Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Содержание процесса мотивации)

Содержание:

Введение

Каждое предприятие стремится улучшить результаты своей деятельности разными путями, но не каждый руководитель задумываться о том, как более эффективно управлять персоналом его предприятия.

Персонал предприятия - это неотъемлемый элемент и важный фактор достижения результативности работы предприятия в целом. От эффективности управления персоналом зависит достижение предприятием поставленных стратегических целей и его место на конкурентном рынке. Поэтому встает вопрос мотивации персонала. Основная цель мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность.

Процесс мотивации персонала рассматривается как активизация мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к эффективной трудовой деятельности. В данной взаимосвязи синонимом термина мотивация выступают определения стимулирование и мотивирование. Цель мотивации заключается в формировании комплекса условий, которые побуждают человека к реализации действий, которые направлены на достижение результата с максимальным эффектом.

Для создания эффективной, ориентированной на сотрудников системы стимулирования, руководство должно иметь четкое представление о том, какие потребности и мотивы преобладают у сотрудников, а также какова степень важности каждого из них. В то же время большинство организаций не имеют должного представления о мотивах и потребностях своих сотрудников.

Зачастую организации разрабатывают системы стимулирования вслепую, заимствуя у других организаций и не адаптируя их к специфике своего коллектива. При этом различие в системах мотивов труда персонала в разных организациях может быть существенным. Оно зависит от возраста, пола, темперамента, психологического типа, жизненного опыта, социального статуса и прочих факторов сотрудников. Так, результаты другого исследования вышеназванных авторов отражают ранжирование мотивов труда для сотрудников двух организаций; при этом ранги некоторых мотивов в двух компаниях диаметрально противоположны. Как следствие такого расхождения потребностей и мотивов сотрудников с одной стороны и предлагаемых организацией стимулов, с другой, приводит к отсутствию заинтересованности ожидаемого руководством поведения персонала на рабочем месте.

Для повышения эффективности деятельности персонала руководство организации должно проводить исследование по изучению системы мотивации сотрудников. Полученная информация должна стать фундаментом для разработки системы стимулирования, в которой стимулы должны соответствовать мотивам (потребностям) сотрудников

Объектом является АО «Славянка»

Предметом - совершенствование методов мотивации на персонала АО «Славянка»

Цель заключается в разработке рекомендаций по оптимизации мотивации персонала в системе управления персоналом

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда.
Провести исследование мотивация труда сотрудников .

В ходе работы над курсовой работой были использованы следующие общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение, наблюдение, анкетирование.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников, приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1. Содержание процесса мотивации персонала

Рассмотрим различные определения термина мотивация:

Мотивация - это такой процесс побуждения себя и остальных людей к деятельности для достижения собственных целей или целей компании [11, С. 195].

Мотивация - это процесс намеренного выбора индивидом определенного типа поведения, которое определяется комплексным влиянием внешних (стимулов) и внутренних (мотивов) факторов. В процессе деятельности организации мотивация дает возможность сотрудникам удовлетворять свои первостепенные потребности выполняя свои трудовые обязанности [16, С. 153].

Мотивация к труду - это стремление сотрудника удовлетворять свои потребности, получая определенные блага путем трудовой деятельности. [7, С. 79].

Суждения о способностях мотивации труда персонала потерпели большие перемены в практике управления. Длительное время предполагалось, что единственный и достаточный стимул для побуждения сотрудника к эффективному труду считается материальное стимулирование.

Основоположник школы научного менеджмента, Тейлор, создал собственную систему организации труда персонала, которая однозначно доказывает взаимосвязь между производительностью труда и оплатой труда.

В дальнейшем Мэйо разрабатывал свою концепцию и согласно проводимым экспериментам в Хоторне обнаружилось большое влияние и других факторов на производительность труда работников, таких как психологические. С течением времени стали появляться разнообразные психологические теории мотивации, которые способствуют рассмотрению определяющих факторов и структуры мотивационного процесса с разных позиций. Таким образом, метод «кнута и пряника» сменился более сложными системами стимулирования мотивации сотрудников к труду, которые базируются на итогах ее теоретического изучения. [21, С. 240]

Проблема исследования мотивации индивида занимает основное место между остальными фундаментальными проблемами высшей нервной деятельности. В середине прошлого столетия исследование мотивации находилось полностью в сфере научного интереса психологов, а в последние годы исследование мотивации стало предметом исследования физиологов. В изучении мотивационных факторов наметился значительный скачок. Важнейшим стало исследование социальных мотиваций человека.

В основе исследования теоретических подходов к мотивации персонала лежит представление, которое сформулировано психологической наукой, которая исследует причины и механизмы поведения индивида. С этой позиции мотивация представляет собой движущую силу человеческого поведения, в основании которой кроется взаимозависимость потребностей, мотивов и целей индивида. [29, С. 263]

В общем и целом, характеристика процесса мотивации представляется понятиями: потребность, мотив, цель.

Потребность — это состояние человека, который испытывает нужду в объекте, который необходим для его существования. Потребность является источником активности человека, и выступает причиной целенаправленных действий человека.

Мотив — это побуждение человека к действию, которое направлено на результат (цель).

Цель — это желаемый объект или его состояние, собственно это то, к чему стремится человек.

Мотивационный процесс, представляет собой схему, которая отражает его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь между потребностями, мотивами и целями (рис. 1.)

Рисунок 1. «Схема мотивационного процесса»

Необходимо принимать во внимание, что по существу нет четкого различия между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Бывает, что одни мотивы порождены «внутренней» мотивацией, а другие - «внешней». Случается, что мотив может быть одновременно вызван различными системами мотивации. Известно, что мотивация влияет в большей степени на выполнение индивидом работы, наряду с этим между конечным результатом и мотивацией не существует прямой взаимосвязи. Случается, что человек, который ориентирован на качественное исполнение работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный сотрудник. Если нет непосредственной взаимосвязи между мотивацией и конечным результатом труда, то это обусловливается тем, что на результат труда воздействует множество других факторов, как правило, квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. [15, С. 52]

Самая примитивная модель процесса мотивации имеет только три элемента:

-потребности - представляют собой стремления к определенным результатам, желания. Люди испытывают необходимость в одежде, доме, личной машине и др. Помимо прочего испытывают нужду в чувстве уважения, признания, возможности собственного профессионального роста и др.

-поведение - люди выбирают определенное поведение в зависимости от стремления удовлетворить свои потребности. Работа в организации, продвижение по службе - это один из способов поведения.

-удовлетворение потребностей - данное понятие характеризует чувство облегчения и комфортного состояния, ощущаемого человеком при реализации его желаний. [7, С. 79]

В менеджменте огромное значение отводится учету уровней мотивации. Уровень удовлетворительного поведения характеризуется тем, что сотрудник достигает минимума, при котором в итоге приемлем для руководства. Для тех сотрудников, чей уровень мотивации определяется отличным поведением, работа выступает желанной частью, что приносит человеку награду и удовлетворение потребностей.

В результате проведенных исследований оказалось, что работники, как правило, не трудятся в полную силу и берегут часть собственной энергии, а выкладываются они в полном объеме только тогда, когда убеждены, что их дополнительные стремления будут соответствующим образом оценены и вознаграждены. Задачей менеджера является обеспечение сотрудников возможностями удовлетворения всего диапазона их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

1.2 Общая характеристика способов мотивации персонала в организации

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально- психологические меры. [16, С. 153]

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний. [27, С. 364]

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. [26, С. 34]

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточнопросто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию. [3, С. 147]

1. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

1. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

1. Специальные индивидуальные вознаграждения

Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

1. Социальная политика организации

Также важнейший инструмент экономического стимулирования:

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда. [18, С. 103]

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» — выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).
Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие. [9, С. 33]

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок — это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере АО Псковская швейная фабрика «Славянка»

2.1 Общий анализ деятельности АО «Славянка»

АО Псковская швейная фабрика «Славянка» была создана в 1945 году.

В первые годы численность работающих составила 155 человек. Не хватало машин, поэтому многие работницы приносили швейные машины из дома. Всего было 40 швейных машин, раскрой проводился ножницами, готовая утюжка - чугунными утюгами.

С 1954 года производство становится специализированным. Начинается выпуск мужских костюмов.

В 2000 году построен новый цех и склад готовой продукции. Летом 2001 года установлено современное автоматическое раскройное оборудование фирмы «Гербер» (США). В декабре 2001 года введен в действие цех в г. Опочка, который позволил обеспечить рабочими местами около 59 человек. В январе 2008 года открыт швейных цех в п. Дедовичи по пошиву детских изделий. Численность работающих в этом цеху насчитывается около 49 человек.

Месторасположение - Российская Федерация, 180016, Псков, Рижский пр., д. 40.Организационно-правовая форма - Закрытое акционерное общество.

В настоящее время «Славянка» является крупнейшим предприятием швейной промышленности России по производству мужских и детских костюмов. Кроме того, из-за нестабильное экономической ситуации в стране, АО «Славянка» нашла заказчика по пошиву женского пальто, что дает дополнительную прибыль.

Структура АО «Славянка» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура АО «Славянка»

Мощность объемов и качество продукции обеспечивают около 1000 человек, задействованных в производственном процессе. Из них примерно 90 человек - мужчины. Что касается возрастного признака, то основное количество работников в возрасте от 35 до 45 лет.

На предприятии установлена пятидневная рабочая неделя. Ее продолжительность 40 часов с двумя выходными днями (суббота, воскресенье). Фабрика работает в двухсменном режиме. Время работы первой смены 06:5015:20, второй смены 15:20-23:50. Что касается времени работы персонала, напрямую не относящихся к производству продукции, то их график с 08:00 до 17:00 с перерывом на обед и отдых.

Что касается оплаты труда, то положение об оплате труда в соответствии с законодательством РФ, Уставом АО и коллективным договором и регулирует порядок оплаты труда как акционеров, так и наемных работников. Основные применяемые системы оплаты труда: сдельная, повременная, сдельно- премиальная, повременно-сдельная, повременно-сдельно-премиальная, фиксированная в соответствии с договором, индивидуальная в соответствии с договором и другие. Оплата устанавливается по категориям работников. Оплата труда производиться на основании утвержденных тарифных ставок и штатных расписаний, в которые при необходимости вносятся изменения и дополнения. При фиксированной или индивидуальной оплатах труда оклад устанавливается в соответствии с договором или на основании существующих положений.

К тарифным ставкам, окладам могут применяться доплаты и надбавки:

за совмещение профессий, должностей;
за профмастерство;
за нестандартное время;
разделение рабочего дня на части;
другие доплаты и надбавки в соответствии с договорами.

На сегодняшней день ассортимент АО «Славянка» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Ассортимент АО «Славянка»

№ п/п	Наименование продукции	Количество произведенной продукции за 2018 г. в тыс.шт.	Доля, %
1	Костюмы мужские	315	20,79
2	Костюмы детские	216	14,26
3	Брюки мужские	354	23,37
4	Брюки детские	112	7,39
5	Пиджаки мужские	425	28,05
6	Пиджаки детские	93	6,14
Итого		1515	100

Что касается имущественного положения предприятия и его капиталов, то обратимся к балансу АО «Славянка». Из баланса видно, что АО «Славянка» работает безубыточно в течение рассматриваемых периодов. Стоимость имущества в 2018 году возросла на 26 285 тыс. руб., в том числе за счет прироста оборотных средств на 23 217 тыс. руб.

Изменение в составе оборотных средств характеризуется ростом запасов на 5 946 тыс. руб. в 2018 году, который отрицательно влияет на финансовое положение предприятия. Увеличение запасов неизбежно ведет к оттоку денежных средств вследствие увеличения затрат, связанных с хранением запасов, с риском потерь из-за устаревания.

Дебиторская задолженность также выроста в 2018 году на 14 573 тыс. руб. Это говорит о том, что необходимо пересмотреть политику работы с дебиторами.

Что касается пассивной части баланса, то дополнительный приток денежных средств в отчетном году в сумме 49 502 тыс. руб. был связан с увеличением величины собственного капитала на 55 005 тыс. руб., краткосрочных кредитов на 2 007 тыс. руб.

Кроме того, появление нераспределенной прибыли в сумме 72 901 тыс. руб. в отчетном году привело к росту собственного капитала на 32,74 %.

Серьезные изменения претерпел заемный капитал в отчетном периоде. Так кредиторская задолженность уменьшилась на 7 510 тыс. руб. или на 5,84 %.

Следует отметить, что в 2018 году величина кредиторской задолженности уменьшилась, а сумма дебиторской задолженности увеличилась. Это говорит о том, что собственный капитал является источником финансирования кредита, который предоставляется своим покупателям. Получается, что предприятие кредитует своих партнеров на тех же условиях, на которых получает кредит оно само. Таким образом, нарушено основное правило кредитоспособности.

Также проведем анализ финансовых результатов деятельности АО «Славянка». Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Главным образом прибыль предприятие получает от реализации продукции.

Прибыль - это выраженный в денежной форме чистый доход предприятия на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за риск осуществления хозяйственной деятельности; прибыль представляет собой разность между совокупными затратами в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Основными источниками при анализе финансового состояния является форма 2 «Отчет о прибылях и убытках», табл.2..

Таблица 2

Данные отчета о прибылях и убытках в динамике, тыс.руб.

№ п/п	Показатели	2017 год		2018 год
№ п/п	Показатели	Тыс.руб.	Доля в % в выручке	Тыс.руб.	Доля в % в выручке
1.Доходы и расходы по обычным видам деятельности
1	Выручка от реализации(без НДС и актизов)	254008,00	100,00	350564,00	100,00
2	Себестоимость реализации	153654,00	60,49	250856,00	71,56
3	Валовая прибыль(убыток)	100354,00	39,51	99708,00	28,44
4	Коммерческая прибыль	6549,00	2,58	8432,00	2,41
5	Управленческие расходы	0,00	0,00	0,00	0,00
6	Прибыль(убыток) от продаж	93805,00	36,93	91276,00	26,04
П.Операционные доходы и расходы
7	Проценты к получению	0	0,00	0	0,00
8	Проценты к уплате	0	0,00	0	0,00
9	Доходы от участия в других организациях	0	0,00	0	0,00
10	Прочие операционные доходы	324	0,13	867	0,25
11	Прочие операционные расходы	7065	2,78	7865	2,24
.Внереализационные доходы и расходы
12	Внереализационные доходы	6578	2,59	13345	3,81
13	Внереализационные расходы	789	0,31	7459	2,13
14	Прибыль(убыток) до налогообложения	92853	36,56	90164	25,72
15	Налог на прибыль	18571	7,31	18033	5,14
Чрезвычайные доходы и расходы
16	Чрезвычайные доходы	0	0,00	0	0,00
17	Чрезвычайные расходы	0	0,00	0	0,00
18	Чистая прибыль(убыток) отчетного периода	74282	29,24	72131	20,58

Из анализа отчета о прибылях и убытках за 2017-2018 года видно, что в 2017 году, а потом и в 2018 году наблюдается значительный рост выручки от реализации. Так в 2018 году выручка от реализации увеличилась на 96 556 тыс. руб. Если рассматривать себестоимость, то доля себестоимости в выручке снизилась в 2017 году на 11%, а в 2018 выросла на 11%. Это привело к тому, что прибыль от продаж в 2018 году оказался ниже на 2 529 тыс. руб.

Что касается чистой прибыли, то в 2018 году она оказалась меньше на 2 151 тыс. руб., чем в прошлом периоде. Это объясняется значительным ростом прочих операционных и внереализационных расходов.

Проанализируем показатели рентабельности за 2017-2018 года (табл. 3):

Таблица 3

Динамика показателей рентабельности за 2017-2018 года, тыс.руб.

№	Показатели	Года
п/п	Показатели	2017	2018
1	Рентабельность продаж,%	29,24	20,58
2	Рентабельность активов,%	38,04	29,47
3	Рентабельность собственного капитала,%	44,21	32,34

Исходя из данных

рентабельность активов предприятия = чистая прибыль / активы*100;
рентабельность активов предприятия = 74282/195255*100=38,04 %.
рентабельность собственного капитала = чистая прибыль / стоимость собственного капитала*100;
рентабельность собственных средств = 74282/168014*100=44, 21 %.
- рентабельность продаж = чистая прибыль / выручка от реализации *100; рентабельность продаж = 74282/254008 *100= 29, 24 %.

Исходя из динамики, можно сделать вывод, что АО «Славянка» является рентабельным. Однако, эффективность работы предприятия снизилась за отчетный 2018 год. Это связано, в первую очередь, с уменьшением чистой прибыли из-за высокого роста внереализационных расходов и недостаточностью прибыли от реализации продукции, в связи с увеличением доли затрат в стоимости реализованной продукции в 2018 году.

Так в 2018 году на каждую тысячу рублей было получено всего 20,58 рубля прибыли по сравнению с 2017 годом - 29,24 рубль. Это говорит о том, что производимая продукция становится менее рентабельной.

Анализируя рентабельность активов, можно сказать, что с каждого затраченного рубля предприятие в 2018 году получило 29,47 % прибыли, что на 8,57 % меньше по сравнению с предыдущим годом.

2.2 Анализ мотивации в АО «Славянка»

Мотивация персонала - это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Правильное стимулирование персонала должно повышать результативность работы каждого человека и организации в целом. Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальной относят зарплату, премии, бонусы. К нематериальной - поздравление с днем рождения, «доска почета», легенды компании».

Что касается инструментов мотивации на АО Псковская швейная фабрика «Славянка», то основные из них заложены в коллективном трудовом договоре, который заполняется каждым сотрудником при приеме на работу. После чего на протяжении всего периода работы сотрудник платит профсоюзные взносы в размере 1% от заработной платы.

Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально - трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателям в лице их представителей. Он не может противоречить трудовому законодательству. В главе 7 статьи 40 - 44 Трудового кодекса Российской Федерации четко расписано содержание и структура, порядок разработки и заключения, срок действия, изменение и дополнение коллективного договора.

Содержание и структура коллективного договора определяется сторонами. В коллективном договоре с учетом финансово-экономического положения работодателя могут устанавливаться льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами.

Рассмотрим основные преимущества коллективного трудового договора в АО «Славянка».

На основании положений и приказов в АО «Славянка» применяются надбавки и доплаты к тарифным ставкам за:

совмещение профессий, должностей;
увеличение объема работ, расширения зоны обслуживания;
руководство бригадой;
вредные условия труда;
труд резервных рабочих.

Также имеют место быть доплаты за работу во вторую смену (с 15:20 до 22:00 ч). В данном случае она составляет 15% заработной платы, за работу в ночное время - 40% тарифной ставки личного разряда, оклада. За работу в выходные, праздничные дни и сверхурочную работу оплата производиться на основании законодательства РФ.

В целях усиления стимулирования материальной заинтересованности в повышении эффективности производства и своего труда, при наличии средств на оплату труда могут проводиться выплаты работникам организации, а также освобожденным работникам и работникам здравпункта:

по результатам хозяйственной деятельности за месяц при улучшении технико-экономических и финансовых показателей, работодатель вправе применить коэффициент увеличения к тарифным ставкам, сдельному фонду. Решение о применении и размерах коэффициентов принимается правлением общества и оформляется приказом;
на основании положений о премировании, действующих в организации, могут выплачиваться премии по результатам работы за месяц;
на основании положения может выплачиваться единовременное вознаграждение за выслугу лет.

Оплата труда учеников, обучаемым основным профессиям рабочих - сдельщиков производиться по действующим нормам и расценкам. Кроме того, начисляется премия за последний месяц обучения. В период обучения производиться доплата в размере за:

1-ый месяц обучения - 75 % от тарифной ставки 1 - го разряда;
2 -ой месяц - 60 %;
3-ий месяц - 40 %;
4 -ый месяц - 20 %.

В приложении Б приведено положение об организации обучения работников организации.

Внеплановый аванс работникам выдается по их заявлениям с указанием объективных причин в счет заработной платы в размере не более одной тарифной ставки, оклада при наличии средств в организации.

Выплаты заработной платы производятся не мене двух раз в месяц в с сроки:

аванс - 25 числа текущего месяца;
окончательный расчет - 10 числа последнего месяца.

Отпускные выплачиваются не позднее, чем за 3 дня до начала

отпуска.

Расчет средней заработной платы работникам производиться исходя из фактически начисленной заработной платы и фактически отработанного времени за 3 месяца, предшествующих моменту выплаты в условиях:

платы за выполнение государственных и общественных обязанностей;
платы при направлении на повышение квалификации с отрывом от производства;
в период переподготовки в организации при заключении ученического договора.

Что касается беременных женщин, то в соответствии с медицинским заключением и по их заявлению снижаются нормы выработки до 75 %. Кроме того, за счет фонда производиться ежемесячные выплаты матерям - работникам организации, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста в сумме, установленной законодательством.

Работникам, занятым на работах с вредными и опасными условиями труда предоставляются следующие льготы и компенсации:

дополнительные отпуска;
доплаты к тарифным ставкам;
бесплатная выдача молока или других равноценных пищевых продуктов согласно установленного перечня.

Перечень профессий, для которых установлена бесплатная выдача молока АО «Славянка»:

термоотделочница;
электросварщик;
сантехник;
прессовщик;
маляр;
переборщик.

На АО «Славянка» установлен перечень профессий, для которого установлена дополнительная оплата к тарифной ставке:

термоотделочница;
машинист вакуумных компрессорных установок.

Также на предприятии при наличии средств оказывается единовременная материальная помощь:

неработающим пенсионерам предприятия;
многодетным семьям и одиноким матерям;
в связи со смертью близких родственников.

Работодатель и профком берет на себя обязательства по организации культурно-просветительной и оздоровительной работы с работниками организации и членами их семей. Профком обязуется выделить средства на проведение культурно-массовых мероприятий среди работников, приобретение путевок в оздоровительные лагеря, санатории, дома отдыха. Работодатель обязуется организовывать бесплатную перевозку далеко живущих работников второй смены, оплачивать специальный маршрут автобуса.

Также благодаря введенному на АО «Славянка» перечню профессий, работникам выдают бесплатную специальной одежды для работы по установленным нормам.

Что касается нематериальной мотивации, то кроме возможностей, которые дает коллективный договор (путевки в санаторий, дом отдыха и т.д.), огромное значение имеет «доска почета». Данная доска расположена в холле фабрики, что дает повод руководству и гостям гордится и знать в лицо своих сотрудников.

Кроме того, каждый квартал проводятся соревнования работников фабрики за присвоение звания «Лучший работник». Кандидаты на присвоение звания определяются администрацией и активом цехов. Общее положение о соревновании работников фабрики за присвоение звания «Лучший работник» представлено в приложение В.

Каждый год АО Псковская швейная фабрика «Славянка» участвует в международных конкурсах, что позволяет самым лучшим сотрудникам, которых выбрало руководство, проявить себя при более серьезной аудитории.

Таким образом, был проведен опрос работников предприятия на предмет факторов мотивации, анализ документов (коллективный договор, должностные инструкции, положения о заработной плате, о надбавках и доплатах, об обучении работников и т.д.).

Проведя анализ всех имеющихся инструментов мотивации в АО «Славянка», можно сделать вывод, что на предприятии существует как нематериальное стимулирование, так и материальное, которое в большей степени доминирует благодаря коллективному договору.

Но также имеется ряд слабых мест (табл.4).

Таблица 4

Слабые места мотивации в АО «Славянка»

Слабые места	Причины
Отсутствие планирования карьеры	Отсутствие программы управления продвижения по карьерной лестнице. Не прописаны этапы развития карьеры в нормативных документах
Отсутствие критериев оценки результативности для каждого работника	Современные методы осуществления процесса оценки персонала используются мало (проведение аттестации). Не оцениваются личностные качества работников.
Отсутствие универсального подхода к системе мотивации	Существуют только отдельный эклементы:1) коллективный договор, который дает основные преимущества работникам; 2) положения о заработной плате, надбавках; 3) доплаты и надбавки по законодательству РФ.

Таким образом, на предприятии отсутствует универсальная система мотивации персонала.

2.3 Предложения по разработке системы мотивации на АО Псковская швейная фабрика «Славянка»

Исходя из предыдущего анализа инструментов мотивации, в АО «Славянка» существует огромный перечь инструментов мотивации персонала, связанных с доплатами и надбавками, а также инструментов нематериальной мотивации. Но так каковой системы премирования, которая бы оценивала эффективность деятельности каждого работника цеха не существует.

Исходя из вышеперечисленного, необходимо разработать универсальную систему мотивации на АО «Славянка».

Во - первых, требуется выработать стратегию управления персоналом в области мотивации.

Также создать основную систему для оплаты премиального фонда, которая бы не затрагивал те надбавки и доплаты, которые предусмотрены законодательством РФ.

Все это возможно с системой KPI. Эта система позволяет оценить эффективность работы каждого подразделения, и каждого отдельного работника, также на основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала. На сегодня мотивация персонала на базе KPI считается одной из самых эффективных.

В мировой практике ключевые показатели эффективности (KPI) являются неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. KPI - метод оценки путем использования несбалансированных количественных показателей, результатов исполнения бизнес-процессов и сопоставления их со стратегическими, тактическими и операционными целевыми ориентирами для получения значения отклонения (разницы) между целевым и фактическим показателем.

Для того, чтобы наглядно было видно, как разрабатывается система мотивации, необходимо рассмотреть основные этапы. Основные этапы показаны на рисунке 3

Рисунок 3. Этапы разработки системы мотивации

Краткое описание всех этапов представлено в таблице 5

Таблица 5

Описание этапов

Этапы	Описание
1.Подготовительный этап	интервьюирование и консультации с руководителями компании; проведение анкетирования сотрудников организации по поводу сегодняшней системы мотивации и проведение анализа результатов; проведение собрания с сотрудниками по вопросам усовершенствования системы мотивации
2.Разработка системы грейдирования	Это этап, на котором определяются грейды и должностные оклады. Трейдинг - группировка должностей по определенным основаниям с целью построения системы мотивации. Суть - в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с ценностью этой работы на рынке (внешняя ценность). [18] На данном этапе происходит описание всех должностей предприятия. В основном рассматриваются должностные инструкции и личные качества. Разрабатываются факторы оценки должностей и описание факторов по уровням для балльно-факторной шкалы, например, уровень ответственность, знания и навыки. Далее определяются грейды и устнавливаются должностные оклады. Так как должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд. Должностной оклад формируется путем анализа информации о среднерыночной стоимости каждого вида работ. Далее выявляется среднее из каждого грейда. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста.
3.Разработка системы KPI	интервьюирование и консультации с руководителями компании; определение стратегии предприятия,; разработка положения о KPI и согласование методики расчета каждого показателя; выбор мнений группы лидеров из числа работников цехов; проведение предварительной презентации новой системы среди сотрудников; сбор обратной связи. В течение первых 10 дней после презентации снять обратную связь (через структурированное интервью или анкетирование) с сотрудников на предмет понятности, прозрачности новой системы, отношения к ней; определение показателей KPI для каждой должности.
4.Подготовка и согласование документов с руководством	Начинается с проработки одного или нескольких вопросов. Для начала собирается достоверная и объективная информация, достаточная для принятия управленческого решения. Затем собранная информация анализируется и на основании проведенного анализа подготавливается текст будущего документа. Заканчивается данный этап обычно оформлением проекта документа в соответствии с установленными правилами, которые каждая организация закрепляет в своей инструкции по делопроизводству (или ином локальном нормативном акте, регламентирующем правила составления и оформления конкретных видов документов). При этом правила оформления проектов документов разных видов, как правило, различаются.
5.Введение системы KPI	Установка программного обеспечения. Обучение сотрудников новой программе. Доведение до сотрудников презентации новой утвержденной системы.

Для того, чтобы понять будет ли система KPI эффективно функционировать в АО «Славянка», необходимо начать разработку системы с низших звеньев структуры, т.е. для работников цехов, в частности, швейный цех № 3.

Если результаты апробирования система KPI соответствуют ожиданиями, то систему можно вводить и для всего предприятия.

Заключение

Персонал - полный личный состав наемных работников, который необходимо мотивировать, чтобы достичь определенных целей деятельности предприятия.

АО «Славянка» является крупнейшим предприятием швейной промышленности России по производству мужских и детских костюмов.

Месторасположение - Российская Федерация, 180016, Псков, Рижский пр.,д. 40.

Организационно-правовая форма - акционерное общество.

Проведя анализ деятельности предприятия, видно, что за весь рассмотренный период АО «Славянка» является безубыточным.

Кроме того, на фабрике был проведен анализ инструментов мотивации персонала. Так, на предприятии существует как нематериальное стимулирование, так и материальное, которое в большей степени доминирует благодаря коллективному договору. Существует огромный перечь инструментов мотивации персонала, связанных с доплатами и надбавками, а Но так каковой системы премирования, которая бы оценивала эффективность деятельности каждого работника цеха не существует.

Исходя из вышеперечисленного, целесообразно создать основную систему для оплаты премиального фонда, которая бы не затрагивал те надбавки и доплаты, которые предусмотрены законодательством РФ.

Для того, чтобы понять будет ли система KPI эффективно функционировать в АО «Славянка», началась разработка системы с низших звеньев структуры, т.е. для работников цехов, в частности, швейный цех № 3. Если результаты апробирования система KPI превзойдут ожидания, то систему можно вводить и для всего предприятия.

Список использованных источников

Аубекирова А.И. Стимулирование и мотивация персонала организации//Достижения науки и образования. 2018. Т. 2. № 8 (30). С. 50-51.
Беликов Д.С., Журавлева Т.А. Управление маркетингом персонала в практике управления мотивацией персонала//Теория и практика современной науки. 2018. № 1 (31). С. 127-131.
Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.-2015. - № 21. - С.144 - 148.
Большакова Е.М. Современные модели и методы мотивации, применимые в процессе управления персоналом//Бенефициар. 2018. № 19. С. 31-33.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?// Управление персоналом.- 2016.- №7- С. 19-29
Воротынцева А.В., Невретдинова В.С. Роль мотивации и стимулирования и в управлении персоналом//Экономика в инвестиционно-строительном комплексе и ЖКХ. 2018. № 1 (15). С. 78-83.
Гайфуллина М.М., Муртазина Д.Д. Инструменты мотивации персонала в современных условиях// Инновационное развитие. 2018. № 5 (22). С. 78-81.
Гильмуллина А.Р. Мотивация и стимулирование персонала//Аллея науки. 2018. Т. 3. № 6 (22). С. 437-441.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия//Менеджмент в России и за рубежом.-2017 - №5 – С. 30-35
Жмачинский В.И., Чжэнь Ч. Мотивация труда как важный фактор эффективного управления персоналом//Вестник Волжской государственной академии водного транспорта. 2018. № 57. С. 108-113.
Иващенко А.С. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала организации//В книге: реформы в России и проблемы управления. Материалы 33-й Всероссийской научной конференции молодых ученых. Государственный университет управления. 2018. С. 194-195.
Клепицкая С.О., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом//В сборнике: творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 61-66.
Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2016. № 1 (356). -С.- 124-126.
Корзенко, Н. И. Стимулирование и мотивация труда в организации. // Вестник ЧелГУ. - 2015. - № 1 (356). - С. 127 - 128.
Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований ХII. Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 49-53.
Кочербаева А.А., Собко В.В. Процесс и основные технологии мотивации и стимулирования труда персонала//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». 2018. С. 150-155.
Кудрич Н.И. Управление персоналом. Мотивация персонала//В сборнике: Молодой исследователь: вызовы и перспективы Сборник статей по материалам LCI международной научно-практической конференции. 2018. С. 130-132.
Кушнарева И.В., Бугаева М.В. Повышение эффективности управления персоналом с применением современных методов мотивации//Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 2. С. 100-107.
Макарова Т.В. Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом//Вестник научных конференций. 2018. № 10-3 (38). С. 65-67.
Мамай Г.П., Долгина Е.С. Роль мотивации в системе управления персоналом//В сборнике: Актуальные проблемы гуманитарных наук Материалы научно-методического семинара. 2018. С. 187-189.
Мамычев В.А., Мамычева Д.А. Оплата труда как основной элемент мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 240-241.
Монгуш О.Н., Сайын-оол Л.В. Роль мотивации в управлении персоналом//В сборнике: EUROPEAN RESEARCH сборник статей XIV Международной научно-практической конференции. В 2 частях. 2018. С. 37-40.
Петрова А.С., Меньшикова М.А. Роль мотивации в системе управления персоналом организации//В сборнике: Актуальные проблемы управления в электронной экономике международная научно-практическая конференция. одиннадцатые ходыревские чтения. под ред. В.Н. Ходыревской. Курск, 2018. С. 111-114.
Руцкова Е.А. Мотивация как метод управления персоналом: теория и практическое применение//Университет Наук. 2018. № 27. С. 325-331.
Рыбкина М.В., Суркова М.А. Стимулирование и мотивация как элемент эффективного управления персоналом//В сборнике: институциональные и финансовые механизмы развития различных экономических систем сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 208-211.
Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 28-36.
Токарева А.В., Токарева О.В. Особенности мотивации труда персонала на российских предприятиях//В сборнике: Ресурсам области - эффективное использование Сборник материалов XVIII Ежегодной научной конференции студентов Технологического университета. 2018. С. 363-370.
Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.
Шадрина Е.А. Роль материальной мотиваций в управлении персоналом//Аллея науки. 2018. Т. 4. № 9 (25). С. 260-265.
Шуваева П.Б. Влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом//Аллея науки. 2018. Т. 1. № 4 (20). С. 660-662.