Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности построения модели управленческого решения в ООО «Трусовский хлебозавод»

Содержание:

Введение

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Построение модели эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Актуальность работы обусловлена тем, что принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость построения модели управленческого решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы управленческих решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Предметом работы является процесс построения модели управленческого решения на предприятии.

Объект работы: ООО «Трусовский хлебозавод».

Цель работы: рассмотреть особенности построения модели управленческого решения в ООО «Трусовский хлебозавод».

Поставленная цель определила решение следующих задач:

- рассмотреть понятие и значение управленческого решения;

- определить виды управленческих решений;

- рассмотреть процесс построения управленческого решения;

- представить общую характеристику ООО «Трусовский хлебозавод»;

- изучить процесс построения модели управленческого решения на предприятии;

- предложить мероприятия по совершенствованию процесса построения модели управленческого решения на предприятии.

1. Теоретические основы построения модели управленческого решения

1.1. Понятие и значение управленческого решения

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Его надо рассматривать как директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе производственной ситуации, определения цели действия и содержащий программу достижения целей^[1].

На персональном уровне большое значение в принятии решения играет интуиция, которая включает в себя предчувствие, воображение, проницательность, прошлый опыт. Для того чтобы выяснить, как соотносится решение, принимаемое на предприятии, и управленческое решение, прежде всего нужно еще раз подчеркнуть отношение между управлением вообще и управлением организации. Следует обратить внимание на такую особенность управленческого решения в менеджменте, как то, что оно всегда связано с распределением ресурсов^[2].

Под кадровым резервом понимают подготовленную и возможно активную долю сотрудников предприятию, осуществляющее замену должностей находящихся выше по статусу и долю сотрудников предприятия, подготовленную для занятия должности наиболее значительной квалификации. Под кадровым резервом понимают подготовленную и возможно активную долю сотрудников предприятию, осуществляющее замену должностей находящихся выше по статусу и долю сотрудников предприятия, подготовленную для занятия должности наиболее значительной квалификации. Под кадровым резервом понимают подготовленную и возможно активную долю сотрудников предприятию, осуществляющее замену должностей находящихся выше по статусу и долю сотрудников предприятия, подготовленную для занятия должности наиболее значительной квалификации. Под кадровым резервом понимают подготовленную и возможно активную долю сотрудников предприятию, осуществляющее замену должностей находящихся выше по статусу и долю сотрудников предприятия, подготовленную для занятия должности наиболее значительной квалификации. Под кадровым резервом понимают подготовленную и возможно активную долю сотрудников предприятию, осуществляющее замену должностей находящихся выше по статусу и долю сотрудников предприятия, подготовленную для занятия должности наиболее значительной квалификации. Под кадровым резервом понимают подготовленную и возможно активную долю сотрудников предприятию, осуществляющее замену должностей находящихся выше по статусу и долю сотрудников предприятия, подготовленную для занятия должности наиболее значительной квалификации. Под кадровым резервом понимают подготовленную и возможно активную долю сотрудников предприятию, осуществляющее замену должностей находящихся выше по статусу и долю сотрудников предприятия, подготовленную для занятия должности наиболее значительной квалификации.

Любое управленческое решение проходит через три стадии.

1. Уяснение проблемы, которое включает в себя: сбор информации; анализ полученной информации; выяснение актуальности; выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений^[3].

Наиболее существенными компонентами управленческого решения являются следующие три составляющие: 1. проблема, требующая решения; 2. лицо, принимающее решение; 3. несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

При отсутствии любой из этих составляющих процесс выбора исчезает.

Лицо, принимающее решение характеризуется следующими параметрами:

- оно обладает правом свободного выбора из множества альтернатив;

- оно несет ответственность за принятые решения;

- оно лично заинтересовано в осуществлении оптимального выбора и стремится разрешить имеющуюся проблему^[4].

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность решения;

- своевременность;

- необходимую полноту содержания;

- полномочность;

- согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения^[5].

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации^[6].

1.2. Виды управленческих решений

Классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений^[7].

По характеру процесса принятия решения выделяют:

- интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

- решения, основанные на суждениях, – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;

- рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

- стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений – стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;

- перспективные решения – решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

- текущие решения – решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем изделия;

- оперативные решения – решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара или элемента производственной системы;

- стабилизационные решения – решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний^[8].

По технологии разработки решения выделяют:

- организационные решения, цель которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

- запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;

- незапрограммированные решения – принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

- компромиссы – это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации^[9].

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при построении модели управленческих решений^[10].

1.3. Процесс построения управленческого решения

В процессе построения модели управленческого решения лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

В практике работы аппарата управления применяются следующие методы обоснования решений (рисунок 1):

Методы обоснования решений

Опытные

Оптимизационные

Программно-целевые

Систематизированные

Расчётно-аналитические

Рис. 1. Основные методы обоснования решений^[11]

Программно-целевые методы применяются чаще всего для обоснования стратегических и таких тактических решений, которые связаны с внесением существенных качественных изменений в работу управляемого объекта. Любое управленческое решение принимается для достижения определённых целей. Однако стратегические решения чаще всего направлены на решение качественно новой задачи (качественный скачок в развитии производства).

Оптимизационные методы обоснования характерны для тактических и некоторых оперативных решений. Они базируются на применении методов исследования операций, которые включают различные методы программирования теории массового обслуживания, математической статистики, теории вероятностей и т.п. Их применение наиболее эффективно при разработке решений в условиях заранее и чётко определённой цели (критерия оптимизаций), когда известны основные условия её достижения (ограничения) и происходит выбор путей решения поставленной задачи (тактики), т.е. для хорошо структурированных проблем.

Расчётно-аналитический метод применяется в целях разработки решений, направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственной деятельности управляемого объекта. Этот метод представляет собой сочетание анализа результатов деятельности объекта управления в области, связанной с предполагаемым решением, и прогнозных расчётов дальнейших тенденций его развития. С этой целью применяется прогностический анализ. Результаты анализа позволяют освободить отчётные данные от случайных явлений и подготовить добротный материал для целей прогнозирования. Смысл обоснования решений с помощью этого метода заключается в проведении углублённого анализа фактических данных, выбора методов аппроксимации явления, установлении конечной формулировки решения определении программ его выполнения.

Систематизированные методы могут дать большой эффект при обосновании многих решений, не подлежащих количественной оценке. В их основе лежат логическое мышление и опыт экспертов. К ним относится метод экспертных оценок, в частности «Дельфа-метод», особенностью которого является последовательное получение оценок при постепенном уточнении заданий экспертам; метод “мозговой атаки”, когда коллегиально обсуждаются возможные варианты изменений; эвристический подход, т.е. установление типичных логических связей и взаимообусловленностей и т.п.

Опытные методы разработки решений основаны на личном опыте руководителей и специалистов, обобщении ситуаций и способах их разрешения, имевших место в прошлом.

Использование этого метода реализуется двумя путями. Первый из них заключается в выявлении типичных ситуаций и отборе после тщательного их анализа решений, принятых в этих ситуациях ранее.

Второй путь заключается в ориентации на личный, не зафиксированный опят руководителя, принимающего решение. При этом качество решения зависит в значительной мере от квалификации руководителя и специалиста, масштабов и характера имеющегося у них опыта. Эта разновидность опытного метода особенно применима при принятии решений, требующих быстрого реагирования управляющей системы.

Применение каждого из названных методов обоснования решений базируется на комплексном использовании различных статистических, математических и логических приёмов. Преобладание определённой группы приёмов и формирует каждый метод^[12].

Основные этапы процесса построения модели управленческого решения представим в виде рисунка (рисунок 2).

Этапы процесса построения модели

управленческого решения

1 этап: Постановка задания

2 этап: Построение

3 этап: Проверка на достоверность

4 этап: Применение

5 этап: Возобновление модели

Рис. 2. Основные этапы процесса построения модели управленческого решения

Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, заключается в постановке задания. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно определена. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

После правильной постановки задания следующим этапом процесса предусмотренное построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие исходные нормативы или информацию предусматривается получить, используя модель. Кроме того, специалисты по науке управления должны определить – какая информация нужна для построения модели, которая удовлетворяет эти цели и выдает на выходе нужные сведения.

К другим факторам, что нужно учитывать при построении модели, стоит отнести расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем все задание, не приблизит организацию к ее целям. Подобным чином, слишком сложная модель может быть воспринята конечными пользователями как угроза и отброшенная ими. Таким образом, для построения эффективной модели руководителям и специалистам по науке управления стоит работать вместе, взаимно согласовывая потребности каждой стороны.

После построения модели ее стоит проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – или все существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Естественно, чем лучше модель отображает реальный мир, тем выше ее потенциал. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с помощью модели, действительно помогает руководству преодолеть проблему.

После проверки на достоверность модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одной модели науки управления «нельзя считать успешно построенной, пока она не принята, не понятная и не примененная на практике». В соответствии с одним обследованием отделов, которые анализируют операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления было использовано в полной или почти полной мере. В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейских управляющих маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений^[13].

Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно, заключается в том, что они их побаиваются или не понимают. Если модели науки управления создаются специалистами функциональных служб, линейные руководители, для которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задания и установлении требований к информации, получаемой из модели. В соответствии с исследованиями, когда это имеет место, применение моделей увеличивается на 50%.

Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она затребует возобновление. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не понятна или желаемые дополнительные данные. Если целые организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии – может обесценить допущение и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении^[14].

2. Особенности построения модели управленческого решения в ООО «Трусовский хлебозавод»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Трусовский хлебозавод» размещен на правом берегу р. Волга в Трусовском районе г. Астрахани.

Хлебозавод № 3 был сформирован в 1931 году в переоборудованном складе бочкотары Трусовского бондарного завода по приказу Комиссариата пищевой промышленности РСФСР от 21 марта 1930 года.

История завода началась с 2 печей системы ХР с выдвижными подами, суточная производительность составляла 30 тонн хлебной продукции. Со временем хлебозавод № 3 претерпел капитальную реконструкцию: был надстроен II этаж: где разместили тестомесильный цех, устаревшие печи с выдвижным подом заменили на 4 конвейерные печи системы ФТЛ-2, производительность завода повысилась вдвое по сравнению с довоенной, и достигла 60 тонн в сутки. Это дало возможность вырабатывать формовой хлеб и для правобережного района города на этом заводе и закрыть 4 пекарни: булочную № 8 в пос. им. Трусова, пекарни на судоремзаводах им. 10 лет Октябрьской революции, им. III Интернационала и в пос. Приволжье.

До 1992 года на хлебозаводе выпекался хлеб лишь двух видов: хлеб пшеничный 2 сорта, хлеб ржаной из обдирной муки.

На сегодняшний день производится хлеб из муки I-II сортов, ржано-обдирной, хлеб смешанной валки, весом 900 гр.

Хлебозавод обладает своей розничной сетью по реализации хлебобулочных изделий - 1 магазин на территории, прилегающей к хлебозаводу и 54 стационарных киоска во всех микрорайонах города Астрахани, 1 киоск в селе Разночиновка.

В данное время хлебозавод не прибегает к помощи автопредприятия по доставке хлеба в торговую сеть. Сформирован личный парк спец. автомобилей в количестве 28 автофургонов грузоподъемностью 1,5 тонн хлеба. Образована ремонтная база для автофургонов и выстроен теплый капитальный гараж рядом с территорией хлебозавода.

ООО «Трусовский хлебозавод» управляется по линейной структуре. Линейная структура управления это схема прямого подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта структура довольно проста и может быть результативна, если число рассматриваемых вопросов незначительно и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях (рисунок 3).

Генеральный директор

Экономист

Главный бухгалтер

Служба главного инженера

Коммерческий директор

Заместитель директора по общим вопросам

Главный механик

Главный энергетик

Бухгалтерия

Склад

Экспедиция

Отдел кадров

Лаборатория

Начальник котельной

Инженер по ТБ

Рис. 3. Организационная структура управления

ООО «Трусовский хлебозавод»

Генеральный директор общества исполняет текущее руководство всей деятельностью предприятия.

Отдел кадров выполняет работу по подбору для предприятия кадров, рабочих и служащих необходимых профессий и специальностей.

Экспедиция выполняет отгрузку готовой продукции. Эти подразделения непосредственно подчиняются заместителю директора по общим вопросам.

Экономист исполняет руководство работой по экономическому планированию на предприятии по выявлению и использованию резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности, участвует в формировании мер по форсированию темпов роста продуктивности труда, результативности применения производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, увеличению прибыльности производства и так далее.

В службу главного инженера входят главный энергетик, главный механик, лаборатория и начальник котельной. Главный энергетик отвечает за бесперебойную работу, ремонт и модернизацию энергетического оборудования, электрических и тепловых сетей, определяет нужду производства в топливно-энергетических ресурсах. Главный механик следит за безаварийностью и надежностью работы всех видов оборудования. Начальник котельной выполняет руководство котельной. Лаборатория проводит анализы, испытания и прочие виды работ при выполнении исследований и разработок.

Коммерческий директор исполняет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции.

Главный бухгалтер организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета компании; формирует учетную политику предприятия; координирует работу по ведению регистров бухгалтерского учета; обеспечивает соответствующее и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движения активов, образование доходов и расходов, выполнения обязательств; обеспечивает неприкосновенность бухгалтерских документов и передачу их в установленном порядке в архив.

Для исследования организации производственной и коммерческой деятельности общества, важно выполнить анализ основных технико-экономических показателей ООО «Трусовский хлебозавод» за 2013-2015 г.г. (таблица 1).

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности

ООО «Трусовский хлебозавод» за 2013-2015 г.г.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение, (+,-)		Темп роста, %
Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 от 2013	2015 от 2014	2014 к 2013	2015 к 2014
1. Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	142518	176391	195476	33873	19085	123,77	110,82
2. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	113432	126592	150848	13160	24000	111,6	119,16
3. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,8	0,72	0,77	-0,08	0,05	90	106,94
4. Среднесписочная численность ППП, чел.	374	385	391	11	6	102,94	101,56
5. Среднегодовая выработка 1 работника ППП, тыс. руб.	381,06	458,16	499,94	77,1	41,78	120,23	109,12
6. Фонд оплаты труда ППП, тыс. руб.	45403,6	47278	48171,2	1874,4	893,2	104,13	101,89
7. Среднегодовая заработная плата 1 работника ППП, тыс. руб.	121,4	122,8	123,2	1,4	0,4	101,15	100,33
8. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	95148	117845	119521	22697	1676	123,85	101,42
9. Фондоотдача, руб.	1,49	1,5	1,65	0,01	0,15	100,67	110
10. Фондовоору-женность труда 1 работающего, тыс. руб.	254,41	306,09	305,68	51,68	-0,41	120,31	99,87
11. Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.	14178	34323	29231	20145	-5092	в 2,42 раза	85,16
12. Рентабельность продаж, %	9,95	19,46	14,95	9,51	-4,51	-	-
13. Рентабельность основной деятельности, %	12,49	27,11	19,38	14,62	-7,73	-	-

По данным таблицы 1 видно, что выручка от продажи продукции в 2013-2015 г.г. увеличилась на 37,16%: в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 23,77%, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 10,82%, что говорит об увеличении количества заказов, а, следовательно, и увеличении изготовления хлебобулочной продукции.

Себестоимость реализованной продукции в 2013-2015 г.г. также увеличивается: в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 11,6%, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 19,16%, что связано с увеличением затрат на сырье и материалы, а также заработную плату работникам предприятия.

Затраты на 1 руб. реализованной продукции снизились в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 10%, на изменение которых повлияли следующие факторы: уровень оптовых цен на продукцию, структура и ассортимент продукции, а также себестоимость отдельных хлебобулочных изделий.

Среднесписочная численность ППП в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 11 человек, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. – увеличилась на 6 человек за счет увеличения ППП персонала в связи с открытием новых торговых точек.

Среднегодовая выработка 1 работника ППП увеличивается в 2013-2015 г.г. на 31,2% за счет увеличения выручки от продажи продукции и среднесписочной численности ППП.

Фонд оплаты труда в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличился на 4,13%, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. – увеличился на 1,89% за счет увеличения численности ППП и индексации заработной платы сотрудникам предприятия.

Среднегодовая заработная плата одного работающего в 2014 г. по сравнению с 2013 г. повысилась на 1,15%, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. - на 0,33% за счет увеличения численности ППП предприятия.

Среднегодовая стоимость ОПФ в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 23,85%, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 25,62%, что связано с приобретением оборудования для производства хлебобулочных изделий и списанием части основных средств в связи с физическим износом.

Фондоотдача в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 0,67%, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. – на 10%, что свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств.

Фондовооруженность труда 1 работающего в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 20,31%, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизилась на 0,13%, что связано с изменением среднегодовой стоимости основных производственных фондов.

Соотнося темпы роста производительности труда с темпами роста фондовооруженности труда можно отметить, что в целом, на предприятии наблюдается благоприятная тенденция, так как темпы роста производительности труда выше темпов роста фондовооруженности труда на 11,05%.

Прибыль от продажи продукции в 2015 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась в 2,06 раза, что связано с увеличением выручки от продажи продукции в анализируемых периодах.

Рассчитав показатели рентабельности, представленные в таблице 1, можно увидеть, что производство продукции на предприятии было рентабельным в 2013-2015 г.г., что связано с тем, что повышались цены и спрос на хлебобулочную продукцию большими темпами, чем увеличивалась себестоимость изделий.

2.2. Процесс построения модели управленческого решения на предприятии

В ООО «Трусовский хлебозавод» сложилась централизованная система управления, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Уровень централизации на предприятии довольно высок, так как все важнейшие решения принимаются высшим звеном и осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Все решения, непосредственно касающиеся всего предприятия, носящие глобальный характер (например: смена оборудования, переход на новые виды хлебобулочных изделий, новые изделия, изменения в заработной плате работников и т.д.) принимаются единолично руководителем предприятия, после консультаций с главным инженером, заместителем директора или главным бухгалтером.

Нельзя сказать, что процесс подготовки решений проходит на непрофессиональном уровне. За счет большого опыта работы на данном предприятии и в данной отрасли, руководство можно было бы признать вполне компетентным. Но в условиях динамично изменяющейся внешней среды, условиях становления многоукладной экономики, решения должны иметь не только экономическую обоснованность, но и определенную долю творчества и новаторства.

Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия (внутренняя среда), а также возможности и угрозы для предприятия ООО «Трусовский хлебозавод», которые могут возникнуть на рынке (внешняя среда) (приложение).

В результате SWOT-анализа получился необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия ООО «Трусовский хлебозавод» с учётом выявленных возможностей и угроз. Как видно из приложения, предприятие имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих его от конкурентов: низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам.

Предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению его позиций на рынке: увеличение объемов производства, расширение ассортимента, привлечение дополнительных источников финансирования и использование собственных средств.

Слабые стороны - необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга - для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства. Угрозы имеют преимущественно внешний характер, и предприятие не может оказать на них существенного влияния.

Для процесса построения модели управленческого решения в ООО «Трусовский хлебозавод» можно составить матрицу, с помощью которой прослеживается организация, мотивация, контроль и регулирование управленческих решений (таблица 2).

Таблица 2

Матрица управленческих решений

По функциям менеджмента	По объектам менеджмента
По функциям менеджмента	Кадры	Финансы	Маркетинг	Технология
Организация	Для того чтобы оптимизировать рабочее время, составим план-график работы рабочих	Ведение финансовой отчетности	Создание эффективного отдела маркетинга, расширение рынков	Соблюдение всех норм и параметров выпускаемой продукции согласно конструкторской документации и стандартизации
Мотивация	Вознаграждение добросовестных работников грамотами, дипломами и медалями.	-	Проведение рекламы; использование информационных технологий в работе с клиентами, поставщиками	-
Контроль	Контроль за качеством работ с помощью внедрения системы штрафов, системы стимулирования	Государство или аудиторская фирма	Сбор информации о качестве продукции, ассортименте, потребителях, конкурентах	Проведение технического и капитального ремонта оборудования
Регулирование	Проведение аттестации работников по сферам деятельности	Систематическая проверка отчетности	Выбор из всех специалистов самых грамотных	Осмотр и уборка оборудования после отработанной смены

По объектам менеджмента их можно разделить на кадры, финансы, маркетинг, технологию.

Необходимым условием для успешного причинно-следственного анализа является правильная классификация проблем, основными признаками которой могут быть:

- степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее положение организации;

- масштабность;

- величина риска, порождаемого существованием проблемы, который измеряется вероятностью появления нежелательных последствий;

- степени срочности, т. е. настоятельности немедленного решения;

- структурированность и формализация;

- возможность решения.

Следующим этапом поиска рационального решения является анализ самой проблемы. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

В то же время в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание — только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение. После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях.

2.3. Совершенствование процесса построения модели управленческого решения на предприятии

При разработке управленческих решений руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки управленческих решений. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего управленческого решения. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству управленческого решения присваивается значение 0, а высшему - 1.

Так, например, каждое управленческое решение ООО «Трусовский хлебозавод» требует последовательного выполнения восьми процедур. Рассмотрим простейший случай, когда каждая процедура имеет только одну операцию. При этом значения качеств процедур оценивались следующими величинами:

- информационная подготовка - 0,8;

- разработка вариантов управленческого решения - 0,7;

- согласование вариантов - 0,8;

- выбор одного варианта - 0,7;

- утверждение варианта управленческого решения - 0,8;

- реализация управленческого решения - 0,7;

- контроль выполнения - 0,7;

- информирование - 0,8.

Значение качества каждой операции само по себе хорошее. Однако общее качество управленческого решения будет равно 0,098! Это очень низкий уровень.

Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации управленческого решения на предприятии можно обеспечить приемлемое качество всего управленческого решения.

Большое значение при совершенствовании процесса построения модели управленческого решения и эффективности реальных результатов от его реализации отводится организаторской стороне предприятия. Она включает, прежде всего, создание творческого коллектива.

Руководитель ООО «Трусовский хлебозавод» должен формировать стимулирующие условия для эффективной работы коллектива. К этим условиям можно отнести:

- создание творческой обстановки при подготовке управленческого решения;

- обеспечение разработчиков полной и своевременной информацией;

- использование современных информационных технологий;

- профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов;

- использование опыта и знаний наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов;

- разностороннее рассмотрение всех этапов процесса принятия правильного управленческого решения;

- усиление внимания к преодолению местничества, субъективизма и показухи (сиюминутного эффекта);

- отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитетными специалистами;

- осуществление мониторинга решений.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов «черного ящика». Сначала необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

- показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы;

- степень риска инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

- степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований выхода, уточнения факторов внешней среды, влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.

Заключение

Таким образом, управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Его надо рассматривать как директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе производственной ситуации, определения цели действия и содержащий программу достижения целей.

Любое управленческое решение проходит через три стадии.

3. Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

Процесс построения модели управленческого решения был рассмотрен на примере ООО «Трусовский хлебозавод», предметом деятельности которого является производство и реализация хлебобулочной, кондитерской и другой продукции; розничная и оптовая торговля; коммерческая и посредническая деятельность; оказание услуг населению; транспортные услуги и перевозка грузов, другие виды деятельности, не запрещенные законом.

При разработке и реализации управленческих решений руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации управленческих решений. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего управленческого решения.

Большое значение при совершенствовании технологии разработки управленческих решений и эффективности реальных результатов от его реализации отводится организаторской стороне предприятия. Она включает, прежде всего, создание творческого коллектива.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

Список использованной литературы

1. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология / О.С. Анисимов. - М.: ФГОУ Рос. АКО АПК, 2012

2. Балабанов А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. С-Пб.: Питер, 2014

3. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М, 2014

4. Венеделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г. Венделин. – М.: Экономика, 2013

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2013. – 512 с.

6. Воробьев С.Н.Управленческие решения: Уч. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2013. -317с.

7. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 2014

8. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2014

9. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2014. — 175 с.

10. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013

11. Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – Челябинск; 2011

12. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларичев. - М.: Логос, 2015

13. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2012

14. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015

15. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 564с.

16. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М. – 2012.- 549с.

17. Юкаева В. С. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: Дашков и К⁰, 2013

Приложение

SWOT – анализ предприятия

Сильные и слабые стороны

Возможности

Угрозы

Возможности:

Снижение цен на сырье и готовую продукцию

Совершенствование менеджмента

Совершенствование технологии производства

Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Неудачное поведение конкурентов

Совершенствование форм управления

Изменение рекламных технологий

Угрозы:

Сбои в поставках продукции

Снижение уровня жизни населения

Рост темпов инфляции

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

Усиление конкуренции

Появление новых фирм на рынке

Сильные стороны:

Широкий ассортимент продукции

Финансовые ресурсы, соответствующие задачам развития

Передовая технология

Престиж марки

Высокая квалификация персонала

Отлаженная сбытовая сеть

«Сила и возможности»:

- При наличии финансовых средств возможен выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг.

- Престиж марки, совершенствование форм управления позволят максимально эффективно использовать все возможности предприятия.

- Высокий уровень квалификации персонала, контроль качества и развитие рекламных технологий оказывают влияние на рост рынка

«Сила и угрозы»:

- Усиление конкуренции, рост темпов инфляции повлияют на проведение стратегии.

- Престиж марки добавит преимуществ в конкуренции

- Адекватность финансовых ресурсов обеспечит минимальные потери при росте темпа инфляции

Слабые стороны:

Сбои в снабжении

Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

Недостатки в рекламной политике

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

Отсутствие ясной стратегии

«Слабость и возможности»:

- Несовершенство рекламной политики создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении сопутствующих продуктов и услуг

- Неучастие персонала в принятии решений и недостаточны контроль исполнения распоряжений может привести к саботажу

«Слабость и угрозы»:

- Отсутствие ясной стратегии и вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции значительно ухудшит конкурентную позицию

- Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2014. – С. 116 ↑
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 81 ↑
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2013. – С. 215 ↑
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М. – 2012. – С. 114 ↑
Воробьев С.Н.Управленческие решения: Уч. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2013. – С. 118 ↑
Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – Челябинск; 2011. – С. 174 ↑
Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 2014. – С. 117 ↑
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларичев. - М.: Логос, 2015. – С. 156 ↑
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларичев. - М.: Логос, 201513. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2012. – С. 185 ↑
Венеделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г. Венделин. – М.: Экономика, 2013. – С. 163 ↑
Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология / О.С. Анисимов. - М.: ФГОУ Рос. АКО АПК, 2012. – С. 152 ↑
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 214 ↑
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 216 ↑
Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2014. – С. 192 ↑