Теоретические аспекты применения менеджмента человеческих ресурсов в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что среди многих проблем менеджмента одну из важнейших играет проблема управления персоналом в организации. От эффективности кадрового менеджмента зависит трудовая, социальная и творческая деятельность каждого работника, которая по итогу положительно будет влиять на результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации.

Управление персоналом занимает главное место в системе управления предприятием и считается главным критерием его финансового успеха. Методологически данная сфера управления владеет специфическим понятийным аппаратом, имеет соответствующие характеристики и свойства деятельности

Интерес к изучению менеджмента человеческих ресурсов прослеживается в работах многих ученых. Основные положения данной тематики отражены в работах таких авторов как

Целью данной работы является анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Лига».

• раскрыть понятие, цели и принципы менеджмента человеческих ресурсов;
• описать функции и значение менеджмента человеческих ресурсов в организации;
• сформировать организационно-экономическую характеристику предприятия;
• провести оценку эффективности применения менеджмента человеческих ресурсов в организации;
• разработать рекомендации по повышению эффективности применения кадровых инструментов в организации;
• рассчитать прогнозируемые результаты от реализации рекомендаций.

Объектом исследования является ООО «Лига».

3

Предмет исследования – менеджмент человеческих ресурсов в ООО «Лига».

При написании работы использована нормативно – законодательная, учебная и периодическая литература по управлению персоналом и кадровому менеджменту.

• настоящей работе используется несколько исследовательских методов для достижения поставленной цели: метод наблюдения, анализа, сравнения.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

4

Глава 1. Теоретические аспекты применения менеджмента человеческих ресурсов в организации

1.1. Понятие, цели и принципы менеджмента человеческих ресурсов

Общие характеристики понятия «управление» заключаются в том, что под ним понимается процесс преобразования над группой людей или системой, с целью ее преобразования с конкретной целью.

Менеджмент – важнейшая составная часть управления предметом которой являются социальные отношения в процессе управления [2, c. 70].

Понятие менеджмента и управления имеют как общие, так и разные черты. Понятию управления, с учетом трактовок и определений различных школ и авторов можно дать следующее определение: «управление как взаимодействие – это процесс, в рамках которого происходит взаимодействие руководителя (начальника, наставника, управленца) с подчиненным, зависимым, направляемым субъектом, с целью достижения определенных целей, сформулированных или поставленных управляемым» [5, c. 9].

• свою очередь, менеджмент человеческих ресурсов по определению связан с управлением важнейшим ресурсом любой организации – человеком.

Так, Ю.Г. Одегов дает следующую трактовку понятия менеджмент человеческих ресурсов: «это управленческая деятельность, направленная на кадровый состав с целью максимально эффективного его использования» [20, c. 11].

По мнению Р.Р. Байтасова, «Менеджмент человеческих ресурсов - система взаимосвязанных организационно - экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации» [7, c. 10].

Таким образом, под менеджментом человеческих ресурсов необходимо понимать деятельность по управлению персоналом, включающую комплекс

5

взаимосвязанных элементов, направленных эффективное использование кадрового потенциала.

За последние годы сотрудник превратился из «неприятной, но необходимой статьи затрат» в главный источник дохода. В рамках данного подхода человек стал рассматриваться в качестве одного из важнейших компонентов, а расходы на оплату его труда, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, формирование благоприятных условий работы – как главный вид капиталовложений [9, c. 153].

Эффективность выполнения работы непосредственно зависит от грамотной реализации трудовых ресурсов организации, их квалификации, верной расстановки на занимаемые должности и управлением ими, все это напрямую влияет на производительность труда

Опыт управленческой деятельности крупных иностранных компаний (Тойота, Икеа, Юнилевер, Кока –Кола и др.) и специальные исследования свидетельствуют: эффективность применения методов управления предполагает их оптимальное сочетание, с учётом как возможностей каждого метода, так и конкретной ситуации, особенностей участников управленческого общения, их профессионализма, опыта, традиций, сложившихся в коллективе и др. [15, с. 56].

В теории современного менеджмента управление персоналом рассматривается как сложный и многогранный процесс, включающий в себя совокупность приемов, методов, технологий организации работы со всеми категориями сотрудников. В основе современных практик менеджмента человеческих ресурсов лежат последние достижения психологии, социологии и менеджмента [21, с. 514].

Основной целью менеджмента человеческих ресурсов следует считать финансовое развитие предприятия. Можно выделить четыре направления цели управления коллективом (см. рис. 1).

6

менеджмента человеческих	ресурсов
Виды целей

экономическая

социальная

научно-техническая

производственно-

коммерческая

Рис. 1. Виды целей менеджмента человеческих ресурсов [17, c. 14]

Экономическим цели предполагают получение максимально возможной прибыли в результате повышения эффективности деятельности предприятия.

Научно-технические цели направлены на совершенствование технического и научного уровня сотрудников современным требованиям рынка за счет внедрения прогрессивных технологий.

Производственно-коммерческое направление предполагает соответствие объемам производства реальной рыночной конъюнктуре.

Социальная часть целей направлена на достижение удовлетворения требуемого уровня потребностей в социальной сфере.

• целом, цель совершенствования кадровой службы, основываясь на достижении экономический роста организации, вместе с тем должна учитывать социальную направленность как один из основных способствующих элементов повышения эффективности управления кадрами

[14, c. 1247].

Главной задачей менеджмента человеческих ресурсов является повышение эффективности производства за счет стимулирования работников,

7

всестороннего развития и рационального применения творческих способностей, повышение уровня его квалификации, ответственности, инициативы [3, c. 18].

Менеджмент человеческих ресурсов в современной организации является определяющим и решающим фактором успешности и конкурентоспособности организации. При правильном применении кадровый менеджмент может не только эффективно контролировать ситуацию на данный момент, но и моделировать развитие организации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Применяя гибкость, он сможет приспосабливаться к изменениям потребностей организации и реагировать на внешние факторы, принимая необходимые решения по организации работы с сотрудниками.

Интересным представляется формулировка им принципов, при соблюдении которых возможно эффективное управление организацией. Основными принципами управления являются (см. рис. 2).

принципы

Лояльность к работникам

Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих

Ответственность как обязательное условие успешного управления

Коммуникации, пронизывающие организацию снизу-вверх, сверху вниз, по горизонтали

Умение выслушать всех, с кем сталкивается в своей работе руководитель

Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой

Своевременная реакция на изменения в окружающей среде

Обязательное установление долевого участия каждого работающео в общих результатах

Опора на фундаментальные основы управления: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль сил и возможностей, персонал

Рис. 2. Принципы реализации кадрового менеджмента [4, c. 25]

8

Неэффективное управление персоналом приводит к росту затрат в работе предприятия, связанных с такими явлениями, как потери в производственной деятельности персонала в виду низкой производительности труда, падение прибыли, понижение качества, рост текучести персонала и ухудшение морально-психологического климата; потеря репутации компании, неблагоприятный имидж, снижение конкурентоспособности товаров, услуг и работ; издержки в связи с производственным травматизмом, прогулы; расходы, вызванные направлением на обучение, переводом и увольнением неподходящих сотрудников. Поэтому создание научно обоснованной системы управления персоналом предполагает решение одной из важнейших проблем менеджмента.

Кадровое управление должно находиться в строгом соответствии со стратегическим планом развития торговой организации и предусматривает осуществление его путем реализации кадровых функций [21, c. 516].

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов является одним из значимых элементов общей системы управления организацией, содержание которого связано с использованием трудовых ресурсов для достижения целей хозяйствующего субъекта. Система кадрового управления должна быть системной, следовательно, необходимо принимать во внимание взаимные связи в пределах управленческой среды между ее составляющими и подсистемами, между управленческой кадровой системой и общей системой управления предприятием и внешним окружением наряду с системой производства.

1.2. Функции и значение менеджмента человеческих ресурсов в организации

Если рассматривать деятельность сотрудника кадровой службы в достаточно большой организации (500-600 работников), то его основной функцией формально является набор, интервьюирование и отбор работников.

9

На самом деле его обязанности шире. Он должен выполнять такие функции в организации, которые создавали бы наиболее благоприятное рабочее окружение для сотрудников. Для того, чтобы они были довольны работой и соответственно показывали хорошую производительность, они должны иметь хорошую подготовку, быть хорошо организованы и иметь хорошие отношения с руководителем [8, c. 87].

Типовые функции менеджмента человеческих ресурсов в современных условиях включают в себя:

• участие в разработке и реализации целей и политики предприятия в области управления человеческими ресурсами;
• прогнозирование и планирование потребности в персонале;
• обеспечение предприятия квалифицированными и производительными сотрудниками;
• создания условий для наиболее эффективной реализации человеческого потенциала организации;
• формирование эффективной системы мотивации сотрудников;
• повышение степени удовлетворенности трудом всех групп сотрудников;
• развитие и формирования основ для повышения квалификации сотрудников и их профессионального роста;
• формированиеисохранениеблагоприятногосоциально-

психологического микроклимата;

• управление внутриорганизационным движением сотрудников;
• планирование карьеры;
• влияние на творческую активность сотрудников, поддержка в реализации инновационных планов предприятия;
• совершенствование методов оценки деятельности сотрудников и аттестации управленческого и производственного персонала;
• формирование обратной связи руководства сотрудниками со всеми сотрудниками;
• формирование и развитие организационной культуры;

10

• обеспечение соответствия внутриорганизационных процессов нормам трудового законодательства в области работы с кадрами;
• осуществление представительских функций;
• другое [11, c. 50-51].
• конечном итоге успешное осуществление кадровой службой своих функций определяется не только и не столько деятельностью ее сотрудников,

сколько совместной деятельностью их и всех руководителей, а особенно руководителей первого уровня, повседневно контактирующих со своими подчиненными.

Во время взаимодействия с другими подразделениями организации кадровая служба получает от них заявки на прием рабочих и экспертов, представления о вознаграждении, графики отпусков.

Из кадровой службы в подразделения направляются:

• сведения о нарушителях трудовой дисциплины;
• копии приказов о приеме новых сотрудников, перемещении внутри компании, увольнении сотрудников;
• копии приказов о заявлении (изменении) Правил внутреннего трудового распорядка;
• сведения, относящиеся к вопросам следования трудовой дисциплины

[16, c. 94].

От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для составления пенсий по возрасту, по инвалидности, в связи с потерей кормильца и т.д.

• свою очередь, кадровая служба предоставляет в бухгалтерию данные о списочной численности сотрудников, прогулах, текучести сотрудников,

табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для расчета, данные об очередных отпусках сотрудников.

Кадровая служба, в большинстве случаев, наделена такими полномочиями как:

11

• • требовать от всех подразделений компании предоставления нужных для
• работы материалов;
  • принимать сотрудников, компании по вопросам перемещения и увольнения;
  • взаимодействовать с иными организациями по вопросу подбора сотрудников;
  • требовать от иных подразделений необходимого исполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров [12, c. 103].

Положение об отделе кадров определяет ответственность руководителя службы кадров за выполнение возложенных на него функций, ответственность сотрудников, которые определяются должностными инструкциями. Руководитель кадровой службы обязан быть хорошим организатором и многосторонним экспертом. Он обязан обладать навыками руководства, применения новых информационных технологий, иметь глубокие познания и фактические навыки в сфере трудовых отношений. Его функции не ограничиваются чисто кадровыми вопросами. Современные обстоятельства диктуют необходимость быть готовым к предотвращению конфликтов, к нахождению нестандартных решений в сложных ситуациях, к активным поискам оптимального решения любых непредвиденных кадровых вопросов [10, c. 131].

• отдельных организациях отдел персонала и реализуемые им функции менеджмента человеческих ресурсов более тесно связан с выполнением необходимых функций и может в структуре организации выполнять роль линейного или функционального руководителя организации. С другой стороны, отдел персонала имеется далеко не в каждой организации, но каждая организация эти функции выполняет. И выполняются они каждым

руководителем. Следовательно, правильно заметить очевидное обстоятельство, что функции кадровой службы выполняются всем штатом руководящих работников. Руководители первого уровня, постоянно

12

контактирующие с сотрудниками организации, несут полную ответственность за средоточием кадровой службы [13, c. 265].

Деятельность, связанная с персоналом, составляет непременный компонент в работе любого руководителя и потому в крупных организациях, как правило, есть хорошо организованный отдел персонала. Небольшие организации имеют по крайней мере одного человека, которому поручается вся деятельность, связанная с координацией активности по управлению персоналом. Следует также особо отметить, что роль менеджмента человеческих ресурсов становится все более значительной в силу того, что работники становятся все более подготовленными и требовательными, а также по причине экономического и технологического развития современных организаций.

• сложившейся практике размеры персонала колеблются соответственно величине организации. Общепринятый в международной практике норматив штатной численности сотрудников отдела персонала — 0,75 на 100

работающих. Или в организации должно работать 133 человека, чтобы она могла позволить себе иметь 1 специалиста в данной области на полную ставку, меньшие по числу работающих организации, как правило, поручают функции по руководству персоналом одному из руководителей, который совмещает эту деятельность со своей [18, c. 72].

Положение менеджмента человеческих ресурсов в организации, степень его авторитета и влияния в ней определяется тем, насколько руководитель хозяйствующего субъекта убежден в том, что управление персоналом составляет главное направление в деятельности по управлению организацией. Следовательно, правомерно полагать, что сотрудники кадровой службы и специалисты в этой области для эффективной реализации своих функций должны обладать высшим уровнем квалификации этого вида деятельности [19, c. 105].

Таким образом, под менеджментом человеческих ресурсов необходимо понимать деятельность по управлению персоналом, включающую комплекс

13

взаимосвязанных элементов, направленных эффективное использование кадрового потенциала. Менеджмент человеческих ресурсов является одним из значимых элементов общей системы управления организацией. Кадровый менеджмент выполняет важные функции для достижения эффективности работы организации.

14

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Лига»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

• «Лига» начало свою деятельность в 2015 году. Компания осуществляет свою деятельность под руководством Князева Николая Николаевича.

Организация располагается по адресу: 107140, город Москва, тупик Краснопрудный Б., дом 8/12, этаж 0 пом 2 комната 3е.

Организация осуществляет оптовую торговлю прочей бытовой продукцией. Согласно КВЭД предприятие осуществляет и такие направления деятельности:

• 52.29 - прочая вспомогательная деятельность, которая связана с перевозками;
  • 82.99 - деятельность, связанная с предоставлением прочих вспомогательных услуг для осуществления предпринимательской деятельности;
  • 46.73 - оптовая торговлю лесными и строительными материалами, а также оборудованием технической и санитарной направленности;
• 16.24 - деятельность, связанная с выпуском деревянной упаковки;
• 16.29.1 - выпуск иных изделий из дерева;
• 25.71 - выпуск столовых приборов и ножей;
• 32.99.9 - выпуск иной продукции, которая не входит в состав других групп.

Цель торгового предприятия состоит в поставке продукции, которая

используется дома и реализуется посредством розницы. Товарный ассортимент компании представлен шестью тысячами продуктов известных иностранных марок. Продукция реализуется в городе Москве, а также в иных регионах страны. В собственности компании находится имущество обособленного характера, которым она отвечает согласно своих обязательств.

15

Организация имеет право осуществлять все операции от своего имени, покупать права как имущественного, так и неимущественного характера.

• «Лига» выступает в качестве субъекта, который самостоятельно осуществляет торговую деятельность. Основой его работы является полный хозрасчет, самоокупаемость и самофинансирование. Компания построена по линейно-функциональному типу. Управленческому аппарату подчиняются органы.

Управленческая организационная структура ООО «Лига» изображена на рисунке 3.

Генеральный

директор

Заместитель ген.

Заместитель ген. директора

Главный бухгалтер

директора по коммерции и

по общим вопросам

продажам

Бухгалтерия

Склад

Отдел сбыта

Отдел кадров

Транспортный отдел

Логистика

Сервисная служба

Рис. 3. Управленческая организационная структура ООО «Лига»

Организационная структура управления ООО «Лига» относится по классификации к линейно-функциональной, что выражается в том, что единая организация состоит из отдельных подразделений, каждое из которых выполняет четко регламентированные задачи.

Данная структура имеет такие преимущества как:

• оптимальное разделение труда;
• наличие линейности и ответственности за каждый хозяйственный процесс;
• функциональность распределения обязанностей между отделами.

16

Недостатки данной организационной структуры заключаются в следующем:

• малая гибкость при изменении ситуации;
• периодическая задержка решений в поисках того, кто именно должен осуществлять бизнес-процесс;
• концентрация информации на руководителе и вследствие этого значительная перегруженность основного центра принятия решения.

Должностные инструкции содержат четкое описание всех обязанностей персонала.

Таблица 1 демонстрирует данные о финансовом состоянии компании за период 2016-2018 годов

Таблица 1

Показатели финансового и хозяйственного состояния ООО «Лига» за 2016-

2018 гг.

Показатели		Ед.	2016 г	2017 г	Сравнение		2018 г	Сравнение
		изм.
					2016/2015 г.			2018/2017 г.
			тыс.	тыс.руб.	тыс.	%	тыс.	тыс.	%
			руб.		руб.		руб.	руб.
Выручка		Тыс.	111406,3	121252,3	9846,0	108,8	165651,7	44399,4	136,6
		руб.
Себестоимость		Тыс.	93475,0	106211,	12736,0	113,6	132353,0	26142,0	124,6
продукции		руб.		0
Прибыль	от	Тыс.	17931,3	15041,3	-2890,0	83,9	33298,7	18257,4	221,
реализации		руб.							4
продукции
Доходы от	аренды	Тыс.	0,0	1502,4	1502,4	100,0	911,5	-590,9	60,7
помещения		руб.
Внереализационные		Тыс.	498,0	183,0	-315,0	36,7	5369,3	5186,3	2934,
и прочие доходы		руб.							0
Внереализационные		Тыс.	3128,0	1416,0	-1712,0	45,3	1923,4	507,4	135,8
и прочие расходы		руб.
Прибыль	до	Тыс.	15301,3	15310,7	9,4	100,1	37656,1	22345,4	245,9
налогообложения		руб.
Налог на прибыль		Тыс.	3060,3	3062,1	1,9	100,1	7531,2	4469,1	245,9
		руб.
Чистая прибыль		Тыс.	12241,0	12248,6	7,5	100,1	30124,9	17876,3	245,9
		руб.

Произведенный анализ деятельности предприятия позволил прийти к таким выводам.

17

Зафиксирована позитивная динамика увеличения валового дохода от произведения основной деятельности, что характерно для всего оценочного периода. Можно заключить, что продаваемые компанией товары особенно востребованы рынком. Предприятие получает стабильно позитивный размер прибыли за весь период анализа.

В 2016-2017 финансовых годах произошло уменьшение прибыли, полученной от реализации основной деятельности на сумму 2890,0 тыс. руб. Однако эта негативная тенденция была прервана позитивной динамикой, произошедшей в 2017-2018 годах: прибыль за этот период возросла на 18257,4 тыс. руб. Такую положительную тенденцию можно связать с тем, что руководство предприятия осуществило эффективные мероприятия, которые и дали такой позитивный результат.

В компании постоянно увеличивается размер прибыли до налогообложения в пределах периода оценки, которая превышает фактическое значение прибыли от реализации товаров. Можно говорить о том, что в компании осуществляются результативные внереализационные операции, ведь доходы значительно превышают затраты.

Таким образом, предприятие успешно осуществляет свою коммерческую деятельность, что подтверждается ростом выручки. В свою очередь, повышение чистой прибыли с положительной стороны характеризует менеджмент предприятия.

2.2. Оценка эффективности применения менеджмента человеческих ресурсов в организации

Деятельность по управлению персоналом в ООО «Лига» основывается на следующих нормативно-правовых документах:

1. Трудовой кодекс РФ.
2. Устав предприятия.
3. Правила внутреннего распорядка.

18

1. Должностные инструкции.
2. Положение о порядке оформления и согласования документов внутри предприятия.
3. Внутренние приказы, Положения и распоряжения.

Система управления персоналом в ООО «Лига» представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов необходимых для оперативного управления кадровыми ресурсами.

Объектом менеджмента человеческих ресурсов выступают все работники, включая носителей функции управления – руководство ООО «Лига».

Субъектами менеджмента человеческих ресурсов в данной организации выступают руководители всех уровней, включая отдел кадров.

Цель менеджмента человеческих ресурсов ООО «Лига» – это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, для обеспечения наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворения интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.

Анализ динамики численности работников организации по категориям представлено в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности работников ООО «Лига» за 2016-2018 гг. по

категориям, чел.

				Отклонение
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018/	2018/
				2017	2016
Численность персонала, в т.ч.	82	97	98	1	16
руководители	10	11	11	0	1
специалисты	23	24	20	-4	-3
рабочие	49	62	67	5	18

Исходя из данных представленных в таблице 2, можно увидеть, что численность персонала предприятия за 2016 – 2018 гг. увеличилась на 16 человек, чему способствовало увеличение количества руководителей на 1

19

человека и рабочих – на 18 человек. Среди специалистов наблюдается снижение численности на 3 человека.

Динамика гендерного состава ООО «Лига» демонстрирует сохраняющееся превосходство числа женщин в коллективе над числом мужчин в течение 2016-2018 гг. (см. рисунок 4).

100
90
80					мужчины		женщины
70		64	65
60	55
50
40
30
20	27	33	33
10
0
	2016 г.	2017 г.	2018 г.

Рис. 4. Гендерный состав ООО «Лига»

Возрастная структура персонала предприятия ООО «Лига» представлено в таблице 3.

Таблица 3

Возрастной состав работников ООО «Лига» за 2016-2018 гг., чел.

				Отклонение
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018/	2018/
				2017	2016
до 25 лет	10	15	17	2	7
25-35 лет	35	41	43	2	8
35-45 лет	20	24	26	2	6
45-55 лет	15	15	10	-5	-5
старше 55 лет	2	2	2	0	0

Согласно представленным данным, основная численность персонала в каждом из анализируемых периодов находится в возрасте 25-35 лет.

Далее, рассмотрим структуру кадров предприятия по уровню образования (см. таблица 4).

20

					Таблица 4
	Структура кадров ООО «Лига» по уровню образования, чел.
Период	Базовое	Среднее	Средне-	Высшее	Всего
			специальное
2016	10	17	25	30	82
2017	11	20	27	39	97
2018	9	21	29	39	98

Как следует из представленных данных, в каждом из анализируемых периодов, наибольшую долю занимают работники, имеющие высшее образование.

На рисунке 5 представлена структура работников ООО «Лига» по уровню квалификации за последний год.

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

	Сильно	Превышает	Соответств	Не
	превышает			соответству
		уровень	ует уровню
	уровень			ет уровню
		требований	требований
	требований			требований
		к	к
	к			к
		должности	должности
	должности			должности
Уровень квалификации	5%	11%	79%	5%

Рис. 5. Структура кадрового состава в ООО «Лига» по уровню квалификации за 2018 г.

Из предоставленных на рисунке 5 данных, можно увидеть, что, наибольшая доля работников (79%) ООО «Лига» соответствует требованиям должности. Однако есть и такие работики(5%), которые не соответствуют предъявляемым требованиям к занимаемой должности.

На рисунке 6 проиллюстрирована структура сотрудников ООО «Лига» по оценке профессиональных характеристик.

21

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

	Сильно	Превышает	Соответству	Не
	превышает			соответствуе
		уровень	ет уровню
	уровень			т уровню
		требований	требований
	требований			требований
		к должности	к должности
	к должности			к должности
Уровень
профессиональных	6%	17%	60%	17%
характеристик

Рис. 6. Структура сотрудников ООО «Лига» по оценке профессиональных характеристик за 2018 г.

По данным, приведенным на рисунке 6 видно, что уровень трудового потенциала большинства сотрудников организации (60%) соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Но значительную часть персонала (17%) составляют сотрудники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности. Присутствуют такие сотрудники, трудовой потенциал которых не используется в процессе работы, существенно превосходя необходимый для выполнения должностных обязанностей уровень (6% работников).

Далее рассмотрим движение кадров в период 2016-2018 гг. Результаты расчетов представлены в таблице 5.

			Таблица 5
Характеристика движения кадров ООО «Лига»
Показатель	2016	2017	2018
Среднесписочная численность персонала, чел.	82	97	98
Число уволившихся с работы, чел.	6	7	3
в т.ч.число уволившихся по собственному желанию и	6	7	3
по причине сокращения штата, чел.
Число принятых на работу, чел.	4	22	4
Коэффициент стабильности	0,88	0,70	0,93
Коэффициент текучести	0,07	0,07	0,03
Коэффициент оборота по приему	0,05	0,23	0,04
Коэффициент оборота по выбытию	0,07	0,07	0,03
			22

Как показывают данные таблицы 5, коэффициент стабильности достаточно высокий – от 88% до 93%. Коэффициент текучести снижается с 7% в 2016 г. до 3% в 2018 г. Коэффициент оборота по приему, увеличившись в 2017 г. до 23%, в 2018 г. снизился до 4%.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что характеристика кадрового состава отражает достаточно благоприятную ситуацию на предприятии.

Механизм управления персоналом в ООО «Лига» представлен на рисунке

7.

Механизм управления персоналом ООО «Лига»

выбор кадровой стратегии предприятия

планирование потребности предприятия в

персонале с учетом имеющегося

привлечение, отбор, оценка персонала

построение и организация работ

политика заработной платы

повышение квалификации персонала и его

переподготовка

управление карьерой

высвобождение персонала

Рис. 7. Механизм управления персоналом ООО «Лига»

• ООО «Лига» при отборе кандидатов на вакантную должность останавливает свой выбор на высококвалифицированном персонале узкой специализации. Требования к персоналу каждого отдела специфичны и носят индивидуальный характер. Эти требования закреплены в должностных инструкциях сотрудников.

23

Набор на должности и специальности производится в основном из внутренних источников.

Основными методами набора персонала для предприятия являются:

• внутренний конкурс;
• совмещение профессий;
• ротация;
• найм после профессиональной переподготовки.

Менеджмент предприятия стремится к тому, чтобы обеспечить местами своих работников, поэтому на какие-либо свободные вакансии набор идет из ранее сокращенных или работающих на других должностях сотрудников в соответствии с их образованием и занимаемыми ранее должностям.

Несмотря на то, что в ООО «Лига» предпочитают прием персонала по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел кадров на обработку персональных данных.

Как правило, адаптация такого персонала не требуется, однако большая доля нагрузки ложится на других сотрудников, которые вынуждены в отрыве от своей работы оказывать помощь в освоении новым сотрудникам.

Адаптация осуществляется при помощи наставничества. На начальном этапе основная работа по адаптации нового сотрудника входит в обязанности специалиста отдела кадров. Он должен обеспечить знакомство сотрудника с офисом и предоставить ему график прохождения обучения в организации, либо график прохождения курсов по введению в специальность. Время, отводимое на введение нового сотрудника в ООО «Лига», составляет примерно два-три дня. В этот период он получает информацию о следующих аспектах работы: об организации и ее истории; о порядках, правилах и процедурах, принятых в организации о системе оплаты труда; о кадровой и социальной политике; о режиме труда и отдыха; об охране труда и технике безопасности; о решении социальных проблем.

24

Обучение и развитие персонала в ООО «Лига» обеспечивает действующая на предприятии система подготовки работников.

Данные о развитии и профессиональном обучении работников ООО «Лига» за 2016-2018 гг., представлены в таблице 6.

Таблица 6

Обучение и развитие персонала ООО «Лига» за 2016-2018 гг.

		Численность работников прошедших обучение (кол-
Организация	Период		во чел.)
обучения		Всего	в том числе
			Рабочие	Специалисты
Внутреннее	2016 г.	10	3	7
	2017 г.	11	5	6
обучение
	2018 г.	9	7	2
Учебные	2016 г.	4	1	3
	2017 г.	5	1	4
заведения
	2018 г.	6	3	3
	2016 г.	11	4	7
Итого:	2017 г.	16	6	10
	2018 г.	20	10	10

Из года в год количество работников, проходящих обучение, повышается, что свидетельствует о понимании руководством важности данного вопроса.

Представим динамику расходов на обучение и развитие ООО «Лига» за последние три года в таблице 7.

Таблица 7

Динамика расходов на обучение и развитие персонала ООО «Лига» за 2016–

2018 гг. (тыс. руб.)

	Кол-во средств потраченных на обучение и
Форма обучения		развитие
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
курсы целевого назначения	135	279	340
семинар	35	79	110
стажировка	20	50	70
производственно-технические	177	177	179
курсы
Итого:	367	585	699

25

Расходы на обучение и развитие персонала в бюджете ООО «Лига» из года в год растут. Так, если в 2016 году было выделено 367 тыс. рублей на обучение и развитие, то расходы 2017 года были примерно в два раза больше

• составили 585 тыс. рублей. В 2018 году из бюджета организации было выделено уже 699 тыс. рублей.

Представим информацию, характеризующую эффективность профессионального обучения в ООО «Лига» (см. табл. 8).

Таблица 8

Информация, характеризующая эффективность профессионального обучения в ООО «Лига» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя		2016 г.			2017 г.			2018 г.
Кол-во человек		11			16			20
Из них количество человек, у	-		+	-		+	-		+
которых производительность
труда осталась на прежнем
уровне и повысившем его	9		2	13		3	18		2
после прохождения обучения
соответственно

Исходя их представленных в таблице 8 данных, число сотрудников, у которых производительность труда осталась на прежнем уровне составила за 2016-2018 гг., 9,13,18 человек соответственно и повысившем его после прохождения обучения 2,3,2 человека. Таким образом, из представленной в таблице информации можно сделать вывод, что эффективность профессионального обучения в ООО «Лига» находится на низком уровне и его необходимо повышать, так как основная цель обучения в виде повышения результативности труда так и не была достигнута.

Система мотивации и стимулирования персонала к высокопроизводительному труду в ООО «Лига» включает материальные и нематериальные методы.

Материальные методы стимулирования труда персонала в ООО «Лига» представлены в таблице 9.

26

Таблица 9

Материальные методы стимулирования труда персонала в ООО «Лига»

Косвенные экономические	Прямые экономические
Льготное питание	Премии за сверхурочную работу
Доплаты за стаж работы	Премии за рационализацию
Льготное пользование жильем	Отменено
Доплаты на мобильную связь работникам	Отменено

Также по согласованию сторон для сотрудников рассматриваемой организации по трудовым договорам (контрактам) устанавливались соответствующие системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и окладов, премий и других поощрительных выплат.

Помимо основной заработной платы, в ООО «Лига» существует дополнительная, начисляемая за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер.

Социальная поддержка в ООО «Лига» заключается в гарантированном социальном пакете для каждого работника. Это:

• обязательное медицинское страхование;
• добровольное медицинское страхование;
• очередные и дополнительные отпуска;
• оплата листков нетрудоспособности;

Нематериальное стимулирование труда в ООО «Лига» развито слабо и используется редко (см. табл. 10).

Таблица 10

Нематериальное стимулирование работников ООО «Лига» за 2016-2018 гг., кол-во чел.

Наименование стимулирования	2016 год	2017 год	2018 год
Почетная грамота	6	7	9
Благодарственное письмо	18	20	24

Принципы формирования основных элементов менеджмента

27

человеческих ресурсов в ООО «Лига» приведены в таблице 11.

Таблица 11

Принципы формирования основных элементов менеджмента человеческих

ресурсов ООО «Лига»

Основные	Принципы			Характеристика
направления
	Одинаковой		Необходимость		поиска		честных
1. Управление	необходимости		компромиссов между администрацией и
персоналом	достижения		работниками.
организации	индивидуальных	и
	организационных целей
			Соответствие		объема		заданий,
	Соответствия		полномочий		и	ответственности
			возможности человека
2. Подбор и	Профессиональной		Уровень	знаний,		соответствующий
расстановка	компетенции		требованиям
персонала	Практических достижений		Требуемый		опыт,	руководящие
			способности
	Индивидуальности		Облик,	интеллектуальные			черты,
			характер, намерения
	Отбора показателей		Система	показателей, учитывающих
			цель оценок, критерии оценок, частоту
	оценки
3. Оценка и			оценок
аттестация			Пригодность,определениезнаний,
персонала	Оценки квалификации		необходимых для выполнения данного
			вида деятельности
	Оценки выполнения		Оценка результатов деятельности
			Необходимость			периодичного
	Повышение квалификации		пересмотра должностных инструкций
			для постоянного развития персонала
4. Развитие			Самостоятельность,			самоконтроль,
персонала	Самовыражения		влияние	на	формирование		методов
			исполнения
	Саморазвития		Способность		и	возможность
			саморазвития

Подводя итоги анализа менеджмента человеческих ресурсов на предприятии, можно сделать следующие выводы:

1. Анализ кадрового состава ООО «Лига» свидетельствует о том, что персонал предприятия высококвалифицирован.
2. Все необходимые направления кадровой работы с персоналом реализуются.

К основным проблемам в области основных элементов менеджмента

28

человеческих ресурсов ООО «Лига», следует отнести низкую эффективность системы обучения персонала, вследствие чего при росте затрат на эту сферу кадровой деятельности результат остается все еще на низком значении.

29

Глава 3. Пути совершенствования менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Лига»

3.1. Рекомендации по повышению эффективности применения кадровых инструментов в организации

• ходе проведенного исследования было выявлено, что существующий менеджмент человеческих ресурсов на предприятии имеет определенные недостатки, а именно – недостаточно эффективно осуществляются меры по развитию и обучению персонала. Для исследуемого предприятия имеются в данном вопросе некоторые сложности, так как возникает необходимость в том, чтобы работника освободить от работы на момент обучения, осуществить поиск обучающих организаций, кроме этого каждый год требуются материальные затраты. Следует отметить, что в настоящее время альтернативой такого обучения выступает – дистанционная форма обучения.

Такая форма обучения актуальна и для опытного сотрудника, и для молодого, только начинающего свой профессиональный путь работника.

Система дистанционного обучения основывается либо на отдельном программном продукте, либо на модуле, входящем в состав системы управления обучением (LearningManagementSystem – LMS). Данная система – это целая сеть программ, целью которых является осуществление развития персонала. Данная система подразумевает под собой прохождение электронных курсов, у которых разные модули, доступные в абсолютно любое время для работника. Кроме этого, такие курсы также можно проходить и во время работы.

• качестве основных этапов внедрения системы дистанционного обучения можно отметить:

1. Формирование структуры электронных курсов, выделение составляющих для персонала. В качестве ответственного за данный этап выступает менеджер по персоналу.

30

Для исследуемого предприятия система дистанционного обучения будет включать в себя специально разработанный обучающий портал, с такими элементами как:

• база данных, где будут храниться курсы, личная информация относительно работников, результаты пройденного обучения;
• электронные курсы, с помощью которых работник может пройти свое обучение по профильной теме;
• сервис вебинаров, видеоконференций, что даст возможность вести общение работников и тренеров;
• форумы, чаты, в которых будут обсуждать типовые вопросы, обмен опытом;
• электронная библиотека, для того, чтобы работники могли найти нужную для них информацию.

2. Определение модулей по обучению в ООО «Лига». В данном случае,

следует провести оценку текущего уровня работников предприятия, и выявить

• каких направлениях обучение будет постоянным. В качестве ответственного за этап выступает специалист отдела кадров.
  1. После того, как составлена структура, определены модули, их содержание, создается запрос поставщикам данного программного обучения.

Когда поставщики дадут ответ, происходит выбор самого лучшего обучения для предприятия, которое подходит по срокам, стоимости. После этого формируется перечень вопросов по внедрению систему дистанционного обучения работников: цели внедрения, обоснование, стоимость, сроки, ответственные лица и прочее.

Создание многофункциональной электронной версии обучения персонала в которые будут входить не только обучающие материалы, но и результаты аттестации, что особенно упростит работу менеджеров и облегчит усваивание материала. Актуальным решением будет создание сайта, на котором будет электронная версия обучения и аттестации персонала. Макет сайта представлен на рисунке 8.

31

Рис. 8. Макет сайта онлайн-обучения персонала предприятия

Плюсом такого обучения будет наличие у каждого сотрудника своего аккаунта, на котором он сможет следить за своей успеваемостью и повторять ранее изученный материал. Каждый подраздел обучающей программы будет оснащён видеопримером проводимых операций по возможности их составления, что гораздо облегчит процесс восприятия. При сравнении с настоящей системой обучения получается огромный плюс в наличии большой базы данных, которая включает в себя все аспекты обучения и позволяет не теряться в большом количестве материала.

3.2 Прогнозируемые результаты от реализации рекомендаций

Для оценки целесообразности предложенных рекомендаций необходимо произвести расчет экономической эффективности реализации их на практике. При этом на первом этапе необходимо рассмотреть перечень и объем необходимых затрат.

Рассмотрим в таблице 12 величины затрат, составляющих себестоимость создания онлайн-сайта.

32

Таблица 12

Величины затрат на создание и обслуживание онлайн-сайта для обучения

персонала ООО «Лига»

Наименование	Сумма, руб.
Основная заработная плата персонала	50000
Дополнительная заработная плата персонала	10000
Отчисления на страховые взносы	18000
Затраты на потребляемую электроэнергию	1000
Расходы на материалы и запасные части	50000
Затраты на техническое обслуживание	2000
Затраты на амортизацию вычислительной техники	2000
Итого	133000

Таким образом, полные затраты на создание программного продукта составляют 133 тыс. руб.

Предлагается апробировать программу обучения на управленческом персонале и специалистах.

• результате внедрения электронного обучения, эксперты прогнозируют рост производительности труда на 2,8 %.

Экспертами в данном случае являются опытные специалисты с большим стажем работы, владеющие информацией о последствиях прохождения обучающих программ.

Далее необходимо произвести расчет показателей экономической эффективности.

Исходные данные для расчета экономической эффективности являются следующие данные:

• 91 чел. – итоговая численность кадрового состава, на которых отразятся изменения в результате реализации предложенных рекомендаций;
• 840 – средняя заработная плата кадрового состава, на которых отразятся изменения в результате реализации предложенных рекомендаций (в год), тыс.

руб.;

- 30% – отчисления на социальные нужды.

33

Проведем расчет эффективности создания электронной системы обучения персонала ООО «Лига» (см. табл. 13).

Таблица 13

Расчет экономической эффективности электронного обучения работников

ООО «Лига»

Показатель	Методика расчета	Расчет показателя
Рост производительности труда	Средневзвешенная оценка	2,8
(мнение экспертов)	экспертов
Условная экономия численности	Эчр = Чр × ∆ПТ / (100 +	Эчр = 91 × 2,8 / (100 + 2,8)
работников, чел.	∆ПТ)	= 2,48
Условно-годовая экономия по	Эфзп=Эч(чел)×ЗПгод×Кфзп	Эзп = 2,48 × 840 ×0,8 =
заработной плате, тыс. руб.		1667
Условно-годовая экономия по	Эсн = Эзп × Сот / 100	Эсн = 16667 × 0,3 = 500
отчислениям на социальные
нужды, тыс.руб.
Условно-годовая экономия по	Эгод= Эзп + Эсн	Эгод = 1667 + 500 = 2167
мероприятию, тыс. руб.
Экономический эффект, тыс.	Ээф.= Эгод - З	Ээф.= 2167 – 133 = 2034
руб.

Таким образом, проведенные экономические расчеты показывают, что в результате реализации предложенных рекомендаций на практике экономический эффект составит 20134 тыс. руб. Итак, расчеты показывают, что мероприятие является экономически эффективными и целесообразность его реализации подтверждена расчетами.

Таким образом, в целях совершенствования менеджмента человеческих ресурсов было предложено повысить эффективность обучения персонала за счет новейших способов, а именно – внедрении дистанционного обучения посредством разработанного сайта. Несмотря на наличие затрат, экономическая эффективность данного предложения достаточно высокая, ведь проводится оно будет без отрыва от производства, а более квалифицированный персонал станет основой для роста финансовых показателей в долгосрочной перспективе.

34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение подведем основные итоги.

Менеджмент человеческих ресурсов является одним из значимых элементов общей системы управления организацией, содержание которого связано с использованием трудовых ресурсов для достижения целей хозяйствующего субъекта. Система кадрового управления должна быть системной, следовательно, необходимо принимать во внимание взаимные связи в пределах управленческой среды между ее составляющими и подсистемами, между управленческой кадровой системой и общей системой управления предприятием и внешним окружением наряду с системой производства.

Успешное осуществление кадровой службой своих функций определяется не только и не столько деятельностью ее сотрудников, сколько совместной деятельностью их и всех руководителей, а особенно руководителей первого уровня, повседневно контактирующих со своими подчиненными.

Практическая часть курсовой работы основывалась на данных ООО «Лига». Организация зарегистрирована в 2015 г. Основным видом ее деятельности является «Торговля оптовая прочими бытовыми товарами».

В результате анализа финансово-хозяйственных показателей выявлено, что валовой доход от основного вида деятельности имеет положительную динамику роста на протяжении всего анализируемого периода, что свидетельствует о востребованности товаров, реализуемых компанией.

Прибыль от основного вида деятельности имеет положительные значения на всём анализируемом отрезке времени. Сокращение прибыли от основной деятельности на 2890,0 тыс. руб. в период 2016 -2017 гг. сменилось её ростом на 18257,4 тыс. руб. в интервале 2017-2018 гг., что свидетельствует о результативности мероприятий, предпринятых руководством компании по повышению эффективности основной деятельности.

35

Характеристика кадрового состава ООО «Лига» отражает достаточно благоприятную ситуацию на предприятии.

Предприятие стремится к тому, чтобы обеспечить местами своих работников, поэтому на какие-либо свободные вакансии набор идет из ранее сокращенных или работающих на других должностях сотрудников в соответствии с их образованием и занимаемыми ранее должностям.

Обучение и развитие персонала в ООО «Лига» обеспечивает действующая на предприятии система подготовки работников.

Система стимулирования труда в ООО «Лига» включает материальные и нематериальные методы. Комплексное использование данных методов позволяет эффективно стимулировать работников к активной трудовой деятельности.

К основным проблемам в области управления персоналом ООО «Лига», следует отнести неэффективную система обучения персонала.

Для решения этой проблемы предложено реализовать внедрение электронного обучения на предприятии.

Расчеты показывают, что данная рекомендация является экономически эффективной. Экономический эффект составит 2034 тыс. рублей, что свидетельствует о целесообразности его реализации на практике. Несмотря на наличие затрат, экономическая эффективность данного предложения достаточно высокая, ведь проводится оно будет без отрыва от производства, а более квалифицированный персонал станет основой для роста финансовых показателей в долгосрочной перспективе.

36

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2018)
  2. Авдеева Т.В. Менеджмент человеческих ресурсов в эпоху глобализации // Актуальные вопросы инновационной экономики. - 2016. - №

1. - С. 70-77.
   1. Архипова Н.И. Управление персоналом организации / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
   2. Ахматова А.С. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации. Монография / А.С. Ахматова - Ростов-

на-Дону, 2017. – 85 с.

1. Аширов Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. - 432 c.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия,

2017. - 224 c.

• 1. Байтасов Р.Р. Управление персоналом. Конспект лекций: учебное пособие. / Р.Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 351 с.
  2. Гришин Д.В. Управление персоналом: кадровая служба предприятия // Современная наука: от теории к практике (сборник статей). - 2017. - С. 87-91.
  3. Дорожкина Т.В. Специфика современного подхода к управлению персоналом // Достижения ВУЗовской науки 2018 (сборник статей). - 2018. -
• 152-154.

10. Дырин С.П. Многоаспектный подход к управлению персоналом // Вестник ТИСБИ. - 2017. - № 2. - С. 128-135.

11. Егоршин А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.:

ИНФРА-М, 2016. - 352 с.

12. Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах / Н.А. Зайцева. -

М.: Дрофа, 2018. - 416 c

13. Кибанов А. Я. Управление персоналом. / А.Я. Кибанов. - М.:

37

Проспект, 2016. - 462 c.

• 1. Кирищиева И.Р. Роль кадровых служб предприятия в развитии компетенций трудовых ресурсов // Концепт. - 2016. - № T15. - С. 1246-1250.
  2. Кобец Е.А. Сущность основных подходов к управлению персоналом
• Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии.
• 2017. - № 11 (58). - С. 55-57.

16. Лагутина А.А. О задачах кадровых служб предприятия // Научное сообщество студентов. Междисциплинарные исследования. (сборник статей). - 2017. - С. 93-94.

17. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 344 c.

• 1. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова.
• М.: Феникс, 2017. - 272 c.

19. Моисеева Е.Г. Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие / Е.Г. Моисеева - Саратов, 2017. – 139 с.

20. Одегов Ю.Г. Управление человеческими ресурсами / Ю.Г. Одегов. -

М.: КноРус, 2018. - 985 c.

21. Соколов Д.Н. Система управления человеческими ресурсами как предмет научных исследований и практика менеджмента // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2017. - № 1-2. - С. 513-519.

38