Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление кадровой безопасностью (на конкретном примере) (ОАО «Прогресс»)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Одним из важнейших приоритетов любого предприятия является эффективная кадровая политика, направленная на создание единой профессиональной команды работников, имеющих необходимый потенциал для реализации стратегических целей, а также сохранение накопленного интеллектуального капитала. Поэтому для подавляющего числа заинтересованных руководителей стоит острая проблема по созданию и обеспечению такой кадровой безопасности, при которой индивидуальные и специфические запросы отдельно взятого предприятия смогут быть удовлетворены.

Вопросам стратегии и обеспечения системы кадровой безопасности занимались такие исследователи как Кузнецова Н.В., Дорофеев К.Н., Гараева Е.В., Чумарин И.Г., Жижина М.В. и другие. Как отмечает Кузнецова В.Н. в своей работе «Обеспечение кадровой безопасности как функция управления персоналом», первоначальным и обуславливающим звеном в формировании кадровой безопасности является стратегия кадровой безопасности предприятия^[1]. Стратегия кадровой безопасности – это совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту организации от любых угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности.

Дорофеев К.Н. отметил: «Обеспечение кадровой безопасности — одна из важнейших систем современной организации. Система безопасности — это комплекс организационных и технических мер, направленных на выявление, отражение и ликвидацию последствий различных угроз деятельности организации»^[2].

Целью курсовой работы является исследование кадровой безопасности в ОАО «Прогресс».

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

исследовать понятие кадровой безопасности;
проанализировать основные принципы и подходы к формированию кадровой безопасности на предприятии;
рассмотреть систему кадровой безопасности на примере ОАО «Прогресс»;
дать рекомендации по совершенствованию управления кадровой безопасностью в ОАО «Прогресс».

Объект исследования – ОАО «Прогресс».

Предмет исследования: кадровая безопасность в организации.

Теоретической и методологической основой исследования явились исследования, посвященные рынку труда и положению организации на рынке труда. В качестве инструментария использовались анкетирование, экспертные оценки и методы обработки результатов опроса респондентов, табличные и графические формы визуализации статистических данных.

Методы исследования, используемые в работы: анализ абсолютных и относительных величин, коэффициентный метод, балансовый метод и др.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой безопасности

1.1.Сущность, основные принципы и подходы к формированию кадровой безопасности

Процесс обеспечения кадровой безопасности можно понимать как защиту жизненно важных интересов организации в сфере управления персоналом, а также процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Цель обеспечения безопасности создать постоянно действующий механизм противодействия угрозам и обеспечить эффективное функционирование и высокий потенциал развития и роста организации в будущем^[3].

С точки зрения управления кадровая безопасность занимает большую часть в процессе обеспечения экономической безопасности организации, так как направлена на работу с людьми, ключевым элементом организации^[4].

Субъектами кадровой безопасности являются служба управления персоналом, сотрудники службы безопасности и линейный менеджмент основных структурных подразделений организации.

Высокий уровень кадровой безопасности обеспечивается комплексной работой, состоящей из трех этапов^[5]:

Тщательная проверка кандидата и прием его в организацию. Сейчас при приеме на ключевые должности в организации анкету соискателя на вакантную должность обязательно передают на проверку службе безопасности. На наш взгляд, это не всегда верное решение, например, в организацию категорически запрещено принимать сотрудников, которые привлекались в качестве подозреваемых по уголовным делам и отдельным административным статьям. Это могут выявить сотрудники службы персонала при проведении собеседования с соискателем^[6]. Также считаю целесообразным проведение психологических тестов, позволяющих выявить склонности человека претендующего на занимаемую должность. В вопросе обеспечения кадровой безопасности не следует делать акцент только на деятельность службы безопасности или отдела кадров, только взаимосвязанная работа сотрудников этих служб, а также менеджмента обеспечит довольно высокий уровень защищенности от угроз, исходящих от персонала^[7].

Проблема в процессе сбора информации о кандидате - это отсутствие четких регламентов взаимодействия между службой экономической безопасности и кадровым подразделением^[8]. Взаимодействие этих служб должно осуществляться следующим образом: Кадровая служба собирает как можно больше информации о кандидате - они становятся базой для последующей проверки в службе экономической безопасности. Одновременно менеджер линейного подразделения проверяет его профессиональные качества и убеждается в компетентности соискателя. Служба безопасности организации проводит проверку информации о кандидате.

2. Контроль сотрудника на этапе его профессионального функционирования. Здесь ведущую роль по обеспечению кадровой безопасности должны занимать линейные руководители. Именно данные субъекты способны осуществлять контроль поведенческого тренда сотрудников. Отсутствие информации о состоянии коллектива не позволит обеспечить приемлемый уровень кадровой безопасности. Получить эту информацию можно от членов коллектива, которые находятся в непосредственном взаимодействии с интересующим сотрудником. Функции службы безопасности на данном этапе сводятся к работе с информаторами, выявлению фактов деструктивного поведения сотрудников^[9].

Кадровая служба в свою очередь реализует программы формирования лояльности к организации, укрепления мотивации^[10].

3. Обеспечение безопасности на этапе увольнения сотрудника. При получении информации о том, что сотрудник собирается уволиться необходимо^[11]:

- выяснить истинные причины увольнения;

- выяснить планируемое место работы;

- выявить мотивацию сотрудника, его лояльность к Вашей организации;

- выяснить объем известной сотруднику информации;

- установить вероятность разглашения конфиденциальной информации и принятие мер к их минимизации.

- осуществлять контроль сдачи увольняющимся сотрудником всех конфиденциальных материалов.

- провести инструктаж по неразглашению конфиденциальной информации.

Вышеизложенные задачи должны выполняться всеми субъектами, обеспечивающими кадровую безопасность организации. Таким образом, обеспечение кадровой безопасности - один из важнейших процессов современной организации. Уровень безопасности предприятия зависит от того, насколько эффективно его руководство и специалисты смогут избежать возможных угроз и ликвидировать вредные последствия отдельных негативных составляющих внешней и внутренней среды.

Главными целями являются: обеспечение развития организации, предотвращение угроз безопасности, защита интересов организации от противоправных действий со стороны сотрудников, недопущение хищения финансовых и материально-технических средств, уничтожение имущества и ценностей, разглашения, утраты, утечки, искажения, и уничтожения служебной информации, нарушения работы технических средств. Специалистам кадровых подразделений, службы безопасности и линейным менеджерам следует чаще вспоминать о существовании друг друга, и часть функций делегировать более компетентным по конкретным вопросам сотрудникам, при этом чётко разграничивая зоны ответственности с учётом специфики компании.

Так как, субъектом кадровой безопасности выступает служба по управлению персоналом, то кадровая безопасность в совокупности с остальными основными функциями этой систем находит свое место среди них и проходит через все этапы этого взаимодействия (Рис.1). В связи с этим, перед руководством организации и службой управления персоналом, стоит задача обеспечения кадровой безопасности предприятия^[12].

Рисунок 1. Задачи обеспечения кадровой безопасности

Поскольку в рыночной экономике все хозяйственные единицы обладают полной самостоятельностью и автономией, то обеспечение кадровой безопасности каждого отдельно взятого предприятия должно основываться на трех базовых, на наш взгляд, подходах к кадровой безопасности^[13].

1. Уникальность. Система кадровой безопасности не должна быть стандартной либо универсальной. Она должна создаваться, основываясь на специфике каждого отдельного предприятия, как внешней, так и внутренней. Такой спецификой могут выступать: внутренние нормы и распорядки предприятия; морально – психологический климат в коллективе; специализация предприятия; нестабильность рынка и колебания окружающей среды; специфика отрасли производства и др.

2. Взаимодействие. Хоть кадровая безопасность и выступает самостоятельным и главным элементом в системе экономической безопасности предприятия, все же она должна быть согласована с остальными элементами экономической безопасности: правовой безопасностью, технико-технологической, информационной, силовой и финансовой безопасностью. Только при их полном взаимодействии и согласованности можно обеспечить полную защиту предприятия от неблагоприятного воздействия.

3. Комплексность. Поскольку кадровая безопасность ориентирована на кадровый состав, то в ее систему необходимо включить уместные структуры, элементы, аппараты, механизмы и средства, обеспечивающие должный контроль за деятельностью персонала внутри предприятия.

Определим принципы, оказывающие влияние на систему кадровой безопасности:

1. Целостность. Принцип целостности, означает, что на предприятии должна функционировать система кадровой безопасности, при которой будет сохраняться режим защищенности для всех составляющих предприятия: персонала, информации и имущества от поступающих реальных либо потенциальных рисков и угроз, исходящих от персонала. Таким образом, система безопасности должна быть всесторонне удовлетворительной, для того чтобы гарантировать защиту организации как изнутри коллектива, так и за его пределами. В процессе поддержания кадровой безопасности должны участвовать не только списочные сотрудники и специальные службы, а абсолютно все сотрудники предприятия.

2. Срочность. Принцип срочности предполагает, что система кадровой безопасности требует такого построения, при котором она могла бы различать на начальных этапах всевозможные аномальные отклонения в ходе деятельности предприятия, участвовать в процессе устранения их отрицательного влияния и, как следствие, причинения вреда организации. Внедрение принципа срочности, намного экономичнее, чем устранение причиненного вреда.

3. Надежность или постоянность. Принцип надежности подразумевает под собой, что система кадровой безопасности должна основываться на том, чтобы постоянно обеспечивать защиту интересам предприятия в условиях воспрепятствования недоброжелателям^[14].

4. Правомерность. Все принимаемые меры по обеспечению кадровой безопасности обязаны опираться на действующее законодательство государства. Все положения о средствах безопасности, принятые на самом предприятии, в свою очередь, также должны основываться и формироваться на основе действующих правовых актов^[15].

5. Экономичность. Принцип экономичности подразумевает рациональное распределение затрат на обеспечение кадровой безопасности таким образом, чтобы объем расходов был экономически рациональным и не выходил за пределы уровня экономического смысла его использования.

6. Коммуникативность или согласованность. Для сохранения режима защищенности предприятия, в интересах кадровой безопасности, следует, чтобы усилия всех обеспечивающих ее лиц, были взаимоувязанными. То есть все субъекты этого процесса должны взаимодействовать друг с другом, точно знать свои обязанности и полномочия.

7. Совокупность открытости и приватности. Некоторые способы, методы и средства обеспечения кадровой безопасности должны быть негласными, с которыми сожжет быть ознакомлен лишь тесный круг специалистов; как правило, эти специалисты работают с конфиденциальной информацией предприятия. Такие меры могут оказать кардинальное влияние на борьбу с внутренними и внешними угрозами, вовремя предотвращать негативное влияние, которое может привести к дестабилизации хозяйственной деятельности предприятия. Тем не менее, совокупность базовых мер должна быть известна всем служащим организации.

8. Профессионализм. Так как любое функционирующее предприятие, часто подвергается риску как внешней, так и внутренней среды, вопросом обеспечения кадровой безопасности должны заниматься не любители, а компетентные специалисты, умеющие вовремя дать оценку происходящей обстановке, а также вынести верное решение^[16].

1.2.Управление кадровой безопасностью организации

При рассмотрении проблемы обеспечения кадровой безопасности организации заслуживает пристального внимания вопрос изучения факторов, способствующих появлению угроз кадровой безопасности организации и создающих опасность для реализации ее интересов (рисунок 2)^[17].

Рисунок 2. Факторы, оказывающие влияние на кадровую безопасность организации^[18]

Для минимизации рисков возникновения угроз кадровой безопасности организациям необходимо разрабатывать систему управления кадровой безопасностью^[19]. В определении понятия «управление кадровой безопасностью» мы солидарны с Мишиным А.Ю. и Мишиной С.В. ^[20]и понимаем под ним выбор и применение методов, способов и инструментов мониторинга и противодействия возникающим угрозам кадровой безопасности в таком сочетании, при котором достигается максимальный результат при минимальных затратах.

Процесс управления кадровой безопасностью представляет собой последовательность определенных действий, реализация которых позволит сформировать определенное управленческое воздействие.

По нашему мнению, процесс управления кадровой безопасностью должен строиться на основе системного подхода, учитывающего все аспекты обеспечения безопасности^[21]. На рисунке 3 представлена схема процесса управления кадровой безопасностью организации.

Первый этап – определение элементов системы управления кадровой безопасностью – имеет важное концептуальное значение в организации самого процесса управления. Правильно должны быть определены не только элементы системы, но и существующие между ними взаимосвязи. К элементам системы управления кадровой безопасностью можно отнести субъекты, объекты, подходы к управлению, приемы и инструментарий управления.

Суть второго этапа – формирование информационно-методического обеспечения оценки состояния кадровой безопасности – заключается в создании информационной базы, позволяющей проводить оценку состояния кадровой безопасности, а также методической базы, включающей методики оценки, учитывающие специфику деятельности организации.

На третьем этапе проводится диагностика уровня кадровой безопасности, включающая расчет оценочных показателей и параметров. Подсистема мониторинга угроз включает в себя два этапа: 1) выявление внешних и внутренних угроз кадровой безопасности; 2) разработку и внедрение мероприятий по предупреждению (или нейтрализации) угроз^[22].

Рисунок 3. Схема процесса управления кадровой безопасностью организации^[23]

Подсистема контроля должна обеспечивать оценку эффективности внедренных мероприятий^[24] по предупреждению или нейтрализации угроз кадровой безопасности, а также уровня управления кадровой безопасности. Данная подсистема дает основания для корректировки выполнения любого из этапов управления кадровой безопасностью организации.

Таким образом, управление кадровой безопасностью организации позволит своевременно реагировать на вызовы окружающей среды и обеспечить эффективность не только персонал-менеджмента, но и управленческих процессов в целом.

Глава 2. Управление кадровой безопасностью на ОАО «Прогресс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Прогресс»

АО «ПРОГРЕСС» - российская производственная компания, лидер на отечественном рынке детского питания. Мы производим детское питание «ФрутоНяня» и «Малышам», минеральную воду «Липецкий Бювет».

АО «ПРОГРЕСС» - это высокотехнологичный завод в Липецкой области, производительность которого более 1 000 000 000 упаковок в год, а также 20 центров продаж в России и странах СНГ. Компания производит более 150 продуктов под брендом «ФрутоНяня». С 2014 года продукция компании для беременных и кормящих женщин поставляется во все молочно-раздаточные пункты города Москвы.

Миссия АО «ПРОГРЕСС» — помогать людям быть здоровыми с самого детства.

В таблице 1 представлен анализ основных финансово-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2015-2016 гг.

Таблица 1

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности АО «ПРОГРЕСС»^[25]

Наименование показателей	2015 год	2016 год	Отклонение	Темп изменения, %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	55166	34060	-21106	61,74
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	51599	29975	-21624	58,09
в том числе фонд оплаты труда,тыс.руб.	14201	7230	-6971	50,91
Уровень себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг, %	93,53	88,01	-5,52	х

Продолжение таблицы 1

Наименование показателей	2015 год	2016 год	Отклонение	Темп изменения, %
Валовая прибыль, тыс. руб.	3567	4085	518	114,52
Уровень валовой прибыли (валовая маржа) %	6,47	11,99	5,52	х
Коммерческие расходы, тыс. руб.	2377	3195	818	134,41
Управленческие расходы, тыс. руб.	-	-	-	-
Уровень коммерческих и управленческих расходов, %	4,31	9,38	5,07	х
Прибыль (убыток) от продажи, тыс. руб.	1190	890	-300	74,79
Рентабельность продаж, %	2,16	2,61	0,45	х
Доходы по прочим видам деятельности, тыс. руб.	4	-	-4	-
Расходы по прочим видам деятельности, тыс. руб.	725	725	-	100,00
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	469	165	-304	35,18
Рентабельность (убыточность) деятельности, %	0,85	0,01	-0,84	х
Налог на прибыль и другие аналогичные платежи, тыс. руб.	93	34	-59	35,79
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	376	131	-245	34,84
Рентабельность конечной деятельности (чистая маржа), %	0,68	0,38	-0,30	х
Среднегодовая балансовая стоимость активов, тыс. руб.	8363	9304	941	111,25
Рентабельность совокупных активов организации, %	4,50	1,41	-3,09	х
Чистые активы, тыс. руб.	2217	2348	130	105,91
Рентабельность чистых активов, %	16,96	5,58	-11,38	х
Годовая амортизация основных средств и нематериальных активов, тыс.руб.	-	-	-	-
Прибыль до уплаты процентов, налогов с учетом амортизации, EBITDA, тыс. руб.	1146	825	-321	71,99
Удельный вес EBITDA в выручке, %	2,08	2,42	0,34	х

По данным таблицы 1 видно, что выручка от продажи товаров в 2016 г. значительно сократилась относительно 2015 г. – на 38,26 %. При этом себестоимость продаж сокращалась большими темпами и снизилась на 41,91 13,34 %, соответственно сократился ее удельный вес в выручке: с 93,53 % в 2015 г. до 88,01 % в 2016 г. В результате опережающего снижения затрат валовая прибыль увеличилась относительно предыдущего года на 14,52 %. Если в 2015 г. уровень валовой прибыли в выручке составлял 6,46 %, то в 2016 г. он возрос до 11,99 %. Данные финансовой отчетности предприятия позволяют сделать вывод, что расходы на управлении учитываются предприятием в составе себестоимости продаж. Коммерческие же расходы в 2016 г. увеличились на 34,41 %, что обусловлено, главным образом, ростом затрат на рекламу. В результате уровень коммерческих расходов увеличился на 5,07 п.п. и составил 9,38 % в выручке. Это нивелировало положительное влияние на прибыль от продаж опережающего снижения себестоимости и повлекло снижение прибыли от продаж на 25,21 % относительно 2015 г. В то же время темпы снижения прибыли от продаж несколько меньше, чем темпы сокращения выручки; показатель рентабельности продаж на 0,45 п.п. выше уровня предыдущего года.

В течение всего исследуемого периода финансовый результат от прочих операций был отрицательным. В 2015 г. прочие расходы превысили прочие доходы в 181,25 раза, а в 2016 г. предприятие не имело доходов от прочей деятельности. Отметим, что в 2016 г. они были незначительными и составляли лишь 4 тыс.руб. С учетом того, что прочие расходы в 2016 г. относительно 2015 г. не изменились, можно сделать вывод, что прочие результаты не оказали сколь-нибудь существенного влияния на прибыль до налогообложения, которая в 2015 г. составила 165 тыс.руб., сократившись относительно 2015 г. более, чем в 2,8 раза. Рентабельность деятельности в 2016 г. на 0,84 п.п. ниже, чем в предыдущем.

Данные, представленные в табл. 1, свидетельствуют о том, что в исследуемом периоде финансовая деятельность предприятия характеризуется чистой прибылью, однако в 2016 г. сокращение чистой прибыли составило 65,16 %.

Негативная динамика конечных финансовых результатов определяется снижением финансового результата от основного вида деятельности, обусловлено значительным ростом уровня коммерческих расходов. В то же время, если сравнить снижение выручки и снижение чистой прибыли, то можно сделать вывод, что последний показатель показал меньший спад. Это обусловлено ростом рентабельности продаж по прибыли от продаж на 0,45 п.п. и явившемся следствием снижением уровня себестоимости продаж. В свою очередь, относительный перерасход затрат, во многом обусловленный экономически необоснованным высоким ростом коммерческих расходов при снижении выручки явился причиной потерь валовой прибыли.

Как было указано выше, существенного влияния на изменение прибыли до налогообложения изменение финансовых результатов от прочей деятельности не оказало (отрицательный вклад этого фактора составил 4 тыс.руб.). В результате же негативных тенденций развития результатов основной деятельности величина рентабельности продаж, рассчитанная по прибыли до налогообложения (0,01 %), стала ниже значения рентабельности продаж по прибыли от продаж (2,61 %).

Негативным моментом является менее значительное сокращение текущего налога на прибыли (на 64,21 %) по сравнению со снижением прибыли до налогообложения (на 64,82 %), что свидетельствует менее рациональном использовании прибыли отчетного года. Изменений в учетной политике, а также в применяемой системе налогообложения в АО «ПРОГРЕСС» в 2016 г. происходило. Сумма налога на прибыль и прочих аналогичных платежей в 2015 г. составляла 19,83 % от прибыли до налогообложения, а в 2016 г. 20,61 % от прибыли до налогообложения. Такое изменения уровня налогообложения обусловлено образованием в 2016 г. отложенных налоговых активов в сумме 24 тыс.руб.

Среднегодовая балансовая стоимость активов в 2016 г. возросла на 11,25 %. Отметим, что этот прирост произошел на фоне снижения выручки, и не может быть признан обоснованным. Сокращение чистой прибыли при одновременном росте совокупных активов привели к значительному снижению как показателя рентабельности совокупных активов (на 3,09 п.п. относительно 2015 г.), так и рентабельности чистых активов (на 11,38 п.п.).

В 2015 г. удельный вес EBITDA в выручке составил 2,08 %. В 2016 г. значение рентабельности по EBITDA возросло на 0,34 п.

Итак, проведенный анализ позволяет сделать вывод, что, в 2016 г. в АО «ПРОГРЕСС» произошли негативные изменения финансовых результатов: значительное снижение выручки, а также показателей прибыли. Главными факторами, оказавшими негативное влияние на показатели прибыли и рентабельности, являются снижение дохода от основной деятельности, а также необоснованный рост коммерческих расходов.

Решение кадровых и социальных вопросов на предприятии базируется на основе выработанной концепции политики АО «ПРОГРЕСС» в области управления персоналом.

Основная стратегическая задача АО «ПРОГРЕСС» в отношении управления персоналом заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач, создании условий для оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития работников. Взаимоотношения между работодателем и работниками строятся на основе коллективного договора. Именно в коллективном договоре оговорены все права и обязанности работников, предоставляемые им социальные льготы и гарантии. Обеспечение комфортных условий труда и социальных гарантий сотрудникам предприятия является одними из приоритетных направлений политики предприятия.

2.2 Характеристика текущего состояния кадровой безопасности на предприятии ОАО «Прогресс»

Кадровая безопасность предприятия как компонент экономической безопасности предприятия имеет первостепенное значение, поскольку именно персонал обеспечивает все остальные структурные элементы экономической безопасности предприятия.

Рассмотрим составляющие кадрового потенциала ОАО «Прогресс» с точки зрения соответствия условиям кадровой безопасности.

Таблица 2

Распределение персонала ОАО «Прогресс» по категориям занятых

Показатели	2014	2015	2016	Изменение(+,-)
Показатели	2014	2015	2016	2016 г.по сравнению с 2014 г.	2016 г.по сравнению с 2015 г.
Среднесписочная численность, всего	58	52	46	-12	-6
В том числе
рабочие	41	38	34	-7	-4
руководители	5	4	4	-1	0
специалисты	8	6	5	-3	-1
служащие	4	4	3	-1	-1

Данные представленные в таблице 2, свидетельствуют о том что, что общая численность персонала ОАО «Прогресс» в 2016 году уменьшилась по сравнению с 2014 годом на 12 человек. Данное снижение было вызвано сокращением рабочих (7 человек), и руководителей (на 1 человек), специалистов (на 3 человека). В 2016 году по сравнению с 2014 годом, общая численность персонала предприятия уменьшилась на 6 человек за счет сокращения рабочих на 4 человека и специалистов на 1 человека и служащих на 1 человека.

Исследование структуры персонала ОАО «Прогресс» показало, что наибольший удельный вес в структуре персонала ОАО «Прогресс» занимают рабочие: 70,7%- в 2014 году, 73,9%- в 2016 году. В течение 2014-2016 гг. удельный вес рабочих снизился на 3,2 %. Также снизился удельный вес специалистов и руководителей. Таким образом, по рассматриваемому показателю имеет место отклонение. В этой связи потенциально возможно обозначить следующие деструктивные для экономической и кадровой безопасности предприятия факторы: «перегруженность» руководителей (потенциальная причина снижения качества управленческих решений; управляемости по отдельным направлениям деятельности).

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала. С этой точки зрения заслуживает внимания показатель-индикатор « удельный вес работников старше 50 лет». Его «безопасным» значением является уровень до 20%. Возрастную структуру в 2014-2016гг. отражает таблица 3.

Таблица 3

Распределение общей численности персонала на группы по возрастным категориям, %

Год	Возрастная группа, %
Год	До 25 лет	25-35лет	35-55 лет	Более 55 лет
2014	5	26	60	9
2015	3	19	69	9
2016	3	12	74	11

Более 30% от общей численности персонала соответствуют возрастной категории 46 лет и старше.

С точки зрения рассмотренной ситуации можно говорить о следующих деструктивных факторах и угрозах со стороны кадровой составляющей:

По достижению «критической группой» пенсионного возраста и при последующем увольнении этих сотрудников компания потеряет часть своего интеллектуального капитала в виде совокупного накопленного профессионального опыта, знаний, умения.
В силу « старения» персонала возможен низкий уровень восприимчивости кадровой составляющей к техническим и иным нововведением.
В перспективе возможно увеличение затрат предприятия на профессиональное развитие персонала.
Возможно снижение средней производительности труда.

Показатели характеризующие уровень образования персонала, свидетельствуют о том что около 53% персонала имеет высшее образование. В связи с изложенным, возможно предположить несоответствие профессионального уровня персонала квалифицированным требованиям( это может повлечь снижение качества оказываемых услуг, получение экономических ущербов по причине некачественного выполнения профессиональных обязанностей и оказания услуг).

Результативность трудовой деятельности персонала характеризуется многими экономическими показателями: продуктивностью труда, трудоемкостью работ, занятостью персонала, издержками производства, затратами энергии человека, условиями труда, доходами и рентабельностью труда и др. Эффективность мотивации работников и системы управления производством на конкретном предприятии определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей.

Основные требования для получения удовлетворения от работы – это сравнительно высокая оплата, справедливая система оплаты, реальные возможности карьерного роста, тактичное и коллегиальное руководство, разумная степень социальных взаимодействий на работе, интересные и разнообразные задачи и высокая степень независимости: регулирование темпа и методов работы. Однако степень удовлетворения, получаемого конкретным индивидуумом, зависит как от его собственных потребностей и ожиданий, так и от его рабочей среды.

Рабочий персонал предприятия также имеет достаточно высокую квалификацию, что позволяет ОАО «Прогресс» выполнять качественно различные виды работ.

Проведенный анализ позволяет представить обобщенную характеристику кадровой безопасности ОАО «Прогресс» (таблица 3).

Таблица 3

Индикативный анализ показателей кадровой безопасности

Индикатор кадровой безопасности	Пороговое значение индикатора, %	Фактическое значение индикатора, %
Доля руководителей, прошедших обучение	100,0	8,9
Коэффициент текучести кадров	5,0	26,1
Коэффициент внутренней мобильности персонала	10,0	4,6
Удельный вес работников старше 50 лет	20,0	32

Как видим из таблицы 3, для предприятия существует угроза кадровой безопасности.

Таким образом проведенное исследование позволяет сделать вывод что на предприятии ОАО «Прогресс» существует угроза кадровой безопасности, что обусловлено комплексом объективных причин.

Следовательно, проведенное исследование свидетельствует о необходимости разработки мероприятий по совершенствованию управления кадровой безопасности в ОАО «Прогресс».

Глава 3.Рекомендации по совершенствованию управления кадровой безопасностью в ОАО «Прогресс»

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что кадровая безопасность требует совершенствования.

Мы предлагаем, внедрить механизм обеспечения кадровой безопасности, где ключевую роль играет мотивация персонала.

В настоящее время формирование кадрового резерва ОАО «Прогресс» осуществляется на конкурсной основе. Кадровая служба учреждения размещает информацию о вакансии на официальном сайте. Однако в рамках действующего регламента возникают проблемы в связи с документами, которые гражданин должен представить для участия в конкурсе.

Во-первых, требуется копия трудовой книжки. Но для того чтобы получить ее, гражданину необходимо объяснить специалисту кадровой службы причину получения копии, как следствие, информация об этом попадает к работодателю участника конкурса. Опыт проведения конкурсов показывает, что из 100 участников конкурса победителями становятся 3-5 человек. Возникает вопрос: есть ли смысл информировать свое руководство об участии в конкурсе? Это может привести к различным, в том числе негативным, последствиям для дальнейшего профессионального развития, ведь вероятность того, что человек станет победителем, очень мала. Полагаем, что для членов конкурсной комиссии достаточно той информации о профессиональной деятельности, которая содержится в анкете.

Еще одним необходимым документом является копия диплома об образовании, заверенная кадровой службой по месту работы или нотариусом. В то же время работник кадровой службы, который принимает документы конкурсанта для участия в конкурсе, вполне может при наличии подлинника сам заверить копию диплома.

В связи с этим предлагаются следующие рекомендации по упрощению процедуры представления документов участниками конкурса:

1. Необходимо ввести презумпцию добросовестности гражданина и достоверности сведений, представляемых им для участия в конкурсе.

2. Нужно перевести процедуру приема документов кандидатов для участия в конкурсе в электронный вид (на проекте «самовыдвижения» для формирования резерва управленческих кадров гражданин, желающий принять участие в отборочных процедурах, заполняет развернутую анкету, которая сразу поступает к специалисту, ответственному за формирование резерва управленческих кадров).

3. Следует отменить представление заверенной кадровой службой или нотариусом копии диплома и копии трудовой книжки.

Рассмотрим проверку сведений, представляемых участниками конкурса.

Во-первых, отметим, что проверку сведений о доходах провести невозможно, так как для этого нет предусмотренных нормативными правовыми актами оснований. В результате кадровая служба ОАО «Прогресс» проверяет наличие гражданства, отсутствие судимости, подлинность диплома. Это занимает много времени и приводит к тому, что проведение второго этапа кон курса возможно в лучшем случае через полтора-два месяца после окончания приема документов.

Порядок информирования граждан тоже заслуживает внимания. В настоящее время это происходит путем направления заказных писем участникам конкурса. Результат этой работы — приблизительно 20 % возвращенных писем в связи с отсутствием адресата плюс почтовые расходы. Если бы была предусмотрена возможность информирования участников конкурса через Интернет, то выиграли бы все: и органы власти, и граждане, участвующие в конкурсе, поскольку секретарь комиссии мог бы в реальном времени информировать участников конкурса, а участник конкурса мог бы лично и своевременно получать необходимую информацию.

Таким образом, с учетом выявленных недостатков, предлагается следующий алгоритм для проведения конкурса на включение в кадровый резерв.

1. Кадровой службой ОАО «Прогресс» на официальном сайте размещается информация о проведении конкурса на включение в кадровый резерв на должности с указанием периода приема документов, ссылок на формы анкеты и заявления, необходимые для заполнения, и адреса, по которому их нужно направить.

2. Кандидат заполняет анкету и заявление установленного образца, размещенные на официальном сайте ОАО «Прогресс», с указанием должности, в кадровый резерв на которую претендует, отправляет их по указанному адресу в электронном виде.

3. Сотрудник кадровой службы:

получает по электронной почте все сведения о кандидатах, формирует их дела, осуществляет проверку подлинности дипломов об образовании путем запросов в вузы, проверку наличия (отсутствия) у кандидата судимости путем запросов в ИЦ МВД (ИЦ ГУВД) и назначает дату проведения собеседования;
публикует дату проведения собеседования и список кандидатов, допущенных к собеседованию, на официальном сайте ОАО «Прогресс»;
информирует претендентов по адресам электронной почты, указанным в заявлении; организует работу конкурсной комиссии, собеседование.

4. Кандидат:

присутствует на заседании конкурсной комиссии в назначенное время с оригиналами документов согласно перечню, установленному федеральным законодательством (если будет создана электронная база данных вузов, где будут размещены сведения о выданных дипломах, можно будет исключить необходимость представления оригинала диплома о высшем профессиональном образовании).

5. По результатам конкурса:

сотрудник кадровой службы публикует результаты конкурса на официальном сайте ОАО «Прогресс»;
приказом представителя нанимателя гражданина включают в кадровый резерв.

Полагаем, что предложенный алгоритм имеет следующие преимущества:

удобство: кандидат и сотрудник кадровой службы поддерживают связь дистанционно; у кандидата нет необходимости обращаться в ОАО «Прогресс» по поводу каждого собранного документа; кандидат только один раз присутствует на заседании конкурсной комиссии;
экономия времени и средств;
отсутствие бумажной волокиты.

Кроме того, предлагается формирование кадрового резерва путем выбора на одну и ту же должность конкурсной комиссией трех кандидатов. Это позволит ОАО «Прогресс» проводить их ранжирование в соответствии с их профессиональными и деловыми качествами, а для самих кандидатов станет своеобразным стимулом занять первую лидирующую позицию среди кандидатов.

Бюджет затрат на реализацию мероприятия представлен в таблице 10.

Таблица 4

Бюджет затрат на мероприятие по совершенствованию работы с кадровым резервом

Статья затрат	Количество, ед.	Цена, руб.	Сумма, руб.
Информационная брошюра о порядке формирования и функционирования кадрового резерва	20	50	1 000

Второе мероприятие касается внесения изменений в действующую формулу расчета переменной части оплаты труда служащих и направлено на повышение уровня удовлетворенности служащих своей работой и на снижение текучести кадров.

Среди мотивационных мер воздействия на служащих государственных учреждений особое место принадлежит мерам экономического поощрения. Применяемые в настоящее время экономические меры воздействия находят отражение в денежном содержании служащего.

Денежное содержание служащего состоит из постоянной и переменной частей, при этом переменная часть выполняет основную мотивационную роль. Переменная часть оплаты труда государственного гражданского служащего состоит из нескольких составляющих:

VP = E + SC + OS + DT +MP + LS + OP, (1)

где E – надбавка за выслугу лет на гражданской службе;

SC – надбавка за особые условия гражданской службы;

OS – надбавка за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;

DT – премия за выполнение особо важных и сложных заданий;

MP – ежемесячное денежное поощрение;

LS – единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальную помощь;

OP – иные выплаты, предусмотренные соответствующими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.

Анализ комплекса действующих экономических стимулов позволяет сделать вывод о целевых ориентирах действующей системы мотивации и стимулирования труда служащих государственных учреждений. Одним из главных целевых ориентиров является формирование долгосрочных отношений. Вместе с тем, система не нацеливает данную категорию служащих на постоянное профессиональное развитие.

Учитывая важность прохождения конкурса на включение в резерв правленческих кадров, ОАО «Прогресс» необходимо разрабатывать комплекс мер экономического воздействия на служащих, нацеливающих их на достижение указанной цели. В связи с этим предлагаем внести изменения в действующую формулу расчета переменной части оплаты труда служащих, добавив в нее следующие надбавки: надбавка за участие в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров; надбавка за прохождение конкурса на включение в резерв управленческих кадров.

В результате формула расчета переменной части оплаты труда примет вид:

VP = E + SC + OS + DT + MP + LS + PC + IR + OP, (2)

где PC – надбавка за участие в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров;

IR – надбавка за прохождение конкурса на включение в резерв управленческих кадров.

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за участие в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров вводится в целях поощрения служащих, желающих повышать уровень своего профессионального развития путем прохождения конкурса на включение в кадровый резерв. Считаем целесообразным установить размер надбавки в размере 10% к должностному окладу.

Надбавка устанавливается с момента подачи документов соискателем на участие в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров. Рекомендуемый период действия надбавки – 3 года. Ежемесячная надбавка к должностному окладу за прохождение конкурса на включение в резерв управленческих кадров вводится в целях повышения значимости статуса государственного гражданского служащего, включенного в резерв управленческих кадров, а также стимулирования его дальнейшего профессионального развития и продвижения по карьерной лестнице.

Считаем целесообразным установить как минимальный, так и максимальный размер надбавки: минимальный размер надбавки – 10% к должностному окладу; максимальный размер надбавки – 25% к должностному окладу. Размер надбавки предлагаем сделать дифференцированным в зависимости от периода времени нахождения в кадровом резерве (см. таблицу 5).

Таблица 5

Зависимость размера надбавки от времени нахождения в резерве управленческих кадров

Период времена нахождения в кадровом резерве	Размер надбавка
1 день - 3 года	10%
3 года 1 день - б лет	15%
6 лет 1 день - 9 лет	20%
9 лет 1 день и выше	25%

Введение минимального и максимального размера надбавки позволит ОАО «Прогресс» мотивировать служащих на повторное участие и прохождение конкурса на включение в резерв управленческих кадров.

Таким образом, предлагаемые меры экономического воздействия способствуют не просто формированию долгосрочных отношений между ОАО «Прогресс» и служащими, но и повышению их профессионального мастерства, выстраиванию вектора карьерного роста.

Доказав актуальность и целесообразность введения дополнительных надбавок к должностному окладу служащего, формирующих направление его развития, необходимо проанализировать возможность ОАО «Прогресс» самостоятельно перераспределять средства фонда оплаты между различными выплатами.

Помимо средств, направляемых на выплату должностных окладов, в фонд оплаты труда служащих входят средства, предназначенные для дополнительных выплат (см. рисунок 3).

Анализ действующих законодательных актов показал, что ОАО «Прогресс» обладает правом вносить коррективы в структуру фонда оплаты труда служащих. Иными словами, ОАО «Прогресс» может вносить изменения в состав денежного вознаграждения служащему, что играет ключевую роль в мотивации.

Перераспределяя средства между различными выплатами и вводя новые виды стимулирующих выплат, ОАО «Прогресс» имеет реальную возможность формировать целевые ориентиры для служащих путем грамотного использования экономических мотиваторов.

Рисунок 3 - Структура годового фонда оплаты труда служащих ОАО «Прогресс» в 2016 г.

Источник: Отчет по труду.

По данным ОАО «Прогресс» потенциально участвовать в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров по данным 2016 г. могут 3 чел. Фонд их оплаты труда за 2016 г. составил 10 110 тыс.руб., из которых 3 336 тыс.руб. – это должностной оклад. Тогда затраты на выплату надбавки за участие в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров в размере 10% к должностному окладу составят: 3 336 * 10 % = 334 тыс.руб., а надбавки к должностному окладу за прохождение конкурса на включение в резерв управленческих кадров - 3 336 * 17,5 % = 584 тыс.руб. (минимальный 10%, максимальный – 25%). Всего затрат на выплату надбавок: 334 + 584 = 918 тыс.руб. Для осуществления выплат предлагается использовать средства фонда премий за выполнение особо важных и сложных заданий. В целом же фонд оплаты труда останется без изменений.

Предлагаемое мероприятие не требует дополнительных затрат, так как выплата надбавок осуществляется за счет перераспределения средств фонда оплаты между различными выплатами.

Также в целях совершенствования системы дополнительного обучения, повышения квалификации служащих ОАО «Прогресс» рекомендовано:

1) при составлении плана обучения на год учитывать результаты оценки образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего;

2) на финальном этапе обучения проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы;

3) использовать инновационные методы обучения, подготовки и переподготовки служащих, в том числе дистанционные.

Бюджет затрат на реализацию программ индивидуального обучения служащих представлен в таблице 6.

Таблица 6

Бюджет затрат на реализацию программ индивидуального обучения служащих

Статья затрат	Количество, ед.	Цена, тыс.руб.	Сумма, тыс.руб.
Затраты на обучение	40	8,00	320,00

Общий бюджет на реализацию предлагаемых мероприятий составляет 321,00 тыс.руб. (1,00 + 320,00).

Для оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий необходимо сопоставить затраты на их реализацию и предполагаемый экономический эффект.

Внесение изменений в порядок формирования кадрового резерва требует дополнительных затрат в размере 1 тыс.руб.

Внесение изменений в действующую формулу расчета переменной части оплаты труда служащих дополнительных затрат не требует, так как финансирование происходит за счет перераспределения средств по статьям затрат в рамках утвержденного ФОТ.

Внедрение методики оценки уровня образования, профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего при составлении плана обучения предусматривает, что затраты на обучение составят 321 тыс. руб., или в среднем по 8,00 тыс.руб. на одного служащего. В 2016 г. на обучение и повышение квалификации служащих в рамках утвержденного бюджета было затрачено 307,68 тыс.руб., то есть планируется увеличение затрат на 13,32 тыс.руб. (321,00 – 307,68), или на 4,33 %.

Таким образом, дополнительные затраты составляют: 1,00 + 13,32 = 14,32 тыс.руб. Финансирование дополнительных расходов предполагается за счет перераспределения структуры расходов ОАО «Прогресс» в рамках закрепленных полномочий.

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятия связана, в первую очередь с сокращением затрат на поиск кадров, а также с исключением потерь, связанных с назначением на должность служащих, не соответствующих предъявляемым требованиям.

На сегодняшний день общая численность сотрудников ОАО «Прогресс» составляет 48 чел. В 3 квартале 2016 г. 2 чел. было принято в порядке замещения должностей. В среднем на замещение одной вакансии служащего затрачивается около 7 тыс.руб. (публикация объявлений, проведение тестирований, собеседований). Итого затраты составили: 2 * 7 = 14 тыс.руб. Совершенствование кадровой работы позволит исключить эти затраты, что является финансовой выгодой.

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий используем показатель ROI «Доход от инвестиций».

ROI = Финансовая выгода / Бюджет затрат (3)

ROI = 14 / 13,32 = 1,05.

Величина ROI больше единицы, то есть результат превышает расходы, следовательно, затраты на совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Прогресс».

Социальный эффект от внедрения мероприятий следующий:

обеспечение возможности развития карьеры персонала, а, следовательно, повышение его мотивации и лояльности;
качественное обеспечение ОАО «Прогресс» подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям;
снижение текучести кадров.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по повышению эффективности кадровой безопасности в ОАО «Прогресс» эффективны.

Заключение

Принципы, оказывающие влияние на систему кадровой безопасности: целостность, срочность, надежность, правомерность, экономичность, коммуникативность и совокупность открытости и приватности.

Управление кадровой безопасностью организации позволит своевременно реагировать на вызовы окружающей среды и обеспечить эффективность не только персонал-менеджмента, но и управленческих процессов в целом.

На примере ОАО «Прогресс» мы рассмотрели кадровую безопасность предприятия и сделали вывод, что на предприятии существует угроза кадровой безопасности.

Нами было рекомендовано внедрить механизм обеспечения кадровой безопасности, где ключевую роль играет мотивация персонала.

В целях совершенствования кадровой безопасности ОАО «Прогресс» разработаны следующие рекомендации:

1. Совершенствование работы с кадровым резервом, что улучшит качественное укомплектование ОАО «Прогресс» служащими:

упрощение процедуры представления документов участниками конкурса на основе перевода процедуры приема документов кандидатов для участия в конкурсе в электронный вид: кандидат и сотрудник кадровой службы поддерживают связь дистанционно; у кандидата нет необходимости обращаться в ОАО «Прогресс» по поводу каждого собранного документа; кандидат только один раз присутствует на заседании конкурсной комиссии;
формирование кадрового резерва путем выбора на одну и ту же должность конкурсной комиссией трех кандидатов. Это позволит ОАО «Прогресс» проводить их ранжирование в соответствии с их профессиональными и деловыми качествами, а для самих кандидатов станет своеобразным стимулом занять первую лидирующую позицию среди кандидатов.

2. Внесение изменений в действующую формулу расчета переменной части оплаты труда служащих в целях повышения удовлетворенности служащих ОАО «Прогресс» трудом. Предлагается:

введение надбавки за участие в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров. Такую надбавку предлагается ввести в целях поощрения служащих, желающих повышать уровень своего профессионального развития путем прохождения конкурса на включение в кадровый резерв. Целесообразно установить надбавку в размере 10% к должностному окладу. Рекомендуемый период действия – 3 года;
введение ежемесячной надбавки к должностному окладу за прохождение конкурса на включение в резерв управленческих кадров в целях повышения значимости статуса служащего государственного учреждения, включенного в резерв управленческих кадров, а также стимулирования его дальнейшего профессионального развития и продвижения по карьерной лестнице. Предлагается установить минимальный размер надбавки – 10% к должностному окладу и максимальный – 25%. Размер надбавки зависит от времени нахождения в резерве управленческих кадров.

3.Внедрение методики оценки компетентности на основе уровня образования, профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего при составлении плана обучения. Рекомендовано:

при составлении плана обучения на год учитывать результаты оценки образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего;
на финальном этапе обучения проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы;
использовать инновационные методы обучения, подготовки и переподготовки служащих, в том числе дистанционные.

Проведенные расчеты показали, что предлагаемые мероприятия экономически эффективны.

Список использованной литературы

Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учеб. /А.Р. Алавердов. — М.: Маркет ДС, 2010. - 176 с.
Безопасник [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bezopasnik.org/article/60.htm - Управление безопасностью предприятия в условиях рыночной экономики. -.(Дата обращения: 29.04.2017).
Горковенко Е.В., Платонова И.В. Кадровая политика как важнейшая составляющая системы экономической безопасности организации // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. № 1 (6). С. 4-8.
Дмитриева Л.Н. Типизация и оценка эффективности применения инструментария институционального менеджмента // Экономика и предпринимательство. 2014. № 1-1 (42-1). С. 221224.
Дмитриева Л.Н., Дуванова Ю.Н. Система управления экономической безопасностью предприятия: проблемы и перспективы развития // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2013. № 3 (4). С. 125-126.
Дорофеев К. Н. Кадровая безопасность в системе экономической оценки деятельности фирмы / К.Н. Дорофеев, Е.В. Гараева // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 327-331.
Кобелева С.В., Конова О.Ю. Регулирование социально-трудовых отношений в условиях экономической нестабильности // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. № 2 (7). С. 4-8.
Конова О.Ю., Кобелева С.В. Кадровое обеспечение малого и среднего предпринимательства // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2014. № 6-1. С. 250-252.
Кузнецова Н.В. Обеспечение кадровой безопасности как функция управления персоналом [Электронный ресурс] / Н.В. Кузнецова // Известия: науч. Журн. – 2-12. - № 4. – Режим доступа: http://eizvestia.isea.ru/reader/article.aspx?id=13847 – (Дата обращения: 29.04.2017).
Мишин А.Ю., Мишина С.В. Оптимизация процесса управления кадровой безопасностью предприятия // Бiзнесiнформ. 2013. № 2. С. 280-282.
Платонова И.В., Горковенко Е.В., Колмыкова Е.С., Михалева Е.С. Особенности финансирования инновационного бизнеса // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2014. № 6-1. С. 283-286.
Фролова П.С. Управление кадровыми рисками организации / Фролова П.С., Егорова Л.С. // Генезис экономических и социальных проблем субъектов рыночного хозяйства в России. Вып. VII / ИГТА. – Иваново, 2012. – 308 с.
Хорев А.И., Овчинникова Т.И., Кобелева С.В. Развитие конкурентоспособных инновационных производств на основе интенсификации труда // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. № 2 (7). С. 9-16.
Цветкова И.И. Формирование концепции оценки кадровой безопасности предприятия / И.И. Цветкова // Культура народов Причерноморья. – 2014. – т.1. – С. 81-84.

Кузнецова Н.В. Обеспечение кадровой безопасности как функция управления персоналом [Электронный ресурс] / Н.В. Кузнецова // Известия: науч. Журн. – 2-12. - № 4. – Режим доступа: http://eizvestia.isea.ru/reader/article.aspx?id=13847 – (Дата обращения: 29.04.2017). ↑
Дорофеев К. Н. Кадровая безопасность в системе экономической оценки деятельности фирмы / К.Н. Дорофеев, Е.В. Гараева // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 327-331. ↑
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учеб. /А.Р. Алавердов. — М.: Маркет ДС, 2010. - 176 с. ↑
Дорофеев К.Н. Кадровая безопасность в системе экономической оценки деятельности фирмы / Дорофеев К.Н., Гараева Е.В. // Журн. Молодой ученый. - 2013. - №6. - С. 327-331. ↑
Кузнецова Н.В. Обеспечение кадровой безопасности как функция управления персоналом [Электронный ресурс] / Н.В. Кузнецова // Известия: науч. Журн. – 2-12. - № 4. – Режим доступа: http://eizvestia.isea.ru/reader/article.aspx?id=13847 – (Дата обращения: 29.04.2017). ↑
Дмитриева Л.Н., Дуванова Ю.Н. Система управления экономической безопасностью предприятия: проблемы и перспективы развития // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2013. № 3 (4). С. 125-126. ↑
Горковенко Е.В., Платонова И.В. Кадровая политика как важнейшая составляющая системы экономической безопасности организации // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. № 1 (6). С. 4-8. ↑
Конова О.Ю., Кобелева С.В. Кадровое обеспечение малого и среднего предпринимательства // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2014. № 6-1. С. 250-252. ↑
Конова О.Ю., Кобелева С.В. Кадровое обеспечение малого и среднего предпринимательства // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2014. № 6-1. С. 250-252. ↑
Горковенко Е.В., Платонова И.В. Кадровая политика как важнейшая составляющая системы экономической безопасности организации // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. № 1 (6). С. 4-8. ↑
Кузнецова Н.В. Обеспечение кадровой безопасности как функция управления персоналом [Электронный ресурс] / Н.В. Кузнецова // Известия: науч. Журн. – 2-12. - № 4. – Режим доступа: http://eizvestia.isea.ru/reader/article.aspx?id=13847 – (Дата обращения: 29.04.2017). ↑
Кузнецова Н.В. Обеспечение кадровой безопасности как функция управления персоналом [Электронный ресурс] / Н.В. Кузнецова // Известия: науч. Журн. – 2-12. - № 4. – Режим доступа: http://eizvestia.isea.ru/reader/article.aspx?id=13847 – (Дата обращения: 29.04.2017). ↑
Безопасник [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bezopasnik.org/article/60.htm - Управление безопасностью предприятия в условиях рыночной экономики. -.(Дата обращения: 29.04.2017). ↑
Фролова П.С. Управление кадровыми рисками организации / Фролова П.С., Егорова Л.С. // Генезис экономических и социальных проблем субъектов рыночного хозяйства в России. Вып. VII / ИГТА. – Иваново, 2012. – 308 с. ↑
Цветкова И.И. Формирование концепции оценки кадровой безопасности предприятия / И.И. Цветкова // Культура народов Причерноморья. – 2014. – т.1. – С. 81-84. ↑
Безопасник [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bezopasnik.org/article/60.htm - Управление безопасностью предприятия в условиях рыночной экономики. -.(Дата обращения: 29.04.2017). ↑
Конова О.Ю., Кобелева С.В. Кадровое обеспечение малого и среднего предпринимательства // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2014. № 6-1. С. 250-252. ↑
Платонова И.В., Горковенко Е.В., Колмыкова Е.С., Михалева Е.С. Особенности финансирования инновационного бизнеса // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2014. № 6-1. С. 283-286. ↑
Платонова И.В., Горковенко Е.В. Приоритеты социальной политики в России на современном этапе // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. № 1 (6). С. 31-34. ↑
Мишин А.Ю., Мишина С.В. Оптимизация процесса управления кадровой безопасностью предприятия // Бiзнесiнформ. 2013. № 2. С. 280-282. ↑
Хорев А.И., Овчинникова Т.И., Кобелева С.В. Развитие конкурентоспособных инновационных производств на основе интенсификации труда // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. № 2 (7). С. 9-16. ↑
Кобелева С.В., Конова О.Ю. Регулирование социально-трудовых отношений в условиях экономической нестабильности // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. № 2 (7). С. 4-8. ↑
Дмитриева Л.Н. Типизация и оценка эффективности применения инструментария институционального менеджмента // Экономика и предпринимательство. 2014. № 1-1 (42-1). С. 221224. ↑
Дорофеев К.Н. Кадровая безопасность в системе экономической оценки деятельности фирмы / Дорофеев К.Н., Гараева Е.В. // Журн. Молодой ученый. - 2013. - №6. - С. 327-331. ↑
Составлено на основе финансовой отчетности предприятия, Приложение 1. ↑
↑