Управление конфликтами в организации

Содержание:

введение

В настоящее время наблюдается активный интерес к конфликтной феноменологии, в том числе к научным подходам по управлению конфликтами. Научное управление социальными процессами, в том числе и регулирование конфликтов, осуществляется, как правило, на ос­нове аналитического расчета, планомерного и многостороннего влияния на участников социальных связей и взаимодействия, практического при­менения выверенных наукой рекомендаций.

Разные типы конфликтных столкновений изучаются не ради удов­летворения любопытства и простого обогащения знаний о перипетиях жизни, а для того чтобы овладеть методами про­филактики и урегулирования конфликтов, получить конкретное представ­ление о примирительных процедурах, позволяющих привести к согласию участников трудовых споров, имущественных тяжб, других социальных конфликтов.

Важно быть готовым к характеристике и оценке соответству­ющих стилей конфликтного поведения, созданию и поддержанию в от­ношениях между людьми высокой культуры общения, взаимопонимания и сотрудничества, функционального и социального партнерства.

Конструктивное разрешение конфликтов, принятие соответствующих мер позволяют не только избежать последующих столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и организации в целом. Поскольку конфликты являются неотъемлемым признаком современных организаций, вопросы эффективного разрешения конфликтов являются актуальными.

Именно поэтому рассмотренные в работе теоретические и практическим аспекты управления конфликтами очень актуальны и важны в современном мире.

Цель работы: анализ теоретических и практических аспектов управления конфликтами на предприятии.

При написании работы решению подлежали следующие задачи: охарактеризовать проблему управления конфликтами в организации; рассмотреть эволюцию походов к управлению конфликтами; охарактеризовать механизм управления конфликтами на конкретном предприятии. Объект исследования – конфликты на предприятии.

Предмет исследования – механизм управления конфликтными ситуациями.

Теоретико-методологической базой работы выступила учебная и периодическая литература, публикации отечественных и зарубежных ученых по теме исследования, в том числе труды В. Р. Веснина, В. П. Шейнова, В. И. Андреева,

При написании работы использовались методы анализа, синтеза, моделирования, интервьюирования, наблюдения, анкетирования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1. Сущность и природа конфликта в организации, типы конфликтов

Следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта [14].

 Конфликт - это столкновение, противоречие, борьба, противодействие... (личностей, сил, интересов, позиций, взгля­дов) в силу противоположности.., несовместимости.., противо­стояния... - с точностью до формулировки у различных авторов [13].

Вот что говорит в предисловии к своей книге «Конфликтология» В.И. Андреев: «... без умения постоять за себя, выйти победи­телем из конфликтной ситуации, спора, без умения вести перегово­ры человеку просто невозможно выстоять, выжить в этом мире» [2].

В силу такого подхода В.И. Андреев и определяет:

• конфликт - это процесс резкого обострения противоречий и борьбы участников в решении проблемы, имеющей значимость для каждого из его участников;
• антагонистический характер конфликта можно считать характеристическим признаком других моделей;
• конфликт - столкновение противоположных интересов, мнений и стремлений;
• конфликт социальный - попытка достижения вознагражде­ния путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отлича­ется четкой направленностью, наличием инцидентов, жест­ким ведением борьбы;
• конфликт - открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явле­ние негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные - редкость, что конфликт почти всегда плох, и уж, по крайней мере, хуже бесконфликтного сосуществования). Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управ­лением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфлик­та с максимальной выгодой для себя.

Конфликт - это система отношений, процесс развития взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности) [14].

Сторонники второго подхода считают конфликт естествен­ным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длитель­ном промежутке не столь разрушительные, как последствия ли­квидации конфликтов, их информационной и социальной бло­кады. Подобный подход был всегда в математической теории игр (названная так в силу исторических причин возникновения из попыток исследования игр, она является теорией математиче­ских моделей принятия оптимальных решений в условиях конфликтов, и оба термина «игра» и «конфликт» обозначают одно и то же понятие и по сути являются «математическими синони­мами») [13]. Характерен он и для современной социологии кон­фликта (А.Г. Здравомыслов, Е.И. Степанов, Т.С. Сулимова), со­циальной психологии (А.Я. Анцупов, Н.В. Гришина, А.И. Дон­цов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская), теории организационного развития и, конечно же, общей теории конфликта [1]. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне коррелируют между собой (основные определения, постулаты), что позволяет выводы в одних применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечи­вость. Коррелируемость особенно важна, если учесть, что теория игр активно развивалась еще в XVIII и XIX вв. раньше боль­шинства наук, занимающихся сегодня конфликтами (а ее заро­ждение как математической дисциплины относят к тому же письму Паскаля к Ферма от 29 июля 1654 г., которое принято считать началом и теории вероятностей), но вот определение конфликта по теории игр вступает в противоречие со всеми тео­ретическими моделями первого подхода [1].

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося ме­ханизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усили­вая в организации дифференциацию, прежде всего профессио­нальную, а в обществе - социальную стратификацию, что и ле­жит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политиче­ской и административной манипуляции (не всякой) в началь­ных фазах конфликта, но основывается прежде всего на обеспе­чении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу [14].

Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу при некотором сохранении ориентации на психологи­ческую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта. Базовым в данном выборе становится то, что первый подход строится на субъект-объектном общении, в то время как второй - на субъект-субъектном [7].

Ко второму же подходу склоняются и практикующие поли­тические технологи и оргконсультанты, опирающиеся именно на такую конфликтологию в моделировании идущих в органи­зации процессов и обеспечении будущего успеха самой фирмы и ее менеджеров. Они заменяют «традиционные» техники (в том числе изучение общественного мнения в организации) конфликтологическими исследованиями персонала. Подход позволяет вычислять группы сторонников и противников, причем не толь­ко реальных, но прежде всего потенциальных (особенно среди не определившихся в своих профессиональных, карьерных, со­циальных предпочтениях, организационно неактивных), и наи­более приемлемые формы работы с ними [14].

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и реко­мендаций своей команде, структурным подразделениям по дей­ствиям в конфликтных ситуациях.

Можно дать следующую классификацию конфликтов [3].

По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организа­цию, и парциальными, касающимися ее отдельной части.

По стадиям развития - зарождающимися, зрелыми или угасающими.

По степени осмысленности - слепыми или рациональными.

По формам протекания - мирными или немирными.

По продолжительности - кратковременными и затяжными, долгое время ли­хорадящими всю организацию. Затяжной конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым - межличностные, между личностью и группой, межгрупповые [8].

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием че­ловека с самим собой, вследствие, например, необходимости выбора между прием­лемым и приемлемым (когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно); не­приемлемым и неприемлемым (из двух зол); приемлемым и неприемлемым (аль­тернативы, имеющие как позитивные, так и негативные последствия - отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого).

Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуаций и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетво­рить; влечений и обязанностей; различного рода интересов и т. п. [3]

В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).

Межличностные конфликты, как считается, на 75-80 процентов порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. Реагируя на окружающих, человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями ха­рактера. Поэтому различные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится доказать свою правоту.

Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего экономических) [14].

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. По­этому за нее вступают в борьбу, обострение которой является своего рода индикато­ром конфликта.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.

По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагиваю­щие его неофициальные отношения [8].

По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно говорить о симметричных и асимметричных конфликтах. В первом случае они делятся при­мерно поровну, во втором одни выигрывают (теряют) существенно больше, чем другие.

Исходя из степени внешнего проявления конфликт бывает скрытным (латент­ным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче контролиро­вать, поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Это, понятно, за­трудняет процесс его разрешения [3].

В соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые (раз­растающиеся) и канализируемые конфликты. В зависимости от количества причин, лежащих в основе, конфликты разде­ляют на однофакторные и многофакторные. По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструк­тивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным. Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструк­тивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления. Во многом такое превращение связано с особенностями самих участников. Но­восибирские ученые Ф. Бородкини Н. Коряк выделяют шесть типов конфликтных личностей, вольно или невольно провоцирующих дополнительные столкновения с окружающими. В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную обстановку, часто не проявляют себя таковыми [14].

1.2. Причины конфликтов. Модель процесса конфликта и методы разрешения конфликтов

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены («способствующие конфликту») [10]. Конфликтогенами называются слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Они представляют собой проявления, направленные на решение психологически проблем или на достижение каких-либо целей (психологических или прагматических).

Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно отобразить в рисунке 1.

Рисунок 1 - Взаимосвязи характеров конфликта [14]

Причинами, приводящими к конструктивным конфликтам, могут быть [10]:

- недовольство оплаты труда;

- неблагоприятные условия труда;

- недостатки в организации труда;

- несоответствие прав и обязанностей;

- неритмичность работы;

- неудобный график работы;

- упущения в технологии;

- необеспеченность заданий ресурсами;

- отсутствие четкости в распределении обязанностей;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- конфликтогенные организационные структуры;

- противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб.

Причины, приводящие к деструктивным конфликтам [12]:

- неправильные действия руководителя;

- неправильные действия подчиненных;

- неправильные действия и руководителей и подчиненных.

Ошибочные действия руководителя [12]:

- нарушение служебной этики;

- нарушение трудового законодательства;

- несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

Межличностный конфликт самый распространенный тип конфликта.

Межличностные конфликты возникают [10],

-   из-за ценностной и целевой «несовместимости» участников общения;

-   из-за дисгармонии потребностей, мотивов (моральных, аморальных, внеморальных), психических и моральных качеств, антипатии, «несходства характеров», непонимания индивидуальных особенностей партнеров по общению, психологических (истеричность, несдержанность, агрессивность, неуравновешенность и др.), моральных (эгоистичность, нетерпимость, необязательность, жестокость, чванство, корыстолюбие, косность, высокомерность, снобизм, лживость, бестактность, наглость и др.) и национальных предрассудков;

-  из-за несоответствия стиля, манеры, этических норм и правил общения (вследствие разного воспитания и биосоциальных особенностей человека у него формируются определенные стереотипы общения, которые рано или поздно приводят к формированию явных противоречий и, возможно, конфликтов).

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только до­пустимы, но и желательны [5]. Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, раз­нообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения. Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию но­вых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними ба­ланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорно­сти, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотруд­ничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, пережива­ний, напряжений человек может остановиться в своем развитии [5].

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его ор­ганизации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пре­сечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей сто­роны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта [3]:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нель­зя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была раз­работана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г. [11]

Когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел) и пытаются сохра­нить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать страте­гию ухода от конфликта. Она часто применяется и в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей, давая возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает воз­можность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостоя­ния нет основ и его продолжение бессмысленно.

Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, по­скольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться [3].

Кроме того, сохранение ситуации может привести участников к поиску психологиче­ской разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

Когда сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне полу­чить то, что для нее важнее, а самой — оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше.

В случае когда ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппо­нента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. [14]

Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непро­игрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлек­сивном управлении конфликтом. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии за­кончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для дру­гого, а следовательно, для организации в целом быть не может.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в пре­одолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагаю­щую разделение примерно поровну выгод и потерь от него.

Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Усло­виями ее применения являются [8]:

• наличие общей цели;
• взаимное доверие;
• отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необ­ходимо как можно скорее изжить;
• своевременный и точный диагноз проблемы;
• признание равноправия, законности интересов и точек зрения сторон [8].

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрас­таются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими [14]. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения кон­фликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - при­нуждением и убеждением). Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность меро­приятий в основном организационного и разъяснительного характера. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то по­ражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следую­щие стили разрешения межличностного конфликта (рисунок 2) [4].

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутст­вием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими до его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным.

Использо­вание такого стиля может означать решение индивида дать кон­фликту возможность развиваться.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении кон­фликта, однако без учета позиций другой стороны.

Рисунок 2 - Стили разрешения межличностного конфликта [4]

Это стиль типа «выигрыш - проигрыш». Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои уси­лия с другими для разрешения межличностного конфликта.

При таком подходе выигрывает каждая из сторон [3].

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающей войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разре­шения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает ин­тересы каждой из сторон.

Реализация данного стиля связана с прове­дением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на опре­деленные уступки [14].

2. Практические аспекты управления конфликтами на примере структурного подразделениям ОАО «Ростелеком»

2.1. Организационная структура управления персоналом в организации

Хабаровский цех Центрального узла связи № 5 является структурным подразделением ОАО «Ростелеком» - лидера на телекоммуникационном рынке Хабаровского края и Еврейской автономной области. Являясь важнейшей составляющей экономики региона, компания обеспечивает качественной связью население и предприятия Хабаровского края, Еврейской автономной области. Хабаровский цех Центрального узла связи № 5 обеспечивает связью население Хабаровского района. Хабаровский цех Центрального узла связи № 5 предоставляет полный комплекс услуг связи:  местная, междугородная, международная телефонная, документальная электросвязь; передача данных и услуги сети Интернет;  предоставление в аренду физических линий и каналов связи; предоставление услуг проводного радиовещания; услуги интеллектуальной сети; услуги  интерактивного телевидения [16]. Организационная структура Хабаровского ЦУС №5, представленная тремя уровнями руководства, носит линейно-функциональный характер (Рисунок 3).

Руководитель Хабаровского цеха центрального узла связи №5 (Семенов)

Гл. бухгалтер

(Иванова)

Начальник технического отдела (Васильев)

Начальник телефонно-телеграфного узла (Хиль)

Начальник абонентского отдела (Ким)

Начальники подразделений

Мастер (Петров)

Телефонист - телеграфист (Харитонова)

Специалист (Сидоров)

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления Хабаровским цехом Центрального узла связи №5

Трудовой коллектив Хабаровского цеха Центрального узла связи №5 состоит из восьми человек – четырех мужчин и четырех женщин в возрасте 31-45 лет (по алфавиту):

Васильев, 38 лет, высшее образование, начальник технического отдела;

Иванова, 38 лет, высшее образование, главный бухгалтер;

Ким, 39 лет, высшее образование, начальник абонентского отдела;

Петров, 31 год, среднее специальное образование, мастер;

Семенов, 45 лет, высшее образование, руководитель узла связи;

Сидоров, 30 лет, высшее образование, специалист.

Харитонова, 33 года, высшее образование, телефонист-телеграфист;

Хиль, 41 год, высшее, начальник телефонно-телеграфного узла.

В таблице 1 представим структуру персонала исследуемого объекта по основном показателям.

Таблица 1 - Структура персонала исследуемого объекта [17]

Показатель	Количество, человек	Удельный вес, %
Численность работников всего, в том числе:	8	100,0
- по категориям
руководители	5	62,5
специалисты	1	12,5
служащие (технические исполнители)	2	25,0
- по полу
мужчины	4	50,0
женщины	4	50,0
- по возрасту:
18-25 лет	0	0,0
26-35 лет	3	37,5
36-45 лет	5	62,5
старше 46 лет	0	0,0
- по образованию
среднее	0	0,0
среднеспециальное	2	25,0
высшее	6	75,0
- по стажу в организации		0,0
менее 1 года	0	0,0
1-5 лет	5	62,5
более 5 лет	3	37,5

Таким образом, большая часть работников (62,5%) относится к категории руководителей, находится в возрасте от 36 до 45 лет, имеь высшее образование и работают в данной организации не более 5 лет.

2.2. Анализ социально-психологического климата в коллективе

Анализ социально-психологического климата в коллективе ОАО «Ростелеком» проводится на основе социометрических измерений по методике Дж. Морено. Результаты проведенного опроса представлены в групповой матрице (таблица 2).

Таблица 2 - Групповая социометрическая матрица [17]

№	Кто выбирается		Кого выбирают среди членов группы								Количество отданных выборов
			1	2	3	4	5	6	7	8	+	-	Всего
1	Петров			+	-	0	0	-	0	0	1	2	3
2	Васильев		0		0	0	0	+	0	0	1	0	1
3	Семенов		0	+		+	+	0	0	0	3	0	3
4	Ким		0	0	+		+	0	0	+	3	0	3
5	Харитонова		0	0	+	+		0	0	0	2	0	2
6	Иванова		-	0	+	0	0		+	0	2	1	3
7	Сидоров		0	0	+	0	+	0		0	2	0	2
8	Хиль		0	0	0	+	0	0	0		1	0	1
Количество полученных выборов		+	0	2	4	3	3	1	1	1	15	-	-
		-	1	0	1	0	0	1	0	0	-	3	-
		Всего	1	2	5	3	3	2	1	1	-	-	18

По количеству отобранных выборов можно судить о степени и характере потребности отдельных членов и группы в целом в общении. В данной группе члены группы, стоящие под номерами 1, 3-6, 7 проявляют умеренную потребность в общении (два-три выбора из восьми возможных). Васильев (№2) и Хиль (№8) обнаруживают по результатам обследования минимальную потребность в общении. Структуру анализируемых отношений в группе представим в виде социограммы (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Социограмма группы

Используя, исходные данные мы можем получить соотношение, приведенное в таблице 3.

Таблица 3 - Сплоченность группы

Всего получено выборов по группе		В том числе
		Положительных		Отрицательных		Нейтральных
Шт.	%	Шт.	%	Шт.	%	Шт.	%
56	100	15	27	3	5	38	68

По полученным результатам группа характеризуется низкой степенью сплоченности (68% составляют нейтральные выборы, и только 27 % составляют положительные выборы). Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы (формула 1) [9]:

J_гр = [(ВП - ВО)/N(N-1)]100 (1)

где  ВП и ВО – число взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов;

N – число членов группы.

ВП = 4, ВО = 1, N = 8, J_гр = (4-1) / 8 × (8-1) × 100 = 5,4%

Поученное значение подтверждает ранее сделанный вывод о низком уровне сплоченности группы.

2.3. Виды конфликтов в организации

Конфликты, возникающие в структурном подразделении ОАО «Ростелеком» можно классифицировать по различным признакам. Воспользуемся классификацией по причине возникновения конфликта (таблица 4).

Таблица 4 - Основные типы конфликтов в организации [3]

Типы конфликтов	Причины возникновения конфликтов	Методы разрешения конфликтов
Организационные	Изменение внешних обстоятельств или нарушение регламентированного порядка	Переговоры, разъяснение требований, использование координационных механизмов
Эмоциональные	Расхождения во взглядах, чувственная реакция на происходящее вокруг, поведение и действия других людей	Метод быстрого решения, иногда – метод бездействия (пройдут эмоции – пройдет конфликт), уступки и приспособления
Социально-трудовые	Несовпадения, конфронтация частных и общих интересов, несовместимость целей отдельных лиц и социальной группы	Переговоры, разъяснение требований, использование координационных механизмов, обоснованных систем вознаграждений, иногда - принуждение

Большинство конфликтов на предприятии развивается по следующей схеме:

• предконфликтная стадия;
• первая фаза конфликтной ситуации («обмен ударами»);
• фаза выбора путей дальнейшего взаимодействия оппонентов;
• ослабление противостояния (первая фаза послеконфликтной стадии);
• заключительная фаза послеконфликтной стадии – подведение итогов, оценка результатов.

На предприятии сложилась система управления конфликтами с конкретно поставлен­ными целями (рисунок 4), сделан выбор направлений профилактики конфлик­тных ситуаций (рисунок 5).

Рисунок 4 - Цели системы управления конфликтами в Хабаровском цехе Центрального узла связи №5

Руководители и специалисты фирмы придают должное значение физио­логической, психофизиологической и психологической совместимости членов коллектива, учитывают половозрастные особенности совместно работающих людей, их темпераменты и характеры.

Все это принимается во внимание при профилактике конфликтных ситуаций, разработке соответствующих рекомен­даций и предложений. К примеру, с учетом возрастных особенностей членов коллектива руководителям всех уровней рекомендуется показывать личный пример уважения к работникам старших возрастных категорий, применять методы воспитания (убеждения, порицания) в отношении молодых работни­ков, определять степень совместимости сотрудников с помощью специальных тестов, используя их результаты при даче поручений на совместно выполняе­мую работу.

Рисунок 5 - Направления профилактики конфликтных ситуаций в Хабаровском цехе Центрального узла связи №5 [17]

Вместе с тем в поле зрения руководителей фирмы находится стимули­рование конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях. С учетом делового или личностного вида возникающего конфликта ставит­ся цель либо придания ему позитивной направленности, либо устранения (ликвидации) самого очага напряженности. При этом используются средства как поощрения, убеждения, так и порицания, побуждения. Подобные меры способствуют повышению эффективности совместной деятельности сотруд­ников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столкновений.

Практика разрешения конфликтов в организации предполагает проведение опросов, чтобы путем изучения ответов получить представление о складывающихся среди сотрудников взаимоотношениях. В зависимости от результатов такого изучения определяются глубина конфликтных противоре­чий, степень активности конфликтующих, а также меры (административные, психологические или педагогические) воздействия на конфликтное поведение. К примеру, обнаруживается организационный по характеру, скрытый по форме и вертикальный по направленности конфликт: сотрудник не удовлет­ворен оплатой своего труда, размер которой определяет его непосредствен­ный руководитель, но открыто свое недовольство не высказывает. В такой ситуации у руководителя есть двоякий выбор: либо пойти на уступку подчи­ненному, повысить его заработок, не доводя дело до открытого конфликта, активного протеста со стороны продуктивно работающего сотрудника; либо пренебречь скрытым недовольством подчиненного, указать ему на недостат­ки в работе, которые мешают ставить вопрос о повышении оплаты его труда. По схожему «сценарию» руководителю рекомендуется поступать и в случае обнаружения эмоционального конфликта (ссоры) между его подчинен­ными. Только в этом случае руководитель должен либо убедить участников конфликта соблюдать установленные «правила игры», общепринятые нормы поведения, либо выступить посредником, побудить оппонентов уладить свои расхождения миром.

2.4. Определение типов поведения работников в конфликтах

В конфликтологии с 70-х годов XX в. признано существование пяти стилей разрешения конфликтов: уклонение, конфронтация, приспособ­ление, сотрудничество, компромисс [3]. Эти пять стилей описали и предло­жили при обучении менеджеров американцы Кеннет Томас и Ральф Килменн. Эти пять стилей представляют двухмерную модель, основопо­лагающими в которой являются кооперация, связанная с вниманием че­ловека к интересам Других людей, вовлеченных в ситуацию, и напори­стость, для которых характерен акцент на собственных интересах. Гра­фически эта модель показана на рисунке 2.5.

Рисунок 6. Способы регулирования конфликтов [14]

Для определения типов поведения членов группы в конфликтной ситуации проведем анкетирование (вопросы анкетирования и ключ к ответам представлены в Приложении 1).

В следующих таблицах представлены ответы на анкету восьми сотрудников Хабаровского цеха Центрального узла связи № 5 ОАО «Ростелеком» (Таблицы 5-12) .

Таблица 5 - Бланк для ответа 1-го сотрудника (Петров)

№

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

Таблица 6 - Бланк для ответа 1-го сотрудника (Васильев)

№

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

Таблица 7 - Бланк для ответа 3-го сотрудника (Семёнов)

№

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

Таблица 8 - Бланк для ответа 4-го сотрудника (Ким)

№

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

Таблица 9 - Бланк для ответа 5-го сотрудника (Харитонова)

№

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

Таблица 10 - Бланк для ответа 6-го сотрудника (Иванова)

№

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

Таблица 11 - Бланк для ответа 7-го сотрудника (Сидоров)

№

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

Таблица 12 - Бланк для ответа 8-го сотрудника (Хиль)

№

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

Исходя из полученных исходных данных и пользуясь ключом, можно определить типы поведения этих людей в конфликтах [14].

Для 1-го сотрудника (Петров) больше всего характерно конфронтация, соперничество в решении задач повседневного плана, он не может проиграть кому-либо и действует так, чтобы выглядеть всегда лучше других; конфликтных ситуаций он не избегает, но и добиться согласованного обоюдного решения с ним достаточно трудно – велико нежелание идти на компромисс.

2-й сотрудник (Васильев) также стоит на позициях соперничества, но для него не стоит проблема в сотрудничестве с кем-либо для решения поставленных задач, то есть, на лицо приспособление сотрудника к условиям работы и стремление достичь своей цели.

Для 3-го сотрудника (Семенов) характерна помощь своим сослуживцам в работе, сотрудничество, желание идти на компромисс в случае возникновения конфликтных ситуаций, за «славой» он не гоняется, ему главное сделать работу хорошо;

Для 4-го сотрудника (Ким) можно сделать вывод, что она больше не решает конфликтные ситуации, а как бы приспосабливается к ним, избегая при этом серьезных скандалов; она лишена всякого духа соперничества и работает скорее потому, что привыкла делать это.

5-й сотрудник (Харитонова) не лишена духа соперничества, но и в то же время не ставит его «во главу угла», общительна, склонна к сотрудничеству в достижении общих целей организации, с охотой идет на компромисс, если это не ущемляет её.

Для 6-го сотрудника (Иванова) характерно избегать всяческих трудностей и проблем с коллективом, даже если она считает, что коллектив или отдельные его представители не правы, она всегда идет на компромисс; абсолютно лишена духа соперничества.

7-й сотрудник (Сидоров) никогда не избегает конфликтных ситуаций и не приспосабливается к чьему-то мнению; готова все делать всегда сама, что говорит о желании выглядеть лучше других – соперничество.

Для 8-го сотрудника (Хиль) главное - это работа и если конфликт каким-то образом может помочь решить поставленные задачи, то уклоняться от него она не будет, но все же сотрудничество кажется ей предпочтительнее.

Каждому члену коллектива характерны следующие типы поведения в конфликтной ситуации (подробные характеристики приведены выше): Петров – конфронтация; Васильев – приспособление; Семенов - компромисс; Ким – приспособление; Харитонова – компромисс; Иванова – компромисс; Сидоров - конфронтация; Хиль - сотрудничество. Таким образом, сотрудников предприятия можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна [3].

2.5. Анализ конфликтной ситуации в организации

Для анализа одного из межличностных конфликтов, сложившихся в данным момент на предприятии используем документы (докладные записки, объяснительные, приказы, по личному составу), представленные в Приложении Б. Из составленных документов становится очевидным межличностный конфликт, возникший между главным бухгалтером предприятия и мастером А.В. Петровым. Возможно, этот конфликт возник ранее, до командировки А. В. Петрова, а, возможно, был вызван исключительно событиями, отраженными в представленных документах. Имевшаяся и ранее неприязнь переросла в открытый конфликт после того, как Иванова отказалась оформлять командировочные документы Петрову, явившемуся за ними за 10 минут до окончания рабочего дня. В результате Петров не смог вовремя убыть в командировку, сроки монтажа резервной линии были сорваны, а Иванова получила выговор за халатное исполнение своих профессиональных обязанностей. Иванова была обоснованно наказана, так как поставила личные интересы выше производственных, однако, Петров, ведя себя вызывающе (дерзя, повышая голос), очевидно, отчасти рассчитывал на такой исход. Кроме того, о том, что он будет отправлен в командировку, Петров знал с 09.12.2013 г., однако, за документами он явился лишь к окончанию рабочего дня 10.12.2013 г., то есть он имел все шансы избежать обострения конфликтной ситуации, придя вовремя, но не сделал этого.

Разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане. Процесс картографии включает следующие этапы [14]:

• определение проблемы заявлением общего характера. Проблема – снижение эффективности работы предприятия вследствие неприязненных отношений между Петровым и Ивановой, а также несовершенства руководящих документов (положения по командировках сотрудников).
• главные участники конфликта: Иванова, Петров, руководство предприятия;
• потребности и опасения каждого участника.

Петров: потребности – соперничество, самоутверждение; опасения – ущемление в правах, игнорирование мнения.

Иванова: потребности – спокойная бесконфликтная работа; опасения - быть спровоцированной, потеря контроля.

Руководитель: потребности – уважение подчиненных, эффективная работа предприятия; опасения – ущемление достоинства, быть подвергнутым критике, снижение эффективности работы предприятия, возникновение неуправляемой ситуации на предприятии. Карта конфликта представлена на рисунке 7.

Руководитель: потребности – уважение подчиненных, эффективная работа предприятия; опасения – ущемление достоинства, быть подвергнутым критике, снижение эффективности работы предприятия, возникновение неуправляемой ситуации на предприятии

Петров: потребности – соперничество, самоутверждение; опасения – ущемление в правах, игнорирование мнения

Снижение эффективности работы, форс-мажорные ситуации вследствие межличностных конфликтов и несовершенства нормативно-правовой документации

Иванова: потребности – спокойная бесконфликтная работа; опасения - быть спровоцированной, потеря контроля

Рисунок 4.1 - Карта-схема организационно-технологического

Рисунок 7 Карта конфликта

Проведем диагностику конфликтной ситуации [15].

Первый этап – проведение диагностики конфликта. Видимым проявлением конфликта стала «перепалка» между Ивановой и Петровым, в результате которой Иванова, спровоцированная Петровым, отказалась выполнять свои непосредственные обязанности и была наказана руководством предприятия. Косвенным подтверждением того, что именно Петров первым мог пойти на создание конфликтной ситуации, свидетельствует и то, что при исследовании двухмерной модели регулирования конфликтов в данной организации было установлено, что именно Петров склонен к соперничеству и созданию конфликтных ситуаций, в то время, как Иванова наоборот старается их всячески избегать. Таким образом, природа конфликта имеет субъективный характер, его причиной является личная неприязнь друг к другу Иванова и Петровой. Проведенная диагностика конфликта также выявила, что конфликт носит затяжной характер, однако, поскольку в течение всего анализируемого периода втянутыми в него остаются всего два человека, интенсивность данного социально-психологического конфликта достаточно невелика.

Второй этап – выбор и применение стратегии разрешения конфликта.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Для разрешения данного конфликта его участникам необходимо применить стратегию избегания, которая отличается стремлением сторон уйти от конфликта [14]. При осуществлении данной стратегии разрешения конфликта обе стороны уступают, «проигрывают» своим первоначальным убеждениям. Данная стратегия уместна только в тех случаях, когда предмет разногласий не представляет для человека большой ценности. В данном случае, как уже отмечалось ранее, причина конфликта (личная неприязнь) никак не связана с особенностями производственного процесса. Кроме того, поскольку Петров и Иванова в повседневной трудовой деятельности пересекаются очень редко, взаимная уступка и готовность избежать ситуации спора во время редких взаимодействий была бы наиболее приемлемой.

Кроме использования стратегии ухода от конфликта, можно также, на мой взгляд, использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество.

Поскольку при осуществлении своих ежедневных трудовых обязанностей Петров и Иванова общих задач практически не решают, сотрудничество между ними возможно в нерабочее время.

Например, можно предложить им организовать совестный номер для корпоративного вечера, совместное поздравление юбиляра, совместный выбор подарка имениннику и т.п.

Третий этап – непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта - реализация комплекса методов и средств.

Выработка альтернатив, как известно, проходит три стадии: непосредственно разработку альтернатив решения конфликта, выбора альтернатив и претворения в жизнь избранной наиболее подходящей альтернативы.

Стадия 1. Разработка альтернатив.

С точки зрения потребностей проблема заключается в желании Петрова соперничать в решении задач повседневного плана и его нежелании идти на компромисс. Иванова при этом потребности в соперничестве не испытывает, старается избегать всяческих трудностей и проблем с коллективом, даже если она считает, что коллектив или отдельные его представители не правы. Главной причиной обострения конфликта стали провокации со стороны Петрова, заключающиеся в дерзком поведении и, возможно, умышленном несвоевременном обращении за документами, необходимыми для командировки. При этом виноватой в сложившейся ситуации была признана Иванова, так как она отказалась оформлять документы.

В то же время, вполне вероятно, что при подобном поведении Петрова могла сложиться ситуация, при которой Иванова физически не смогла бы сделать все необходимые документы (например, неожиданно был бы отключен свет на предприятии). Возможно, руководству предприятия следует пересмотреть порядок оформления командировочных документов и обязать сотрудников оформлять все необходимые документы сразу после ознакомления с приказом о направлении в командировку. Для избегания дальнейшего обострения конфликта Ивановой и Петрову следует придерживаться [14]:

• или стратегии избегания (тем более, что сделать им это будет несложно, так как по производственным вопросам они практически не взаимодействуют);
• или стратегии сотрудничества (в нерабочее время при организации корпоративных вечеров и т. п.).

Стадия 2. Выбор альтернатив. Все предложенные выше альтернативы решения данной конфликтной ситуации выполнимы. Наиболее простым было бы вообще не предпринимать никаких действий, однако, в этом случае не произойдет никаких позитивных изменений по рассмотренным выше проблемам. В повседневной деятельности наиболее приемлема стратегия ухода от конфликта. Кроме того, поскольку межличностный конфликт проявил недостатки в организации работы предприятия (при оформлении командировочных), руководству предприятия следует внести изменения в соответствующие руководящие документы с целью предотвращения подобного в будущем.

Стадия 3. Претворение в жизнь выбранной альтернативы.

Работу по внесению необходимых изменений в руководящую документацию будет проводить главный бухгалтер под непосредственным руководством руководителя предприятия. Поскольку вносимые изменения не потребуют серьезной коррекции большого количества документов, на реализацию альтернативы потребуется одна неделя. Внедрение стратегии ухода от конфликта при организации межличностных отношений между Ивановой и Петровым начнется сразу же после принятия данного решения и продлится до тех пор, пока будут оставаться признаки личной неприязни между этими работниками.

Таким образом, в настоящее время сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий порой выливающихся подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель любого предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще [14].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его ор­ганизации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пре­сечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения кон­фликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - при­нуждением и убеждением).

Отечественная наука пока отстает с концептуальной раз­работкой теории конфликтов. В бывшем Советском Союзе с конца 20-х и вплоть до 70-х годов социология, социальная психология, кибернетика находились в загоне, почти в полном забвении.

Поэтому научные исследования, посвященные описа­нию, анализу и оценке конфликтов, стали появляться у нас лишь с конца 80-х годов. За последнее десятилетие в России и теоретическая, и прикладная значимость конфликтологии возросла.

В известной мере это вызвано социально-экономическими реформами в стране, становлением ры­ночных отношений и, в частности, усложнением взаимосвязи эконо­мических партнеров, сталкивающимися интересами предпринимате­лей и вообще хозяйствующих субъектов, обострением разного рода противоречий между производителями и потребителями товаров и ус­луг, нестыковками в распределении и потреблении благ, соблюдении социальных гарантий, прав и обязанностей граждан. Во всех современных концепциях конфликта содержится утвержде­ние, что любые действия людей, включая и конфликтность, социальны, так или иначе связаны с социальной средой. Конфликт, его причины, формы проявления и способы урегулирования доступны пониманию только на основе глубокого уяснения природы общества и особенно человека, закономерностей социальных отношений и взаимодействия людей.

В ходе проведенного анализа было установлено, что сплоченность исследуемой группы низкая. Кроме того, на предприятии имеет место межличностный социально-психологический (эмоциональный) конфликт между бухгалтером Ивановой и мастером Петровым. Природа конфликта имеет субъективный характер, его причиной является личная неприязнь друг к другу Иванова и Петровой. Для разрешения данного конфликта его участникам необходимо применить стратегию избегания, которая отличается стремлением сторон уйти от конфликта (сделать им это будет несложно, так как по производственным вопросам они практически не взаимодействуют). Кроме того, поскольку межличностный конфликт проявил недостатки в организации работы предприятия (при оформлении командировочных), руководству предприятия следует внести изменения в соответствующие руководящие документы с целью предотвращения подобного в будущем.

Список использованных источников

1. Аксенова, Е. А. Управление персоналом: учебник. - М.: Юнити-Дана, 1998. - 423 с.
2. Андреев В. И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. - М.: Народное образование, 1995. - 142 с.
3. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. - 504 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарики, 2011. - 456 с.
5. Коммуникационный менеджмент: учебное пособие / А. А. Сафина, Э. Г. Никифорова, А. Э. Устинов. - Казань: Изд-во Казан. ун-та, 2015. - 104 с.
6. Конфликтология / А. В. Мощенко, Н. У. Заиченко. - М.: РНУ, 2004. - 55 с.
7. Менеджмент: учебное пособие / В. В. Козлов, М. С. Иус, Е. Ю. Козлова; Российский государственный аграрный университет - МСХА им. К. А. Тимирязева (Москва). - М.: Росинформагротех, 2017 . 160 с.
8. Основы менеджмента / под ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с.
9. Оценка персонала в организации: учебное пособие / Асалиев А. М., Вукович Г. Г., Кириллова О. Г. и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 171 с. 
10. Прикладная конфликтология: хрестоматия /сост. К. В. Сельченок. – М.: АСТ, 2007. – 624 с.
11. Светлов В. А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта // Науч. труды SWORLD. - 2014. - т. 16, № 1. - с. 3-5.
12. Скибицкий Э. Г. Основы делового общения: учебное пособие. - Новосибирск: НГАСУ, 2008. - 388 с.
13. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.
14. Шейнов В. П. Управление конфликтами. - СПб.: Питер, 2014. - 576 с.
15. Шипилов А. И. Конфликтология: учебник. - СПб.: Питер, 2013. – 512 с.
16. ОАО «Ростелеком» https://www.company.rt.ru/
17. Служебные документы Хабаровского цеха ЦУС № 5

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Определение типов поведения людей в конфликтах

(методика К. Томаса и Р. Килменна)

Анкета

Перед Вами ряд утверждений, которые помогут определить некото­рые особенности Вашего поведения. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди различны, и каждый может вы­сказать свое мнение.

Имеются два варианта А и В, из которых Вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий Вашим взглядам, Вашему мнению о себе. В бланке для ответов поставьте отчетливый крестик соответствен­но номеру утверждения и одному из вариантов А или В. Отвечать надо как можно быстрее.

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя от­ветственность за решение спорного вопроса.

В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради ин­тересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти под­держку у другого.

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напря­женности.

6. А. Я пытаюсь избежать неприятности для себя.

В. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возни­кающих разногласий.

В: Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы.

В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мне­нии, если он тоже идет навстречу мне.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мне­нии, если он так же идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.

В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблем и их со­вместному решению.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине ме­жду моей позицией и точкой зрения другого человека.

В. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя от­ветственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Я всегда почти озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать спор.

В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность

настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возни­кающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.

После того как испытуемый заполнит бланк для ответов, его можно расшифровать с помощью ключа.

Ключ

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				А	В
2		В	А
3	А				В
4			А		В
5		А		В
6	В			А
7			В	А
8	А	В
9	В			А
10	А		В
11		А			В
12			В	А
13	В		А
14	В	А
15				В	А
16	В				А
17	А			В
18			В		А
19		А		В
20		А		В
21		В			А
22	В		А
23		В	А
24			В		А
25	А				В
26		В	А
27				А	В
28	А	В
29			А	В
30		В			А

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Документы для изучения межличностных конфликтов в группе

Хабаровский цех Центрального узла связи № 5

ОАО «Ростелеком»

ПРИКАЗ

11.12.2018 №10-лс

Петрову А. В. присвоить 8 квалификационный разряд с 11.12.2018 г. с окладом 20 тыс. руб. в месяц.

Основание: заключение аттестационной комиссии от 08.12.2018 г.

Руководитель Хабаровского цеха ___________ А. В. Семенов

центрального узла связи №5

ОАО «Ростелеком»

С приказом ознакомлен ___________А. В. Петров

откорректировал

Технический отдел Руководителю Хабаровского цеха

центрального узла связи №5

ОАО «Ростелеком»

Докладная записка

09.12.2018 № 09

О командировании специалиста

Петрова А. В.

Специалист технического отдела Петров А. В. командируется в город Бикин для монтажа резервной линии технологического оборудования.

Начальник технического отдела ___________________ С. Н. Васильев

Хабаровский цех Центрального узла связи № 5

ОАО «Ростелеком»

ПРИКАЗ

09.12.2018 №40

О направлении в командировку Петрова А. В.

Петрова А. В. командировать в г. Бикин с 11 декабря 2018 г. по 15 декабря 2018 г. для монтажа резервной линии технологического оборудования.

Руководитель Хабаровского цеха ___________ А. В. Семенов

центрального узла связи №5

ОАО «Ростелеком»

С приказом ознакомлен ___________А. В. Петров

Технический отдел Руководителю Хабаровского цеха

центрального узла связи №5

ОАО «Ростелеком»

ОБЪЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

12.12.2018 № 03

О срыве сроков монтажа

резервной линии в г. Бикин

Срыв сроков монтажа резервной линии в г. Бикин произошел по причине неполучения своевременно необходимой для командировки финансовой документации и командировочных.

Мастер ____________________ А. В. Петров

Бухгалтерия Руководителю Хабаровского цеха

центрального узла связи №5

ОАО «Ростелеком»

ОБЪЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

12.12.2018 № 04

О несвоевременном оформлении

командировочных документов

Мной не были оформлены командировочные документы А. В. Петрову 10 декабря 2018 г., поскольку он обратился в бухгалтерию в указанный день за 10 минут до окончания рабочего дня, когда мной были уже опечатаны сейфы и выключен компьютер. Для оформления всех необходимых документов мне пришлось бы задержаться на работе на неопределённый период времени, однако, в данный день я не могла этого сделать по личным обстоятельствам. Кроме того, при общении со мной И. В. Иванов вел себя дерзко и повышал голос.

Гл. бухгалтер ___________________ И. В. Иванова

Хабаровский цех Центрального узла связи № 5

ОАО «Ростелеком»

Хабаровский цех Центрального узла связи № 5

ОАО «Ростелеком»

ПРИКАЗ

13.12.2018 №15-лс

Ивановой И. В. объявить выговор за халатное отношение к исполняемым обязанностям, приведшее к срыву сроков монтажа резервной линии технологического оборудования в г. Бикин.

Основания:

1. Приказ от 09.12.2018 г. № 40 о направлении в командировку А. В. Петрова.

2. Выводы служебного расследования по объяснительной А. В. Петрова от 11.12.2018 г.

Руководитель Хабаровского цеха ___________ А. В. Семенов

центрального узла связи №5

ОАО «Ростелеком»

С приказом ознакомлен ___________И. В. Иванова

Хабаровский цех Центрального узла связи № 5

ОАО «Ростелеком»

ПРИКАЗ

16.12.2018 №48

О направлении в командировку

Васильева С. Н., Петрова А. В.

Васильева С. Н., Петрова А. В. командировать в г. Бикин с 17 декабря 2018 г. по 21 декабря 2018 г. для монтажа резервной линии технологического оборудования.

Руководитель Хабаровского цеха ___________ А. В. Семенов

центрального узла связи №5

ОАО «Ростелеком»

С приказом ознакомлен ___________С. Н. Васильев

С приказом ознакомлен ___________А. В. Петров