприятии:

а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет;

2.Коллектив участка (смены), где я работаю, считается:

а) не дружным; б) трудно сказать; в) дружным;

3. Я бы сказал, что всегда сдерживаю свои обещания, даже если мне это может быть невыгодным:

а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет;

4. Нынешняя работа в коллективе участка (смены) меня:

а) удовлетворяет; б) не знаю; в) не удовлетворяет;

5. Я обращаю внимание на недостатки, существующие в нашем коллективе:

а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет;

6. Я испытываю удовлетворенность от своей работы:

а) да; б) нечто среднее; в) нет;

7. Я чувствую физическую напряженность во время работы:

а) да; б) когда как; в) нет;

8. в коллективе своего участка (смены) работать мне:

а) нравится; б) трудно сказать; в) не нравится;

9. в настоящее время работа по специальности не приносит мне того удовлетворения, которого я ожидал:

а) да; б) трудно сказать; в) нет;

10. Взаимоотношения между рабочими и непосредственно руководством участка (смены) сложились:

а) напряженные; б) нормальные; в) хорошие;

11. У меня есть стремление содействовать развитию своего цеха (предприятия):

а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет;

12. Взаимоотношения между рабочими коллектива, где я работаю:

а) натянутые; б) затрудняюсь ответить; в) хорошие;

13. Бывает, что разозлившись, я выхожу из себя:

а) да; б) иногда; в) нет;

14. Я считаю, что в настоящее время мои отношения с товарищами по работе:

а) натянутые; б) нечто среднее; в) хорошие;

15. Когда дело касается моих личных интересов, я могу забыть о своей ответственности перед коллективом:

а) да; б) иногда; в) нет;

16.Производственные условия (освещение, чистота, уровень шума и т.д.) на моем рабочем месте можно оценить как:

а) плохие; б) удовлетворенные; в) хорошие;

17. Во время работы у меня появляется усталость, и я жду окончания рабочего дня с нетерпением:

а) да; б) иногда; в) нет;

18. Если бы мне предложили такую же или аналогичную работу в другом месте, я бы это место сменил:

а) да; б) трудно сказать; в) нет;

19. В настоящее время мне моя работа нравится:

а) да; б) частично; в) нет;

20. Мой непосредственный руководитель относится к новым рабочим:

а) с безразличием; б) затрудняюсь ответить; в) с пониманием;

21. Я считаю свое предприятие одним из лучших в городе:

а) да; б) трудно сказать; в) нет;

22. Большинство рабочих нашего участка (смены) ладят между собой:

а) да; б) частично; в) нет;

23. У меня иногда бывают такие мысли, которыми мне не хотелось бы делиться с другими людьми:

а) да; б) трудно сказать; в) нет;

24. Мои отношения с непосредственным руководителем можно определить как:

а) напряженные; б) неопределенные; в) хорошие;

25. Я предпочитаю проявлять заботу:

а) о себе; б) затрудняюсь ответить; в) о товарищах;

26. Организация труда (состояние оборудования, обслуживание рабочих мест, равномерность загрузки на рабочем месте):

а) удовлетворительная; б) средняя; в) неудовлетворительная;

27. Работаю я спокойно, сосредоточенно, так как работа меня увлекает:

а) да; б) когда как; в) нет;

28. Если ко мне обратятся за советом какую выбрать работу, я посоветовал бы войти в наш коллектив:

а) да; б) не знаю; в) нет;

29. Во время трудовой деятельности я чувствую удовлетворенность собой:

а) да; б) иногда; в) нет;

30. Наш непосредственный руководитель принимает участие в проведении культурно-массовых мероприятий:

а) никогда; б) иногда; в) всегда;

31. Возможность осуществления моих жизненных планов в связи с работой на одном предприятии значительна:

а) нет; б) затрудняюсь ответить; в) да;

32. Рабочие нашего участка при решении производственных задач:

а) помогают друг другу; б) когда как; в) каждый сам по себе;

33. Я считаю все свои привычки хорошими:

а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет;

34. В настоящее время свое положение в коллективе я определяю как:

а) приносящее удовлетворение; б) трудно сказать; в) неудовлетворительное;

35. В свободное время на производстве я предпочитаю интересоваться делами следующего характера:

а) личного; б) когда как; в) коллектива;

36. В настоящее время условия труда на моем рабочем месте:

а) хорошие; б) удовлетворительные; в) плохие;

37. Во время работы мне приходится испытывать беспокойство и волнение ввиду сложности используемого оборудования и ответственности за выпускаемую продукцию:

а) да; б) трудно сказать; в) нет;

38. Если долгое время отсутствую на работе (командировка, отпуск, болезнь), я стремлюсь вернуться в свой коллектив:

а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет;

39. Свои отношения с товарищами по работе я оценил бы как:

а) неудовлетворительные; б) терпимые; в) хорошие;

40. Непосредственно руководитель участка (смены) относится к мнению рабочих:

а) равнодушно; б) затрудняюсь ответить; в) заинтересованно;

41. Когда о нашем предприятии говорят в городе, у меня возникает чувство:

а) гордости; б) трудно сказать; в) неловкости;

42. Взаимоотношения между рабочими старшего возраста и молодыми рабочими участка (смены):

а) напряженные; б) трудно сказать; в) дружеские;

43. Бывает, что я передаю слухи:

а) да; б) трудно сказать; в) нет;

44. Я считаю, что моя работа в коллективе имеет:

а) небольшое значение; б) трудно сказать; в) большое значение;

45. Я проявляю внимание к заботам и делам товарищей:

а) да; б) иногда; в) нет;

46. Содержание труда (его разнообразие, возможность для творчества, использование полученных знаний) меня:

а) удовлетворяет; б) трудно сказать; в) не удовлетворяет;

47. Я ощущаю монотонность во время работы:

а) да; б) трудно сказать; в) нет;

48. Если бы мне сейчас представилась возможность сменить коллектив, я перешел бы на другую работу:

а) да; б) не знаю; в) нет;

49. Моим интересам, склонностям настоящая работа удовлетворяет:

а) да; б) трудно сказать; в) нет;

50. Непосредственный руководитель оказывает эмоциональную поддержку, помощь в личных делах, дает советы:

а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет;

51. Если бы мне предложили аналогичную работу на другом предприятии, я бы на это место перешел:

а) да; б) трудно сказать; в) нет;

52. Я думаю, что коллектив помогает проявить личную инициативу и развивать свои способности:

а) каждому; б) кому как; в) никому;

53. Я всегда говорю только правду:

а) да; б) трудно сказать; в) нет;

54. В настоящее время мое положение в коллективе я определил бы как:

а) неудовлетворительное; б) трудно сказать; в) удовлетворительное;

55. В первую очередь я обычно ориентируюсь:

а) на свои интересы; б) когда как; в) на интересы коллектива;

56. В целом я свою работу оцениваю как:

а) интересную; б) не хуже и не лучше других; в) неинтересную;

57. Во время работы мое самочувствие, настроение:

а) хорошее; б) удовлетворительное; в) плохое;

58. Взаимоотношениями в коллективе я:

а) доволен; б) затрудняюсь ответить; в) не доволен;

59. Руководителю участка (смены) я высказываю свое мнение по производственным и общественным вопросам:

а) да; б) иногда; в) нет.

Обработка и интерпретация результатов

Ответ «б» оценивается всегда в 1 балл.

Ответы «а» оцениваются в 2 балла, в № 1, 3, 5, 6, 8, 11, 19, 21, 22, 26, 27, 28, 32, 33, 34, 36, 38, 41, 45, 46, 49, 50, 52, 53, 56, 58, 59.

Ответы «в» оцениваются в 2 балла, в № 2, 7, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 23, 24, 25, 29, 30, 31, 35, 37, 39, 40, 42, 43, 44, 47, 48, 51, 54, 55.

Удовлетворенность своим положением в коллективе 3,4,14,24,44,54

Отношение к труду (удовлетворенность работой) 6,9,19,46,49,56

Удовлетворенность собой на работе 7,17,27,37,47,57

Отношение к руководству10,20,30,40,50

Максимальная сумма баллов – 108. Уровень адаптации оценивается следующим образом: от 83 до 108 баллов – высокий уровень адаптации, от 55 до 82 баллов – выраженный уровень адаптации, от 28 до 54 баллов – низкий уровень адаптации, от 0 до 27 баллов – выраженная дезадаптация.

Количество баллов по отдельным шкалам указывает на источники дезадаптации.

Оценочная шкала

Номера утверждений

1. Отношение к объединению (большая группа)

1, 11, 21, 31, 41

2. Отношения между рабочими

2, 12, 22, 32, 42, 52

3. Удовлетворенность своим положением в коллективе

4, 14, 24, 3, 44, 54

4. Оценка коллективизма

8, 18, 28, 38, 48, 58

5. Отношение к труду (удовлетворенность работой)

6, 9, 19, 46, 49, 56

6. Удовлетворенность условиями труда

16, 26, 36, 46

7. Отношение к малой группе

5, 15, 25, 35, 45, 55

8. Удовлетворенность собой на работе

7, 17, 27, 37, 47, 57

9. Отношение к руководителю

10, 20, 30, 40, 50

10. Шкала лжи

3, 13, 23, 33, 43, 53

Приложение 2

Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в первичном подразделении организации (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто)

Психологический климат первичного подразделения организации понимается авторами как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов этого подразделения к подразделению и организации как целому. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в подразделении. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности – на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – неприятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание – нежелание работать в данном подразделении», «желание — нежелание общаться с членами подразделения в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание – незнание особенностей членов подразделения». Обследование по данной методике может проводиться как индивидуально, так и в группе. Время тестирования – 5-10 минут.

Тестовый материал

Инструкция: «Просим вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в вашем коллективе. Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо внимательно прочитать варианты ответа, выбрать один из них, наиболее соответствующий вашему мнению, а затем поставить знак «+» против выбранного вами ответа.

1. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны:
   • большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди;
   • в нашем коллективе есть всякие люди;
   • большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные.
2. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга:
   • нет, конечно;
   • скорее нет, чем да;
   • не знаю, не задумывался над этим;
   • скорее да, чем нет;
   • да, конечно.
3. Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:
   – деловых качеств большинства членов коллектива
   • да;
   • пожалуй, да;
   • не знаю, не задумывался над этим;
   • пожалуй, нет;
   • нет.

– личных качеств большинства членов коллектива

• • да;
  • пожалуй, да;
  • не знаю, не задумывался над этим;
  • пожалуй, нет;
  • нет.

1. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 – коллектив, который вам очень не нравится. Против какой цифры располагалась бы оценка вашего коллектива, данная вами:
   • 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2. Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись:
   • это бы меня вполне устроило;
   • не знаю, не задумывался над этим;
   • это бы меня совершенно не устроило.
3. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:
   • нет, не смог бы;
   • не могу сказать, не задумывался над этим;
   • да, смог бы.
4. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. Против какой цифры располагалась бы оценка вашего коллектива, данная вами:
   • 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5. Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива:
   • да, конечно;
   • скорее да, чем нет;
   • затрудняюсь ответить;
   • скорее нет, чем да;
   • нет, конечно».

Обработка результатов. Анализ данных, полученных при использовании методики, стандартизован и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами (на опросном листе вопросы 1, 4 и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2, 5 и 8 – к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6, причем третий вопрос содержит два вопроса). Ответ на каждый вопрос принимает только одну из возможных форм: +1; –1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

• положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа – положительные, а третий имеет любой другой знак);
• отрицательная оценка, содержащая три ответа – отрицательные, а любым другим знаком);
• неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Полученные по всей выборке данные можно свести в следующую таблицу, в каждой клетке которой должен стоять один из трех знаков: +; –; 0.

Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношения

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента.

Участники опроса	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1.
2.
3.
...
n

где 2(+) – количество положительных ответов, содержащихся в столбце, 2(–) – количество отрицательных ответов, n – число членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от –1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой, классифицируются полученные средние. Для этого континуум возможных оценок (от –1 до +1) делится на три равные части: от –1 до –0,33; от –0,33 до +0,33; от +0,33 до +1.

Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во второй – противоречивыми, неопределенными, в третий – положительными.

Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения выводится аналогично процедуре, описанной выше. Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:

• полностью положительное;
• положительное;
• полностью отрицательное;
• отрицательное;
• противоречивое, неопределенное.

В первом случае психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором – как в целом благоприятный; в третьем – как совершенно неудовлетворительный; в четвертом – как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.

Приложение 3

Определение административного стиля управления (адаптированный вариант Е.Е.Туник)

Назначение. Данная методика предназначена для определения семи стилей административного управления. Ее отличительной особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано на суждениях, характеризующих следующие административные сферы.

• Как я управляю (руковожу) и контролирую.
• Мое отношение к руководствам и правилам.
• Моя реакция в кризисной ситуации.
• Мое отношение к планированию.

Инструкция. Опросник состоит из четырех разделов, обозначенных цифрами от 1 до 4. В каждом имеется семь утверждений, обозначенных буквами от А до Ж.В ходе работы необходимо проранжировать свои ответы в буквенной форме таким образом, чтобы первое место в верхней строчке заняло такое утверждение, которое в большей мере присуще вам, а седьмое место (в нижней строчке) - то утверждение, которое вам фактически не свойственно. После этого рядом с буквенными ответами необходимо цифрами проставить их порядковые места с 1-го по 7-е.

Ответы для раздела 1 помещайте в первом столбце листа ответов, для раздела 2 - во втором столбце и т. д.

Бланк ответов и примерная форма его заполнения

Разделы
1.		2.		3.		4.
Управление контроль	№	Правила. Инструкции	№	Кризисная ситуация	№	Планирование	№
Е	1
В	2
Ж	3
А	4
Г	5
Д	6
Б	7

Опросник

1. В повседневной жизни моего учреждения я главным образом:

А - полагаюсь на собственные способности, знания и опыт. Я, в конце концов, тот, кто считается ответственным.

Б - поддерживаю те решения и методы, которые являются результатом взаимодействия членов коллектива с авторитетными администраторами.

В - если возникают проблемы или надо решать серьезные задачи, направляю их вышестоящим администраторам для принятия решения и дальнейшего действия.

Г - позволяю членам коллектива, имеющим непосредственное отношение к данному вопросу, принять решения в сложившейся ситуации (на самом деле лучший путь - позволить профессионалу быть самостоятельным и ответственным за свои решения).

Д - организую группу (комитет) для помощи в управлении учреждением (таким образом мы создаем атмосферу сотрудничества).

Е - внимательно слушаю мнения сотрудников, анализирую их и затем принимаю управленческие решения, решаю, как надо поступить.

Ж - вовлекаю персонал в дискуссию, организую специальные рабочие группы для изучения проблемы. Я часто принимаю коллективные рекомендации и предложения.

2. Работа с инструкциями, контрактами, правилами заключается в том, чтобы:

А - распределить все письменные инструкции и методики между членами коллектива и проследить, чтобы сотрудники и специально созданный комитет использовали их для надлежащей деятельности и внесли нужные изменения.

Б - организовать комитеты, если это необходимо, для того чтобы изучить предлагаемые правила, внести (или рекомендовать) соответствующие изменения, которые я часто учитываю и принимаю.

В - убрать их в папку и позволить работникам действовать согласно их профессиональным умениям.

Г - полагаться на них, как на гибкие и полезные инструменты в решении школьных проблем,

Д- использовать в своих целях для установления гармоничных отношений между персоналом и администрацией.

Е - часто обращаться к правилам и инструкциям, так как они являются ценным источником информации во многих ситуациях. Руководствуясь правилами, можно предотвратить большинство проблем.

Ж - использовать их при необходимости для поддержания позитивного и твердого стиля управления. Это особенно важно, когда какой-либо сотрудник не подчиняется общим правилам.

3. В кризисной ситуации или в случае необходимости я обычно склонен к тому, чтобы:

А - командовать, взять ответственность на себя,

Б - самому разрешать возникшие проблемы, но свести к минимуму волнение некоторых сотрудников.

В - позволить сотрудникам справляться с ситуаций самостоятельно. Общие цели и задачи школы требуют моего внимания.

Г - играть по правилам, так как опытные люди составили их, основываясь на длительном применении законов на практике.

Д - поговорить (посоветоваться) с несколькими умными (опытными) людьми, прежде чем принять окончательное решение и начать действовать.

Е - провести заседание комитета, который я создал для разрешения данной ситуации.

Ж - собрать всех ответственных работников, способных решать данную проблему наилучшим образом, знакомых с ситуацией и способных порекомендовать что-либо для принятия наиболее удачного решения.

4. Что касается вопросов успешного планирования, инноваций и творческого подхода, я думаю, что:

А - профессионалы должны объединиться в специально созданные комитеты, которые могут взять на себя ответственность за планирование и соответствующие изменения.

Б - давно сложившиеся и надежные порядки и процедуры в системе образования обеспечивают необходимые методы планирования или модификации существующих программ.

В - небольшой рабочей группе необходимо поставить задачу по изучению предлагаемых изменений. Их рекомендации будут рассмотрены, но, конечно, не обязательно будут приняты к действию.

Г - руководитель должен выслушать любого сотрудника, у которого возникла идея (после того как выслушаешь коллег, легче решать действительно стоящие перед школой задачи).

Д - опытные сотрудники, связанные с результатом планирования, должны нести ответственность за изменения, внесенные в план и их реализацию.

Е - за планирование и коррекцию планов полностью отвечает руководитель школы.

Ж - персонал сам определяет цели и пути решения своих ежедневных задач. Руководитель должен позволить сотрудникам использовать свой опыт и способности.

Ключ к определению стилей административного управления

		Стиль управления
№	Раздел	Демократический	Кооперативный	Ограниченное участие	Бюрократический	Невмешательский	Благожелательно-деспотичный	Авторитарный
1	Работа, управление и контроль	Б	Д	Ж	В	Г	Е	А
2	Инструкции, правила, постановления	Г	А	Б	Е	В	Д	Ж
3	Реакция в кризисной ситуации	Ж	Е	Д	Г	В	Б	А
4	Планирование	Д	А	В	Б	Ж	Г	Е
	Сумма

Обработка данных

Вы имеете заполненный лист ответов, в каждом его столбце должны стоять цифры от 1 до 7, причем каждая цифра должна встречаться только один раз.

Дальнейшую обработку можно проводить с помощью специального ключа. Затем можно перенести цифры из листа ответов в таблицу-ключ, Цифры из первого столбца листа ответов переносятся в первую строку ключа, но в другом порядке. В каждом разделе букве соответствует какая-то цифра. Для проверки: в каждой строке ключа должны стоять цифры от 1 до 7, ни одна цифра не должна повторяться.

Если в разделе 1 вы оценили утверждения В с помощью цифры 2, следует поставить цифру 2 рядом с буквой В в первой строчке таблицы. Все баллы раздела 2 помещаются во второй строчке таблицы рядом с соответствующей буквой и т. д.

Подведите итог каждой колонки, просуммировав полученные баллы. Самый низкий результат представляет ваш основной (главный) административный стиль. Следующий за ними низкий результат (второй от конца), вероятно, будет использован вами как вторичный или запасной стиль.

Очевидно, мало кто из нас всегда действует в одном стиле. Мы обычно демонстрируем основной стиль во многих случаях и ситуациях. Вторичный стиль - в других. Иногда стиль может зависеть от отдельных людей или групп людей, с которыми мы взаимодействуем, и от того, какой реакции требует данная ситуация или люди, с которыми имеешь дело.

Несмотря на это, ответы, которые вы дали, могут раскрыть какие-то глубины вашего административного стиля и дать некоторые ключи для будущего изменения или улучшения в сферах планирования, управления вашим учреждением s обычных и кризисных ситуациях.

Чтобы проанализировать ваши результаты, запишите итоги в таком порядке, чтобы самая низкая цифра была наверху, например:

Администратор А Администратор Б

Демократический 8 Властный, авторитарный 7

Кооперативный 9 Бюрократический 12

Ограниченное участие 11 Благожелательно-деспотичный 14

Благожелательно-деспотичный 15 Ограниченное участие 16

Властный, авторитарный 17 Демократический 16

Невмешательский 24 Кооперативный 19

Бюрократический 28 Невмешательский 28

Самая нижняя цифра характеризует ваш ведущий административный стиль. Администратор А видит себя руководителем демократического стиля (наименьшая цифра - 8), следующая - низкая цифра - 9 для кооперативного стиля подтверждает его основной демократический подход к административному управлению.

Администратор Б верит в прямое и твердое руководство сверху (наименьшая цифра - 7 для авторитарного стиля) и, вероятно, полагается на правила и инструкции в управлении своей школой (следующая низкая цифра 2 для бюрократического стиля).

В дальнейшем используйте перечень административных стилей, чтобы составить ваш собственный профиль. Определите ваш основной, преобладающий административный стиль в каждой области с помощью ключей, приведенных, ниже. Затем целесообразно предложить нескольким вашим подчиненным (от 2 до 5 человек} ответить на задания опросника от вашего имени, для того чтобы оценить ваш стиль руководства. Если ваше мнение и мнение ваших сотрудников близки, вероятно, вы верно оценили свой основной стиль руководства, и осталось только решить, является ли он эффективным. Если ваше мнение и мнение ваших подчиненных значительно отличаются, важно обсудить с ними эти разногласия в открытой дискуссии.

Интерпретация

Характеристики административных стилей

Демократический. Высший уровень демократического административного управления отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание, сплоченность между администратором или управленческой группой и членами коллектива. Педагоги и административная группа вместе работают над целями, планами, методиками, проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива и ответственность принимают на себя все члены группы. Иллюстрацией демократического стиля может являться рабочая группа из числа руководителей и персонала, которой дано право рекомендовать и внедрять бюджетные изменения.

Кооперативный. Часть полномочий по управлению передано коллективу. Участников процесса управления консультируют по вопросам, которые, по мнению администратора, им интересны. Комитет - это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Таким образом, сотрудники являются одновременно членами органов управления. Например, решение вопросов распределения заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет.

Ограниченное участие. Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Здесь подразумевается использование каких-либо предложений или идей, предлагаемых учителями. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Это не значит, что все возможные предложения будут использованы руководством. Вариантом проявления этого стиля является создание исследовательских групп с целью элементарного обновления школьных принципов существования. Однако конечное решение никогда не поручается комитету, принимающему участие в рассмотрении какой-либо проблемы.

Бюрократический. При этом стиле управления почти нет места сотрудничеству, кооперации или даже ограниченному участию кого-либо. Обычно основным источником управления являются официальные документы, школьные справочники, правила учреждения или другие руководства к действию. Место в иерархической структуре - это главное, и власть непосредственно связана с занимаемым местом. Здесь превалирует традиция и стабильность, изменения редки и, конечно, никогда не устанавливаются снизу! Главное отличие этого административного стиля - озабоченность рангом и продвижением в соответствии с существующими правилами и законами.

Невмешательский, хаотичный (отстраненный). Данный стиль находится в стороне от любого другого административного стиля. Это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песок в затруднительных ситуациях. Он отворачивается от тех, кто поступает неверно, позволяя каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в экстренном случае. Одной из особенностей этого стиля является то, что подчиненные (учителя) ничего не знают о способах контроля за дисциплиной, с которой связаны многие проблемы. Каждый учитель сам по себе решает проблемы или терпит неудачи в зависимости от своих возможностей решать те или иные вопросы.

Благожелательный деспот. Этот администратор обычно улыбается, кладет вам на плечи руки, когда слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает так, как сам считает нужным. Такое поведение либо является исполнением заранее выбранного плана, либо приводит к запланированным результатам. Этот руководитель действительно может заботиться о чувствах людей, с которыми имеет дело, внимательно слушать какие-либо факты от сотрудников. Однако принятие решения всегда принадлежит руководителю.

Одна из иллюстраций этого стиля проявляется в показных выражениях благожелательности, например: «Я слушаю вас», «Я понимаю, но...», «Мы, может быть, вскоре примем ваше предложение» или «Дайте мне еще немного времени об этом подумать». Не потребуется много времени для того, чтобы обнаружить, что это лишь отговорки, а потом услышать: «Вперед на полной скорости в моем направлении»,

Властный, авторитарный. Все, кто находится под властью этого человека, никогда не принимают участия в анализе ситуации, не говоря уже о ее решении. Он всегда находится в стороне, деловой на вид, указывающий всем сверху и не выносящий никаких отступлений от собственных планов. Для этого стиля характерна видимость делегирования полномочий, но это только видимость, поручения даются в категоричной форме и всегда ориентированы на достижение цели, которую имеет руководитель. Зачастую власть используется прямо, для того чтобы достичь целей, воплотить решения и получить их признание персоналом. Например, автократ будет вести хронологические записи негативного поведения персонала, чтобы спланировать увольнения или помешать повышению по службе, если учитель не будет послушен ему, «играть на его стороне». Его девиз: «Быть в форме или уйти». Он мало значения придает индивидуальным мотивациям. Он знает «что лучше» для учащихся, их родителей, персонала и будущего своего учреждения.