Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кризис инновационной деятельности в СССР и России в 80-90-е годы и способы его преодоления. Инновационная стратегия фирмы. Задача управления риском с учетом характера среды осуществления инновационного проекта. Государственная поддержка малого инно

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Становление и развитие предпринимательской деятельности в Российской Федерации привело к тому, что практически каждый рыночный сегмент представлен множеством компаний и характеризуется высоким уровнем конкуренции. На многих рынках предложение в несколько раз превышает спрос, что приводит к тому, что многие фирмы прекращают свою деятельность не выдержав конкуренции.

В современной экономике роль инноваций значительно возросла. Без применения инноваций практически невозможно создать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. Таким образом, в рыночной экономике инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых потребностей, к снижению себестоимости продукции, к притоку инвестиций, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.

Инновация как экономическая категория отражает наиболее общие свойства, признаки, связи и отношения производства и реализации нововведений. Сущность инновации проявляется в ее функциях. Функции инновации отражают ее назначение в экономической системе государства и ее роль в хозяйственном процессе. Особую роль играют инновации в повышении конкурентоспособности предприятий.

Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Таким образом, тема настоящей работы актуальна и имеет практическую значимость.

Цель работы - разработка инновационной стратегии предприятия.

Для достижения указанной цели определены следующие задачи, подлежащие решению в ходе исследования:

рассмотреть теоретические основы инновационной деятельности;
разработать и обосновать инновационную стратегию, направленную на расширение деятельности ООО «Кардинад».

Предметом исследования является инновационная деятельность предприятия.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Кардинад».

Научной базой для реализации поставленных задач являются: финансовый менеджмент, системный анализ, управленческий анализ, бизнес-планирование.

Основными методами и инструментами исследования являются: конкурентный анализ; агрегирование количественных показателей прогнозирования эффективности мероприятий; классификация затрат; бюджетирование; анализ традиций и взаимоотношений компании; прогнозирование объема продаж.

Обозначенные цели и задачи определили структуру работы, которая состоит из трех глав, введения и заключения, в конце работы приведен перечень учебной и научной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

1.1. Понятие и сущность инновационной стратегии

Стратегическое управление организацией — это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции^{^[1]}. При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии развития организации. Цель данного элемента — показать специфику инновационных стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого управления. Отсюда и задачи:

♦ выделить особенности управления инновационными стратегиями развития организации;

♦ сформировать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций;

♦ выработать умение формировать инновационные стратегии в сфере массового, серийного и индивидуального производства товаров и услуг;

♦ предложить методические рекомендации по продвижению новшеств в инновационных предприятиях и организациях.

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли,потребителей.

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские, или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификации; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии обладают тем или иным инновационным Кардинадом. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

♦ повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;

♦ повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски увеличиваются за счет новизны решаемых задач, т. е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления присоединяются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления — инновационно-инвестиционный проект;

♦ усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия, или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т. е. применения принципов логистики;

♦ усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывают противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т. е. стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего применения своих внутренних сил и оптимального использования представляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия — развития товара — состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии — новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы:

1) при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2) «старые товары и технологии — новый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

3) «новые товары и технологии — старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4) квадрант с ситуацией «новые товары и технологии — новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

Стратегии интеграционного роста — это стратегии интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации — это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция — новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

1.2. Взаимосвязь стратегического и инновационного менеджмента

Взаимосвязь стратегического и инновационного менеджмента представлен на рис. 1.1^{^[2]}.

02_2

рис. 1.1. Взаимосвязь стратегического и инновационного менеджмента

Взаимопроникновение стратегического и инновационного управления может привести к тому, что возможно в будущем эти два вида менеджмента, один из которых сегодня относится к общему управлению (стратегический), а другой к функциональному (инновационный), полностью интегрируются. Такое предположение основано на том, что инновации все больше и больше определяют генеральную линию перспективного развития предприятия.

Подтверждением сказанному может служить общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием, систематизация которых осуществлена по основным классификационным признакам (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1

Общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе принятия управленческих решений

Классификационный признак	Стратегическое управление	Инновационный менеджмент
1. Время действия	Осуществляется на период от 3 до 5 лет.	Смена продуктового ассортимента должна осуществляться за период от 3 до 5 лет.
2. Тип целей	Направлено на выявление путей долгосрочного выживания.	Нацелено на разработку путей перспективного развития.
3. Основные функции	Включает: анализ, планирование, реализацию и контроль стратегической деятельности предприятия.	Включает: анализ, планирование, организацию и контроль инновационной деятельности предприятия.
4. Учет факторов	Основными факторами, учитывающимися при разработке стратегии являются: глобальные изменения во внешнем окружении, размещение ресурсов и стратегия НИОКР.	При принятии решений в отношении стратегии НИОКР необходимо рассмотреть такие стратегические факторы, как: глобальные изменения во внешней среде, размещение ресурсов и корпоративную стратегию.
5. Размещение ресурсов	Для реализации стратегии распределение ресурсов осуществляется на основе портфельного анализа.	Выделение ресурсов для осуществления стратегии выведения новых продуктов на рынок целесообразно проводить в рамках портфельного анализа.
6. Уровень управления	Разрабатывается высшим управленческим звеном.	Осуществляется на высшем уровне организации.
7. Система управления	Для большей эффективности необходимо создание группы стратегического развития.	Для большей результативности целесообразно организовать специализированное инновационно исследовательское подразделение.
8. Степень важности	Выработанная стратегия является основным ориентиром для всей организации.	Разработанная программа инноваций является одним из основных направлений общей стратегии предприятия, т.к. она определяет генеральное направление производственного развития.
9. Характер осуществления	Необходимо осуществлять постоянно.	Инновации целесообразно внедрять на постоянной основе.

Таким образом, на основе выделенных функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием и принимая во внимание наметившуюся в мировой экономике тенденцию перехода к инновационному типу развития экономики, можно сделать вывод о том, что в экономической теории и практике есть определенные предпосылки для интеграции двух типов управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ООО «КАРДИНАД»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования в работе является Российско-Китайское предприятие «Кардинад» (далее по тексту ООО «Кардинад», Общество).

ООО «Кардинад» является юридическим лицом с момента государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс и смету.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

ООО «Кардинад» было создано в 2004 году, учредителем предприятия выступает физическое лицо – Суханов П.Р., которому и на настоящий момент принадлежит 100% уставного капитала.

ООО «Кардинад» может быть отнесено к следующим рубрикам классификаторов малых предприятий (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Классификационные признаки малых предприятий.

Классификационный признак

Тип предприятия

1. По форме собственности

2. По организационно-правовой форме

3. По отраслевой принадлежности

4. По характеру деятельности

6. По связям с другими организациями

7. По виду деятельности и стратегии поведения

Частное

Общество с ограниченной ответственностью

Строительная отрасль: выполнение задач проектирования, строительства и обеспечение работы объектов энергетики

Непроизводственное (выполнение работ) и производственное (сборочное производство)

Имеющее тесные связи со строительными организациями как с заказчиками и торговыми компаниями как с поставщиками

Выполнение работ. Выпускает и реализует конечную готовую продукцию, ориентировано на локальные рынки сбыта и выполнения работ с ограниченным спросом.

ООО «Кардинад» является коммерческой организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Однако максимизация прибыли характеризует лишь внутренние цели без учета внешних факторов, влияющих на деятельность организации, как открытой системы, способной выжить на рынке, только удовлетворяя потребности внешней среды.

Помимо максимизации прибыли, основными целями компании являются:

в короткие адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся экономическим условиям;
сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме;
обеспечить стабильное положение фирмы на рынке;
увеличить долю занимаемого рынка;
постоянно повышать качество производимых товаров.

Экономическая и социальная значимость предприятия заключается в следующем:

Осуществляя свою деятельность на рынке, формирует конкурентные, цивилизованные рыночные отношения.
Стремясь к удовлетворению запросов потребителя, организация способствует повышению уровня качества выпускаемой продукции и выполняемых работ.
Организация приближает производство товаров и выполнение работ к конечному потребителю (заказчику).
Активизирует научно-технический прогресс в области электрооборудования. Внедряет технологические и технические новшества.
Содействует развитию экономики, внося свой вклад в валовой внутренний продукт.
Привлекает личные средства населения для развития малого предпринимательства.
Осуществляет подготовку кадров за счет использования работников с ограниченным формальным образованием, которые приобретают квалификацию на месте работы.
Способствует эффективному использованию творческих возможностей сотрудников.

Согласно вышеперечисленным функциям, развитие данной организации находится не только в интересах собственника, но и работающих.

ООО «Кардинад» – российская компания, предоставляющая на рынке комплекс инжиниринговых услуг в сфере распределения и преобразования электроэнергии для различных отраслей промышленности. Компания предлагает комплекс решений для различных задач проектирования, строительства и обеспечения работы объектов энергетики.

Свои решения компания строит на базе следующих групп оборудования:

Выпрямительное и инвертирующее оборудование;
Низковольтное оборудование;
Источники бесперебойного питания;
Аккумуляторные батареи;
Дизель-генераторные установки;
Шкафы телекоммуникационные 19”;
Системы мониторинга за объектами энергоснабжения.

Основными направлениями деятельности компании являются:

Выполнение функции генерального подрядчика;
Проектирование комплексных систем энергоснабжения и распределения электроэнергии;
Электромонтажные, пусконаладочные, контрольно-измерительные и ремонтные работы;
Продажа и поставка низковольтного и электропитающего оборудования;
Обучение персонала заказчика группам оборудования;
Сервисное гарантийное и послегарантийное обслуживание

Анализ организационно-экономических характеристик предприятия проведен с точки зрения рисков, связанных с деятельностью фирмы – это внутренние риски, которые включают: организационные, технико-производственные, финансовые риски.

Управление фирмой осуществляется в соответствие с Уставом на базе самостоятельно выбранной организационной структуры (организационная структура управления фирмы представлена на рис. 2.1).

Бригада 2

(15 чел.)

Генеральный директор

Зам. генерального директора

Секретарь

Гл. бухгалтер

Коммерческий отдел

Технический отдел

Менеджер по продажам

Менеджер проектов

Начальник лаборатории

Начальник технической службы

Бригада 1 (5 чел)

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Кардинад»

В основу разработки организационной структуры управления ООО «Кардинад» было положено эффективное распределение функций управления по подразделениям для выполнения следующих основных условий:

Решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;
Все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
На данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать другим подразделением.

Анализ организационной структуры фирмы выявил, что ООО «Кардинад» используется смешанная система управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

Основным минусом применения данной системы является чрезвычайно усложненная работа линейного руководителя при наличии большого разнообразия вопросов, большинство из которых должны быть решены в кратчайшие сроки. В Обществе, для более эффективного функционирования организационной структуры управления, часть полномочий линейного руководителя, связанных с функционированием конкретных подразделений, делегированы непосредственным руководителям.

С каждым сотрудником ООО «Кардинад» заключен трудовой договор, в порядке, предусмотренном Трудовым кодексом Российской Федерации, вступившим в силу в феврале 2002 года. Условия, предусмотренные в трудовых договорах, отвечают требованиям действующего законодательства. Так же в Обществе разработаны должностные инструкции, которые подписываются при приеме на работу (в случае изменения должности).

В должностных инструкциях определен статус руководителя (сотрудника), закреплена иерархическая подчиненность, определены диапазоны ответственности работника (качественные и количественные критерии наступления ответственности), распределены полномочия внутри структуры, освещен ряд других вопросов.

Необходимо учитывать, что ООО «Кардинад» сотрудничает с лучшими производителями электрооборудования, и поэтому постоянно обновляет свой ассортимент новейшими разработками, являясь, таким образом, посредником в развитии научно-технического прогресса в России. С другой стороны, работая с новинками, организация совершенствует уже существующие и создает принципиально новые инжиниринговые проекты. Изменяется технология монтажных, пуско-наладочных и ремонтных работ. Сотрудники организации увеличивают объем собственных знаний, становятся уникальными специалистами.

Головное инновационное подразделение предприятия – технический отдел. Главными инновационными сотрудниками являются начальник лаборатории, начальник технического отдела и менеджер проектов. Обычно сроки разработки новейших проектов и внедрения новых технологий оказания услуг, выполнения работ не превышает 3-4 месяцев.

В ООО «Кардинад» разработаны инструкции по безопасности жизни деятельности, соблюдение которых старого контролируется со стороны руководства.

2.2. Анализ рынка и конкурентоспособности фирмы

Анализ рынка и конкурентоспособности предприятия рассмотрим с позиции внешних рисков: рыночных, юридических. В современных условиях внешняя среда, в которой работает организация, характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью. Факторы внешней среды оказывают различное влияние на работу организации.

Первая группа факторов макроокружения – экономические факторы. ООО «Кардинад» сотрудничает с ведущими зарубежными производителями комплектующих электрооборудования. Стоимость выполнения заказа напрямую зависит от таможенных пошлин при ввозе комплектующих в РФ и курсов валют на мировом валютном рынке (евро, доллара). Это отрицательный момент зарубежного партнерства. С другой стороны, общество закупает оборудование и у российских производителей. Здесь нет привязки к курсам валют, но есть зависимость от уровня инфляции в стране.

ООО «Кардинад» применяет общую систему налогообложения и от размера налогового бремени во многом зависит успешность функционирования фирмы. В течение последних лет политика государства, в области налогового регулирования, с учетом объективных оценок, направлена на снижении налоговой нагрузки. Так, ставка по налогу на добавленную стоимость снижена до 18%, отменен налог с продаж, снижена ставка налогообложения по единому социальному налогу, изменен порядок применения регрессивной шкалы налогообложения по ЕСН, отменен налог на рекламу, внесены существенные изменения в исчисления налога на имущество организаций. С учетом вышесказанного, можно с уверенностью сказать о том, что государственная политика, в области налогового регулирования, играет положительную роль в деятельности ООО «Кардинад» за последние годы.

Культурные и национальные особенности не влияют на спрос на продукцию и работы, предоставляемые организацией, но возможно предпочтение компонентов только российского производства или производства конкретной страны. Продукция и выполняемые работы достаточно специализированны, а потому пользуются спросом в основном у строительных и коммуникационных организаций.

Краткие выводы о влиянии факторов макроокружения на данное общество приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Возможности и угрозы макроокружения.

Возможности	Угрозы
Снижение налогового бремени Частое появление новых разработок. Увеличение спроса на продукцию и услуги в связи с развитием коммуникаций.	Сильное влияние таможенных пошлин и увеличения курсов валют. Влияние увеличения темпов инфляции в стране. Повышение цен на электрокомпоненты.

Оценка целесообразности расширения деятельности ООО «Кардинад» должна быть основана на определении степени интенсивности конкуренции на рынке. Для проведения данного исследования используем модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил (рис. 2.2).

Угроза выхода на рынок новых компаний. Учитывая высокие входные барьеры, новая компания не сможет быстро стать сильным конкурентом.

Экономия на масштабах производства: новой компании будет сложно обеспечить себе высокий уровень производства ввиду отсутствия собственной клиентской базы. Невозможность доступа к технологии: производство продукции и услуг требует высокотехнологичного и дорогого оборудования, квалифицированного персонала, лицензирования деятельности и приобретения патентов и ноу-хау.

Приверженность потребителей к определенным маркам: известность и деловая репутация производителя является достаточно важным фактором при выборе инжиниринговой компании. Возникает необходимость затрат на маркетинговую деятельность (реклама, PR, проведение выставок и т.д.) для привлечения клиентов.

Доступ к каналам сбыта: продукция ввиду своей специфики требует непосредственного контакта компании с потребителем, то есть беспосреднической сбытовой сети. Отсюда следует необходимость создания собственной сбытовой сети, а также проведения мероприятий по стимулированию сбыта. Оценка влияния конкурентной силы: слабое влияние.

Новые конкуренты

Ограничения:

Высокие входные барьеры;
Отсутствие клиентской базы;
Невозможность доступа к технологии;
Приверженность потребителей к определенным маркам

Возможные новые конкуренты – ООО «Интеграл-Электро»,

ЗАО «Франт»

СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ

Товары – заменители

отсутствие

СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ

Поставщики

Лучшие зарубежные и отечественные производители электропитающего оборудования

Voigt & Haeffner

F.G. Wilson

УМЕРЕННОЕ/

СИЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ

Клиенты

Наиболее крупные:

ЛОМО, ОАО «Адмиралтейские верфи», ООО «Электромедоборудование»

СИЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ

Конкуренция

Жесткая конкуренция на рынке

Основные конкуренты:

«Узо-электро»

Voigt & Haeffner»; «F.G. Wilson»; «Ascom»; «ABB»; «Invensys»; «Leroy»

СИЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ

Рис. 2.2. Модель «пяти сил» Портера^{^[3]}

Рыночная власть поставщиков. Рынок характеризуется достаточным количеством поставщиков. Компания имеет возможность выбора поставщиков и осуществляет его по определенным критериям разрабатываемого проекта (марка, функциональность оборудования, время поставки). Но большая часть поставщиков представлена зарубежными партнерами организации, что создает определенную зависимость от условий поставок. Оценка влияния конкурентной силы: умеренное/ сильное влияние.

Рыночная власть покупателей. Компания осуществляет продажу своей продукции и услуг напрямую, без посредников. Поскольку, в основном, заказы индивидуальны, покупатели оказывают значительное влияние на условия выполнения проектов (сроки разработки и внедрения, предпочтение определенной марки компонентов, стоимость проекта в целом, дальнейшая стоимость обслуживания и т.д.). Оценка влияния конкурентной силы: сильное влияние.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли. Количество фирм, работающих напрямую с ведущими производителями электрокомплектующих, невелико. С другой стороны, особенность рынка заключается в том, что сами производители являются конкурентами. Фирма функционирует в условиях жесткой конкуренции на рынке, где каждая компания стремится увеличить собственную долю рынка за счет доли других фирм. Следовательно, интенсивность конкуренции между фирмами – высокая. Усиление конкуренции также обусловлено примерно одинаковым уровнем цен, ассортиментом предлагаемой продукции и услуг. Оценка влияния конкурентной силы: сильное влияние.

Угроза появления на рынке товаров (услуг) – заменителей. Отсутствие на рынке товаров-субститутов. Оценка влияния конкурентной силы: слабое влияние.

Далее рассмотрим деятельность основных конкурентов ООО «Кардинад» целью определения конкурентоспособности фирмы на рынке. Основными конкурентами ООО «Кардинад» являются следующие предприятия, функционирующие в Санкт-Петербурге и Ленинградской области: ООО «Узо-электро» (доля рынка – 16%); «Voigt & Haeffner» (8%); «F.G. Wilson» (7,5%); «Ascom» (7,5%); «ABB» (6,8%); «Invensys» (3,0%); «Leroy» (2,7%). Оставшуюся долю рынка (31,5%) делят между собой средние и мелкие фирмы. Общий объем рынка в 2016 году с обозначением объема продаж каждой из конкурирующих фирм, представлен на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Общий размер рынка и доли фирм- конкурентов в 2017 году

Как видно из графика на рис. 2.3. ООО «Кардинад» занимает одну из трех лидирующих позиций на рынке. Главным конкурентом, вышедшим на рынок раньше, является ООО «Узо-Электро».

Согласно имеющимся данным о деятельности ООО «Кардинад» и его основных конкурентов построим стратегическую карту конкурентов. Для анализа принадлежности фирм к определенной конкурентной группе выбраны показатели цена, качество и ассортимент оказываемых услуг (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Анализ конкурентов по выбранным показателям

Предприятие	Ассортимент	Примерное количество	Уровень цен	Качество	Доля %	Уровень цены/качества (мах 5)
Предприятие	Ассортимент	Примерное количество	Уровень цен	Качество	Доля %	Уровень цены/качества (мах 5)
«Кардинад»	широкий (наиболее полный)	65	средний	высокое	17,0%	4,5
«Узо-Электро»	широкий	50	средний	высокое	16,0%	4,2
«Voigt & Haeffner»	ограниченный (стандартный)	27	выше среднего	высокое	8,0%	3,2
«F.G. Wilson»	ограниченный (стандартный)	27	выше среднего	высокое	7,5%	3
«Ascom»	ограниченный (стандартный)	25	средний	среднее	7,5%	2,9
«ABB»	ограниченный (стандартный)	23	средний	высокое	6,8%	2,6
«Invensys»	узкий	15	ниже среднего	среднее	3,0%	1,6
«Leroy»	узкий	16	средний	среднее	2,7%	1,5

Рис.2.4. Карта стратегических групп конкурентов.

Таким образом, главным конкурентом компании является ООО «Узо-Электро». Умеренное влияние оказывают филиалы компаний «Voigt & Haeffner», «F.G. Wilson» и «Ascom».

Для анализа конкурентоспособности фирмы и характеристики рыночных рисков часто составляется профиль организации (рис. 2.5). (оценка по пятибалльной шкале) для выявления сильных и слабых сторон, сравнения с показателями деятельности фирмы – лидера (близкой к лидеру), разработки приоритетных направления развития.

Характеристики фирмы		-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
Гарантийное обслуживание
Качество продукции
Стоимость товаров
Качество используемого сырья
Опыт работы
Деловая репутация
Ассортимент
	ООО «Кардинад»
	ООО «Узо-Электро»

Рис. 2.5. Профиль организации

Краткие выводы о внешних рисках, связанных с деятельностью ООО «Кардинад», приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Возможности и угрозы внешней среды

Возможности

Угрозы

Спрос на выполнение специализированных работ и нестандартных проектов.
Наличие рыночных ниш.
Предсказуемость поведения конкурентов.
Доступность технологий.

Конкуренция со стороны самих производителей оборудования.
Сильная зависимость от коммерческих поставщиков.
Получение конкурентами новейшего электрооборудования раньше фирмы.
Преимущества конкурентов (узнаваемость, большее количество лет на рынке и т.д.).

В результате проведенного анализа обобщим полученные результаты, представив их в таблице 2.5 с использованием методики проведения SWOT анализа.

Таблица 2.5

SWOT анализ деятельности ООО «Кардинад»

Возможности:

1. Снижение налогового бремени

2. Частое появление новых разработок.

3. Увеличение спроса на продукцию и услуги в связи с развитием коммуникаций.

4. Спрос на выполнение специализированных работ и нестандартных проектов.

5. Наличие рыночных ниш.

6. Предсказуемость поведения конкурентов.

7. Доступность технологий.

Угрозы:

1. Влияние таможенных пошлин и увеличения курсов валют.

2. Влияние увеличения темпов инфляции в стране.

4. Конкуренция со стороны самих производителей оборудования.

5. Сильная зависимость от поставщиков.

6. Преимущества конкурентов (узнаваемость, большее кол-во лет на рынке и т.д.)

Сильные стороны:

1. Высокая конкурентоспособность продукции, высокое качество предоставляемых услуг.

2. Беспосредническая сбытовая сеть.

3. Широкий набор методов стимулирования продаж.

4. НТП в деятельности организации

6. Высокий кадровый потенциал.

1. Постоянная инновационная деятельность.

2. Увеличение объемов продаж, получение новых постоянных заказчиков.

3. Создание имиджа сверхспециализированной фирмы.

4. Выход на новые сегменты рынка.

1. Сохранение финансовой стабильности фирмы.

2. Привлечение клиентов особыми методами продаж и новыми проектами.

3. Создание благоприятного имиджа (на основе имиджа коммерческих партнеров и собственной деятельности).

Слабые стороны:

1. Отсутствие собственной истории.

2. Отсутствие собственного производства электрокомпонентов.

1. Создание благоприятного имиджа современной фирмы.

2. Заключение взаимовыгодных долгосрочных контрактов с поставщиками.

1. Сосредоточение деятельности на узком сегменте рынка.

2. Потеря доли рынка.

Итак, можно сделать вывод, что в деятельности ООО «Кардинад» преобладают внешние риски, которые преимущественно связаны с наличием коммерческих связей с зарубежными партнерами, с появление частых новых разработок в отрасли, с высоким уровнем конкуренции.

Источниками анализа финансово-экономической деятельности являются годовой бухгалтерский баланс за 2016-2017 год (форма 1) и отчет о прибылях и убытках за этот же период (форма 2). За 2017 год рассмотрены поквартальные отчеты за три, шесть, девять месяцев и за год.

Для удобства представления данных, данные 2015 года рассматриваются как базисные, 2017 – как отчетные.

Деятельность ООО «Кардинад» можно оценить положительно: наблюдаются рост продаж в 2,2 раза и рост имущества в 3,4 раза. Сравнительный анализ баланса ООО «Кардинад» представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Сравнительный аналитический баланс ООО «Кардинад» за 2015-2017гг.

№	Разделы или укрупненные статьи баланса	Абсолютная величина, тыс. руб.			Удельный вес, %			Изменения 2017/2015
№	Разделы или укрупненные статьи баланса	2015 год	2016 год	2017 год	2015 год	2016 год	2017 год	в тыс. руб.	в удельных весах, %	в % к величине
АКТИВ
1	Внеоборотные активы	880	2262	3860	29,8	34,8	38,7	2980	8,8	338,6
2	Оборотные активы, в т.ч.	2072	4243	6125	70,2	65,2	61,3	4053	-8,8	195,6
2.1.	Запасы	1310	2778	3640	44,4	42,7	36,5	2330	-7,9	177,9
2.2.	Дебиторская задолженность	766	984	1625	25,9	15,1	16,3	859	-9,7	112,1
2.3.	Денежные средства	85	481	985	2,9	7,4	9,9	900	7,0	1058,8
3	Валюта баланса	2952	6505	9985	100,0	100,0	100,0	7033	0,0	238,2
ПАССИВ
4	Собственный капитал	1646	4151	9131	55,8	63,8	91,4	7485	35,7	454,7
5	Заемный капитал, в.т.ч.	1306	2354	854	44,2	36,2	8,6	-452	-35,7	-34,6
5.1.	Долгосрочные обязательства	0	0	0	0,0	0,0	0,0	0	0,0	-
5.2.	Краткосрочные кредиты	0	0	0	0,0	0,0	0,0	0	0,0	-
5.3.	Краткосрочная кредиторская задолженность	1306	2354	854	44,2	36,2	8,6	-452	-35,7	-34,6
6	Валюта баланса	2952	6505	9985	100,0	100,0	100,0	7033	0,0	238,2

Анализ ликвидности баланса и платежеспособности организации

Коэффициент абсолютной ликвидности

k ал 2015 =	d ч2004	=	85	= 0,07
	Kt 2004 + Rp 2004		1306

(1)^{^[4]}

К ал 2016 – 481/2354 = 0,2;
К ал кв. 2017 – 171/2015 = 0,08;
К ал пол. 2017 - 90/1701 = 0,05;
К ал 9 мес. 2017 – 425/1009 = 0,42;
К ал 2017 – 860/854 = 1,01.

Рекомендуемое значение k ал ≥ (0,2 – 0,5)

Коэффициент ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия)

k л =	d + rа	=	85 + 677	= 0,58
	Kt + Rp		1306

(2)

К л 2016 - (481+984)/2354 = 0,62;
К л кв. 2017 – (171+2100)/2060 = 1,13;
К л пол 2017 – (90+1918)/1701 = 1,18;
К л 9 мес. 2017 – (425+1003)/1009 = 1,42;
К л 2017 = (860+1625)/854 = 2,91.

Рекомендуемое значение k л ≥ (0,8 – 1,0)

Коэффициент покрытия

k п 2015 =	d нач + rа + Z	=	85 + 677 + 1310	= 1,6
	Kt + Rp		1306

(3)

К п 2016 - (481+984+2778)/2354 = 1,8;
К л кв. 2017 – (171+2100+2690)/2060 = 2,5;
К л пол 2017 – (90+1918+2001)/1701 = 2,4;
К л 9 мес. 2017 – (425+1003+3215)/1009 = 4,7;
К л 2017 = (860+1625+3640)/854 = 7,2.

Рекомендуемое значение k п ≥ (1,5 – 2,5)

Согласно рассчитанным показателям ликвидности ООО «Кардинад» можно сделать следующие выводы. На начало 2016 года только коэффициент покрытия соответствовал норме. Коэффициент абсолютной ликвидности был в 3 раза, а коэффициент ликвидности – менее чем в 2 раза ниже рекомендуемого значения. Но имеется положительная тенденция к увеличению значений коэффициентов и к концу анализируемого все показатели ликвидности выше рекомендуемых значений.

Анализ финансовой устойчивости. Необходимые данные для проверки условий финансовой устойчивости приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Данные для проверки условий финансовой устойчивости

в ООО «Кардинад» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатели	Обозначение	2015	2016	2017
Показатели	Обозначение	2015	2016	1 кв.	6 мес.	9 мес.	год
Внеоборотные активы и дебиторская задолженность со сроком погашения более года	F	880	2262	2205	3970	3910	3860
Запасы	Z	1310	2778	2690	2001	3215	3640
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (d), дебиторская задолженность со сроком погашения менее года (r_a)	Ra	762	1465	2271	2017	1428	2485
Собственный капитал	Ис	1646	4151	5160	6278	7546	9131
Долгосрочные заемные средства	Kт	–	–	–	–	–	–
Краткосрочные заемные средства	Kt	–	–	–	–	–	–
Кредиторская задолженность, задолженность участникам по выплате доходов и прочие краткосрочные пассивы	Rp	1306	2354	2015	1701	1009	854

F + Z ≤ Ис + K_т ⇒ Z ≤ Ис - F + Kт (4)

2015 год: 1310 > 1646 - 880;

2016 год: 2778 > 4151 – 2262.

2017 год: 3640 < 9131-3860.

Таким образом, условие финансовой устойчивости не соблюдается в 2015 и 2016гг. (по причине большого значения кредиторской задолженности и большого значения запасов). С начала 2017 года условие финансовой устойчивости соблюдаются: запасы меньше собственного капитала, уменьшенного на сумму внеоборотных активов.

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости приведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Коэффициенты финансовой устойчивости

ООО «Кардинад» за 2015-2017гг.

Показатели	Рекомендуемое значение	2015	2016	2017				Оценка тенденции
Показатели	Рекомендуемое значение	2015	2016	1 кв.	6 мес.	9 мес.	год	Оценка тенденции
Коэффициент автономии К_а = И_с / В	К_а ≥ 0,5 (0,6)	1646/ 2952 = 0,56	4151/6505 = 0,64	5160/ 7166 = 0,72	6278/7979 = 0,79	7546/8555 = 0,88	9131/9985 = 0,91	+
Коэффициент маневренности К_м= Е_с/ И_с	К_м= 0,5	766/ 1646 = 0,47	1889/4151 = 0,47	2955/ 5160 = 0,57	2308/6278 = 0,37	3636/7546 = 0,48	5271/9131 = 0,58	+
К-т обеспечен-ности оборотных активов собствен-ными об. средствами К_о = Е_с / (Z + R_a)	К_о≥ 0,3	766/ (1310+ 762)= 0,37	1889/(2778+ 1465)= 0,45	2955/ (2690+ 2271) = 0,60	2308/ (2001+ 2017) = 0,58	3636/ (3215+ 1428) = 0,78	5271/ (3640 + 2485) = 0,86	+
К-т обеспеченности запасов собствен-ными об. средствами К_оz = Е_с/ Z	К_оz≥ 1	766/ 1310 = 0,58	1889/ 2778 = 0,68	2955/2690 = 1,10	2308/2001 = 1,15	3636/3215 = 1,13	5271/3640 = 1,13	+

Расчеты коэффициентов финансовой устойчивости показывают, что в 2015 и 2017гг. в пределах нормативных значений находятся только коэффициент автономии и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами.

Значения коэффициента автономии свидетельствуют о достаточной финансовой устойчивости в долгосрочном Кардинаде. Величина коэффициента маневренности близка к оптимальному значению. Остальные коэффициенты имеют положительную тенденцию к увеличению значений. К 2017 году все рассчитанные коэффициенты соответствуют нормативным значениям.

Таким образом, скорее всего в организации наблюдалось временное кризисное финансовое состояние, которое было объяснено крупными вложениями в основные средства организации и значительным увеличением запасов за 2015 и 2016 год. В 2017 году наблюдается положительная тенденция развития фирмы.

Анализ образования и использования прибыли

Структура и динамика прибыли ООО «Кардинад» представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Анализ формирования прибыли ООО «Кардинад» за 2015-2017гг., тыс. руб.

Показатели	2015	2016	2017				Изменения 2017/2015
Показатели	2015	2016	1 кв.	6 мес.	9 мес.	год	Абсолютная величина	Индекс
Выручка от реализации	25967	49338	11560	23960	37947	56100	30133	2,16
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	24488	45482	10220	20171	34068	50352	25864	2,06
Прибыль от продаж	1479	3856	1340	2800	3879	5748	4269	3,89
Прочие доходы	–	766	54	111	700	917	-	-
Прочие расходы	137	97	66	112	112	112	-25	0,82
Прибыль от финн.-хозяйственной деятельности	1342	4525	1328	2799	4467	6553	5211	4,88
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	322	1086	319	672	1072	1573	1251	4,89
Прибыль за вычетом налога	1020	3439	1009	2127	3395	4980	3960	4,88
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль отчетного периода)	1020	3439	1009	2127	3395	4980	3960	4,88

Согласно данным приведенной таблицы, ООО «Кардинад» является прибыльным предприятием. Представляется интересным проанализировать соблюдается ли «золотое правило» динамики деятельности фирмы при котором:

ТП > ТР > ТС >100%, (5)

где

ТП, ТР, ТС - темпы изменения соответственно прибыли, объема реализации, активов или иных ресурсов.

Рассмотрим динамику показателей за 2015 – 2017гг. Темпы изменения прибыли– 389 % Темпы изменения объема реализации – 216% Темпы изменения себестоимости – 206%. 389 > 216 > 206

Рассматриваемая организация является динамично развивающейся, что позволит ей иметь конкурентные преимущества на рынке.

Анализ показателей рентабельности.

Показатели рентабельности более полно, чем прибыль характеризуют окончательные результаты деятельности организации. Расчет показателей приведен в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Анализ эффективности деятельности ООО «Кардинад» за 2016-2017гг.^{^[5]}

Показатели	Формулы	2016	2017 год
1. Рентабельность вложений 1.1. Рентабельность капитала (рентабельность деятельности) 1.1.1.Рентабельность от финансово-хозяйственной деятельности	Рк = П/ В* 100%	Рк = 4525/4732 * 100% = 95,63%	Рк = 6553/8245* 100% = 79,48
1.1.2.Рентабельность по чистой прибыли	Ркч= Пч/ В* 100%	Ркч= 3439/4732 * 100% =72,68%	4980/8245* 100% = 60,40%
1.1.3. Рентабельность по прибыли от реализации продукции	Ркрп = Прп/ В* 100%	Ркрп = 3856/4732 * 100% =81,49%	Ркп = 5748/8245 *100% = 69,71%
1.2. Рентабельность собственного капитала 1.2.1. По прибыли	Рск= П/ Ис* 100%	Рск= 4525/2898,5 * 100% =156,12%	4980/9131* 100% = 54,54%
1.2.2. По чистой прибыли	Рскч= Пч/ Ис* 100%	Рскч= 3439/2898,5 * 100% =118,65%	4980/9131*100% = 54,55%
1.3. Рентабельность производственных фондов	Рпф = Прп/ (с120+с210)* 100%	Рпф=3856/3237,5 * 100% = 119,1%	Рпф = 5748/6270 * 100% = 91,67%
2. Показатели рентабельности продукции 2.1. Рентабельность всей реализованной продукции 2.1.1. По отношению к выручке от реализации	Рпр = Прп/ ВР* 100%	Рпр 2004 = 1479/ 25967 * 100% =5,7% Рпр 2014 = 3856/ 49338 * 100% =7,82%	Рпр 2015 = 5748/56100*100% = 10,25%
2.1.2. По отношению к себестоимости	Р ́пр = Прп/ Срп	Р ́пр 2004 = 1479/24488* 100% =6,04% Р ́пр 2014 =3856/ 45482* 100% =8,48%	Рпр2015 = 5748/ 50352 *100% = 11,42%
2.1.3. Коэффициент чистой выручки	Кчв = (Пч+ Ам)/ВР* 100%	Кчв = (3439+169)/ 49338* 100% =7,31%	Кчв = (4980+278)/56100*100% = 9,37

Высокая рентабельность общего и собственного капитала, рентабельность производственных фондов объясняется высокой прибылью от реализации продукции, от финансово-хозяйственной деятельности и чистой прибылью организации за отчетный период; и свидетельствует об эффективности использования средств, вложенных в предприятие.

Высокая рентабельность вложений объясняется спецификой деятельности организации, т.к. предприятие занимается в основном сборочным производством, а также выполнением работ (оказанием услуг), непосредственно связанных с реализацией конечной продукции (монтаж, пуско-наладочные работы, сервисное обслуживание).

В отличие от рентабельности вложений, рентабельность продукции не очень высокая. Что так же объясняется спецификой деятельности организации. Но имеется положительная тенденция к увеличению рентабельности продукции по отношению к выручке от реализации и по отношению к себестоимости реализованной продукции. Однако, необходимо отметить, что рентабельность продукции имеет положительную динамику.

Согласно рассчитанному коэффициенту чистой выручки, только 7,31% (9,37% в 2017 году) выручки от реализации остается в распоряжении предприятия, что в данном отчетном периоде при высоком значении выручки от реализации возможно является достаточной суммой для дальнейшего развития организации. При низком же значении выручки от реализации такой коэффициент конечно мал, поскольку у предприятия не будет достаточно средств ни для эффективной деятельности, ни для увеличения производственного потенциала организации.

2.4. Инновационная стратегия

После проведения SWOT-анализа, для более точной формулировки стратегий воспользуемся одним из аналитических методов – матрицей БКГ (матрица «рост/ доля») (рис. 2.6).

Темпы роста отрасли	Высокий

	Низкий
		Высокая	Низкая
		Относительная доля рынка

Рис. 2.6. Матрица БКГ

Согласно рис. 2.6. ООО «Кардинад» можно отнести к «звездам», поскольку эта компания с высокой относительной долей рынка в быстрорастущей отрасли. Организация нуждается в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала.

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции.

Таким образом, согласно проведенному анализу, стратегическим направлением деятельности организации является увеличение доли рынка. При этом можно предложить следующие стратегические альтернативы:

увеличение доли рынка стандартными методами (использование конкурентных преимуществ + эффективная маркетинговая деятельность: усиленная реклама, участие в выставках, гибкая ценовая политика и т.д.);
увеличение доли рынка за счет концентрической диверсификации (новый продукт будет связан в технологическом и маркетинговом Кардинаде с основной продукцией).

Возможность увеличения доли рынка стандартными методами представлена на рис. 2.7. с использованием дерева решений.

Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами

Эффективная маркетинговая деятельность

Увеличение производственного потенциала

Совершенствование основной деятельности

Гибкая ценовая политика

Интенсивная рекламная деятельность

Покупка основных производственных фондов

Увеличение кадрового потенциала организации (количественно и качественно)

Улучшение и постоянный контроль качества (усиление контроля, использование новых технологий и т.д.)

Снижение себестоимости (заключение выгодных контрактов с поставщиками электрокомпонентов, использование новых ресурсосберегающих технологий и т.д.)

Рис. 2.7. Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка стандартными методами.

Рассмотрим возможность увеличение доли рынка за счет концентрической диверсификации. ООО «Кардинад» применяет комплексный подход при создании системы электропитания, т.к. это единое целое.

Нововведением в организации будет новый продукт – программно-аппаратный комплекс, позволяющий контролировать любые объекты системы с единого диспетчерского пункта. Это универсальная телеметрическая система мониторинга, позволяющая установить наблюдение за различными объектами, работающими в системе, независимо от типа, количества и удаленности. Круглосуточный компьютерный контроль за технологическими процессами, достоверность, оперативность и наглядность информации, снижение аварийности и расходов на профилактические работы, "подсказки" оператору в чрезвычайной ситуации, документальное подтверждение причин аварий и их виновников, наконец, дисциплинирующее влияние на персонал – вот лишь некоторые преимущества, которые получает оператор связи, располагающий такой системой мониторинга.

Сравнительный анализ проведем по следующим направлениям оценки предложенных стратегических альтернатив:

достижение целей организации;
соответствие внешним условиям организации;
соответствие внутренним условиям организации;
создание конкурентных преимуществ;
финансовые результаты реализации стратегии;
риски при реализации стратегии.

Шкала оценки представляет собой диапазон от – 0 до 10 баллов. Крайние значения – максимальная угроза или максимальное соответствие выбранным направлениям оценки; ноль – выбранная стратегия не оказывает ни положительного, ни отрицательного влияния. Для проведения оценки были привлечены руководители предприятия и отделов. В таблице 2.11. представлена средняя оценка по проведенному исследованию.

Таблица 2.11

Сравнительный анализ стратегий

Критерии оценки	Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами	Стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации
1. Достижение целей организации	6	9
2. Соответствие внешним условиям организации	7	9
3. Соответствие внутренним условиям организации	8	7
4. Создание конкурентных преимуществ	6	9
5. Финансовые результаты реализации стратегии	7	10
6. Риски при реализации стратегии	- 1	- 5
Итого:	33	39

Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Вторая стратегия позволяет реализовать больше возможностей организации, особенно тех, которые связаны с конкурентным преимуществом и доходностью компании. Указанная стратегическая альтернатива в большей мере учитывает возможности рынка и угрозы внешней среды, что подразумевает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание конкурентных преимуществ для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы. Реализация стратегии принесет большую прибыль организации, но предлагаемый инвестиционный проект, безусловно, рисковый.

Согласно проведенному анализу более эффективной стратегической альтернативой для ООО «Кардинад» является стратегия увеличения доли рынка за счет продвижения на рынок нового товара.

Конкретизируем объект инновационной работы в соответствии с различными классификационными признаками нововведения (табл. 2.12)

Таблица 2.12

Классификация новшеств и инноваций

Признак классификации	Виды инноваций
1	2
1. Технологические параметры	продуктовый
2. Направленность	разработка нового товара
3. Масштаб	локальный уровень
4. Целевая ориентация разработки	для сбыта
5. Целевая ориентация применения	обеспечивающая подсистема
6. Сфера применения	научно-техническая
7. Форма	открытия, изобретения, патенты

Содержание проекта - система мониторинга за объектами энергоснабжения – универсальный программно-аппаратный комплекс, позволяющий контролировать любые объекты системы энергоснабжения с единого диспетчерского пункта.

ООО «Кардинад» имеет все действующие лицензии, требующиеся при разработке и инсталляции системы мониторинга:

Выполнение функции генерального подрядчика (федеральная лицензия ГС-1-50-02-22-0-7718196539-004013-1);
Электромонтажные, пусконаладочные, контрольно-измерительные и ремонтные работы (федеральная лицензия «Центргосэнергонадзор» регистрационный №5620-Ц и свидетельство о регистрации электролаборатории в «Мосэнергонадзор» № 1165).

Заключения дополнительных договоров также не требуется, поскольку поставка компонентов будет осуществляться следующими коммерческими партнерами ООО «Кардинад»:

Voigt & Haeffner – один из мировых лидеров в области производства новейших разработок электропитающего оборудования;
ABB – лидер в производстве силового оборудования высокого, среднего и низкого напряжения; продуктов и технологий для автоматизации производственных и технологических процессов;
Invensys Powerware– ведущий мировой поставщик энергетического оборудования. Предлагая широчайший спектр современного оборудования и услуг, Invensys Powerware представляет полную линейку ИБП (UPS) переменного и постоянного тока, программное обеспечение для управления электропитанием, удаленный мониторинг, услуги системной интеграции «под ключ» и техническую поддержку на месте.

Оборудование и сервисное обслуживание Powerware отвечают наивысшим категориям надежности, что является необходимым требованием современной цифровой экономики. Оборудование и услуги Powerware используются в локальных и глобальных сетях, системах передачи данных и голоса через IP, сетях с физическим размещением серверов, в фиксированных и беспроводных сетях связи, а также в промышленном производстве.

Производственный процесс включает разработку, программно-аппаратного комплекса, позволяющего контролировать любые объекты системы энергоснабжения с единого диспетчерского пункта.

Это универсальная система мониторинга, позволяющая установить наблюдение за различными объектами, работающими в системе, независимо от типа, количества и удаленности. Круглосуточный компьютерный контроль за технологическими процессами, достоверность, оперативность и наглядность информации, снижение аварийности и расходов на профилактические работы, «подсказки» оператору в чрезвычайной ситуации, документальное подтверждение причин аварий и их виновников.

Итак, система мониторинга предназначена для: организации удаленного сбора данных состояния объекта, отображения контролируемых параметров на рабочем месте диспетчера в режиме реального времени, управления удаленными объектами в режиме реального времени.

Объектами мониторинга могут быть любые электрические устройства, контроль за которыми является необходимым в силу их ответственности или удаленности, для предупреждения и оперативного устранения аварийных ситуаций.

Система обеспечивает:

достоверность, оперативность и наглядность представления текущей информации о состоянии всех объектов наблюдения;
возможность гибкой перенастройки системы контроля (например, изменения тарифа за электроэнергию, топливо);
возможность оперативного технического, статистического и экономического анализа собственных потерь за любой период времени;
документальное определение причины аварий и потерь;
возможность построения систем охраны объектов;
круглосуточный компьютерный контроль за технологическими процессами;
контекстные подсказки оператору в аварийных ситуациях;
ведение журнала событий и автоматическую фиксацию всех принятых решений с привязкой к конкретному персоналу и времени события или принятия решения;
передачу всего объема информации и команд управления лишь по одной паре проводов, в отдельных случаях возможно использование второго провода в качестве шины заземления, что фактически означает прокладку всего лишь одного провода для передачи информации;
возможность быстрой переустановки на другие объекты, создания мобильных комплектов контроля параметров при запуске систем;
возможность расширения уже существующих систем контроля.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА ООО «КАРДИНАД»

3.1. Определение этапа проведения работ по разработке инновации

Построим сетевую диаграмму (рис.3.1).

Рис.3.1. Сетевая диаграмма

1. Подготовка пакета документации; 2 - Финансовый план; 3 - Закрепление участников проекта; 4 - План обучения; 5 - Договора с контрагентами; 6 - План продаж; 7 - Установка оборудования; 8 - Реализация проекта.

Наименование работ под используемыми номерами представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Календарный план-график проектных работ

Перечень проектных работ	Сроки выполнения
Перечень проектных работ	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
1. Доведение идеи до стадии коммерческого воплощения
2. Расчет и выделение требуемых денежных средств
3. Создание инициативной группы
4. Подготовка персонала
5. Выбор поставщиков электрокомпонентов
6. Реклама, поиск заказчиков
7. Приобретение и установка дополнительного оборудования

3.2. Составление сметы затрат

Продвижение на рынок новой продукции (услуги) связано с расходами в основной и оборотный капитал. Временной период исследования оценивается поквартально (шаг – 1 квартал), поэтому все дальнейшие расчеты осуществлены с разбивкой по кварталам. Шаг выбран исходя из условий проекта, срока его реализации и окупаемости, для более наглядного и удобного представления данных.

Расчет необходимых средств во внеоборотные активы представлен в таблице 3.2. и содержит расходы, связанные с приобретением основных средств и нематериальных активов, необходимые для продвижения на рынок нового товара

Таблица 3.2

Основные средства предприятия

Показатель	Коли-чество	Стоимость единицы, руб.	Стоимость всего, руб.	Норма амортизации, квартал	Сумма амортизации, квартал
Технологическое оборудование	2	77625	155250	2,5	3881,25
Компьютерное оборудование	3	22 600	67800	5,0	3390
Программное обеспечение	1	18450	18450	5,0	922,5
ИТОГО	Х	Х	241 500	Х	8193,75

Согласно представленным расчетам, размер инвестиционных вложений в основной капитал составляет 241500 руб.

Разработка производственного плана и расчет себестоимости единицы продукции. Производственный план составлен на ближайшие два года. Расчет себестоимости осуществлен с учетом дополнительных расходов, связанных с реализацией проекта (таблица 3.3). Текущие переменные и постоянные расходы включают стоимость закупаемых компонентов для 1 системы мониторинга, заработную плату, амортизацию, коммунальные платежи и пр.

Таблица 3.3

Дополнительные исходные данные проекта

№	Показатель	Ед. изм.	Значение показателя
1.	Стоимость закупаемых компонентов для 1 системы мониторинга (включая ТЗР)	руб.	129375
2.	Дополнительная сдельная заработная плата основных производственных рабочих за 1 систему мониторинга	руб.	1725
3.	Численность основных производственных рабочих	чел.	20
4.	Расходы на коммунальное обслуживание (электроэнергия, связь, и т.д.) за 1 мес.	руб.	2070
5.	Дополнительная заработная плата специалистов и служащих	руб.	3450
6.	Численность специалистов и служащих	чел.	5
7.	Дополнительная заработная плата управленческого персонала	руб.	5175
8.	Численность управленческого персонала	чел.	2

В связи с увеличением объема и сложности выполняемых работ произойдет увеличение заработной платы персонала. Дополнительная сдельная заработная плата основного производственного персонала составит 1725 руб. за каждую внедренную систему мониторинга. Дополнительная заработная плата к среднемесячному окладу специалистов и управленческого персонала составит 3450 и 5175 соответственно.

Планируемый объем производства и продаж представлен в таблице 3.4.

Предполагаемый срок разработки и реализации проекта находится в пределах двух лет. Указанный период выбран потому, что в данной отрасли смена технологий и разработка принципиально новых компонентов происходит очень быстро, и, следовательно, через 2 года разработанная система мониторинга скорее всего будет неконкурентоспособной.

Постоянные расходы – это расходы, которые остаются неизменными при росте объемов товаров (услуг) в пределах производственных мощностей. Постоянные расходы - 126 680,6 руб.: расходы на коммунальное обслуживание, заработная плата, ЕСН, амортизация. Переменные расходы на единицу товара составляют 176 157 руб.: стоимость компонентов, заработная плата производственных рабочих, отчисления на социальные нужды.

Таблица 3.4

Производственный план на 2018-2019гг.

Показатель	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Количество реализуемых товаров, ед.	2	3	3	4	4	4	4	4
Текущие переменные затраты, руб.	352314	528471	528471	704628	704628	704628	704628	704628
Стоимость закупаемых компонентов системы мониторинга (включая ТЗР), руб.	258750	388125	388125	517500	517500	517500	517500	517500
Заработная плата основных производственных рабочих, руб.	69000	103500	103500	138000	138000	138000	138000	138000
Отчисления на социальные нужды, руб.	24564	36846	36846	49128	49128	49128	49128	49128
Текущие постоянные затраты, руб.	126680,6	126680,6	126680,6	126680,6	126680,6	126680,6	126680,6	126680,6
Расходы на коммунальное обслуживание (электроэнергия, связь, и т.д.), руб.	6210	6210	6210	6210	6210	6210	6210	6210
Заработная плата специалистов и служащих, руб.	51750	51750	51750	51750	51750	51750	51750	51750
Отчисления на социальные нужды, руб.	18423	18423	18423	18423	18423	18423	18423	18423
Заработная плата управленческого персонала, руб.	31050	31050	31050	31050	31050	31050	31050	31050
Отчисления на социальные нужды, руб.	11053,8	11053,8	11053,8	11053,8	11053,8	11053,8	11053,8	11053,8
Амортизация, руб.	8193,75	8193,75	8193,75	8193,75	8193,75	8193,75	8193,75	8193,75

3.3. Выявление и оценка рисков, связанных с реализацией проекта

Реализация любого проекта связана с определенной степенью риска. Перечень рисков в разрезе этапов представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Перечень рисков

Вид риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль
№ этапа 1. Подготовительный
Финансовый риск	Отсутствие достаточных денежных средств – плата за заемный капитал – W - 45000/241500 = 0,19
Организационный риск	Сопротивление введения инновация со стороны персонала – W - 120000/241500 = 0,50
Технико-производственный риск	Ошибки на стадии проектирования W – 180 000/241500 = 0,75
№ этапа – Реализация проекта
Рыночный риск	Повышение цен на электрокомпоненты W = 40 800/241500 = 0,17
Рыночный риск	Недостаточное количество клиентов. Отсутствие спроса W = 140 000/241 500 = 0,58
Юридический риск	Увеличение таможенных пошлин на комплектующие W = 29 000/241500 = 0,12
Рыночный риск	Снижение цен на системы мониторинга. W = 100000/241500 = 0.41
Рыночный риск	Рост конкуренции W = 70 000/241500 = 0,29

Уровень риска (W) определяется:

W = У/З, (6)

У – возможный ущерб наступления рисковой ситуации;

З – затраты на инновации.

Далее рассмотрим вероятность наступления данных рисков (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Вероятность наступления рисковых ситуаций

Вид риска	Вероятность риска по экспертам			Интегральная оценка вероятности (V)
Вид риска	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Интегральная оценка вероятности (V)
Финансовый риск. Отсутствие достаточных денежных средств	0,25	0,20	0,25	0,23
Организационный риск. Сопротивление введения инновация со стороны персонала	0,50	0,55	0,50	0,22
Технико-производственный риск. Ошибки на стадии проектирования	0,10	0,10	0,10	0,10
Рыночный риск. Повышение цен на электрокомпоненты	0,45	0,50	0,40	0,45
Рыночный риск. Недостаточное количество клиентов	0,25	0,20	0,20	0,22
Юридический риск. Увеличение таможенных пошлин на комплектующие	0,20	0,20	0,20	0,20
Рыночный риск. Снижение цен на системы мониторинга.	0,15	0,10	0,10	0,13
Рыночный риск. Рост конкуренции	0,15	0,30	0,30	0,25

Таким образом, наибольшую вероятность имеют рыночные риски, в частности повышение цен на электрокомпаненты.

Интегральная оценка (R) определена в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Интегральная оценка риска

Вид риска	Уровень риска V	Вероятность риска W	Приемлемость риска R = V*W
Финансовый риск. Отсутствие достаточных денежных средств	0,23	0,19	0,0437
Организационный риск. Сопротивление введения инновация со стороны персонала	0,22	0,5	0,11
Технико-производственный риск. Ошибки на стадии проектирования	0,1	0,75	0,075
Рыночный риск. Повышение цен на электрокомпоненты	0,45	0,17	0,0765
Рыночный риск. Недостаточное количество клиентов	0,22	0,58	0,1276
Юридический риск. Увеличение таможенных пошлин на комплектующие	0,2	0,12	0,024
Рыночный риск. Снижение цен на системы мониторинга.	0,13	0,41	0,0533
Рыночный риск. Рост конкуренции	0,25	0,29	0,0725
Рыночный риск. Рост конкуренции	0,25	0,29	0,0725
итого			0,5826

Обобщающий показатель R = 1/8*0,5826 = 0,07. Показатель менее 1, следовательно, проект считается приемлемым (целесообразным).

3.4.Расчет эффективности реализации инновационного проекта

Оценка эффективности инновационного проекта связана с расчетом денежных потоков – операционная деятельность, а также с обоснованием ставки дисконтирования, так как оценка проектных мероприятий планируется с использованием сложных методов, основанных на концепции дисконтирования денежных потоков.

В настоящей работе использована следующая формула для расчета коэффициента дисконтирования:

d = a + b + c, (7)^{^[6]}

где: а – цена собственного капитала; b – уровень премии за риск; с – уровень инфляции.

На наш взгляд при данном расчете коэффициента дисконта учитывается большинство факторов, оказывающих влияние на реализацию проекта и его доходность (причем, как внутренних, так и внешних).

a: Финансирование нововведения будет осуществляться за счет собственных денежных средств организации. Рыночная капитализация фирмы складывается из уставного капитала, амортизационного фонда и нераспределенной прибыли прошлых лет (100000+596602+71349= 767951).

Цена собственного капитала определяется по формуле:

С_s= p* U/(U+A+M), (7)

где

р - отношение суммы выплаченных доходов учредителям к рыночной капитализации компании; U – учредительный капитал; A – амортизационный фонд; M – прибыль.

Рыночная капитализация фирмы: 11 + 242 + 3439 = 3692.

Отношение суммы выплаченных доходов учредителям к рыночной капитализации компании: 95/3692 * 100 = 2,57%; цена собственного капитала :2,6*11/ 3692=0,01 %

b: Премия за риск рассчитывается исходя из характеристики проекта (), определяемого на основе таблицы 3.8.

k_i	–	класс сложности инновации по i‑му классификационному признаку (i‑й строке табл. 3.9);
n	–	количество классификационных признаков.

Таблица 3.8

Классификация процессов
по группам риска (в скобках указан класс по признаку)

Признаки разделения на группы

Значения признаков, позволяющие определить группу риска процесса

1. Тип новатора (сфера создания новшества)

(4) Научно-технические организации и отделения

(7) Торговое предприятие

(6) Производственные фирмы и отделения

(3) Потребители и их организации

2. Тип новатора (область знаний и функций)

(8) Производство

(4) Организация и управление

(7) Посредничество

(3) Юриспруденция

(6) Техника и технология

(1) Консультанты

(8) Сбыт

(2) Know-how

(5) Социальные и общественные звенья

3. Тип инноватора (сфера нововведения: фирмы, службы)

(5) Научно-технические звенья

(6) Розничная торговля

(7) Промышленные звенья

(4) Эксплуатационные и обслуживающие звенья

4. Уровень инноватора

(7) Подразделение фирмы

(8) Фирма

(6) Концерн, корпорация

(5) Отрасль, группа отраслей

5. Территориальный масштаб
нововведения

(4) Область, край

(5) район, город

(6) Российская Федерация, ближнее зарубежье

(5) Интернационализация

6. Масштаб распространения нововведения

(6) Единичная
реализация

(5) Ограниченная реализация (диффузия)

(7) Широкая
диффузия

7. По глубине преобразований инноватора

(5) Системные

(1) Комплексные

(1) Элементные,
локальные

8. Этап ЖЦ спроса на новый продукт

(8) Зарождение Е

(3) Ускорение роста G₁

(4) Замедление роста G₂

(5) Зрелость М

(7) Затухание (спад) D

9. Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой)

(7) Выведение на рынок

(4) Рост

(8) Зрелость

(8) Упадок (спад)

10. Этапы ЖЦ организации

(8)
Создание

(3) Становление

(1)
Зрелость

(3) Перстройка

(7)
Упадок

11. Длительность процесса

(2) Оперативные (до 0.5 года)

(4) Краткосрочные (до 1 года)

(6) Среднесрочные (2– 3года)

(7) Долгосрочные (более 3 лет)

Премия за риск устанавливается, исходя из соотношения среднего класса проекта и средней премии за риск (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск,
устанавливаемой для инновации данного класса

Средний класс проекта	1	2	3	4	5	6	7	8
Премия за риск, %	0.0	0.5	1.0	2.0	5.0	10.0	20.0	30.0

Таким образом, средний класс инноваций составил 60/11 = 5,4 премия за риск равна 5.

с: Уровень инфляции в периоде реализации проекта составляет 14%.

Коэффициент дисконтирования d = a + b + c = 0,01 % + 5% + 14% = 19,01 ≈ 19%

Горизонт планирования проекта составляет 8 кварталов. Соответственно, коэффициент дисконтирования квартальный будет равен:

d_мес =[⁴√(1+19/100) -1]*100%= 4,4%

Определив денежные оттоки и притоки, связанные с реализацией проекта, и ставку дисконта (приведения) оценим разработанный проект по продвижению на рынок нового товара ООО «Кардинад», определим его окупаемость, рентабельность, чистую приведенную стоимость и пр.

Анализ проекта осуществлен на основе данных, представленных в таблице 3.10.

Таблица 3.10

Расчет поступлений от реализации проекта

Показатель	IV кв.	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Выручка от реализации, руб.	0	517500	776250	776250	1035000	1035000	1035000	1035000	1035000
Текущие переменные затраты, руб.	0	352314	528471	528471	704628	704628	704628	704628	704628
Текущие постоянные затраты, руб., в том числе	0	151681	151681	151681	151681	151681	151681	151681	151681
Амортизация, руб.	0	8194	8194	8194	8194	8194	8194	8194	8194
Расходы на продвижение новой продукции, руб.	0	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000
Прибыль от реализации, руб.	0	13505	96098	96098	178691	178691	178691	178691	178691
Налог на прибыль	0	3241	23064	23064	42886	42886	42886	42886	42886
Амортизация, руб.	0	8194	8194	8194	8194	8194	8194	8194	8194
Cach-flow от операционной деятельности, руб.	0	18458	81228	81228	143999	143999	143999	143999	143999
Инвестиции, руб.	241500
Ликвидационная стоимость имущества, руб.									87975
Чистый денежный поток, руб.	-241500	18458	81228	81228	143999	143999	143999	143999	143999
Накопленный денежный поток, руб.	-241500	-223042	-141814	-60585	83414	227413	371412	515411	747386
Коэффициент дисконта	1	0,9579	0,9175	0,8788	0,8418	0,8063	0,7723	0,7398	0,7086
Дисконтированный поток, руб.	-241500	17681	74527	71384	121218	116107	111211	106531	102038
NPV, руб.	-241500	-223819	-149292	-77909	43310	159416	270627	377158	479195

Простой срок окупаемости проекта. Согласно приведенным расчетам инвестиции составили 241500 руб., среднегодовая стоимость денежных поступлений (cash-flow от операционной деятельности) – 900911/2 = 450455,5 руб.

Срок окупаемости = 241500/450455,5 = 0,53 года или 6,36 месяцев.

Показатели простой рентабельности инвестиций. Показатель расчетной нормы прибыли (Accounting Rate of Return) является обратным по содержанию сроку окупаемости капитальных вложений.

Расчетная
рентабельность
инвестиций

Среднегодовые денежные
поступления от хозяйственной деятельности

Первоначальные инвестиции - ликвидационная стоимость

450455,5

241500 –

87975

∙100%=293,4%

Этот показатель говорит о том, что для получения ежегодных денежных поступлений норма доходности на инвестиции в сумме 241500 руб. должна составлять 293,4 %, с учетом того, что сумма ликвидационной стоимости имущества составит 87975 руб.

При расчете ликвидационной стоимости, мы исходили из того, что данная сумма будет составлять 50% от остаточной стоимости (241500-65550)*0,5. Переоценка основных средств проектом не предусмотрена.

Определение чистой приведенной стоимости проекта. NPV (другие названия NPV (Net Present Value) – интегральный экономический эффект, чистая текущая приведенная стоимость, чистый приведенный доход) является важнейшим критерием, по которому судят о целесообразности инвестирования в данный проект.

Чистая приведенная стоимость показывает, достигнут ли инвестиции за экономический срок их жизни желаемого уровня отдачи:

- положительное значение NPV показывает, что за расчетный период дисконтированные денежные поступления превысят дисконтированную сумму капитальных вложений и тем самым обеспечат увеличение ценности фирмы;

- наоборот, отрицательное значение NPV показывает, что проект не обеспечит получения нормативной (стандартной) нормы прибыли и, следовательно, приведет к потенциальным убыткам.

Расчет чистой приведенной стоимости проекта приведен в таблице 3.10 Согласно отраженным в таблице расчетам NPV = 479192 руб. Данный показатель значительно выше нуля, а это значит, что имеется возможность получения дохода сверх нормативной прибыли.

Внутренняя норма доходности. Внутренняя ставка доходности (другие названия - ВНД, внутренняя норма дисконта, внутренняя норма прибыли, внутренний коэффициент эффективности, Internal Rate of Return, IRR).

Принцип сравнения IRR и NPV показателей такой:

- если IRR > E – проект приемлем (т.к. NPV в этом случае имеет положительное значение);

- если IRR < E – проект не приемлем (т.к. NPV отрицательна);

- если IRR = E – можно принимать любое решение.

Таким образом, IRR становится как бы ситом, отсеивающим невыгодные проекты.

В настоящей работе определение внутренней нормы доходности осуществлено с использованием программы Exсel. Для расчета мы выделили необходимый диапазон данных (чистый денежный поток) и вставили функцию ВСД. Внутренняя норма прибыли составила 32%, что в несколько раз превышает использованный в расчетах коэффициент приведения. Таким образом, проект считается приемлемым.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

Управление инновационной деятельностью приобретает особое значение в современной жизни, оказывая значительное влияние на стратегию, цели и методы управления компаниями. Инновационная деятельность создает не только будущий облик компании, определяя ее технологии, выпускаемые продукты, потенциальных потребителей, окружение, но и основу ее конкурентной позиции, а значит и стратегической позиции на рынке.

В глобальной конкуренции решающую роль играют именно инновации. Текущее конкурентное положение занимающих лидирующее положение в мире по объемам валовой выручки фирм достигнуто за счет применения эффективных стратегий и технологического доминирования, при этом компании, желающие занять более сильную конкурентную позицию, расходуют в относительном выражении на исследования и разработки гораздо больше. Резкое увеличение патентной активности после 1997 года свидетельствует о переоценке роли знаний как основы получения стратегического конкурентного преимущества на рынке.

Эффективное управление инновационной деятельностью требует учета неотъемлемого свойства инновационного процесса - большого количества неопределенностей, обусловленных осуществлением поиска, проведением исследований, экспериментов, разработок, испытаний и т.д., необходимостью неоднократных возвратов к предыдущим этапам и стадиям. Кроме того, инновационная деятельность характеризуется маркетинговыми неопределенностями: неясность относительно будущего состояния потребностей и параметров рынка и неясность перспектив будущих результатов НИОКР и возможностей их применения.

Анализ проблемного поля инновационного менеджмента и исследование опыта управления действующих на глобальном рынке компаний позволил выявить комплекс взаимосвязанных задач и проблем. В своей деятельности эти компании применяют современные высокоэффективные эвристические и итерационно-адаптивные подходы, методы и алгоритмы, которые целесообразно изучать и трансформировать для экономических условий России с нескольких точек зрения. Во-первых, это позволит отслеживать развитие современных методов и алгоритмов управления компаниями; во-вторых, идентифицировать своих главных конкурентов; в-третьих, определить пути дальнейшего развития инструментария современного менеджмента, будущие проблемы и способы их разрешения.

Концепция стратегического инновационного менеджмента для России состоит в формировании государственной инновационной политики и всесторонней поддержке инновационной деятельности российских компаний. Современную национальную инновационную систему можно охарактеризовать как совокупность взаимодействующих элементов государственных и негосударственных секторов экономики, которые обеспечивают оперативное преобразование научных знаний в современные технологии, новые материалы и иную конкурентоспособную продукцию.

Результатом проведенного исследования является разработка и оценка проекта по продвижению на рынок нового товара ООО «Кардинад».

Выбранная стратегия развития организации за счет концентрической диверсификации реализуется через разработку и внедрение инвестиционного проекта.

Нововведением в организации будет новый продукт – система мониторинга за объектами энергоснабжения – универсальный программно-аппаратный комплекс, позволяющий контролировать любые объекты системы энергоснабжения с единого диспетчерского пункта. Разработанная система мониторинга имеет ряд технологических и стоимостных преимуществ перед аналогами.

Стратегия фирмы – создание нового модифицированного товара, позиционирование го на рынке: выделение улучшенных свойств.

Комплексная система мониторинга - наиболее перспективный вид деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли.

ООО «Кардинад» осуществляет наращивание ассортимента вверх. Освоив рынки дешевых товаров, и накопив определенный капитал, предприятие включает в свой ассортимент производство продукции более высокого класса.

Эффективность внедрения инноваций заключается в следующем:

окупаемость проекта – семь месяцев;
рентабельность инвестиций - 293,4%;
чистая приведенная стоимость – 479192 руб.;
внутренняя норма прибыли - 32%.

Итак, эффективное управление инновационной деятельностью, обеспечивающее успех в глобальной конкуренции российских компаний, требует применения современных эвристических итерационно-адаптивных подходов, методов и алгоритмов, исследования и обобщения опыта успешно действующих на глобальном рынке компаний.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Стрaтегическoе yпpaвление. — М.: Экoнoмикa, 2015.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? – М.: Финансы и статистика, 2014.
Глазьев С. В инновационной экономике будущее России// Парламентская газета. -2013. - № 4. С. 7.
Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014.
Григорьева С.А. Финансовые исследования стратегии диверсификации на развитых и растущих рынках капитала// Корпоративные финансы. – 2016. - № 1. С. 111-112
Дунаев О. Стратегия – это искусство без которого не удержать бизнес// ЛОГИНФО. – 2015. - №7-8.
Инновационный менеджмент Учеб. пособие. М.: РИОР. 2014.
Инновационный менеджмент. СПб.: Издательство ПИТЕР, 2014
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
Лимитовский М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся ранках: Учеб.-практическое пособие. – М.: Дело, 2016.
Лимитовский М.А. Инвестиции на развивающихся рынках. -М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2015.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – 9-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2017.
Филина Ф. Н. Риск-менеджмент. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2017.
Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент СПб – Питер, 2016 г.
Цвет Е. Е. Инновационный менеджмент. Конспект лекций. М.: Издательство ПРИОР. 2015г.

Ансофф И. Стрaтегическoе yпpaвление. — М.: Экoнoмикa, 2016-125с. ↑
Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент СПб – Питер, 2017-268с. ↑
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. СПб.: ДиС, 2014.С.90 ↑
d - денежные средства и краткосрочные финансовые вложения; Kt - краткосрочные кредиты и заемные средства; Rp - кредиторская задолженность и другие краткосрочные пассивы, Z-запасы и затраты, Ra-дебиторская задолженность и другие оборотные активы. ↑
П-прибыль, ВР-выручка, Пч-чистая прибыль, Прп- прибыль от реализации продукции, С-себестоимость ↑
Лимитовский М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся ранках: Учеб.-практическое пособие. – М.: Дело, 2014. ↑