Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление инновационными проектами на современном этапе

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике многие предприятия столкнулись с необходимостью самостоятельного обеспечения своих потребностей в эффективном управлении, а также разработки собственной инновационной стратегии. Управление в условиях рынка заставляет предприятия, прежде всего, ориентироваться на спрос и потребности рынка, постоянно стремиться к повышению эффективности бизнеса, поиску новых возможностей для получения наилучших результатов с наименьшими затратами. Поэтому переход к модели рыночного развития невозможен без серьезного изменения содержания и направленности такой важнейшей функции управления предприятием как управление инновационным процессом.

Фактором успешного развития российских предприятий является активное использование современных методов и принципов управления инновационными проектами, которые представляют собой механизм реализации стратегических планов развития организации. Инновации определяют будущее развитие компании и предполагают подчас довольно значительные изменения в производстве, маркетинге, управлении фирмы.
Кроме того, инновационные проекты играют важную роль в научно-техническом развитии страны.

Все вышесказанное подтверждает актуальность темы курсовой работы.

Целью курсовой работы (проекта) является систематизация знаний по вопросам управления инновационными проектами на современном этапе и основанная на анализе теории и практики инновационного проектирования оценка целесообразности реализации проекта в ООО «Машиностроительный завод «ТОНАР».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих взаимосвязанных задач:

Раскрыть сущность и виды инновационных проектов, их содержание.
Изучить особенности и принципы управления инновационными проектами
Рассмотреть инструментарий инновационного проектирования и управления инновационными проектами
Обосновать целесообразность реализации инновационного проекта в ООО «Машиностроительный завод «ТОНАР» на основе оценки его экономической эффективности.

Объектом курсового проектирования является инновационная стратегия ООО «Машиностроительный завод «ТОНАР». Предметом – процесс управления инновационным проектом на исследуемом предприятии.

При разработке теоретических вопросов были использованы работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам управления инновационными проектами, исследования в области инновационного проектирования.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

1.1 Инновационный проект как объект управления

Для многих российских предприятий, столкнувшихся с новым для них вопросом конкуренции, выживаемости в новых условиях рынка, именно инновационный подход к управлению является главным условием успеха и эффективности. Практика показывает, что конкурентное преимущество имеют те организации, которые создают товары, соответствующие определенной потребности каждого покупателя, а не абстрактным требованиям обобщенного рынка. Способность производителей совмещать индивидуальные покупательские предпочтения с производством соответствующих товаров и адекватной системой менеджмента является решающим фактором. [7, С.14]

При этом гибкое управление инновациями становятся движущей силой развития предприятия, является залогом успешного развития в будущем и адаптации к изменениям внешней и внутренней среде.

Преобразование инновации из теоретической части (разработки) в практическую (применение в конкретных условиях) может быть представлен в виде инновационного процесса, являющегося основой для создания инновационного проекта.

Инновационный процесс – это последовательность действий по внедрению инновации, когда происходят создание новых продуктов и операций, а также их успешная реализация на рынке. В дальнейшем принимаются меры по более широкому распространению полученных результатов. [31,С.38]

Обычно выделяют следующие элементы инновационного процесса:

1) зарождение идеи инновации;

2) маркетинг инновации;

3) оценка экономической эффективности инновации;

4) освоение инновации;

5) коммерческая реализация инновации;

6) продвижение инновации.

В условиях современного рынка компаниям нужно постоянно внедрять инновационные разработки. Характер инновационного процесса цикличен и закономерен, это видно из хронологического порядка появления новшеств в различных областях науки и техники.

Основой инновационного процесса является инновационный проект. В общем понимании проект – это специальным образом оформленное предложение. Понятие инновационный проект можно рассматривать как форму целевого управления инновационной деятельностью, как процесс осуществления инноваций и как комплекс проектной документации. [10, С.25]

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект – это наиболее сложная система мероприятий, взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям и направленных на достижение конкретных стратегических целей организации.

Как процесс осуществления инноваций инновационный проект - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научно - исследовательских, производственных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к нововведениям.

В то же время инновационный проект представляет собой комплекс проектно - технической документации, служащей основой реализации целей проекта. Учитывая все вышеизложенное, можно дать следующее его определение.
Инновационный проект представляет собой комплекс соответствующим образом организованных и оформленных научно-исследовательских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи в рамках сформированной стратегии организации, выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

К основным элементам инновационного проекта можно отнести:

сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;
комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;
организация выполнения проектных мероприятий, т. е. увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;
основные показатели проекта, в том числе показатели, характеризующие его эффективность.[27, С.55]

Основные элементы инновационного проекта можно представить в виде схемы (рис.1). Основными признаками проекта являются: 1) новизна; 2) изменения как основное содержание проекта; 3) неповторимость; 4) конкретная цель, ограниченная во времени; 5) временная ограниченность продолжительности проекта; 6) ограниченность требуемых ресурсов; 7) бюджет, относящийся к проекту; 8) комплексность решения проблемы; 9) выделение сферы проекта в сфере взаимодействия организации и рынка.

В качестве примеров можно привести такие проекты, как строительство микрорайона с созданием необходимой инфраструктуры, оптимизация энергопотребления области, создание и обеспечение выпуска нового автомобиля, модернизация предприятия, реорганизация коммунального хозяйства города, внедрение на предприятии международной системы управления качеством ISO 9000 и т.д.

Инновационный проект имеет окружение, представляющее собой совокупность внешних и внутренних (по отношению к проекту) факторов, влияющих на достижение результатов проекта. [20, С.114]

Цели

Исполнители

Организация

Ресурсы

Задачи

Комплекс мероприятий

Качество

Время

Стоимость

Мониторинг основных показателей проекта

Рис. 1 – Основные элементы инновационного проекта

Ближнее окружение проекта представляет собой следующее:

руководство предприятия;
сфера сбыта;
сфера производства;
сфера материального обеспечения;
сфера финансов;
сфера инфраструктуры. [29, С.213]

Дальнее окружение проекта может быть представлено политическими, экономическими, социальными факторами. Кроме этого, в дальнее окружение входят законы и право, наука и техника культура, природные и экологические факторы, инфраструктура. [10, С.314]

Любой проект в процессе реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Жизненный цикл состоит из фаз, каждая из которых характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Стадии проекта состоят из этапов. Жизненные циклы проекта и продукта связаны между собой. Упрощённо эта связь представлена на рис. 2.

100

Время разработки с нарастающим итогом

Общее число идей

Генерация идей

Анализ бизнеса

Разработка

проекта

Испытание на рынке

Коммерческая деятельность

Рисунок 2 - Жизненный цикл инновационного проекта

Как видно из рисунка 2, число идей, принятых и доведенных до реального воплощения, уменьшается во времени, а затраты на их поиск и отбор растут.

Многообразие возможных целей и задач инновационного развития предопределяет большое разнообразие видов инновационных проектов.

Определенных требований к их классификации не существует, поэтому все виды проектов можно классифицировать по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений. Схема классификации инновационных проектов в соответствии с выделенными признаками приведена на рисунке 3. [18, С.288]

Рис.3 – Виды инновационных проектов

1.2. Сущность и принципы управления инновационными проектами

Управление инновационным проектом – это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем над ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи. [4, С.182]. Общую схему управления проектами можно представить в виде цикла, состоящую из двух стадий:

1) разработка инновационного процесса;

2) управление реализацией инновационного проекта.

На первой стадии определяются цели проекта и ожидаемые конечные результаты, дается оценка конкурентоспособности и перспективности результатов проекта, возможного эффекта, формируются состав заданий и комплекс мероприятий проекта, осуществляется планирование проекта и его формирование. Важнейшим на этой стадии является оценка реализуемости проекта.

На второй стадии выбираются организационные формы управления и оценка складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от разработанного плана.

Управление инновационными проектами должно основываться на совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов. К числу основных принципов относятся: [5, С.117]

1) принцип селективного управления, суть которого заключается в поддержке проектов по приоритетным направлениям развития науки и адресной поддержке инноваторов – авторов комплексных проектов;

2) принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей, который предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления;

3) принцип полноты цикла управления проектами, который предполагает замкнутую упорядоченность составных частей проектов как систем;

4) принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами, который заключается в описании полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;

5) принцип иерархичности организации инновационных процессов и процессов управления ими и предполагает их представление с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии;

6) принцип многовариантности при выработке управленческих решений

7) принцип системности, состоящий в разработке совокупности мер, необходимых для реализации проекта во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

8) принцип комплексности, в соответствии с которым происходит увязка элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, с общей целью того или иного проекта;

9) принцип сбалансированности, состоящий в том, что все предусмотренные в проекте мероприятия, должны обеспечиваться различными видами ресурсов, такими как материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы, необходимыми для его реализации.

Управление проектами подчиняется чёткой логике, которая связывает между собой различные области знания и процессы управления проектами. Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. [30, С.434]

Для управления проектами необходимы рычаги управленческого воздействия. К основным рычагам управления можно отнести ресурсы проекта и используемые технологии. Функции управления определяются содержанием и жизненным циклом проекта.

В успешном завершении проекта заинтересованы все участники, реализующие таким образом свои индивидуальные интересы:

- инвесторы в этом случае возвращают вложенный капитал и получают установленные дивиденды;
- заказчик (владелец, клиент) получает реализованный проект и доходы от его использования;
- руководитель проекта и его команда получают плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и от прибыли,кроме того, повышается их профессиональный рейтинг;
- органы власти получают налоги со всех участников, удовлетворяются общественные, социальные и экологические нужды и требования на вверенной им территории;
- потребители получают необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта;
- другие заинтересованные стороны тоже достигают своих целей.

1.3. Основные инструменты и методы управления инновационным проектом

Для эффективного управления инновационными проектами теория и практика предлагает различные инструменты, которые могут применяться как в течение всего проекта, так и на определенном этапе (фазе) жизненного цикла, в процессе реализации определенных управленческих процессов.

Весь инструментарий управления инновационными проектами может быть представлен в виде модели процессов управления проектами, описанной в стандарте Института управления проектами (PMI) РМВоК Guide, которая в зависимости от фазы проекта включает:

• процессы инициации проекта;

• процессы планирования проекта;

• процессы организации исполнения проекта;

• процессы контроля проекта;

• процессы завершения проекта. [16, С.375]

Под инструментами управления в данной модели понимаются законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны необходимых проектных документов.

1. На стадии инициации проекта ставятся вопросы необходимости реализации проекта, его целей и результатов, обеспечения согласованного понимания целей, ограничений, критериев успеха и границ проекта всеми его участниками, с учетом их интересов, ожиданий и зон ответственности.

Инструментом, обеспечивающим согласованное понимание целей и результатов проекта, а также четкого описания ответов на вышепоставленные вопросы является паспорт проекта, утверждаемый вышестоящей администрацией проекта, как лицами, принимающими решение. Структура паспорта проекта может быть различной в зависимости от типа проекта, его содержания и специфики.

2. На стадии планирования проекта определяется и фиксируется оптимальный путь движения к утвержденным на предыдущей фазе целям. Особо остро стоит проблема понимания содержания и очерчивания рамок предметной области проекта. В этой случае наиболее эффективным инструментом оказывается структурная декомпозиция работ (СДР) проекта. Это иерархическая структура, позволяющая большую, длительную и уникальную задачу создания продукта (то есть весь проект) разбить на некоторую совокупность более мелких, простых, дешевых и, как следствие, более понятных, управляемых и контролируемых элементов. Каждый из них в свою очередь может быть разбит на еще более мелкие элементы. Использование различных методов структуризации работ делает возможным получение СДР, удовлетворяющих требованиям всех участников проекта. К числу основных принципов построения СДР относят продукто-ориентированный, функциональный и организационный.

Однако современные информационные технологии позволяют быстро перестраивать СДР по любому принципу: по статьям затрат, по договорам с контрагентами, по ответственным или поставщикам. Технология сетевого моделирования обеспечивает инструментарий построения логической структуры работ проекта с учетом как обязательных, так и необязательных (мягких) взаимосвязей. На основании СДР разрабатывается смета проекта, на основании которой после разработки календарного плана разрабатывается бюджет проекта.

Для решения острой проблемы проектных коммуникаций, в которые вовлечены практически все участники проекта, необходимо составить план коммуникаций, содержащий перечень основных участников проектного документооборота, их информационных потребностей, а также описание технологии и периодичности удовлетворения этих потребностей.

Серьезный подход к вопросу управления рисками в проекте может быть реализован с использованием инструментов идентификации рисков, таких как опросные листы, SWOT-анализ и причинно - следственные диаграммы. Политика и подходы к управлению рисками проекта должны быть описаны в плане управления рисками, а для обеспечения процесса ранжирования и планирования мер для наиболее важных рисков можно использовать карты рисков и планы реагирования на риски. [17, С.87]

Основным интегрирующим документом в проекте является план проекта, содержащий результаты всех функций планирования и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

3. На стадии выполнения и контроля проекта основной проблемой является получение актуальной, полной и достоверной информации о ходе исполнения. Эффективным инструментом решения этих задач является система отчетности. При ее разработке необходимо решить следующие основные вопросы:

• форма и содержание отчетов;

• периодичности и средства их предоставления;

• принципы измерения прогресса;

• ответственные за предоставление информации и за подготовку отчетов.

Вторая серьезная задача этого этапа - управление изменениями, которые будут появляться в ходе реализации, и вскрываться в процессе контроля проекта. Для обеспечения качества этого процесса должна быть формализована процедура внесения изменений, их анализа и принятия решений. Одним из эффективных инструментов является запрос на изменение, заполняемый инициатором изменений и рассматриваемый согласно утвержденной процедуре.

4. На стадии завершения проекта, которая наиболее часто остается без должного контроля в процессе управления проектами, особо должны регулироваться такие процессы, как административное и формальное завершение. В качестве формального инструмента эффективно использовать Итоговый отчет по проекту. Кроме того, чрезвычайно важным является понимание трудностей и проблем, с которыми команда проекта столкнулась в ходе его реализации и извлечение уроков на будущее. Возможными средствами для этого могут служить постпроектные совещания и презентации по итогам проекта.

Отдельного внимания в управлении инновационными проектами заслуживают современные информационные технологии поддержки процессов управления проектами. В настоящее время на рынке присутствует множество программных продуктов, позволяющих эффективно управлять проектами. [9]

Наиболее часто в нашей стране для эффективного управления инновационными проектами применяются следующие системы: Microsoft Project, Time Line, Project Expert.

Системы типа Microsoft Project и Time Line предназначены для разработки календарного плана работ и сетевого графика проекта, включая длительность и затраты по его стадиям, и применяются в основном как системы управления проектами. Project Expert занимает промежуточное положение на рынке между программами, осуществляющими управление проектами (Microsoft Project, Time Line и др.), и мощными комплексами, занимающимися корпоративным планированием и управлением (SAP, BAAN и др.). Пакет Project Expert является автоматизированной системой планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков. Система Project Expert объединяет в себе два типа систем: системы управления проектами и корпоративные системы. Объединяющим модулем является модуль «Инвестиционный план», в котором составляется сетевой график проекта с описанием этапов работ, которые затем объединяются в активы в соответствии с требованиями бухгалтерского учета. Наиболее эффективно Project Expert используется при подготовке и анализе бизнес-планов инвестиционных проектов.

Таким образом, управление проектами подчиняется чёткой логике, связывающей между собой различные области знания и процессы управления проектами. Чтобы добиться успеха в инновационном развитии, необходимо овладеть определенным инструментарием управления инновационными проектами.

2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Краткая характеристика ООО МЗ «ТОНАР»

ООО Машиностроительный завод «ТОНАР» (далее - ООО МЗ «ТОНАР») было образовано в 1991 году в качестве общества с ограниченной ответственностью. Целью создания предприятия было производство и реализация автомобилей и прицепной техники. Согласно п. 1 ст. 87 ГК РФ, обществом с ограниченной ответственностью является юридическое лицо, уставный капитал которого разделен на доли, его участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, только в пределах стоимости принадлежащих им долей. [1]

Местоположение: Московская область, Орехово-Зуевский район, Губино дер., Ленинская 1-я улица, 76-А

Основные виды деятельности:

– производство бортовых и тентовых полуприцепов, а также шасси полуприцепов и прицепов;

– производство осей, осевых агрегатов и подкатных тележек – как для собственных нужд, так и на продажу;

– производство изотермических панелей и изотермических кузовов и рефрижераторов;

– производство самосвальных кузовов и, соответственно, самосвальных установок;

– производство специальных надстроек сельскохозяйственной техники.

Основное производство осуществляется на двух сборочных линиях. Кроме этого, имеется ремонтное подразделение, где на основе базового производства производится ремонт любых марок и любых повреждений полуприцепов, техобслуживание, текущий, средний, восстановительный и капитальный ремонт. [32]

Помимо производства транспорта у предприятия имеется сбытовая сеть. В ее основе торгово - выставочный комплекс на Горьковском шоссе, возле деревни Ожерелки и рядом с его пересечением с «третьей бетонкой».

ООО МЗ «ТОНАР» постоянно внедряет новые виды продукции и технологию ее изготовления. Миссия компании может быть сформулирована следующим образом: «Наша миссия – обеспечить малый и средний бизнес качественной современной и экономичной автомобильной и прицепной техникой и оказать достойные сервисные услуги при использовании данной техники».

Показатели инновационной деятельности ООО МЗ «ТОНАР»:

1. Затратные показатели.

1.1. Удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, характеризующие показатель наукоемкости фирмы составляют 30,4%.

1.2. Удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау 5%.

2. Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса.

2.1. Показатель инновационности ТАТ (turn – around time) – время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах, составляет от 6 месяцев до 1 года.

2.2. Длительность процесса разработки инновации – от 3 месяцев.

2.3. Длительность производственного цикла нового продукта зависит от технологических особенностей изготавливаемой автомобильной техники .

3. Показатели обновляемости.

3.1. Количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов до 10 наименований ежегодно.

3.2. Удельный вес продукции, выпускаемой более 10 лет – 10%, менее 2 – х лет – 30%.

3.3. Объем экспортируемой инновационной продукции -5%.

3.5. Объем предоставляемых новых услуг – 15% от объема продаж.

4. Структурные показатели.

4.1. В составе предприятия имеются 2 испытательные лаборатории. Кроме того, испытания техники проводятся в полевых условиях.

4.2 Имеются партнерские отношения с Германией, Австрией, Японией по созданию новой технологии и созданием новой продукции.

4.3. Численность занятых НИОКР – 29 человек.

Стратегическая инновационная позиция ООО МЗ «ТОНАР» определена с помощью SWOT-анализа. Он основан на определении сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, а также угроз и возможностей его внешней среды. Для анализа внутренней среды использована информация, представленная в Приложении 1. Для определения угроз и возможностей внешней среды использована информация по анализу рынка машиностроительной отрасли, представленная в Приложении 2.

SWOT - анализ ООО МЗ «ТОНАР» представлен на рисунке 4. Некоторые финансово – экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Показатели деятельности ООО МЗ «ТОНАР»

Показатели				2013 г.	2014 г.		Отклонения (+,-)	Темп роста %
Выручка от продажи продукции				404239	396611		-7628	98,1
Активы				144763	358109		213346	147,3
Собственный капитал				18253	34215		15962	187,4
Коэффициент текущей ликвидности (норма > 1)				0,86	1,03		0,17	119,7
Коэффициент финансовой независимости (норма не < 0,5)				0,126	0,095		- 0,03	75,77
Чистая прибыль				10336	15962		5626	154,4
Рентабельность продаж, %				4,5	2,6		-1,9	-
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности				22,7	25,4		2,7	11,81
Производительность труда (по выработке), тыс. руб.				1451,8	1584,81		9,15	1774,4
			Анализ внешней среды
			Возможности: - емкий, растущий рынок в пределах РФ; - привлечение инвестиций в развитие новых направлений; - появление новых научно-технических разработок			Угрозы: - высокая конкуренция на рынке РФ; - экономическая нестабильность (кризис); - рост цен на сырье и материалы -снижение спроса у потребителей - потеря партнеров по бизнесу
	Анализ внутренней среды	Сильные стороны: - Благоприятная репутация на рынке РФ - Квалифицированные технические специалисты; - Высокое качество поставляемой автомобильной техники	Поле «СИВ» - увеличение занимаемой доли рынка; - расширение сбытовой сети; - разработка нового продукта в рамках специфики деятельности предприятия;			Поле «СИУ» - выход на международные рынки; - анализ, оценка и оптимизация инновационного портфеля; - разработка нового продукта в рамках специфики деятельности предприятия;
		Слабые стороны: - Слабый маркетинг - Недостаточное количество квалифицированных кадров - Отсутствие долгосрочных связей с партнерами - Изношенность оборудования - Невысокий уровень рентабельности	Поле «СЛВ» - прием на работу специалистов, работа с молодыми кадрами (студентами) - реализации запасов готовой продукции на складе (различные варианты) - реализация инновационных проектов - участие в тендерах			Поле «СЛУ» - проведение более агрессивной маркетинговой деятельности - налаживание долгосрочных связей с партнерами - набор только высококвалифицированных специалистов

Рис. 4 - SWOT-анализ ООО «Машиностроительный завод «ТОНАР»

Исходя из анализа деятельности ООО МЗ «ТОНАР» наиболее актуальными для предприятия являются следующие инновационные идеи:

Модернизация оборудования и техническое перевооружение.
Обновление трудовых ресурсов.
Расширение ассортимента продукции.

Модернизация оборудования и техническое перевооружение необходимо для решения выявленной при проведении SWOT-анализа проблемы изношенности основных фондов. Для осуществления основных видов деятельности предприятию необходимо современное оборудование, соответствующее требованиям выпуска качественной продукции.

Обновление трудовых ресурсов направлено на решение проблемы недостаточного количества квалифицированных специалистов, а также слабого маркетинга. В структуре предприятия отсутствует маркетинговая служба, маркетингом занимаются специалисты отдела сбыта. Также для производства основной продукции необходимы квалифицированные специалисты, для пополнения которых можно применить систему обучения без отрыва от производства, либо привлечение новых кадров.

Расширение ассортимента продукции за счет выпуска новой продукции, в частности полуприцепов для сельхозпроизводителей, обусловлены необходимостью увеличения доли рынка, а также удовлетворения потребности субъектов малого и среднего бизнеса в области сельскохозяйственного производства. С учетом реализации государственной программы поддержки сельхозпроизводителей, ООО МЗ «ТОНАР» может использовать возможность льготного инвестирования данного направления инновационного развития.

2.2 Выбор инновации для ООО МЗ «ТОНАР»

Для обоснования выбора инновации целесообразно использовать методику количественной оценки инноваций. Данная методика включает в себя следующие этапы:

1. Формирование списка показателей конкурентоспособности и формирование индексов оценки. На данном этапе необходимо сформулировать показатели конкурентоспособности предприятия. Затем каждому показателю присваивается рейтинговая оценка по 5-бальной шале: оценка в 5 баллов присваивается показателю с очень высоким уровнем важности, 1 – очень низкая важность показателя.

Дополнительно вводится поправочный коэффициент важности показателей конкурентоспособности, принимающий следующие значения:

1,5 – покупатель знает и ценит предприятие по показателю;

1,2 – покупатель знает и ценит показатель, но при принятии решения о покупке будет рассматривать еще и несколько конкурентов;

1 – покупатель не считает данный показатель важным и отличительным.

На основании полученных оценок рассчитываются относительные рейтинговые оценки показателей:

, (1)

где Пi – рейтинговая оценка i-го показателя (1…5);

ki – поправочный коэффициент;

n – количество показателей конкурентоспособности.

Полученные данные представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Формирование оценок показателей конкурентоспособности ООО МЗ «ТОНАР»

Показатели конкурентоспособности предприятия	Пi	ki	xi
1.Доля рынка	5	1	0,106
2.Технологический уровень	2	1	0,042
3.Цена	4	1,5	0,127
4.Стимулирование сбыта	4	1,2	0,102
5.Качество	5	1,5	0,159
6.Репутация	3	1,2	0,076
7.Реклама	5	1,2	0,127
8. Финансовая устойчивость	4	1	0,085
9. Надежные партнеры	4	1	0,085
10. Менеджмент	4	1	0,085

2. Формирование «Матрицы нововведений».

На данном этапе формируются столбы матрицы, которые образуют нововведения. Затем элементы матрицы заполнятся рейтинговыми оценками силы влияния каждого нововведения на каждый i – показатель конкурентоспособности. Рейтинг влияния устанавливается по следующей шкале:

9 – сильное влияние;

3 – среднее влияние;

1 – слабое влияние;

0 – нововведение не влияет на показатель конкурентоспособности.

При присваивании оценок учитывается также направление влияния, то есть каждое нововведение может влиять на конкурентоспособность как положительно (+) так и отрицательно (–).

Результаты работы представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Матрица нововведений ООО МЗ «ТОНАР»

Показатели конкурентоспособности	xi	Нововведения
Показатели конкурентоспособности	xi	1	2	3
1.Доля рынка	0,106	3	3	9
2.Технологический уровень	0,042	9	3	9
3.Цена	0,127	3	1	9
4.Стимулирование сбыта	0,102	3	9	3
5.Качество	0,159	3	9	9
6.Репутация	0,076	0	3	1
7.Реклама	0,127	0	1	3
8. Финансовая устойчивость	0,085	1	3	3
9. Надежные партнеры	0,085	1	9	3
10. Менеджмент	0,085	3	9	3

Нововведения:

Модернизация оборудования и техническое перевооружение.
Обновление трудовых ресурсов.
Расширение ассортимента продукции.

3. Расчет условного и безусловного индекса нововведений.

На основании заполненной «Матрицы нововведений» рассчитываются условный и безусловный индекс влияния каждой инновации на конкурентоспособность предприятия.

Условный индекс рассчитывается по следующему выражению:

, (2)

где Хi - относительная рейтинговая оценка показателя;

Yij – оценка силы влияния j-го нововведения на i-ый показатель конкурентоспособности;

n – количество показателей конкурентоспособности;

m – количество нововведений.

Условный индекс показывает ценность инновации для повышения конкурентоспособности предприятия. Безусловный индекс определяется по формуле:

, (3)

где Xi - относительная рейтинговая оценка показателя;

Yijmax – оценка максимальной силы влияния нововведения на показатели конкурентоспособности;

n – количество показателей конкурентоспособности.

Безусловный индекс дает возможность отнести инновацию к определенной классификационной группе. На основании полученных расчетов выбирается наиболее эффективное нововведение. Результаты расчетов представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Расчет индексов нововведений

Индекс	Нововведения
Индекс	1	2	3
Еу (%)	17,8	39,5	42,5
Еб	0,255	0,565	0,607

Таким образом, по всем показателям наилучшим инновационным решением является нововведение 3, которое имеет безусловный индекс более 0,6 и характеризует его как улучшающую инновацию.

2.3 Составление программы освоения новшества

Инновационный проект по производству новой автомобильной техники - полуприцепов для малого и среднего бизнеса в области сельскохозяйственного производства направлен на расширение ассортимента выпускаемой продукции ООО МЗ «ТОНАР». Предварительные маркетинговые исследования показали, что данный вид продукции имеет спрос среди предпринимателей малого и среднего бизнеса. На сегодняшний день предприниматели активно используют различные виды кредитования под залог приобретаемой техники, а также лизинговые схемы.

Кроме того, ООО МЗ «ТОНАР» предварительно сформировало портфель заказов по производству полуприцепов – птицевозов на ближайший год. Поэтому выпуск новой продукции является на сегодняшний день приоритетным направлением инновационной стратегии предприятия.

Для организации производства новой усовершенствованной продукции, предприятию необходимы инвестиции. Анализ финансовой деятельности показал, что на сегодняшний день у предприятия имеется нераспределенная прибыль в размере 34 200 тыс.руб. (Приложение 3), поэтому ее можно использовать в качестве инвестиций.

Представим инновационный проект в виде «дерева целей» (рис. 5).

Вывод на рынок новых видов автомобильной техники

2. Техническая разработка новых конструкций прицепов

1. Проведение маркетингового исследования

и разработка комплекса маркетинга

4. Организация сбыта новой продукции

3. Организация производства новой продукции

5. Организация сервисного обслуживания

5.1 Обучение ремонтного персонала

5.2 Сервисное обслуживание эксплуатации нового вида техники

Опытно – конструкторские разработки

Технологические разработки

Проектные разработки

Организационные разработки

3.1 Закупка оборудования

3.2 Обеспечение материально – техническими ресурсами

3.3 Подбор производственного персонала

3.4 Обучение производственного персонала

3.5 Общезаводские расходы на производство новой продукции

3.6 Производство новых прицепов

4.1 Дополнительный набор менеджеров по продажам

4.2 Обучение менеджеров по продажам

4.3 Сбыт новой продукции

Определение характеристик прицепов

Разработка ценовой политики

Разработка сбытовой политики

Разработка политики продвижения

Рис. 5 - «Дерево целей» инновационного проекта по выпуску новых видов прицепов на ООО МЗ «ТОНАР»

Далее необходимо провести некоторые экономические расчеты, такие как объем производства, затраты по проекту, кадровое и материальное обеспечение и т.д.

Определяем прогнозный период продолжительностью три года, что вполне достаточно для освоения нового вида прицепов. Объем производства представлен в таблице 5. С учетом средней цены прицепов и полуприцепов в размере 1 500 тыс. руб. составляем план продаж по проекту (табл.6).

Расчет капитальных затрат включает затраты на проектно-конструкторские работы, приобретение оборудования и его установку и представлен в таблице 7.

Таблица 5 – План производства продукции

Наименование продукции

Ед. изм.

Годовая проектная мощность

Прогнозный период (лет)

Выход на проектную мощность

Прицепы и полуприцепы для с/х

Шт.

Таблица 6 – План продаж новой продукции (тыс. руб.)*

Наименование продукции

Ед. изм.

Годовая проектная мощность

Прогнозный период (лет)

Выход на проектную мощность

Прицепы и полуприцепы для с/х

Шт.

43 898

77 918

99 579

106 052

*принимаем ежегодный рост цен в среднем на 6,5%

Таблица 7 - Капитальные затраты и амортизация

Наименование статей капитальных затрат		Норма амортизации (%)		Интервал ввода в эксплуатацию			Общая стоимость затрат (тыс.руб.)		В т.ч. по интервалам планирования (мес.)
									1 - 12	13 - 24	25-36	Выход на полную мощность
1		2		3			4		5	6	7	8
1. Проектно- конструкторские работы							с НДС
Всего							3 250		2 600	650	200
1.1. Составление проектной документации							1 800		1 800			1 кв.2014
1.2 Пуско-наладочные и опытные работы							950		600	350	200
1.3. Лабораторные испытания							500		200	300
2. Монтажные работы							с НДС
*2.1. Установка и монтаж оборудования*
Всего						2 010		1 100		910
2.1.1. Установка и монтаж основного оборудования						1650		900		750	-		2015
2.1.2. Установка и монтаж вспомогательного оборудования						360		200		160	-		2015
Продолжение таблицы 7
1			2		3	4		5		6	7		8
*2.2. Объекты тепломеханического хозяйства*
Всего						180		180		-	-
2.3.1. Дополнительная вентиляция						180		180		-	-		07.2014
*2.3. Прочие работы и затраты*
Всего						785			180	265	340
2.7.3. Непредвиденные затраты						100					100
2.7.4. Налоги и обязательные платежи						685			180	265	240
3. Оборудование, машины и механизмы и т.п.						с НДС
Всего						14 700			11 700	2 900	100
3.1. Оборудование	8,3%					13200			10500	2700
3.2. Вентиляционная система	5%					1 200			1200
3.3. Прочие						300				200	100
Всего капитальных затрат						20 925			15 760	4 725	640

Для осуществления проекта необходим соответствующий персонал, включающий производственный, административно – управленческий и сбытовой персонал. Кадровое обеспечение проекта представлено в таблице 8.

Таблица 8 – Кадровое обеспечение

Наименование категории персонала	Средняя зарплата работника в месяц (руб.)	Номер интервала планирования (мес.)
		1- 12	13 -24	25 – 36	Выход на полную мощность
		Численность (чел.)
1. Основной производственный	28000	6	8	9	9
2. Вспомогательный производственный	24000	1	2	3	3
3. Административно-управленческий	35000	1	2	2	2
4. Сбытовой	30000	1	1	1	1
Итого	28 265	9	13	15	15

Калькуляция себестоимости продукции выполнена, исходя из оценки затрат предприятия при работе на полную (проектную) мощность на основе сложившейся практики на предприятии и представлена в таблице 9.

Таблица 9 – Себестоимость продукции*

Наименование статьи	Сумма
Наименование статьи	На ед. продукции (тыс. руб.)	в год (тыс. руб.)
1. Материальные затраты	682	37520
2. Заработная плата	211	11613
3. Отчисления на заработную плату (30%)	108	5948
4. Накладные расходы	36	1960
5. Амортизация	30	1674
ИТОГО	1 067	58 715

* с учетом выхода на полную мощность

Накладные расходы включают затраты на содержание и ремонт оборудования, обучение производственного персонала, управленческие и сбытовые расходы.

На начальном этапе реализации проекта требуется минимальная сумма оборотных средств, которые приравниваются к инвестициям. Расчет потребности в первоначальных оборотных средствах представлен в табл. 10.

Таблица 10 – Потребность в первоначальных оборотных средствах

Наименование статьи	Сумма (тыс. руб.)
1. Материальные ресурсы	1237
2. Топливо и энергия на технологические нужды	120
3. Заработная плата с отчислениями	513
4. Накладные расходы	55
ИТОГО	1 925

Тогда инвестиционные издержки составят общие капитальные затраты плюс первоначальные оборотные средства (табл. 11). Источниками финансирования инновационного проекта являются собственные средства в виде реинвестированной прибыли.

Таблица 11 – Инвестиционные издержки

Структура инвестиционных издержек	Предстоящие затраты (тыс. руб.)	В т.ч. по интервалам планирования (годы)
Структура инвестиционных издержек	Предстоящие затраты (тыс. руб.)	1	2	3	Выход на полную мощность
1. Капитальные затраты	20 925	15 760	4 725	640	-
2. Первоначальные оборотные средства	1 925	1 925			-
3. Всего инвестиционных издержек	22 850	17 685	4 725	640	-

Далее составим прогноз прибылей и убытков с учетом планируемого объема продаж и затрат (табл. 12).

Таблица 12 - Прогноз прибылей и убытков (тыс.руб.)

Доходы и расходы по обычным видам деятельности	Прогнозный период (лет)			Выход на полную мощность
Доходы и расходы по обычным видам деятельности	1	2	3	Выход на полную мощность
Выручка от продажи новой продукции	43 898	77 918	99 579	106 052
Себестоимость проданной продукции	28 128	49 693	63 209	67 002
Валовая прибыль	15 770	28 225	36 370	39 050
Коммерческие расходы	438	779	996	1060
Управленческие расходы	1 440	1 580	1 740	1 920
Прибыль (убыток) от продаж	13 891	25 866	33 634	36 070
Прочие операционные расходы (налог на имущество)	350	420	374	330
Внереализационные доходы	-	-	-	-
Внереализационные расходы	-	-	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	13 541	25 446	33 260	35 740
Налог на прибыль (20%)	2708	5089	6652	7147
Чистая прибыль (убыток)	10 832	20 357	26 608	28 592

2.4 Обоснование инвестиций в инновационную программу

Исходя из представленных выше данных, планируется, что весь период реализации инновационного проекта, с учетом этапа реализации и сбыта новой продукции, составит 3 года, но для составления плана графика возьмем интервал планирования 18 месяцев. Данный график дает возможность наглядно увидеть все этапы проекта, от разработки до внедрения и выхода на проектную мощность. Помимо указанных выше этапов разработки, в графике показан этап проведения рекламы, которая необходима будет не только при разработке проекта, но и при непосредственном производстве продукции.

Планируемый график реализации проекта по производству новой продукции приведен в таблице 13. Из графика видно, что все основные этапы находятся в интервале до полугода. Это связано с тем, что для предприятия данный проект не является абсолютно новым.

Основным условием финансовой реализуемости проекта является положительное значение накопленного денежного потока проекта (рассчитанного нарастающим итогом) на каждом интервале планирования проекта. Выполнение данного условия обеспечивается подбором соответствующих источников финансирования, покрывающих дефицит денежных средств на этапе осуществления капитальных затрат и формирования первоначальных оборотных средств. Нехватка наличности в каком-либо из последующих интервалов планирования, как правило, означает «банкротство» проекта, то есть его финансовую несостоятельность при данных условиях финансирования. При этом расчет других показателей эффективности проекта теряет смысл.

Поэтому далее необходимо провести оценку эффективности проекта с использованием наиболее распространенных методов оценки.

Таблица 13 - График реализации проекта

Период Этапы реализации проекта	Месяцы
Период Этапы реализации проекта	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18
Определение характеристик товара
Проектные разработки
Опытно-конструкторские разработки
Подбор производственного персонала
Обучение производственного персонала
Закупка оборудования
Обеспечение материально-техническими ресурсами
Разработка ценовой политики
Дополнительный набор менеджеров по продажам
Обучение менеджеров по продажам
Технологические разработки
Монтаж части оборудования
Реклама
Разработка сбытовой политики
Определение расходов на производство новой продукции
Организационные разработки
Разработка политики продвижения
Пуско – наладочные работы
Монтаж оставшейся части оборудования
Выход на проектную мощность

Используем для расчета наиболее распространенные методы оценки эффективности проекта:

Срок окупаемости (PP);
Дисконтированный срок окупаемости (DPBP);
Чистая приведенная стоимость (NPV);
Индекс рентабельности инвестиций (PI);
Внутренняя норма доходности (IRR);
Точка безубыточности (ВЕР).

Срок окупаемости (РР)

Сроком окупаемости называется продолжительность периода от начала расчета до наиболее раннего интервала планирования, после которого чистый доход проекта становится и в дальнейшем остается положительным.

Чистый доход проекта состоит из:

притока: поступления от реализации новой продукции, привлечение заемных средств (кредит), амортизация;

оттока: инвестиционные издержки, текущие затраты (без амортизации), налоги и отчисления, прирост собственных оборотных средств, погашение займов и выплата процентов, выплата дивидендов.

Расчет денежных потоков проекта представлен в таблице 14. Увеличение оборотного капитала на сумму 2000 тыс. руб. планируется на случай непредвиденных излишков запасов на складе, задержки выплат заказчиками и т.д.

Таблица 14 – Расчет денежных потоков проекта (тыс. руб.)

Показатели	Прогнозный период (годы)
Показатели	1	2	3	4
Приток
Поступления от реализации продукции	43 898	77 918	99 579	106 052
Чистая прибыль	10 832	20 357	26 608	28 592
Амортизация	1 260	1 624	1 674	1 674
Кредит	-	-	-	-
Увеличение долгосрочной задолженности	-	-	-	-
Приток денежных средств	12 092	21 981	28 282	30 266
Продолжение таблицы 14
Отток
	1	2	3	4
Выплата кредита	-	-	-	-
Увеличение оборотного капитала	-	2000	2000	2000
Капитальные затраты	17 685	4725	640	0
Отток денежных средств	17 685	6 725	2 640	2 000
Денежный поток	-5 593	15 256	25 642	28 266
Денежный поток с нарастанием	-5 593	9 663	35 305	63 571

Приблизительный расчет денежного потока показал, что на второй год он становится положительным, а к середине третьего года становится больше суммы вложенных инвестиций, поэтому срок окупаемости принимаем равным: 3 года - [(35,05 – 22,85)/22,85] = 2,5 года.

Дисконтированный срок окупаемости (DPBP)

Дисконтированный срок окупаемости определяется аналогично «простому», но на основе чистого дисконтированного дохода и, соответственно, дисконтированного денежного потока проекта.

При этом значения денежного потока приводятся к начальному интервалу планирования (дисконтируются) путем умножения на соответствующий коэффициент дисконтирования:

d_t =1 / (1 + D_t)^t-1 , (4)

где: t - номер интервала планирования (t = 1,2,...);

D_t – зависит от длительности t-го интервала планирования и равна: для месяца; для квартала; для полугодия; D для годового интервала; D –ставка дисконтирования.

В соответствии с распространенным положением теории инвестиционного анализа предполагается, что ставка дисконтирования должна содержать темп инфляции, минимальную норму прибыли кредитора и поправку, учитывающую степень риска конкретного проекта.

Ставка дисконтирования без учета риска проекта (d) определяется в долях единицы как отношение ставки рефинансирования (r), установленной Центральным банком Российской Федерации, и объявленного Правительством Российской Федерации на текущий год темпа инфляции (i):

1 + d = (1 + r/100) / (1 + i/100) (5)

В нашем случае определяем ставку дисконта следующим образом:

d = [(1 + r/100) / (1 + i/100) ] – 1 = [(1 + 8,25/100) / (1 + 6,3/100)] – 1 = 1,84%,

где ставка рефинансирования и темп инфляции взяты по состоянию на декабрь 2015 г. (http://25signals.ru/reference/statistika-urovnya-inflyacii/).

Поправка на риск определяется, исходя из типовых и специфических рисков проекта.

Интервал значений типовых рисков проекта можно определить по данным таблицы 15.

Таблица 15 – Интервал значений типовых рисков проекта^[1]

Величина типового риска	Суть проекта	P, процент
Низкий	Снижение себестоимости продукции	6 – 10
Средний	Увеличение объема продаж существующей продукции	8 – 12
Высокий	Производство и продвижение на рынок нового продукта	11 – 15
Очень высокий	Вложения в исследования и инновации	16 – 20

Конкретное значение поправки принимается по нижней, средней или верхней границе интервала типового риска в зависимости от приведенной в бизнес-плане соответствующей оценки величины специфических рисков.

Ставка дисконтирования, учитывающая риски проекта, (D) определяется в процентах по формуле:

D = d *100 + P, (6)

где: P - поправка на риск.

В нашем случае принимаем уровень риска Р равным 15%, так как проект связан с производством и продвижением на рынок новой продукции.

Таким образом, ставка дисконтирования составляет:

D = d *100 + P = 1, 84% +15% = 16, 84%.

В таблице 16 проведен расчет дисконтированных денежных потоков, откуда следует, что дисконтированный срок окупаемости (DPBP) равен: 3 года + (22,85 – 22,46)/22,85 = 3,1 года.

Таблица 16 – Расчет денежных потоков (тыс. руб.)

Показатели	Прогнозный период (годы)
Показатели	1	2	3	4
Приток денежных средств	12 092	21 981	28 282	30 266
Отток денежных средств	17 685	6 725	2 640	2 000
Чистый денежный поток	-5 593	15 256	25 642	28 266
Ставка дисконта	16,84%	16,84%	16,84%	16,84%
Фактор дисконтирования	0,8558	0,73252	0,62694	0,53658
Дисконтированный денежный поток	-4786,49	11175,32	16076	15166,97
Дисконтированный денежный поток с нарастанием	-4 786	6 389	22 465	37 632

Таким образом, срок окупаемости, определяемый методом по методу DPBP, превышает срок окупаемости, определенный методом РР почти на полгода. Однако метод DPBP дает более объективную оценку, поскольку учитывает риски проекта и временную стоимость денег.

Чистая приведенная стоимость (NPV)

Чистая приведенная стоимость определяется исходя из значения чистого дисконтированного дохода на последнем интервале планирования (накопленный дисконтированный эффект, рассчитанный нарастающим итогом за период расчета проекта). В нашем случае предварительные расчеты показывают, что NPV является положительной, поэтому проект может быть принят (табл.17).

Таблица 17 – Расчет NPV (тыс. руб.)

Показатели	Прогнозный период (годы)			Выход на полную мощность
Показатели	1	2	3	Выход на полную мощность
Чистый денежный поток	-5 593	15 256	25 642	28 266
Ставка дисконта	16,84%	16,84%	16,84%	16,84%
Фактор дисконтирования	0,8558	0,73252	0,62694	0,53658
Дисконтированный денежный поток	-4786,4	11175,3	16075,9	15166,9
NPV	22 464,6

Индекс рентабельности инвестиций (PI)

Для расчета необходимо провести отдельно дисконтирование денежных потоков за минусом инвестиций, и сами инвестиции. Расчет представлен в таблице 18. Индекс рентабельности (PI) рассчитывается по формуле:

PI = PV / V (7)

По данным таблицы 18 рассчитаем PI = 41 462,0/ 18 997,2 = 2,18

Если PI > 1, то проект следует принять. В данном случае PI = 2,18, поэтому проект следует принять.

Таблица 18 – Расчет NPV (тыс. руб.)

Показатели	Прогнозный период (годы)			Выход на полную мощность
Показатели	1	2	3	Выход на полную мощность
Денежный поток без инвестиций	12 092	19 981	26 282	28 266
Инвестиции	17 685	4725	640	0
Ставка дисконта	16,84%	16,84%	16,84%	16,84%
Фактор дисконтирования	0,8558	0,73252	0,62694	0,53658
Дисконтированный денежный поток без инвестиций	10348,3	14636,4	16477,2	15166,9
PV	41 462,0
Инвестиции с учетом дисконтирования	15134,823	3461,157	401,2416	0
PV	18 997,2

Внутренняя норма доходности (IRR)

Внутренней нормой доходности называется ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость проекта обращается в ноль. Соответствующая ставка может быть определена с использованием финансового калькулятора. Если ее значение будет выше годовой ставки процента по кредиту, а также намного выше требуемой ставки дохода на собственный капитал, то проект является эффективным.

В нашем случае IRR определена с помощью финансового калькулятора и составила 69,6%, что намного превышает требуемую ставку дохода на собственный капитал, равную 16,84%.

Точка безубыточности (ВЕР)

Смысл точки безубыточности проекта заключается в определении уровня производства (продаж), при котором проект остается безубыточным.

Точка безубыточности, как правило, не должна превышать 80%. Чем ниже будет этот уровень, тем более вероятно, что данный проект останется жизнеспособным в условиях сокращения рынка сбыта.

Для расчета точки безубыточности использовалась формула:

Nбезуб. = Zпост./ C ед.продукции – Z перем. (8)

где: Nбезуб. - точка безубыточности (количество продукции в натуральном выражении);

Zпост. - постоянные затраты;

C ед.продукции – цена единицы продукции;

Z перем. – переменные затраты единицы продукции.

Общую величину постоянных расходов принимаем равной 30% себестоимости в последний год прогнозного периода, то есть 18962 тыс. руб.

Тогда Nбезуб. = 18962 тыс. руб./ 1 597 тыс. руб. – 1067 тыс. руб. = 36 шт.

Nбезуб. (%) = 36 шт./55 шт. (проектная мощность) *100% = 65,4%.

Рис. 6 – Точка безубыточности проекта

Из графика следует, что точка безубыточности проекта находится в допустимом диапазоне до 80% и равна 65,4%. Это повышает вероятность того, что данный проект останется жизнеспособным в условиях сокращения рынка сбыта и, соответственно, снижает риск проекта.

Таким образом, инновационный проект ООО МЗ «ТОНАР» по выпуску новых видов прицепов является эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате курсового проектирования выявлено следующее.

1. Инновационный проект представляет собой комплекс соответствующим образом организованных и оформленных научно-исследовательских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи в рамках сформированной стратегии организации, выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Многообразие возможных целей и задач инновационного развития предопределяет большое разнообразие видов инновационных проектов. Определенных требований к их классификации не существует, поэтому все виды проектов можно классифицировать по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений.

2. Управление инновационным проектом – это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем над ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

Управление инновационными проектами должно основываться на совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов.

3. Для эффективного управления инновационными проектами теория и практика предлагает различные инструменты, которые могут применяться как в течение всего проекта, так и на определенном этапе (фазе) жизненного цикла, в процессе реализации определенных управленческих процессов.

Весь инструментарий управления инновационными проектами может быть представлен в виде модели процессов управления проектами, которая в зависимости от фазы проекта включает:

• процессы инициации проекта;

• процессы планирования проекта;

• процессы организации исполнения проекта;

• процессы контроля проекта;

• процессы завершения проекта.

4. В качестве объекта применения основных положений инновационного проектирования выбрано ООО МЗ «ТОНАР», которое специализируется на производстве автомобильной и прицепной техники.

С помощью методики количественной оценки инноваций, была выбрана инновация, связанная с расширением ассортимента выпускаемой продукции, а именно полуприцепов для малого и среднего бизнеса в области сельскохозяйственного производства. Для реализации данного инновационного проекта потребуются инвестиции в объеме 22 850 тыс.руб., которые могут окупиться по истечении 2,5 лет. Источником инвестирования является реинвестированная прибыль.

Для оценки эффективности проекта были использованы такие методы, как определение срока окупаемости, в том числе с учетом дисконтирования, определение чистой приведенной стоимости, индекса рентабельности инвестиций, внутренней нормы доходности и точки безубыточности. Оценка эффективности показала, что инновационный проект ООО МЗ «ТОНАР» по производству полуприцепов для малого и среднего бизнеса в области сельскохозяйственного производства является жизнеспособным.

Данный проект направлен на расширение ассортимента продукции предприятия. Это позволит повысить конкурентоспособность предприятия по таким показателям, как доля рынка, соотношение цены и качества, а также повышение технологического уровня.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс. Часть первая: Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ // СЗ РФ. 1994. №32, ст. 3301.
Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений: Федеральный закон от 25.02.99 г. (ред. от 22.08.2004) № 39-ФЗ // Собрание законодательства РФ. -1999. - № 9.
Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 08.02.98 г. № 14-ФЗ.
Аверченков, В.И. Инновационный менеджмент: учебное пособие для вузов [Текст] / В.И. Аверченков , Е.Е.Ваинмаер. - М.: Изд-во «ФЛИНТА», 2013.-293с.
Барышева А. Инновационный менеджмент [Текст] /А. Барышева. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 384с.
Гершман, М.А. Инновационный менеджмент [Текст] / М.А. Гершман. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2012. - 482с.
Гудков, А.В. Инновационное развитие станет принудительным /А.В. Гудков // Коммерсантъ. – 2011. – № 208/П (4263).
Дерягин, А.В. Наука и инновационная экономика в России / А.В. Дерягин // Инновации. – 2010. – № 12. – С. 10 – 16.
Дуг ДеКарло. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. - М.: Компания p.m.Office, 2007. - 588 с.: ил. [Электронный ресурс]: http://www.pmprofy.ru/content/rus/140/1403-article.asp
Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие / под ред.В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело, 2007. – 584с.
Краев, А.В. Формирование механизма устойчивого развития предприятий машиностроительного комплекса в условиях глобализации экономических процессов [Текст] : А.В. Краев, Т.Г. Строителева // Управление персоналом. – 2010. – № 6. – С.53-56.
Крылов, Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия [Текст] / Э.И. Крылов, В.М. Власов [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 608с.
Кузьмина Е. О. Современные тенденции развития законодательства об инновациях [Текст] / Е. О. Кузьмина // Молодой ученый. — 2013. — №10. Т.2. — С. 68-70.
Максимов, Т.А. Формирование стратегии модернизации машиностроительного предприятия в условиях инновационного развития / Т.А. Максимов [Электронный ресурс]: Автореферат дис. ... кандидата эконгомических: 08.00.05 –М.: РГБ, 2014.
Максютов, А.А. Экономический анализ / А.А. Максютов. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2007. – 543с.
Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. – Компания АйТи; ДМК-Пресс, 2010. – 736с.
Мыльцева О.П. Оценка эффективности инноваций на предприятии [Текст]/ О.П. Мыльцева // Российское предпринимательство, 2010. - №10. С.86-91.
Оголева, Л.Н. Инновационный менеджмент [Текст] / Л.Н. Оголева. - М.: ЮНИТИ, 2005. – 412с.
Петров Е.В. Проблемы конкурентоспособности машинострои-тельных предприятий //Умное производство. - 2011. - №8. [Электронный ресурс]: http://www.up-pro.ru/library/strategy/management
Попова, В.Л. Управление инновационными проектами [Текст] / В.Л. Попова. - М.: Изд-во ИНФРА-М, 2011. - 416с.
Романова, А.С. Совершенствование механизма стратегического управления предприятиями машиностроения / А.С. Романова [Электронный ресурс]: Автореферат дис. ... кандидата экономических наук: 08.00.05 –М.: РГБ, 2013.
Саркин, А.В. Стратегическое управление инновационно - ориентированным машиностроительным комплексом с учетом неопределенности внешней среды / А.В.Саркин, Н.Г. Багаутдинова, Б.А.Аверьянов. – Москва: Экономика, 2013.– 254с.
Сурин, А.В. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник для вузов / А.В. Сурин. - М.: Инфра-М, 2011. - 367с.
Суслина Е.Н. Инновационный менеджмент: Методические указания для выполнения курсовой работы. – М.: МИИР, 2005. 72 с.
Терентьев Н. Анализ чувствительности инвестиционного проекта в условиях нелинейности и многофакторности // Инвестиции в России. 2007. № 4. С. 35-41.
Турманидзе, Т.У. Экономическая оценка инвестиций [Текст]: учебник для вузов / Т.У. Турманидзе. - М.: Экономика, 2011. - 341с.
Управление инновационными проектами и программами: учебное пособие / В.В. Быковский, Е.С. Мищенко, Е.В. Быковская и др. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2013. – 104 с.
Фахтутдинов Р.А. Инновационный менеджмент : учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – 6-е изд. – СПб. : Питер, 2010. – 448с.
Фоломьев, А.Н. Инновационное инвестирование / А.Н. Фоломьев, В.Г. Ревазов. – СПб. : Наука, 2005. – 380с.
Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие для вузов / О.М. Хотяшева. - СПб.: Питер, 2007. - 378с.
Янковский, К.П. Организация инвестиционной и инновационной деятельности / К.П.Янковский, И.Ф. Мухарь. - СПб.: ПИТЕР, 2010. – 617с.
http://www.tonar.info/

Приложение 1

Элементы блоков внутренней среды ООО МЗ «ТОНАР»

1. Инновационный (проектный) блок
1.1	Проект по производству новой автомобильной техники - прицепов для с/х
1.2	Проект по внедрению системы бюджетирования
1.3	Проект по внедрению реинжиниринга бизнес - процессов
1.4	Проект по изменению организационной структуры управления
1.5	Проект по техническому перевооружению
2. Функциональный блок
2.1	Испытательная лаборатория
2.2	Основное и вспомогательное производство
2.3	Маркетинг и сбыт
2.4	Сервисные работы для потребителей
3. Ресурсный блок
3.1	Материально-технические ресурсы
3.1.1	Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие поставляются согласно разработанной программе на три года
3.1.2	Производственные площади позволяют производить продукцию согласно проектам
3.1.3	Необходимо дополнительное оборудование
3.2	Трудовые ресурсы
3.2.1	Опыт работы руководителей более 10 лет.
3.2.2	Специалисты готовятся в специальных учреждениях и проходят стажировку
3.2.3	Квалификация рабочих на достаточно хорошем уровне
3.3	Информационные ресурсы
3.3.1	Документация по ГОСТам
3.3.2	Экономическая информация требует анализа
3.3.3	Коммерческая информация предназначена для узкого круга партнеров
3.4	Финансовые ресурсы
3.4.1	Имеется возможность финансирования из собственных средств
3.4.2	Обеспеченность оборотными средствами достаточная
3.4.3	Обеспеченность собственными средствами на оплату труда
4. Организационный блок
4.1	Организационная структура
4.1.1	Линейно – функциональная с элементами проектной структуры
4.1.2	Гибкость в очертании границ функций
4.1.3	Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей хорошее
4.1.4	Развита система делегирования
4.2	Технология процессов по всем функциям и проектам
4.2.1	Имеется некоторая перегрузка
4.2.2	Уровень автоматизации достаточный
4.3	Организационная культура
4.3.1	Коммуникационная система хорошая
5. Управленческий блок
5.1	Демократический стиль управления

Приложение 2

Особенности развития машиностроительной отрасли в России как основа анализа внешней среды ООО МО «ТОНАР»

Машиностроение является ведущей отраслью всей промышленности, её «сердцевиной». Продукция предприятий машиностроения играет решающую роль в реализации достижений научно-технического прогресса во всех областях хозяйства. В объеме выпуска машиностроительной продукции 27,4% приходится на автомобилестроение, 12,3% - на электротехнику и приборостроение, 10,3% - на тяжелое, энергетическое и транспортное машиностроение, 6% - на химическое и нефтехимическое машиностроение, 2,4% - на машиностроение для легкой и пищевой промышленности, 2,1% - на строительно-дорожное машиностроение, свыше 40% - на оборонные и другие подотрасли.

Ассортимент выпускаемой продукции машиностроения чрезвычайно велик, что не только обусловливает глубокую дифференциацию его отраслей, но и оказывает сильное воздействие на размещение производства отдельных видов продукции. Сегодня многие российские машиностроительные предприятия сталкиваются с множеством проблем. В их числе роль высшего руководства компаний и его взаимоотношения с аукционерами; острая нехватка оборотных средств; устаревший ассортимент выпускаемой продукции; отсутствие информации о новых и потенциальных рынках сбыта; неразработанность маркетинговой стратегии компании и др.

Последствия финансово-экономического кризиса неблагоприятно отразились на всем промышленном комплексе нашей страны, включая отрасль машиностроения. Лавинообразное нарастание негативных тенденций экономического развития в условиях мирового финансово-экономического кризиса повлекло за собой наиболее неблагоприятные последствия именно для предприятий машиностроительной отрасли, составляющих основу промышленного производства страны - в целом по России спад производства по сравнению с 2010 годом достиг 60%.

Вместе с тем, уже к началу 2012 года состояние отрасли стало стабилизироваться, об этом свидетельствуют статистические данные Росстата РФ (рис.1.2)

* http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/[Официальный сайт Росстата РФ]

Рис. 1.2 - Объем производства продукции предприятий

машиностроительного комплекса

Как видно из рисунка, предприятия машиностроения России наращивают объемы инвестирования в основной капитал, в структуре инвестиций превалируют вложения в модернизацию машин и оборудования, приобретение новых технологий. Стоимость основных фондов комплекса ежегодно возрастает, даже, несмотря на кризисную ситуацию. Однако, несмотря на рост объемов выпуска, доля машиностроения в структуре промышленного производства остается незначительной. Это обусловлено низкой инновационностью и, следовательно, конкурентоспособностью отечественной машиностроительной продукции.

Приложение 3

Годовая бухгалтерская отчетность ООО МЗ «ТОНАР»

Бухгалтерский баланс ООО МЗ «ТОНАР»

на	31 декабря	20	14	г.

Форма №1

Тыс.руб.

АКТИВ		Код показателя	На 31.12.2014 года	На 31.12.2013 года
I. Внеоборотные активы
Основные средства		1150	25579	24488
	Прочие внеоборотные активы	1170	346	11937
	Итого по разделу I	1100	25925	36425
II. Оборотные активы			0	0
Запасы		1210	157661	76710
Налог на добавленную стоимость		1220	3	2546
Дебиторская задолженность		1230	89399	28646
Финансовые вложения		1240	0	0
Денежные средства		1250	85121	436
	Итого по разделу II	1200	332184	108338
БАЛАНС		1600	358109	144763

ПАССИВ		Код строки	На 31.12.2014 года	На 31.12.2013 года
III. Капитал и резервы
Уставный капитал		1310	10	10
Добавочный капитал		1320
Резервный капитал		1330
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		1370	34205	18243
	Итого по разделу III	1300	34215	18253
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты		1410	45	27
	Итого по разделу IV	1400	45	27
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты		1510	217570	61499
Кредиторская задолженность		1520	106279	64984
	Итого по разделу V	1500	323849	126483
(подпись) (расшифровка подписи) 25 Марта 2005 г. Башкиров Юрий Михайлович Руководитель	БАЛАНС Главный бухгалтер	1700 (подпись)	358109	144763 (расшифровка подписи)

Отчет о прибылях и убытках ООО МЗ «ТОНАР»

за период с 01 января по 31 декабря 2014 года

Форма №2

Тыс.руб.

Показатель			За 2014 год	За 2013 год
наименование		код	За 2014 год	За 2013 год
	Доходы и расходы по обычным видам деятельности
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	2110	396611	404239
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	2120	329655	307452
	Валовая прибыль	2100	66956	96787
	Коммерческие расходы	2210	3684	7010
	Управленческие расходы	2220	52934	71701
	Прибыль (убыток) от продаж	2200	10338	18076
	Прочие доходы и расходы
	Проценты к получению	2320	2029
	Проценты к уплате	2330	4428	3368
	Прочие доходы	2340	31474	17531
	Прочие расходы	2350	22867	17786
	Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	16546	14453
	Отложенные налоговые активы		424	4354
	Отложенные налоговые обязательства		5	322
	Текущий налог на прибыль	2430	155	85
	Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2400	15962	10336

Терентьев Н. Анализ чувствительности инвестиционного проекта в условиях нелинейности и многофакторности // Инвестиции в России. 2007. № 4. С. 37. ↑