Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление государственным и муниципальным сектором

Содержание:

Введение

Актуальность. Управление предприятием становится фактором повышения конкурентоспособности и перспективного развития предприятия, поэтому требует усиленного внимания и остается актуальным для всех корпоративных образований. Разработка управленческих решений – это важный процесс, который связывает основные функции управления: планирование, организацию, контроль, мотивацию, регулирование.

Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в тяжелых условиях с высоким уровнем неопределённости. Это, прежде всего, обусловлено социально-политическими, финансовыми, коммерческими, производственными факторами. Все эти факторы необходимо учитывать при разработке и принятии управленческих решений. Для того чтобы лицо, принимающее решение, наиболее полно могло учитывать все информационные модули и без труда следить за их изменениями, необходима разработка определенного инструментария, таковым может служить моделирование. С помощью моделей легче узнавать и отслеживать все факторы как внутренней, так и внешней среды.

Целью курсовой работы является изучение процесса принятий управленческих решений на примере ООО «Мастер-С» и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование этого процесса.

Исходя из цели курсовой работы, мы ставим перед собой следующие задачи:

рассмотреть сущность и классификацию управленческих решений;
провести анализ структуры управления предприятия;
охарактеризовать предложения по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в ООО «Мастер-С».

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Мастер-С».

Предметом исследования является процесс принятия управленческого решения.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Сущность и классификация управленческих решений

1.1. Природа и теоретические основы управленческих решений

Современные организации развиваются и делают бизнес в мире постоянных и ускоряющихся перемен. Часто это связано с большой неопределенностью и неожиданностью. Многие явления возникают весьма быстро и требуют оперативности в реагировании. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим только некоторые факторы ускоряющихся перемен^[1].

Глобализация. В наше время бизнес осуществляется в мировом масштабе. Покупатели могут приобретать товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются, особенно в виртуальном пространстве. Конкуренция также происходит во всемирном масштабе. Многие события, на первый взгляд не имеющие отношения к бизнесу, фактически на него влияют, подчас даже больше, чем можно было бы себе представить. Это требует от компаний мобильности и гибкости, чтобы быстрее и эффективнее реагировать на происходящие изменения^[2].

Рост покупательских запросов. Конкуренция в большинстве отраслей народного хозяйства приводит к тому, что покупатели получают более качественный продукт, лучший сервис, более широкий спектр услуг^[3]. Чтобы быть конкурентоспособной, компания должна учитывать покупательские запросы и своевременно изменять свое внутренне устройство и внешнюю активность, чтобы лучше удовлетворять потребностям клиентов (рынка).

Новые технологии. Появление новых технологий приводит к изменению товаров и услуг или проявлению новых возможностей из изготовления-распространения. Неизвестные ранее товары приходят на рынок и воздействуют на него уникальным образом.

Информационные системы. Они влияют и на маркетинг, образуя новые способы продажи и обслуживания, и на организацию предприятий и проектов. Бурное развитие информационных технологий и систем существенно меняет многие параметры бизнеса.

Новые люди. Люди все чаще становятся фактором, отличающим услуги организации и добавляемую ею стоимость в глазах покупателей. Но и сами специалисты – работники компании требуют большего внимания и специальных управленческих решений (например, индивидуальных трудовых договоров, особых условий).

Все эти и многие другие факторы создают для организации неустойчивую и постоянно изменяющуюся среду^[4]. В такой среде организация сама должна постоянно изменяться, сохраняя мобильность и гибкость^[5]. А это значит, что от менеджера требуются быстрота и точность в принятии большого количества управленческих решений^[6]. Управленческое решение - это результат мыслительной деятельности руководителя или управленческой команды компании, направленный на подчиненных для разрешения возникших проблем.

Учитывая вышеизложенное, руководителю необходимо быть готовым к любым изменениям в организации. Способствовать внедрению новых форм работы и самому ставить под вопрос существующую, привычную для него практику. Он может делать это, задавая себе и своим людям вопросы: Почему это так делается? Почему не перестать делать это? Почему так часто? Почему такие требования? Почему таким способом? Почему здесь? Почему такая цена, расходы? Можно ли сделать иначе?

А обнаружив возможность для соответствующих изменений, принимать решение и внедрять инновации в работу и в жизнь организации^[7].

Где и когда руководитель осуществляет выбор управленческого решения? Наиболее распространенными являются, по оценкам самих менеджеров, следующие сферы: стратегия развития; деловые процессы и операции; делегирование полномочий; мотивация персонала; дисциплина; прием на работу и формирование команд; решение проблем; регулирование взаимоотношений^[8]; владение методологией и техникой принятия решений лежит в основе управленческого процесса^[9].

Искусство принимать эффективные решения — это целый комплекс, охватывающий как личные качества, так и межличностные отношения. Он включает: умение находить и анализировать факты; мыслить и логически; понимать других; быть уверенным в себе; брать ответственность; убеждать и осуществлять, и многое другое.

Руководителю было бы легче освоить это искусство, если бы он был теоретически ознакомлен с основными законами и принципами, действующими в данной сфере человеческого существования^[10].

Поэтому сделаем краткий теоретический экскурс.

Принимать какое-либо решение — значит, делать выбор или приходить к конкретному заключению, а это не всегда легко. Иногда приходится принимать очень трудные (субъективно трудные) решения: например, увольнять кого-либо с работы или внедрять процесс заведомо непопулярного новшества. Однако умение принимать эффективные решения жизненно важно для руководителя, поскольку процветание или даже выживание организации почти целиком зависит от этого его качества. Многие решения принимаются и выполняются в доли секунды, иногда все происходит настолько быстро, что это едва успевает отметиться в сознании. С целью обучения нам стоит проанализировать, как именно это происходит и что можно сделать для усовершенствования данного процесса^[11].

При принятии решения приходится выбирать между двумя или более возможностями. С другой стороны, этот выбор обычно определяется некой предиспозицией (условиями реальности). Например: существующей ситуацией; желаемой будущей ситуацией; имеющимися ресурсами; действиями, возможными реакциями и отношениями других людей; наличием различных вариантов; временем^[12].

Умение правильно взвесить эту предиспозицию, верно оценить условия является одной из наиболее важных составляющих правильного решения. Чтобы понять, куда идти и что делать, необходимо точно определить существующую ситуацию.

Требуется реалистичный и правдивый самоотчет в отношении условий и положения. И одним из врагов здесь является вера, верование. Вера — явление, противоположное знанию. Люди верят в то, чего не знают. Но решения, основанные на веровании, чреваты печальными последствиями^[13]. Поэтому необходимо избегать, как приятных (слишком радужных), так и неприятных (преувеличенно мрачных описаний) условий для решения^[14].

Существует четыре способа реагирования на необходимость в управленческом решении:

1. Избегание.

2. Реактивное решение.

3. Решение ничего не делать.

4. Осознанное и взвешенное решение.

Рассмотрим каждый из них.

Избегание. Можно просто не замечать проблему. Избегание приводит к тому, что многие требующие решения управленческие задачи и проблемы усложняются. Они возвращаются к менеджеру вновь и вновь, обычно еще больше запутываясь при этом, обрастая целым ворохом дополнительных вопросов. Нужно стараться не откладывать решения в долгий ящик, потом будет только труднее^[15].

Избегание приводит к усугублению проблемы. В большинстве случаев избегание связано с субъективной трудностью решения. Какие-то его аспекты, например, непопулярность, жесткость, рискованность, высокая стоимость (не обязательно выражаемая в деньгах, а скорее, в той плате, которою придется пожертвовать за результат: время, усилия, нервное напряжение, хорошие отношения с людьми, да мало ли что…) вызывают внутреннее сопротивление у руководителя. И вместо того чтобы разобраться в себе и своем сопротивлении и все же принять решение, он предпочитает отложить проблему в долгий ящик. На время забыть. Но если проблема действительно актуальна — никуда от нее не денешься. Придется вновь вернуться к ее решению, только затратив при этом значительно больше времени и сил^[16].

Если решение кажется субъективно трудным, очень полезно обратиться за поддержкой к другим: к своему руководству, к коллегам или подчиненным, к консультантам. Внешняя поддержка может добавить решимости и позволит преодолеть субъективную тяжесть проблемы^[17].

Поступить необдуманно, сделать первое, что придет в голову. «Ввязаться в драку — война план подскажет!». Как правило, война «подсказывает», что ввязались Вы в нее несвоевременно, без должного обеспечения, а что самое главное — без понимания происходящего. А еще через некоторое время война «подсказывает», что в ней проиграли. Реактивное решения заставляют руководителя постоянно реагировать на события, и его менеджмент превращается в «управление методом затыкания дыр». Это, безусловно, негативно отражается на его здоровье и «здоровье» его организации, подразделения^[18].

Необходимо стараться не принимать реактивных решений. Особенно под воздействием сильных чувств. Всегда, когда это возможно, нужно сделать паузу между событием и управленческим решением. Это требует специального навыка^[19]. Существуют ситуации, которые являются не разрешимыми по своей природе или временно не решаемыми (на том уровне организационного или личностного развития, на котором пребывает компания или ее менеджер). Руководителю необходимо иметь запас мужества и терпения, чтобы, сталкиваясь с определенной, условно не решаемой, проблемой, осознанно ничего не делать для ее решения^[20].

1.2. Классификация управленческих решений

Попробуем классифицировать управленческие решения, определить их типы и особенности.^[21].

Оперативные решения. Они обеспечивают повседневную деятельность организации, эффективное функционирование процессов и систем бизнеса, работу персонала, своевременное и точное удовлетворение потребностей клиента^[22]. Примерами оперативных решений могут быть ответы на нижеследующие вопросы: Как увеличить продажу старым клиентам новой группы товаров? Как распределить обязанности и ресурсы отдела для достижения поставленных квартальных задач? Как улучшить работу сервисной службы в плане отклика на жалобы и рекламации клиентов? Как перераспределить рабочую нагрузку, если кто-то ушел в отпуск? Что делать, если специалист регулярно не справляется со своими обязанностями? Где и как организовать встречи, кто должен войти в состав участников? Кого из двух кандидатов принять на работу? В принятии оперативных решений от руководителя обычно требуется быстрота реагирования. А еще, и это немаловажно, – внимание к мелочам, деталям, потому что именно мелочи играют существенную роль в улучшении повседневной работы. Часто требуется настойчивость в реализации оперативных решений^[23].

Стратегические решения. Стратегия — это то, что определяет взаимоотношения организации со средой, в которой ей приходится действовать. Она работает на выживание и процветание бизнеса сейчас и в будущем. Поэтому ряд важных управленческих решений необходимо согласовывать с корпоративной стратегией^[24]. Стратегические решения, в большинстве своем связаны не со следованием правилам, а с созданием новых правил. Стратегия обусловлена ресурсами организации. Решения, которые принимаются на этом уровне, вероятно, будут зависеть от размаха и характера деятельности компании, подразделения^[25].

Стратегические решения относятся к таким темам, как: определение стержневой цели, миссии компании, подразделения на рынке, в регионе^[26]; постановка долгосрочных целей как перед организацией в целом, так и перед отделами и звеньями; планирование путей достижения поставленных целей; определение материальных и людских ресурсов, необходимых для достижения цели; контроль за выполнением планов и принятие необходимых мер в случае их невыполнения; определение стержневых ценностей и деловых принципов, по которым работает компания, подразделение^[27]; внесение изменений в системы бизнеса: систему мотивации, кадровую политику, информационную систему бизнеса.

В отличие от решений оперативных, где важно внимание к мелочам и деталям, стратегический уровень решения требует от руководителя вдумчивости и системного подхода. Здесь могут повредить чрезмерная привязка к специфике бизнеса и опора на типичные правила. Стратегические решения принимаются людьми, способными подняться над повседневной рутиной и взглянуть на ситуацию сверху. Есть даже такой термин: «вертолетное мышление» (для определения этого специфического взгляда менеджера, сверху, на весь бизнес, на работу организации как системы во взаимодействии и взаимосвязи с другими системами)^[28].

Иногда различные ситуации и проблемы возникают неожиданно, и, если их не решить сразу, это может иметь серьезные последствия для компании, подразделения. Именно это — серьезность последствий — и является маркером (критерием) для определения срочности решения. Поскольку очень часто руководители преувеличивают срочность своих дел и решений (и это срочно, и то срочно) необходим некий понятный тест. Он есть. Простое определение позволяет поставить на места: срочным является то решение, отсутствие которого влечет за собой серьезные потери или другие негативные последствия^[29]. Если без этого решения ничего особого в компании не произойдет, никаких неприятных последствий не будет, такое решение не может считаться срочным.

Срочные решения. Срочным является то решение, отсутствие которого влечет за собой серьезные потери или другие негативные последствия. Все эти вопросы требуют незамедлительного ответа, и руководитель должен уметь быстро реагировать, принимая срочное управленческое решение. Часто — при дефиците информации и ресурсов^[30].

Важные решения. Это решения, которые не несут за собой немедленных негативных последствий. Вопросы, которые могут стоять перед руководителем месяцами и даже годами. Большинство стратегических решений относятся именно к этой категории. Поэтому руководители, усыпленные кажущейся не срочностью этих решений, откладывают их на «потом». Но когда жизнь заставляет руководителей начать думать над решением этих задач, проблем, они оказываются уже не только архисрочными, но даже критическими для выживания^[31].

Важные решения — это прерогатива руководителя. По-хорошему, именно в области важных решений он и должен-то работать. Поэтому необходимо создать условия, в которых можно работать над принятием именно важных решений^[32].

Рутинные решения. Это повседневные решения, принимаемые по широкому кругу вопросов. В работе каждого руководителя таких решений имеется огромное количество. Примеры рутинных решений:

Куда поставить купленный кулер с питьевой водой?

Что ответить рекламному агенту, предлагающему размещение рекламы на страницах такой-то газеты?

Покупать ли фирменные «расходники» для нового копира или воспользоваться более дешевой заменой?

Какого цвета жалюзи повесить в новой комнате?

Где провести корпоративную вечеринку?

Как разослать копии протокола совещания участникам?^[33].

Эти решения часто не оказывают серьезного влияния ни на текущую деятельность компании, подразделения, ни на ее перспективное развитие. Если возложить полномочия за их решение на одного или нескольких подчиненных, можно сэкономить время и силы. Только в случае, когда задействуются несколько сотрудников, следует четко определить, кто за какие решения отвечает. Рутинные решения целесообразно делегировать^[34].

Проблемные решения. Необходимость в таких решениях возникает, когда в силу определенных затруднений нет очевидного выхода из ситуации. Проблема или задача выходит за рамки привычного круга, и требуются уровень компетентности или специальные познания, без которых сложно принять эффективное решение. Ситуации неопределенные и неоднозначные. Примеры проблемных решений:

Новый товар не находит ожидаемого сбыта. Что предпринять?

Вводимая система отчетности наверняка вызовет негатив и сопротивление со стороны работников отдела. Но она очень нужна для развития управления^[35].

Кого нанимать на работу: молодого и неопытного специалиста, которого можно воспитать в духе корпоративной культуры, но при этом придется его обучать работе, или опытного профессионала, который сразу даст результат, но имеющего свои ценности и стереотипы поведения, не вполне соответствующие нашим?

Уже третий по счету работник, принятый на вакантное место, уходит в процессе испытательного срока, без сколько-нибудь понятного объяснения причин^[36]. Что делать?

Куда, при структуризации, включить отдел логистики: в административный департамент или в коммерческий?

При встрече с проблемными, неоднозначными ситуациями стоит консолидировать усилия нескольких менеджеров или привлекать к решению (хотя бы к обсуждению решения) коллектив, групповой разум^[37]. Можно, и это очень эффективно, приглашать экспертов со стороны: внешних консультантов или внутренних экспертов, работающих в других подразделениях, в головном офисе. Консультанты, которые по роду своей деятельности видели значительно больше вариаций какой-либо ситуации (в десятках компаний, в разнообразных контекстах) имеют значительно больший запас решений, чем менеджеры, проработавшие от силы в двух–трех компаниях и столкнувшиеся с подобной задачей впервые. Но многие руководители боятся, что обращение к другим (сотрудникам, консультантам) подвергает сомнению их компетентность и авторитет. Однако, именно мобилизация усилий других людей — отличительная черта менеджмента вообще, а эффективного управления — в особенности.

Решения, требующие согласования. Некоторые принимаемые решения будут иметь последствия для многих людей в течение длительного времени. Поэтому целесообразно привлечь их к обсуждению и принятию таких решений. Это могут быть и вышестоящие руководители, и подчиненные, и коллеги из своего или соседнего подразделения, и клиенты, и поставщики. Примеры решений, требующих согласования:

Введение новой системы мотивации, основанной на соревновании.

Решение об увольнении 15% служащих.

Финансовый план (цели по объемам сбыта) отдела продаж на следующий месяц^[38].

Переход на новую коммуникационную программу.

Замена факсовых аппаратов на компьютерную систему получения, отправки данных.

Внедрение новой формы отчетности^[39].

Часто для согласования используются специальные формы. Самый простой вариант — это письмо с подписями заинтересованных лиц. Но есть и другие, более сложные и развернутые формы, позволяющие осуществить согласование решения с необходимыми участниками^[40].

Иногда согласование стоит сделать, даже если решение не очень повлияет на некое лицо, группу лиц (чтобы проявить политкорректность, уважение к данному лицу, группе лиц или избежать напряжения). Не лишним бывает спросить: «А что по этому поводу думает наш начальник транспортного цеха?». Даже в том случае, когда ни его мнение на нас не повлияет, ни Ваше решение — на него. Просто потому, что Ваш «начальник транспортного цеха» — фигура авторитетная и стоит проявить уважение к нему, спросив его мнение^[41].

Еще один способ классификации решений — разделение их на стандартные и нестандартные^[42].

Стандартные решения. Это решения, периодически повторяющиеся и не затрагивающие установленный порядок действий. Они обычно принимаются на нижних уровнях, в рамках определенных правил и представляют собой достаточно формализованную процедуру. Сопутствующий им риск невелик, и поэтому лучше поручить их принятие кому-то другому. А еще лучше, если однотипные решения постоянно повторяются, и шаги по их принятию также боле менее типичны, зарегламентировать их: создать регламент по принципу «если - то», используя который любой работник или специально уполномоченный сотрудник может без труда принять соответствующее решение. Наличие шаблона позволяет программировать решение. Например, пролитый на пиджак посетителя ресторана напиток не потребует от менеджера анализа ситуации, выбора решений. В подобной ситуации он, скорее всего, обратится к некой стандартной процедуре^[43].

Нестандартные решения. Они касаются новых, не встречавшихся ранее проблем, и сопряжены с большой степенью риска. Ситуации, в которых они принимаются, являются необычными (или неблагоприятными) и предполагают новые, нетипичные, а порой и нетривиальные подходы к их решению. Здесь менеджеру больше, чем в других областях, может быть полезна внешняя помощь: поддержка команды, консультации экспертов. Особенно хорошо в таких ситуациях работает коучинг, осуществляемый для руководителя профессиональным коучем–консультантом. Коучинг позволяет раскрыть и использовать внутренние ресурсы человека (или команды), для решения нетривиальных задач и достижения максимальных результатов.

1.3. Процесс и технологии разработки управленческих решений

Управленческое решение — это итог предварительно обдуманной цели и средств ее достижения^[44].

В уставах организации любой организационно-правовой формы и формы собственности предусмотрены вопросы, относящиеся к компетенции определенного органа управления^[45].

Руководители организации определяются с любыми вопросами, в какие сроки и с чьим участием принимаются решения, гарантирующие их правильность и объективность. Но основная сложность проблемы заключается в том, чтобы найти наиболее эффективный вариант решения.

Принимая управленческое решение, менеджер организации, по сути, отвечает на следующие вопросы: что надо решить? какое по виду должно быть решение? когда нужно принимать решение? кто и как должен участвовать в нем? кто должен и в какие сроки выполнять решения? кого надо информировать о принятом решении? Необходимость в принятии решения может быть обусловлено внутренними обстоятельствами в организации или изменениями во внешней среде^[46].

Процесс принятия решения менеджером проходит поэтапно в следующей последовательности:

знакомство с проблемой или ситуацией;
изучение обстоятельств и формирование цели;
сбор информации и определение критериев оценки проекта решения;
разработка проекта решения;
оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта;
правовое оформление решения;
доведение до исполнителей и разработка мер по исполнению решения;
контроль за выполнением решения;
подведение итогов выполнения решения.

На первом этапе осуществляется знакомство с проблемой^[47].

Проблема — это сложный вопрос, задача, которая требует решения, это недостатки, сдерживающие рабочий процесс, развитие организации.

Менеджер должен не только своевременно, но и правильно решать возникающие проблемы, они могут оказаться и в результате анализа итогов работы в прошедшем периоде^[48].

На этом этапе менеджер сосредотачивает свое внимание на выявлении основных проблем развития, как в текущем, так и в будущем периоде. Его задача — глубоко вникнуть в динамику изменений и оценить возможности трудового коллектива и трудности, возникающие, отобрать действительно кардинальные проблемы, оценить причины их появления, представить возможные последствия того или иного варианта воздействия. Бывает и так, что проблема есть, но она еще не «созрела». Иногда надо опередить события, устранить обострение ситуации^[49].

На втором этапе изучаются обстоятельства, и формулируется цель для правильного решения проблемы. От этого зависит эффективность всей последующей деятельности. Это очень сложное дело, требующее глубоких знаний, опыта, а также способностей предвидеть будущее^[50].

После формирования точной цели нового решения менеджер осуществляет третий этап — сбор информации и определение критериев оценки проекта решения. Для этого он привлекает при необходимости соответствующих специалистов, которые обосновывают и разрабатывают всю необходимую информацию.

Критериями оценки желаемого варианта решения является эффективность реализации, простота достижения поставленной цели, степень учета всей производственной ситуации, полнота использования ресурсов и выполнения задач в установленные сроки, а также экономичность исполнения решения.

Между поставленной целью и критериями оценки решения должна быть прямая связь. Критерий характеризует степень соответствия проекта решения поставленным целям и задачам^[51]. Различные решения требуют разную по содержанию информацию: законодательные акты, нормативные документы, опыт работы других организаций-конкурентов, наличие необходимых ресурсов организации, необходимые для нового решения.

Четвертый этап — разработка проекта решения. После получения всей необходимой информации осуществляется разработка вариантов проекта решения с использованием различных методов, обеспечивающих своевременное и качественное выполнение необходимых работ^[52].

Для обработки количественной формализованной информации используют следующие методы: математической статистики; группировка; корреляционный анализ; математическое моделирование; теория игр.

Цифровые материалы обрабатываются на ЭВМ для осуществления расчетов вариантов; выбора оптимальных решений. Но все названные методы не могут заменить творческую мысль менеджера и специалиста по вопросам теории принятия решений.

Для практического использования предлагаются такие методы как системный анализ и сетевое планирование и управление. Эти методы имеют свои преимущества и недостатки^[53].

Системный анализ позволяет учитывать влияние многих факторов: обеспеченность материальными и трудовыми ресурсами; сроки выполнения основных работ; местонахождение организации; расстояния перевозки сырья, материалов и продукции (товаров). Все это требует применения системного подхода при разработке управленческих решений^[54]. Характерными особенностями системного анализа являются:

анализ проводится сначала для всего комплекса проблем и дальше — до уровня отдельных элементов системы. Затем каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения;
в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество работы;
уже сами результаты данных анализа указывают путь к предусмотренному решению, но само решение еще надо принимать;
системный анализ не заменяет логических суждений, но есть для них вспомогательным элементом, он позволяет выделить те отрасли, где могут быть использованы суждения, и определить значение каждого из возможных вариантов решения, которые рассматривает менеджер.

Метод системного анализа дополняет метод экономического анализа и обоснования решений. Он используется при разработке комплексных программ социально-экономического развития организации и организационных проектов^[55].

Пятый этап — оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта. При использовании любого метода разработки управленческого решения особое внимание уделяется обоснованию отдельных вариантов. Возможные варианты отличаются по размеру и составу необходимых ресурсов, срокам осуществления, доступности для исполнителей, экономической эффективности и других характеристиках^[56]. При оценке и выборе лучшего варианта проводится количественный и качественный анализ. Он осуществляется эвристическим методом, опираясь на деловые качества менеджера и специалистов, способности их творческого мышления, интуитивность учета всех производственных обстоятельств^[57]. Производственная оценка утверждения, что предлагается, варианты решения производится по всей совокупности принятых критериев. Если решение предусматривает не одну, а несколько целей, то отбор варианта осложняется из-за необходимости использования различных критериев. Может так случиться, что не будет решение, которое удовлетворяло бы все цели одновременно. Тогда сначала отбирают те, которые отвечают важнейшим критериям. И только после этого принимается решение^[58].

Проекты сложных решений менеджер согласовывает сначала с опытными специалистами. Только после этого решение утверждается приказом первого руководителя организации. Если в организации действует коллективный орган управления (правление, президиум, совет), то проекты решения обсуждаются и одобряются этим органом, а затем утверждается. Если при коллективном обсуждении проекта решения были отдельные существенные замечания, то они вносятся в проект при его доработке, и после этого принимается. Коллективные решения принимаются за всеми важными и стратегическими вопросами деятельности организации. Таким образом, современная организация работы над разработкой управленческого решения предполагает умение менеджера вести ее коллегиально, коллективно, привлекая в необходимых случаях рядовых специалистов и работников^[59].

Нестандартные проблемы зачастую решает менеджер самостоятельно. Коллективная форма подготовки решения имеет преимущества в том, что закладываются гарантии эффективного его выполнения: реализовывать решения надо многим участникам его подготовки — это повышает ответственность исполнителей за весь процесс решения проблемы. Менеджер должен создавать механизм подготовки и принятия решения, всегда понимать, что решения принимаются или единолично, или коллективно, а ответственность за его результативность несет он лично^[60].

Шестой этап — правовое оформление решения. Это оценка проекта решения на соответствие действующему законодательству, нормативным документам, учредительным документам, регламентирующим деятельность организации во внутренней и внешней среде^[61]. Особенно важно соответствие проекта решения предоставленным полномочиям органа или лица, принимающего управленческое решение. Поэтому проект решения должен рассмотреть и завизировать юрист организации.

Седьмой этап — доведение до исполнителей и разработка мер по исполнению решения. Это конечная фаза в работе с управленческими решениями. Она устанавливает: сроки выполнения отдельных его частей; назначении соответствующих лиц; разъяснении решения исполнителям; инструктирование исполнителей по осуществлению мер, предусмотренных в решении. В распорядительном документе предусматривается порядок исполнения решения, точно указывается что, кому, когда и как делать^[62]. Определяется: кто, как и когда осуществляет контроль выполнения решения. Здесь указываются конкретные должностные лица, календарные сроки^[63]. В связи с тем, что при принятии решения участвовали не все исполнители, то необходимо разъяснить принятое решение в коллективе, довести до сознания работников смысл и значение этого решения, его возможные результаты и трудности в исполнении^[64]. Таким образом, исполнение решений является составной частью общего процесса работы с решением. Необходимые предпосылки для успешного выполнения решения предусматриваются еще в период его подготовки и принятия.

Одним из инструментов решения управленческих задач является организационно-управленческое и экономическое моделирование описываемого и анализируемого процесса. Моделирование служит для анализа ситуаций, проверки реализуемости возможных решений и оценки последствий их принятия и довольно активно применяются при решении задач управления.

Моделирование – это разработка, создание модели. Моделирование – это система преобразований, производимых над некоторой концептуальной схемой и приводящих к построению новой концептуальной схемы, стоящей в определенных (модельных) отношениях к исходной. Модели принятия решений должны содержать следующие основные элементы: цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной аспект^[65].

Процесс создания модели управленческого решения носит этапный характер и включает в себя ряд этапов.

Этап первый - поисковый, связанный с созданием общих представлений о модели того или иного объекта или процесса, разработкой исходной модели, являющейся наиболее общей схемой и носящей гипотетический характер.

Этап второй - познавательный, представляющий собой единство практической деятельности, направленной на работу с моделями.

Этап третий - теоретический анализ результатов мысленного и реального исследования моделей, их включение в общую систему знаний, разработку путей практической реализации для решения задач управления, возникающих при использовании данной модели^[66].

Таким образом, построение модели представляет собой установление определенных отношений - аналогий между явлениями (процессами) на основе превращения более простого по структуре и содержанию явления (процесса) в модель более сложного. В этом случае осуществляется воспроизведение наиболее значимых для исследования характеристик некоторого объекта на специально созданном объекте-модели^[67].

Выводы

Управленческое решение - это результат мыслительной деятельности руководителя или управленческой команды компании, направленный на подчиненных для разрешения возникших проблем.

Процесс принятия решения менеджером проходит поэтапно в следующей последовательности: знакомство с проблемой или ситуацией; изучение обстоятельств и формирование цели; сбор информации и определение критериев оценки проекта решения; разработка проекта решения; оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта; правовое оформление решения; доведение до исполнителей и разработка мер по исполнению решения; контроль за выполнением решения; подведение итогов выполнения решения.

Глава 2. Исследование принятия управленческих решений в ООО «Мастер-С»

2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия

Компания ООО «Мастер-С» образована в 2008 г.

Основными видами деятельности ООО «Мастер-С» являются:

капитальный ремонт жилых домов, объектов производственного и социально-сбытового назначения;
строительство, реконструкция, ремонт, содержание автомобильных дорог и дорожных сооружений,
общестроительные и специальные монтажные работы.

Согласно Устава ООО «Мастер-С» органами управления Общества являются: Общее собрание участников; Генеральный директор. Общее собрание участников является высшим органом управления Обществом. Коллегиальный исполнительный орган Уставом Общества не предусмотрен. Управление текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор.

Организационная структура управления ООО «Мастер-С» представлена на рисунке 1. В ООО «Мастер-С» структура управления имеет линейно-функциональною структуру, что предполагает наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы.

Генеральный директор самостоятельно определяет штат предприятия и затраты на его содержание. Заместитель генерального директора по коммерческой части, главный бухгалтер, иные работники назначаются, согласно трудовых договоров, приказом директора, который определяет их компетенцию и утверждает должностные инструкции.

Директор

Зам. директора по производству

Зам. директора по экономике

Начальник отдела кадров

Отдел снабжения

ПТО

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Начальники участков

Прорабы

Склад

Мастера

Комплексные бригады

Финансовый отдел

Отдел кадров

Начальник коммерческого отдела

Коммерческий отдел

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Мастер-С»^[68]

Прибыль - это один из основных финансовых результатов деятельности предприятия, ради чего собственно оно и существует^[69]. Основные показатели состава и структуры прибыли представлены в табл. 1.

Таблица 1

Показатели формирования финансовых результатов ООО «Мастер-С» (тыс. руб.)^[70]

Показатели	Годы			Изменение (+,-)		Темп изменения, %
Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	26550	30845	38536	4295	7691	116,18	124,93
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	24893	29147	33061	4254	3914	117,09	113,43
Валовая прибыль	1657	1698	5475	41	3777	102,47	В 3 раза
Прибыль (убыток) от продаж	1657	1698	5475	41	3777	102,47	В 3 раза
Проценты к уплате	48	0	0	-48	0	-	-
Прочие доходы	1972	3265	3452	1293	187	165,57	105,73
Прочие расходы	727	4820	5851	4093	1031	В 6,6 раз	121,39
Прибыль (убыток) до налогообложения	2854	143	3076	-2711	2933	5,01	В 21,5 раз
Отложенные налоговые обязательства	-351	-408	88	-57	496	116,24	-21,57
Текущий налог на прибыль	666	1072	1325	406	253	160,96	123,60
Чистая прибыль	1808	-547	1663	-2355	2210	-30,25	В 3 раза
Постоянные налоговые обязательства (активы)	-19	1038	666	1057	-372	В 55 раз	64,16

По данным табл. 1 можно сделать вывод о том, что выручка от реализации продукции динамично увеличивается в 2014 г. по сравнению с предыдущим годом на 4 295 тыс. руб. или на 16,18 %, в 2015 г. еще на 7 691 тыс.руб. или на 24,93 %. В основном это связано с расширением автопарка ООО «Мастер-С» и расширением видов предоставляемых услуг за анализируемый период. Соответственно себестоимость реализации продукции также возросла на 17,09 в 2014 г. и на 13,43 % в 2015 г. Как следствие, если в 2013 г. на 1 руб. продаж было получено 5,5 руб. прибыли, то в 2015 г. этот показатель соответствовал 14,21 руб.

Анализ процентов к получению и процентов к уплате, прочих доходов и расходов показал, что их динамика в 2013 г. целом положительно сказалась на величине прибыли до налогообложения, а в 2014 и 2015 гг. отрицательно. По прочей деятельности темпы роста расходов превышали темпы роста доходов. Из-за отрицательных тенденций в составе прочих доходов и расходов была потеряна часть потенциальной прибыли организации^[71].

В 2014 г. ООО «Мастер-С» прибыль до налогообложения составляла 143 тыс.руб., что на 2 711 тыс.руб. ниже показателя 2013 г. Однако в 2015 г. этот показатель возрос на 2 933 тыс. руб. или в 21,5 раз и прибыль составила 3076 тыс. руб.

По показателю чистой прибыли можно сделать вывод о том, что деятельность ООО «Мастер-С» не стабильна в анализируемых периодах.

Основным показателем эффективности деятельности организации являются показатели рентабельности, представленные в табл. 2.

Таблица 2

Показатели рентабельности на ООО «Мастер-С» за 2013-2015 гг. ^[72]

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение (+,-)		Темп роста, %
Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014
1	2	3	4	5	6	7	8
Прибыль от продаж	1657	1698	5475	41	3777	102,47	В 3,2 раза
Прибыль до налогообложения	2854	143	3076	-2711	2933	5,01	В 21, 5 раз
Чистая прибыль	1808	-547	1663	-2355	2210	-30,25	В- 3 раза
Себестоимость продукции	24893	29147	33061	4254	3914	117,09	113,43
Выручка от продаж	26550	30845	38536	4295	7691	116,18	124,93
Среднегодовая стоимость активов	50231	51207	51116	975,5	-91	101,94	99,82

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8
Среднегодовая стоимость капитала	49523	49003	49248	-520	245	98,95	100,50
Рентабельность продукции, %	6,66	5,83	16,56	-0,83	10,73	х	х
Рентабельность продаж, %	6,24	5,50	14,21	-0,74	8,70	х	х
Рентабельность активов, %	5,68	0,28	6,02	-5,40	5,74	х	х
Рентабельность собственного капитала, %	0,04	-0,01	0,03	-0,05	0,04	х	х

По данным табл. 2 можно сделать вывод о том, что все показатели рентабельности имеют тенденцию к увеличению.

На ООО «Мастер-С» рентабельность по расходам (продукции), характеризующая сколько приходится прибыли на каждый рубль затрат в 2014 г. снижается на 0,83 %, а в 2015 г. увеличивается на 10,73 % и составляет 16,56 %, то есть с каждого рубля вложенного в продукцию получено 16,56 руб. прибыли, это произошло в связи с увеличением прибыли на в 21,5 раза, против роста расходов на 13,43 %.

Рентабельность продаж снизилась в 2014 г. на 0,74 %, а в 2015 г. увеличилась и составила 14,21 %, в связи с изменением прибыли до налогообложения опережающими темпами по сравнению выручкой предприятия.

Рентабельность активов снижается в 2014 г. и составляет 0,28 %, а в 2015 г., так как темп роста прибыли был выше темпа роста активов предприятия, показатель рентабельности увеличился и составлял 6,02 %. Данный показатель показывает, сколько получено прибыли с каждого рубля вложенных ресурсов^[73].

Рентабельность собственного капитала, показывающая доходность собственного имущества уменьшилась за 2014 г. до отрицательного значения, так как был получен убыток по чистой прибыли, а 2015 г. возрос до 0,03 %. Это произошло потому, что рост чистой прибыли превысил темп роста собственного капитала организации.

Показатели рентабельности показывают, насколько эффективно исследуемое предприятие использует свои ресурсы, активы, собственный капитал.

Руководству организации необходимо акцентировать внимание на показателях, влияющих на рентабельность, чтобы остановить дальнейшее снижение эффективности деятельности и принять меры направленные на выравнивание и стабилизацию деятельности. Для этого необходимо расширить маркетинговую деятельность организации^[74].

2.2. Анализ организации управления и принятия решений на предприятии

При анализе структуры управления ООО «Мастер-С» выявлен ряд недостатков.

1. Отсутствие регламентов. Выполнение функций и процедур не регламентировано внутренними стандартами компании, положениями и инструкциями. Осуществление операций сотрудниками при отсутствии закреплённых и утверждённых органами управления отдельных документов приводило к возникновению нарушений технологий процессов, а также к наличию ошибок, что негативно сказывается на деятельности организации в целом. Необходимость строгой регламентации всех действий подтверждается тем, что при соблюдении каждым специалистом установленных технологий снижается вероятность ошибок.

2. Отсутствие службы внутреннего контроля. До настоящего времени созданию эффективной системы внутреннего контроля не уделялось должного внимания.

3. Медленная передача и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, замедляются процессы принятия управленческих решений.

Компания характеризуется относительно низким диапазоном контроля, при этом при этом на ключевых должностных позициях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации, что говорит об относительной несбалансированности организационной структуры.

Таким образом, структура управления ООО «Мастер-С» на сегодняшний день характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например: мотивация; внедрение новых способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре.

Эффективность системы управления оценена экспертами (работниками ООО «Мастер-С») по пяти группам показателей, предложенных А.Н. Чаплиной^[75]. Результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3

Расчет показателей эффективности системы управления^[76]

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
1	2	3
Достижение цели	1. Степень достижения цели	0,5
	2. Расширение доли рынка	0,1
	3.Сохранение организации как целостности	0,5
	4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,1
Качество функционирования	1. Соотношение централизации и децентрализации	0,5
	2. Рост гибкости организационной формы	0,6
	3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии	0,4
	4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность	0,4
	5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам	0,3
	6. Надежность и безопасность информации	0,6
	7. Своевременность информации	0,5
	8. Наличие необходимой информации	0,3

Продолжение таблицы 3

1	2	3
	9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,6
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках	0,6
	2. Затраты на подготовку управленцев	0,3
	3. Затраты на управленческое консультирование	0,5
	4. Эффективность управленческих решений	0,3
	5. Точность управленческих решений	0,5
	6. Надежность решений	0,4
	7. Быстрота подготовки управленческих решений	0,5
	8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,4
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе	0,3
	2. Полномочия работников и их ответственность	0,8
	3. Степень удовлетворения от выполняемой работы	0,4
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1 .Наличие обоснованных целей	0,8
	2.Способность СТЭП-факторного анализа	0,3
	3.Степень интеграционной поддержки	0,5
Итого		12

Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 12 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления следует назвать малоэффективной. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты: расширить долю рынка; найти выход из кризиса и увеличить получение прибыли; обеспечить наличие необходимой информации, а также ее скорости и точности выделения по специальным запросам; оптимизировать затраты на управление; повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность; обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы.

Методика Л.И. Евенко^[77] также предполагает экспертный анализ, но по трем группам показателей. Результаты исследования по данной методике представлены в таблице 4.

Таблица 4

Расчет показателей эффективности системы управления^[78]

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Внутренняя рациональность аппарата управления производством	1. Обеспечение руководителей информацией	0,4
	2. Стоимость обработки информации	0,5
	3. Скорость принятия решений	0,3
	4. Уровень контроля над исполнением	0,7
	5. Надежность функционирования	0,8
Потенциал системы управления производством	1. Гибкость	0,4
	2. Адаптивность	0,4
	3. Способность к росту	0,4
Качество организационного поведения	1. Уровень организационной морали	0,7
	2. Отсутствие конфликтов	0,4
	3. Степень мотивации работников	0,3
	4. Степень удовлетворения работников	0,2
	5. Текучесть кадров	0,5
	6. Абсентеизм	0,7
Итого		6,7

Согласно данным таблицы 4 общая оценка эффективности системы управления составила 6,7 баллов из 14 возможных, что опять же свидетельствует о малой эффективности управления.

Проведенный анализ выявил недостатки:

низкую скорость принятия решений и низкую обеспеченность руководителя информацией;
отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации труда, что влечет за собой наличие конфликтных ситуаций и низкой степени удовлетворения работников;
низкую способность системы к гибкости, адаптивности и к росту.

Таким образом, проведена оценка эффективности системы управления по двум методикам, в результате которой были получены примерно одинаковые результаты (эффективность системы управления в первом случае равна 47%, а во втором - 44%) и выявлены одинаковые проблемы в функционировании системы управления, что свидетельствует об объективности полученных данных.

Выводы.

Проводя анализ существующей структуры управления в ООО «Мастер-С» могут быть сделаны следующие выводы:

В структуре управления ООО «Мастер-С» существуют преимущества:

1. Четкое распределение ответственности в рамках подразделений.

2. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.

И недостатки:

1. Замедленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры в виду низкой развитости экономического блока и отсутствии состояния информации о состоянии рынка организации.

2. Низкая формализация бизнес процессов, высокая степень дублирования операций.

3. Несбалансированность структуры управления, то есть ООО «Мастер-С» характеризуется высокой структурой управления производством с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации.

Глава 3. Предложения по совершенствованию управления ООО «Мастер-С»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления предприятием

Мероприятие 1. Проведенное исследование выявило ряд слабых мест в бизнес-процессе «Подбор и адаптация производственного персонала». В связи с этим с целью эффективного отбора производственного персонала предлагаем внедрить профиль должности, который будет включать в себя все требования предъявляемые к кандидату.

Шаблон Профиля должности должен включать следующие разделы:

Оцениваемая должность. Раздел включает название должности и ее категорию в соответствии с принятой классификацией должностей.
Место должности в структуре подразделения. Раздел включает: подразделение, к которому относится описываемая должность, взаимодействие со смежными подразделениями; систему подчиненности.
Функционал должности. Раздел включает: описание целей должности, структурированный перечень предусмотренных для нее функциональных задач и операций.
Формальные требования к сотруднику. Раздел включает в себя перечень жестких формальных требований к сотруднику: пол, возраст, образование, желаемый опыт (описание и указание временного периода); семейное положение; место жительства, знание иностранных языков и уровень владения.
Сфера ответственности. Раздел включает в себя перечисление ключевых сфер ответственности должности
Специальные знания и навыки в предметной области. Раздел включает в себя указание специальных знаний, необходимых для работы.
Знание ПК: пользовательский уровень, умение работать со специальными программными обеспечениями. Раздел включает в себя указание требуемого уровня знаний и умений в области информационных технологий. Структура финансовой мотивации включает в себя описание структуры заработной платы
Режим труда и отдыха представляет собой описание рабочего графика: количество рабочих дней в неделю; продолжительность рабочего дня.
Раздел возможность профессионального и карьерного роста дает Описание возможностей развития сотрудника, занимаемого должность, в рамках организационной структуры подразделения.
В конце профиля указывается дата, ФИО и должность специалиста.

Наличие подробного Профиля должности позволяет менеджеру по персоналу до начала процесса подбора и оценки кандидатов получить исчерпывающую информацию о самой должности, а также формальные требования к сотруднику, выполняющему обязанности должности. И этот перечень следует воспринимать как минимум.

Профиль должности как системный документ должен существовать в предприятия еще до формирования заявки на подбор производственного персонала.

На разработку профиля должности необходимо 10 000 руб., которые будут направлены на выплату дополнительной премии менеджеру по персоналу на проделанную работу.

Мероприятие 2. Внедрение Регламента «По подбору и адаптации производственного персонала».

Данный Регламент включает в себя систематизированный процесс подбора и адаптации производственного персонала. Распределяет обязанности между участниками процесса, указывает сроки проведения работы. Данный Регламент позволит упростить и повысить эффективность процесса подбора производственного персонала и исключить ошибки в процессе.

На разработку Регламента необходимо 25 000 руб., которые будут направлены на выплату дополнительной премии начальнику отдела кадров за проделанную работу.

Мероприятие 3. Отказ от услуг рекрутинговых агентств. Ранее компания тратила большие средства, чтобы подобрать персонал с помощью агентства, но всегда получала не то, что необходимо предприятия, так как агентства не знают сущность работы предприятия и не могут должным образом справиться со своей работой. Наилучшим вариантом будет подбора производственного персонала, используя свои источники или интернет–ресурсы.

Мероприятие 4. Внедрение автоматизированной системы управления производственным персоналом. Подсистема АСУ «Кадры» позволяет решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе организации, ведомства и отдельных его подразделений. Помимо этого появляется возможность получить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественном составе кадров. При этом существенно повышается качество учета, сокращаются сроки представления отчетности, расширяется объем кадровой информации. Решение задач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего математического обеспечения создает предпосылки для перехода к оптимальному планированию и организации работы с кадрами на производстве.

Стоимость программы – 43 000 руб. (покупка ПО, установка, обслуживание).

3.2. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

Далее проведем расчет эффективности предложенных мероприятий. Затраты на внедрение мероприятий представлены в таблице 5.

Таблица 5

Затраты на внедрение мероприятий

Мероприятие	Стоимость
1	2
Разработка профиля должности, (руб.)	10000,00
Разработка и внедрение Регламента «По подбору и адаптации производственного персонала», (руб.)	25000,00

Продолжение таблицы 5

1	2
Отказ от рекрутинговых агентств, (руб.)	50000,00 (премия менеджеров предприятия за организацию подбора производственного персонала)
АСУ Кадры 1 С: 8.1, (руб.)	43000,00
Итого: (руб.)	128000,00

Итого общие затраты предприятия составят 128 000,00 руб. Экономия составит 1 872 000 руб. в год за счет отказа от агентств. Кроме того сократятся сроки подбора производственного персонала и повыситься его эффективность, так как компания сразу ставит перед собой высокую планку в подборе высококвалифицированных кадров, поэтому ошибаться ей стоит очень дорого. Общая сумма экономического эффекта:

E = Э – З (1)

Э – экономия;

З – затраты.

Е = 1 872 000 – 128 000 = 1 744 000 руб.

Выводы по разделу

В целях совершенствования управления в ООО «Мастер-С» рекомендовано внедрение следующих мероприятий:

1) С целью эффективного отбора производственного персонала предлагается внедрить профиль должности, который будет включать в себя все требования предъявляемые к кандидату.

2) Внедрение Регламента «По подбору и адаптации производственного персонала».

3) Отказ от услуг рекрутинговых агентств. Наилучшим вариантом будет подбора производственного персонала, используя свои источники или интернет–ресурсы.

4) Внедрение автоматизированной системы управления производственным персоналом.

Экономический эффект от внедрения мероприятий составляет 1 744 тыс. руб.

Заключение

Модель управленческого решения – это мысленно представленная или материально реализованная система, которая, отображая или воспроизводя объект управления, способна замещать его так, чтобы позволять его изучение.

Построение модели представляет собой установление определенных отношений - аналогий между явлениями (процессами) на основе превращения более простого по структуре и содержанию явления (процесса) в модель более сложного.

В работе проведен анализ системы управления в ООО «Мастер-С». В структуре управления ООО «Мастер-С» существуют преимущества: