Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование организации системы мотивации труда персонала (на примере предприятия ООО «Медиа-Групп»)

Содержание:

Введение

В современных условиях проблема мотивации сотрудников занимает одну из ключевых позиций в управлении компании. Сложность построения системы мотивации в компаниях состоит в том, что внедрять «стандартную» систему мотивации или же перенятую у других разработку не приносит желаемого результата, а может даже навредить. Специфика работы, количественный и качественный состав сотрудников – все это влияет на построение мотивационной схемы.

Актуальность данной темы заключается в том, что путь к эффективной мотивации и к эффективному управлению работниками лежит через осознание того, что такое мотивация. Человеческий труд всегда мотивирован. Подходы к мотивации основываются на том, что именно сотрудники являются ресурсами организации, которых необходимо эффективно использовать.

Объектом исследования является персонал ООО «Медиа-Групп».

Предметом исследования является организация системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Медиа-Групп».

Целью данной работы является проведение исследования организации системы мотивации труда персонала на примере предприятия ООО «Медиа-Групп».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические особенности мотивации труда персонала в системе управления предприятием;
Провести анализ мотивации труда на примере предприятия ООО «Медиа-Групп»;
Разработать предложения по совершенствованию мотивационной деятельности на предприятии ООО «Медиа-Групп».

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды Анисимова О.С.., Шейна О., Маслоу А. Кузнецовой Н.В., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Кристенена Р., Беверли Кея и др.

Глава 1. Теоретические особенности мотивации в системе управления предприятием

1.1. Экономическая сущность, понятие и принципы мотивации

Мотивация – совокупность психических и физиологических факторов, побуждающих человека к определенной деятельности.

Существует десятки теорий о том, как мотивировать подчиненных, поскольку это ключевой вопрос управления. Каждый из руководителей или владельцев бизнеса покупает время и силы своих подчиненных, платя им деньги в обмен на выполнение работы. И естественно при любой купле продажи продавцы заинтересованы в том, чтобы продать товар как можно дороже, в данном случае работу, а подчиненные, как покупатели, заинтересованы в обратном. В данном случае присутствует антагонизм, но есть одно отличие от продажи, которое заключается в том, что помимо самого продукта, т.е. труда подчиненных, руководители обеспечивают их не только деньгами, но и целым комплексом услуг, всё это составляет комплекс рабочего места: удобные условия работы, проезд до работы, условия нахождения на рабочем месте, коллектив и отношение к подчиненным, что для большинства является основным.

Но эффективной работы без всего этого не достигнуть. Говоря о мотивации, следует подчеркнуть, что это именно непрерывный и важный процесс в работе. Для того, чтобы достигнуть правильной мотивации, нужно понимать, что мотивируя сотрудников, руководители выполняют главную свою функцию. Из всех теорий мотивации есть одна, которая указывает на то, что не следует мотивировать сотрудников, достаточно их не демотивировать, т.е. не делать замечаний, когда это не требуется, не смотреть косо, когда это не нужно. Но важно то, чтобы выполнялась эффективная работа сотрудников, а это и есть мотивация.

Существует множество предприятий, которые создаются только ради прибыли, именно такие организации приходят к понимаю того, что не только деньги могут оказывать мотивирующее значение на персонал, но и идея, по направлению которой люди хотят двигаться.

Мотивационные двигатели человека – это его потребности, желания и стремления. Соответственно, одного денежного стимулирования недостаточно, чтобы побудить человека к работе. Важно, чтобы сотрудник видел в своей трудовой деятельности основной путь реализации своего потенциала, что будет являться наиболее сильным стимулом к труду. Именно поэтому существует ряд теорий мотивации, основанных на потребностях людей. Рассмотрим подробнее некоторые их них.

Влияние потребностей человека на его деятельность подробно описал американский психолог Абрахам Маслоу в теории иерархии потребностей. Маслоу разделил основные потребности человека на пять групп: физиологические потребности, экзистенциальные, социальные, престижные и духовные. Психолог установил, что человеческие потребности ранжированы и ненасыщаемы. Данные выводы позволили определить, как и какие потребности влияют на определенный вид деятельности. Это дало возможность менеджерам разработать определенные стратегии побуждения персонала к труду.

Согласно содержательной теории А. Маслоу к труду побуждают пять мотивирующих категорий потребностей: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и в самовыражении. Потребности удовлетворяются в последовательном порядке, снизу вверх, начиная от физиологических и заканчивая потребностями в самореализации, так как, по словам Маслоу, первичные потребности «самые насущные, самые мощные из всех потребностей».

Теория Маслоу не дает полного описания всех аспектов поведенческой деятельности человека, так как в ней не учитываются индивидуальные особенности работников: каждый человек по-разному стремится достичь необходимого результата. Кроме того, значительный недостаток теории – утверждение, что потребности должны удовлетворяться исключительно снизу вверх: от физиологических к духовным. Однако с помощью именно этой теории был найден один из основных подходов к мотивации: показать работнику, что эффективное выполнение обязанностей - это возможность удовлетворить свои потребности наилучшим образом.

«Пирамида» Маслоу представлена на рисунке 1.

Рис. 1. «Пирамида» Маслоу

В теории Ф. Герцберга выделяются две группы факторов, от которых зависит желание работника трудиться. Это гигиенические факторы и факторы – мотиваторы. К гигиеническим факторам относят трудовые условия, оплату труда, взаимоотношения между коллегами. Существование положительных гигиенических факторов не мотивирует сотрудника к более значительно-важным результатам в своей деятельности. Только наличие отрицательных гигиенических факторов влечет за собой неудовлетворенность своей работой.

Мотивационные факторы – это достижения работника, его успех в результате выполненных задач, признание среди других членов организации. Данные мотиваторы оказывают влияние на удовлетворенность работой, они стимулируют персонал к труду.

В процессуальной теории С. Адамса мотивация рассматривается через сопоставление результата с потраченными усилиями работника, и через соотношение вознаграждения индивида с размером оклада остальных сослуживцев.

Согласно теории ожиданий В. Врума степень мотивации зависит от выбранного стиля поведения персоналом, приводящего к достижению желаемого результата. Модель базируется на взаимосвязях между усилиями индивида и его результатами; соответствием получаемого вознаграждения с конечным результатом и ценность самого вознаграждения.

Имеющееся разграничение теорий мотивации на содержательные и процессуальные необходимо, чтобы управленцы, выбирая для компании подходящие модели мотивации персонала, основывались на принципиальных положениях управления.

Современные модели мотивации также основываются на потребностях людей, однако отмечается важность и других аспектов трудовой деятельности. Например, специалисты из Гарвардского университета Нория Н., Гройсберг Б. и Л. Елинг-Ли предложили следующую модель мотивации: основываясь на четырех движущих силах деятельности человека и организационных аспектах управления, так выстроить рабочий процесс, чтобы у сотрудников естественным образом проявлялся интерес и желание работать, т.е внутренняя мотивация.

Мотивация труда предполагает, что активная трудовая деятельность, дающая высокие результаты, становится необходимым, достаточным условием удовлетворения потребностей персонала, формирования мотивов труда.

Каждый руководитель должен использовать данные принципы мотивации персонала и разрабатывать систему стимулирования сотрудников в соответствии с их реальными индивидуальными потребностями.

Итак, изучив понятие мотивации и несколько моделей мотивирования персонала, рассмотрим подробнее, как осуществляется данный процесс в коммерческой организации.

1.2. Основные виды систем мотивации персонала

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией.

На рис.2. представлены различные виды мотивации.

Рис.2. Классификация видов мотивации и их объяснение

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее компании. Руководители компании должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Для активизации деятельности персонала руководители воздействует на работников посредством методов мотивации (рис.3 и 4).

Рис.3. Экономические методы управления мотивацией

Экономические методы управления мотивацией регулируют поведение субъекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций (оплата по тарифным ставкам и окладам, сдельные расценки, различные виды доплат, премии, дивиденды и т.д.). Денежные стимулы основные, т.к. с их помощью удовлетворяются в дальнейшем самые разнообразные потребности объекта стимулирования.

Материальная неденежная мотивация регулирует поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые в условиях конкретной системы хозяйствования не могут приобретаться за деньги или являются дефицитными и распределяются субъектом уловления (это может быть распределение жилья, различных путевок, дефицитных товаров, наличие детских учреждений, санаториев и т, д.).

Обслуживание за счет работодателя - страховой полис вместо денег, страхование жизни за счет работодателя, организация отдыха в выходные дни либо оплата путевок и лечения во время отпуска и др.

Рис.4. Неэкономические методы управления мотивацией.

На практике эти методы применяются как целостная система, оказывая синергетический эффект на действия подчинённых.

1. Система прямой материальной мотивации

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

2. Система косвенной материальной мотивации

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

3. Система нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

Глава 2. Анализ мотивации труда на примере предприятия ООО «Медиа-Групп»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Медиа-Групп»

ООО «Медиа-Групп», именуемое в дальнейшем «Компания» учреждено Решением участника 31.03.2010 года и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ.

Полное фирменное наименование Компании на русском языке: ООО «Медиа-Групп».

Компания ООО «Медиа-Групп», зарегистрирована по адресу Астраханская обл, г. Астрахань, ул. Победы, д. 41 офис 43.

Долгосрочная цель Компании: путем планомерного открытия и развития различных направлений бизнеса и основываясь на корпоративных традициях, стать и быть лучшей Компанией Астраханской области по способности удовлетворить максимальное количество желаний и идей заинтересованных сторон – Клиентов и Потребителей.

Предприятие имеет собственную производственную базу в составе станков: металлорежущих, сверлильных, заточных, шлифовальных, а также термопластавтоматы.

ООО «Медиа-Групп» предоставляет своим заказчикам полный комплекс рекламных продуктов:

разработка рекламного обращения, производство рекламного продукта (вывески, растяжки, стенды и др.),
размещение рекламного продукта.
Изготовление рекламной продукции;
Разработка дизайна рекламной продукции;
Разработка сценариев рекламных кампаний;
Промоакции.

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру (рисунок 5).

Директор

Главный бухгалтер

Начальник производственной базы

Руководитель отдела продаж

Бухгалтерия

Специалист по печати

Менеджеры по продажам

Водитель

Старший менеджер

Дизайнер

Специалист по рекламе

Промоутеры

Специалист по согласованию

Офис-менеджеры

Рис. 5. Организационно-управленческая структура ООО «Медиа-Групп»

Во главе компании ООО «Медиа-Групп» стоит директор, занимающиеся общим управлением фирмы. Он официально и реально решает вопросы деятельности фирмы. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками.

Отличительной особенностью структуры управления ООО «Медиа-Групп» является централизация управления – это построение системы управления и организации ее функционирования, при которых существует ступенчато-непрерывная, постоянно действующая и достаточно устойчивая связь подчиненности каждого звена системы с центральным органом управления системой.

Далее рассмотрим основные экономические показатели деятельности компании ООО «Медиа-Групп», которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности

компании ООО «Медиа-Групп» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015г.	2016г.	2017 г.	Абсолютное отклонение		Темп прироста, %
Показатели	2015г.	2016г.	2017 г.	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015
1. Выручка от реализации работ, услуг, тыс. руб.	56573	89005	97500,5	+8495,5	+32432	109,5	157,3
2. Численность персонала, чел.	99	123	170	47	24	138,2	124,2
3. Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб.	571	723	573	-150	+152	79,3	126,6
4. ФОТ ППП, тыс. руб.	28767,4	38139,8	59596,6	9372,42	21456,7	132,6	156,3
5. Среднемесячная заработная плата 1 работающего, руб.	24215	25840	29214	3374	1625	157,8	138,5
6. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	30600	29993	32992,3	+2999,3	-0,7	110	97,7
7. Фондоотдача, руб.	1,85	2,98	3,278	+0,298	+1,13	110	161
8. Фондовооруженность, тыс. руб.	612	526,2	578,82	+52,62	-85,8	110	86
9. Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	49625	65856	72441,6	+6585,6	+16231	110	132,7
10. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,88	0,74	0,814	0,074	-0,14	110	84
11. Валовая прибыль, тыс. руб.	4844	20211	22232,1	+2021,1	+15367	110	4 раза
12.Прибыль от продаж, тыс. руб.	6948	21754	23929,4	+2175,4	+14806	110	3 раза
13. Чистая прибыль, тыс. руб.	4172	16081	17689,1	+1608,1	+11909	110	3,8 раза
14. Рентабельность продаж, %	12,3	24,4	26,84	+2,44	+12,1	-	-
15. Рентабельность основной деятельности, %	14	33	36,3	+3,3	+19	-	-

Выручка от реализации работ, услуг компании ООО «Медиа-Групп» растет хорошими темпами, так по сравнению с 2015г. она возросла на 57,3% в 2016 г по сравнению с предыдущим годом и на 9,5% в 2017 г.

Динамика численности персонала ООО «Медиа-Групп» показывает ее увеличение. В 2016 году по отношению к 2015 году данный показатель вырос на 24,2%, а в 2017 году по отношению к 2016 году на 38,2%. Рост численности персонала можно объяснить увеличением спроса на услуги предприятия ООО «Медиа-Групп».

Фонд оплаты труда за последние 3 года увеличился почти в 2 раза, так как с одной стороны предприятие развивается, захватывает все большие рынки сбыта, поэтому и увеличивается количество работников с 99 человек в 2015 году до 170 человек в 2017 году, что, безусловно, влияет на размер ФОТ.

Стоимость основных производственных фондов в 2016 г снизилась, так как была начислена амортизация и нового оборудования не закупалось. В 2017 году была обновлена часть парка оборудования, что и нашло свое отражение в росте среднегодовой стоимости ОПФ на 10% к 2016 году.

В динамике себестоимости ООО «Медиа-Групп» также произошел значительный скачок. За трехлетний период она увеличилась в 2,3 раза, что обусловлено увеличением объема реализации.

За 2015-2017 гг. валовая прибыль увеличилась в 4,5 раза, при этом выручка увеличилась только в 1,72 раза, что свидетельствует о том, что предприятие увеличивает прибыль не только за счет роста производства, но и за счет эффективного управления предприятием, а именно сокращением затрат на продажу продукции, увеличением производительности труда, увеличением сбыта.

Рентабельность стабильно растет, за 2015-2017 гг. рентабельность продаж увеличилась на 14,54%.

Рост рентабельности продаж свидетельствует о том, что прибыль на рубль проданной продукции растет. Такой рост происходит за счет того что прибыль ООО «Медиа-Групп» растет большими темпами чем выручка от реализации продукции.

2.2. Оценка существующей системы управления персоналом ООО «Медиа-Групп»

Система управления персоналом в ООО «Медиа-Групп» отличается достаточно высоким уровнем организации, об этом свидетельствует эффективная работа всей команды предприятия.

С целью оценки существующей системы управления персоналом необходимо проанализировать состояние и использование персонала в ООО «Медиа-Групп» по следующим направлениям: анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами; оценка системы мотивации персонала предприятия.

Среднесписочная численность персонала ООО «Медиа-Групп» на 01.01.2018 года составила 170 человек. Динамика численности персонала ООО «Медиа-Групп» за 2015 – 2017 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности персонала компании

ООО «Медиа-Групп» за 2015-2017 гг.

Показатели	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	2017г.	Абсолютные изменения, (+; -)
Показатели	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	2017г.	2017 от 2015	2016 от 2015	2017 от 2016
Среднесписочная численность персонала	чел.	99	123	170	+71	24	47
АУП	чел.	24	31	56	32	7	25
Численность ППП	чел.	75	92	114	39	17	22

Среднесписочная численность персонала ООО «Медиа-Групп» в течении исследуемого периода имеет четкую тенденцию роста. За три года она увеличилась на 71%. Такая же динамика наблюдается и по численности ППП и АУП. За исследуемый период численность ППП увеличилась на 39 человека, а АУП на 32.

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Медиа-Групп» по категориям за период 2015 – 2017 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Оценка персонала ООО «Медиа-Групп» по категориям за 2015-2017 г., чел.

Категории	2015	2016	2017	Отклонения
				Абс., (+/-)		Относит., %
				2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
Руководители	7	11	22	+4	+11	157,1	200
Специалисты	17	20	34	+3	+14	117,6	170
Служащие	30	39	50	+9	+11	130	128,2
Рабочие	45	53	64	+8	+11	117,8	120,8
Итого	99	123	170	+24	+47	124,2	138,2

На основании приведенной таблицы 3, можно сделать вывод, что качественный состав персонала ООО «Медиа-Групп» по категориям за рассматриваемый период изменился.

Таблица 4

Оценка персонала ООО «Медиа-Групп» по

стажу работы за 2015-201 гг., чел.

Стаж	2015г	2016г	2017г	Абс. отклонение, (+/-)
Стаж	2015г	2016г	2017г	2016/2015	2017/2016
До 1 года	13	25	47	+12	+22
1-3 года	29	37	51	+8	+14
3-5 лет	31	33	27	+2	-6
Свыше 5 лет	26	28	45	+2	+17
Итого	99	123	170	+24	+47

За исследуемый период в ООО «Медиа-Групп» меняется, большая часть персонала работает на предприятии от 1 до 3 лет и свыше 5 лет.

Основной состав ООО «Медиа-Групп» имеет среднее профессиональное образование. В 2017 году число работников со средним профессиональным образованием составило 106 человек. Говоря об изменении структуры персонала, нельзя не отметить тот факт, что динамика снижения увольнений в два раза опережает динамику снижения найма, что говорит о стабилизации коллектива.

Так же стоит отметить изменение структуры причин увольнений (рис.6).

Рис. 6. Динамика структуры увольнений ООО «Медиа-Групп»,%

На рисунке 6 видно устойчивое снижение процента увольнений по инициативе руководства ООО «Медиа-Групп». Это говорит о стремлении предпринимателя сформировать постоянный коллектив.

На основании всего выше изложенного, можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала ООО «Медиа-Групп» растет. Это связанно, прежде всего, с расширением рекламного бизнеса, закупкой новой техники, использования современных технологий в рекламном деле.

2.3. Анализ мотивации труда персонала в системе управления ООО «Медиа-Групп»

В ООО «Медиа-Групп»используют методы моральной и материальной мотивации производственных отношений, которые в свою очередь являются мощными активаторами творческого и производственного труда.

Система моральной мотивации на предприятии ООО «Медиа-Групп» основывается на анализе социальной структуры управления и социально-психологических взаимоотношениях в коллективе, на принципах социальной справедливости, соответствия поощрения реальному вкладу работника в общее дело.

Использование в ООО «Медиа-Групп» системы методов морального стимулирования предполагает не только поощрение отличившихся работников, но и осуждение отстающих, так как справедливая критика, коллективное осуждение являются мощными моральными стимулами. Ни в коем случае не используется принцип уравнительного поощрения, так как это противоречит принципу соответствия вознаграждения за реальный вклад.

В ООО «Медиа-Групп» используются коллективные формы морального поощрения (награждение коллективов).

Формы индивидуального морального поощрения многообразны, и их используют с учетом конкретной обстановки и индивидуальных особенностей отдельных работников. Действенными моральными стимулами стабилизации кадров в ООО «Медиа-Групп» и повышения эффективности труда является создание благоприятных условий труда, эстетическое оформление производственных помещений.

Большое внимание уделяется в ООО «Медиа-Групп» тому, чтобы в создании благоприятных условий труда принимали участие сами работники. Опыт такой работы показывает, что в этом случае весь коллектив борется за чистоту и эстетику рабочих мест, появляется потребность в постоянном совершенствовании культуры рабочих мест.

Благоприятное моральное воздействие на коллектив оказывает правильно разработанный комплекс мер по охране труда. В разработке мероприятий морального стимулирования труда ООО «Медиа-Групп» не забывает также об условия быта работников вне предприятия.

С целью оценки уровня мотивации персонала на разных уровнях управления на ООО «Медиа-Групп» был проведен опрос.

Всего было опрошено 33 человека. Им было предложено анонимно ответить на вопросы анкеты. Ответы обработаны и представлены в табличном и графическом варианте.

Первый вопрос был построен с помощью линейной шкалы. Респонденты отмечали на шкале, в какой степени они удовлетворены своим трудом (1 соответствует 10%, 2- 20% и т.д.).

Рис. 7. Степень удовлетворенности трудом сотрудников

ООО «Медиа-Групп»

Как видно на рисунке 7, уровень удовлетворенности трудом высокий, причем, чем выше должность, тем выше уровень удовлетворенности. Максимальное значение не является приоритетным, это говорит об объективности оценки собственных ощущений. Минимальным значением является 30%, что говорит об отсутствии сотрудников с крайней неудовлетворенностью собственным трудом.

Как выше отмечалось, большинство сотрудников удовлетворены возможностью карьерного роста, определим карьерные ожидания сотрудников.

Рис.8. Ответ на вопрос: «Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года»?

Как видно на рисунке, большинство сотрудников ООО «Медиа-Групп», удовлетворены возможностью карьерного роста, определим карьерные ожидания сотрудников.

При оценки мотивационных факторов применялся опрос по аналогичным критериям. Только в данной таблице 10 баллов соответствует наибольшей удовлетворенности (см.Таблица 5)

Таблица 5

Оценка значимости и уровня мотивационных факторов

для сотрудников ООО «Медиа-Групп»

Мотивационные факторы	Зарабатывающие		Обслуживающие
	Значимость фактора	Уровень фактора	Значимость фактора	Уровень фактора
Успех	8	8	8	8
Продвижение по службе	5	8	7	8
Признание и одобрение результатов работы	9	8	9	5
Высокая степень ответственности	7	8	6	8
Возможность творческого и профессионального роста	8	8	8	8

Анализируя штатное расписание ООО «Медиа-Групп» за несколько лет можно сделать вывод, что продвижению по службе, как мотивирующему фактору, в Компании оказывается большое внимание. Продвижению по службе способствует и высокий уровень фактора возможность творческого и профессионального роста - компания не только поддерживает новые проекты, идеи, которые может предложить каждый, но и частично оплачивает второе образование, организует различные семинары, тренинги.

Важным показателем эффективности мотивации является уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.

Рис. 9. Результаты ответов респондентов на вопрос: «Насколько Вы удовлетворены своей работой?»,%

Как видно на рисунке 9, большинство имеет средний уровень удовлетворенности работой, причем неудовлетворенных работой гораздо больше среди специалистов, а процент полностью удовлетворенных выше среди руководящего состава. Недовольные, как правило, недовольны сразу всем – и уровнем заработной платы, и отношением начальства и конфликтами с коллегами.

Почти четверть персонала вообще не удовлетворена работой. Для выяснения причин этого был задан следующий вопрос.

Как видно на рисунке 10, основными факторами недовольства являются размер заработной платы, и нестабильное положение, связанное с предстоящим сокращением штата.

Рис.10. Результаты ответов респондентов на вопрос: Что служит демотиватором рабочей деятельности?»,%

Третьей проблемой являются межличностные отношения в коллективе, как вертикальные, так и горизонтальные. Особо следует отметить, что 15% респондентов указали на отсутствие картерного и личностного роста. Поскольку данный фактор снижает эффективность труда самых перспективных сотрудников, на него следует обратить особое внимание.

Таким образом, можно сказать, что в организации труда ООО «Медиа-Групп» имеются 2 серьезные проблемы – система оплаты труда и система коммуникации. Рассмотрим уровень удовлетворенности персонала методами введения инноваций управления.

Выясним, каковы мотивы работы в ООО «Медиа-Групп» (Рис. 11).

Рис. 11. Ответ на вопрос «Что побуждает Вас работать в

ООО «Медиа-Групп»»

Выявим, есть ли резерв повышения производительности труда в ответ на меры материального и не материального стимулирования (Рис. 12).

Рис. 12. Результаты ответов респондентов на вопрос:

«Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас?»

Из данного рисунка видно, что большинство (86%) опрошенных способны увеличить производительность труда. Стоит отметить, что в личной беседе, они заявили, что не хотели бы увеличивать ее сейчас, так как не видят в этом смысла, но после устранения проблем организации труда в ООО «Медиа-Групп» с удовольствием. Таким образом, опрошенные готовы прилагать определенные усилия в обмен на материальное и нематериальное стимулирование.

Следующий вопрос касался мотивации повышения производительности труда (Рис. 13).

Рис. 13. Ответ на вопрос: «Что побудит Вас работать лучше?»

На рисунке видно, что две трети опрошенных повысят производительность в ответ на материальное стимулирование, 16% в ответ на перспективу карьерного роста.

Рассмотрим заинтересованность респондентов в совершенствовании профессиональных навыков (Рис. 14).

Рис. 14. Результаты ответов респондентов на вопрос: «Насколько вы заинтересованы в повышении квалификации?»

Как видно на рисунке 14, персонал заинтересован в повышении квалификации необременительным для него способом. Можно сделать вывод, что применение образовательных программ, интегрированных в рабочий процесс позволит повысить производительность труда, если будет напрямую связано со средствами стимулирования труда.

Рассмотрев и проанализировав систему мотивации в ООО «Медиа-Групп» можно сделать вывод о том, что руководство данной организации сформировало команду единомышленников и уделяет достаточно большое внимание сплочению коллектива. Но, не смотря на это ООО «Медиа-Групп» следует стремиться к большей заинтересованности своих в итоговых результатах работы всей организации.

Для решения этих проблем руководству ООО «Медиа-Групп» необходимо разработать эффективную систему мотивации для улучшения работы персонала.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации труда работников в системе управления ООО «Медиа-Групп»

3.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации труда на предприятии ООО «Медиа-Групп»

Главная задача любой компании – максимизация прибыли. Одним из основных и ключевых факторов успешного функционирования организации является труд человека. Предприятия стремятся повысить эффективность производства, современные методы управления, конкурентоспособность продукции, которая основывается на достижениях научного прогресса. Но эффективная реализация выше поставленных задач возникает только при создании действенных стимулов к работе наряду с дисциплиной.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих в повышении качества и эффективности производства, повышения производительности труда можно предложить дополнительное премирование путем определения лучшего работника по итогам работы предприятия за квартал. Премия будет выплачиваться в натуральной форме за счет чистой прибыли.

При подведении итогов работы предприятия необходимо определить лучших работников подразделения за квартал.

К рассмотрению на дополнительное премирование по итогам работы за квартал допускаются работники:

Отработавшие полный календарный квартал;
Имеющие стаж работы на предприятии не менее полугода;
Не имеющие нарушений трудовой дисциплины (прогулов, отсутствия на рабочем месте без уважительной причины, опозданий на работу, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии);
Не совершавшие хищений товарно-материальных ценностей.

В целях повышения эффективности деятельности персоналом предлагается мероприятия по обучению рабочих с последующим повышением тарифной ставки как следствие уровня заработной платы, а также введение наставничества.

Предлагается обучение рабочих участка производства, поскольку от качества их работы зависит качество продукции, что снизит расходы предприятия.

3.2. Расчет эффективности мероприятий

Смета расходов на предлагаемую систему профессионального обучения рабочих кадров на 2018 г. представлена в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на профессиональное образование ООО «Медиа-Групп» в 2018 г.

Виды профобразования

Количество обучающихся

Себестоимость обучения, тыс.руб.

Затраты на обучение, тыс. руб.

Повышение квалификации

- монтажников

- сварщиков металлоконструкций.

6,0

36,0

ИТОГО:

72,0

Предлагается к обучению 12 человек по специальностям монтажники сварщики металлоконструкций. При расчете доплат за наставничество принимается средний оклад работающего и 5-% надбавка на наставничество в течение 6-месяцев.

В таблице 7 представим расчет затрат на наставничество.

Таблица 7

Затраты на наставничество

Показатель	Количество	Примечание
Показатель	Количество	Расчет	Пояснение
Количество наставников	12 чел.		3 монтажника и 3 сварщика берут наставничество в первом полугодии, остальные во втором полугодии.
Доплата к заработной плате	5 %		от оклада
Оклад монтажников	20,35 тыс. руб.
Оклад сварщиков металлоконструкций	19,5 тыс. руб.
Доплата 6 монтажникам за полугодие.	36,63 тыс. руб.	203505%=1017,5 руб. 1017,56чел.=6105 руб. 6105*6мес.=36630 руб.	ЗП монтажника за месяц составит: 21367,5 руб.
Доплата 6 сварщикам металлоконструкций за полугодие.	35,1 тыс. руб.	195005%=975 руб. 9756чел.=5850 руб. 5850*6мес.=35100 руб.	ЗП сварщика металлоконструкций За месяц составит: 20475 руб.
ИТОГО затрат за наставничество	71,73 тыс.руб.	36630+35100=71730 руб.	За год

Таким образом, доплата за наставничество за год составит 71,73 тыс.руб.

Финансирование повышения квалификации рабочих и внедрение системы наставничества следует осуществлять из прибыли предприятия.

Предполагается, что введение профессионального обучения и наставничества рабочих кадров не только повысить приверженность работников предприятию, сплотит коллектив, но и снизит уровень конфликтности и стресса.

Согласно бенчмаркингу, по аналогичным рекламным компаниям подобные мероприятия позволят повысить выручку от реализации до 1%.

Таким образом, выручка в 2018 году от внедрения системы мотивации персонала составит:

97500,5* 1% = 98475,5 тыс. руб.

Таким образом, мероприятие увеличит выручку на 975 тыс.руб.

Рассчитаем экономический эффект от предложения:

975,0-(72+71,73)=831,27 тыс. руб.

Исходя из данного показателя видно, что введение системы повышения квалификации рабочим и наставничества для молодых рабочих не только позволит закрепить кадры на предприятии и снизить расходы по поиску новых работников, но и являются экономически выгодными.

Заключение

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод, что мотивация – это психологический настрой работника, который стимулирует его к трудовой деятельности. Основными побуждающими мотивами деятельности каждого человека являются его потребности, стремления и желания.

Рассмотрев теорию мотивации, было выявлено, что денежное поощрение сотрудников является не единственным и не самым действенным способом мотивации. Да, сотрудникам компании крайне важно получать достойную заработную плату и какие-либо другие денежные поощрения, однако более действенным стимулом является нематериальное поощрение, признание заслуг работника, их оценка коллегами и руководством компании. Это объясняется тем, что люди стремятся к развитию внутри организации, когда это движение способствует реализации их внутреннего потенциала. А когда человек видит результаты собственной работы и видит, что руководство компании стремится не просто заставить его выполнить определенную работу, а всячески способствует его развитию, - человек хочет работать как можно лучше.

На примере реализации функции мотивации в коммерческой организации было наглядно доказано, что потребность в признании является одной из основных сил, побуждающих человека к достижению наивысших результатов в своей трудовой деятельности, к тому, чтобы быть эффективным и лояльным сотрудником.

Кроме того, признание своими коллегами и руководителями личных заслуг и успехов работника побуждает его к постановке и достижению новых, более высоких целей и вкладу в развитие компании.

В заключение хотелось бы сказать, что эффективная мотивация – это результат совместной работы и менеджера, и сотрудника. Сам процесс мотивации – это целиком и полностью внутреннее состояние индивида. Задача менеджера – организовать все условия для того, чтобы работники компании чувствовали эмоциональный подъём и проявляли креативность.

Список использованной литературы

Агапова А.О. Анализ реализации функции мотивации в компании// Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/4024 (дата обращения: 12.11.2016).
Андреев К. Л., Еремеев М. А. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в контексте экономики труда //Вестник ВГУ. Сер.: Экономика и управление. – 2013. – №. 1.
Аристова Ю.С. Инструменты коммуникации для построения эффективной мотивации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/4354 (дата обращения: 12.11.2016).
Василенко С. Имидж для своих // [Электронный ресурс]. URL: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1894. (дата обращения: 18.01.2015).
Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала //Учебное пособие–М. – 2014.
Горонкова М.Р. Анализ реализации функций мотивации в компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/4463 (дата обращения: 12.11.2016).
Заурова Е.В. Анализ реализации функции мотивации на примере деятельности коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/3922 (дата обращения: 12.11.2016).
Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/3998 (дата обращения: 12.11.2016).
Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2016.- № 6. - С. 26-31.
Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом , 2014, №4. – С. 23.
Костенко Е. П. Особенности управленческой концепции Ф. Герцберга: Проблемы взаимодействия в сфере услуг //TERRAECONOMICUS. – 2014.
Кравченко А. Методология и методы социологических исследований. М.: Юрайт. – 2016 – 834 с.
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС,2015.-С. 280-320
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2014 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. — С. 65-71.
Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/07/9276 (дата обращения: 19.11.2016).
Маслоу А. Мотивация и личность. – Спб.: Питер, 2011 – 352 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело. – 2013. – С. 360.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с антл. – М.: Дело, 2015. – С. 704
Минаева Л.В. Внутрикорпоративные связи с общественностью. Теория и практика: Учеб пособие для студентов вузов /. – М.: Аспект Пресс, 2015. – С.160
Мичурина О.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. – Астрахань.: АГТУ, 2015. – С. 32
Мотивация// [Электронный ресурс]. URL: http://rudocs.exdat.com/docs/index-84279.html?page=22 (дата обращения: 18.01.2015)
Н.А. Основополагающие принципы ситуационного управления// [Электронный ресурс]. URL:http://www.elitarium.ru/2010/09/17/principy_situacionnogo_upravlenija.html 2010 (дата обращения:18.01.2015)
Никитин Н.В. Униар – три поколения систем дистанционного обучения // Управление персоналом, № 2014., С.38.
Овсянко Д.А. Направления применения компонентов менеджмента в стратегическом управлении компаниями. Научный доклад № 9 (R)–2010. СПб.: ВШМ СПбГУ, 2010
Первичные и вторичные потребности// [Электронный ресурс]. URL: http://man-psy.ru/lektsii-po-psikhologii-upravleniya/231-pervichnye-i-vtorichnye-potrebnosti.html 2013 (дата обращения: 18.01.2015)
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М., 2013. – С. 17.
С. Шекшня Современные представления об управлении персоналом // Управление персоналом, № 1-2014, С. 71.
Теория менеджмента: Учебник для вузов. Под ред. Лялина А.М. Стандарт 3-го поколения.- СПб.: Питер,2015.-С.93-123.
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала //М.: ГроссМедиа. – 2014. – Т. 93.
Яковлев И. П. Ключи к общению: Основы теории коммуникации. СПб., 2016. С. 75.
Яковлев И.П. Основы теории коммуникаций. СПб, 2017. – С. 179 -184.