Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем рынке. ПАО «Мегафон»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выход на рынок сбыта предполагает конкурентную борьбу. Для того чтобы стать победителем в конкурентной борьбе необходимо обладать определенным конкурентным преимуществом на рынке.

В современных экономических условиях конкурентные стратегии играют важную роль. Данный инструмент позволяет предприятию добиться конкурентных преимуществ. Эффективность конкурентных стратегий влияет на всю конкурентоспособность организации.

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Каковы затраты на сырье и материалы, какой имеет парк оборудования, какой уровень квалификации работников, обладает ли перспективными техническими новинками.

В настоящих экономических условиях предприятие или организация практически на 100% зависит от её возможности конкурировать с другими организациями как на внутреннем рынке страны, так и на внешнеэкономическом.

Данные обстоятельства определяют актуальность темы работы.

Цель исследования: исследование конкурентной стратегии организации на примере ПАО «Мегафон».

Задачи:

1) Раскрыть сущность понятия конкурентная стратегия;

2) Исследовать типы конкурентных стратегий и способы достижения конкурентных преимуществ;

3) Рассмотреть особенности формирования конкурентных преимуществ организаций-операторов сотовой связи;

5) Проанализировать конкурентные позиции и конкурентную стратегию ПАО «Мегафон»;

6) Определить основные направления достижения конкурентных преимуществ ПАО «Мегафон» в рамках ее конкурентной стратегии.

Объект исследования: ПАО «Мегафон».

Предмет исследования: конкурентная стратегия ПАО «Мегафон».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы. Во введении обозначена актуальность исследования, определены цели и задачи, объект и предмет исследования.

Теоретической основой исследования являются работы и публикации специалистов по вопросам конкурентоспособности: основоположников классических методик и стратегий: М.Портера, Ф.Котлера, Р.А. Фатхутдинова, труды российских ученых, Л.Г.Раменского, материалы официального сайта компании Мегафон.

Методологической основой написания ВКР является использование методов: наблюдения, группировки, абсолютного и относительного сравнения, экономико-статистических, экспертного.

Практическая значимость заключается в возможности применения разработанных мероприятий в реальных условиях компании ПАО «Мегафон».

Глава 1. Роль конкурентных стратегий в реализации конкурентных преимуществ компании

1.1. Конкурентная стратегия: понятие и классификация

«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах). так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил. Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.

Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.[8,с.513]

Конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании. [9, c.57] Стратегия –система управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации.[1, c.315]

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие.[4,c.54] Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки».

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.[13]

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:[8, c.514]

преимущества низкого порядка;
преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

рабочей силы;
материалов (сырья), комплектующих изделий;
различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго. К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.[13]

Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.[14]

Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Основоположником теории конкурентоспособности социально- экономической системы можно назвать М. Портера. М. Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. В любой отрасли суть конкуренции выражается пятью силами (рис.1) [7].

Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли с учетом расширенных характеристик

Модель пят сил конкуренции М. Портера является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени воздействия каждой из них.[3,c.140]

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

В настоящее время существует большое разнообразие стратегий, которые могут быть представлены в виде классификации.[13]

Рисунок 2. Виды конкурентных стратегий

В соответствии с приведенными классификационными признаками выделяются следующие.[13]

По возможности использования выделяют стратегии – типовые и оригинальные.

В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия – это общая стратегия корпорации в целом.[5, с.56]

Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности предприятия на рынке.

Функциональная стратегия осуществляется в масштабах предприятия по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу, финансам и т.д.[9]

Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных подразделений предприятия: рекламы, центров возникновения затрат и т.д.

В зависимости от типа функционирования выделяют конкурентные стратегии коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, литалентов, которые отражают конкретный тип биологического поведения предприятия и имеют соответствующую аналогию с поведением биологических систем. Согласно так называемому биологическому подходу, предложенному российским ученым Л.Г. Раменским. [4, с.54]

Коммутанты, или "Серые мыши", – маленькие, гибкие предприятия, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары (услуги)-имитаторы, товары (услуги)-подделки, прочно не привязаны к определенной области деятельности, легко переходят из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии.[14]

Коммутантами могут быть средние или малые предприятия, пережившие пик своей эффективности, более ориентированные на стабильный ограниченный спрос и услуги, чем на инновации и индивидуализированный подход к клиентам.

Патиенты, или "Хитрые лисы", – узкоспециализированные предприятия с количественным ростом (персонал, связи, подразделения), хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Не очень крупные предприятия, в течение многих лет производящие товары и услуги определенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара (услуг).

Виоленты, или "Слоны", "Львы", – предприятия-гиганты, достигшие максимально устойчивого положения на рынке и осуществляющие контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет большого масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей.[4,c.54]

Эксплеренты, или "Ласточки", – начинающие, формирующиеся предприятия, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары (услуги). Основа деятельности – новые идеи, внешняя финансовая поддержка.

Литаленты, или "Умирающие", – это предприятия с излишне усложненной, неэффективной структурой, спадом финансовых показателей. Для них необходимо быстрое перепрофилирование на новый бизнес, новые технологии, новые рынки, ориентация на деструктуризацию и рефинансирование. [4,c.54]

Выделяют стратегии, обусловленные позицией предприятия в конкурентной борьбе: наступательная, оборонительная.[18]

Наступательная стратегия характерна для предприятий, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательства. Проектируется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или технология, приносящая конкурентные преимущества.

Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции предприятия на уже освоенных рынках сбыта. Основная функция стратегии – активизировать соотношение "затраты – результат" с собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурентная борьба при такой стратегии ведется не по оригинальности товара (услуги) или технологии, а по их цене, объемам предложения и качеству.

На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование.[7]

Рисунок 3. Типовые стратегии предприятия по М. Портеру [3, c.140]

1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пяти сил конкуренции:[14]

• предприятие в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене;

• низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей;

• низкие издержки защищают предприятие от действий сильных поставщиков, обеспечивая большую гибкость в случае повышения ими цен;

• сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:[14]

• цена – доминирующая конкурентная сила;

• отраслевой продукт – стандартизированный, простой в изготовлении;

• отсутствие возможностей для дифференциации;

• "большие" покупатели имеют значительную торговую силу.

Низкоценовому лидерству присущи следующие риски:

• технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции;

• возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам предприятиями-конкурентами;

• неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара (услуги).[14]

Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров или услуг по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров или услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны).

Дифференциация также защищает предприятие от действия пяти конкурентных сил, но иным способом:[18]

• по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают предприятие от товаров- заменителей;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.

Дифференциация привлекательна при следующих условиях:[9]

• существует много путей для дифференциации продукта;

• организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

• потребности потенциальных потребителей различаются;

• немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;

• спрос неэластичен по цене;

• отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Дифференциации может быть присуще следующее:

• разрыв в ценах на дифференцированный товар (услугу) относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность марке не удается;

• роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар (услуга) становится привычным;

• восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций.

3. Фокусирование – сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.[14]

Фокусирование привлекательно тогда, когда:

• для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;

• у предприятия нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов;

• отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;

• существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.

К рискам фокусирования относятся:[18]

• разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим;

• различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;

• конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

В зависимости от жизненного цикла развития товара (услуги) или предприятия выделяют следующие стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий относятся:[17]

• стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например за счет дополнительных маркетинговых или рекламных усилий;

• стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги (пакета услуг);

• стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном рынке сбыта.

Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий различают:[18]

• стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги);

• стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают стратегии со следующими типами диверсификации:[14]

• стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнительных возможностей для производства и реализации новых услуг на существующей базе старого бизнеса; она остается в центре бизнеса);

• стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализация новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоенном рынке сбыта);

• стратегия конгломератной диверсификации (организация расширяется за счет производства и реализации новых пакетов услуг, технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги реализуются на новых рынках).

Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии используются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в экономике. Их применение проходит не безболезненно для предприятия. В то же время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса. Содержательно различают:[14]

• стратегию "сбора урожая" (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся услуг);

• стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов,

расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат); которые плохо сочетаются с оставшимися);

• стратегию сокращения

• стратегию ликвидации бизнеса.

1.2. Особенности формирования конкурентных стратегий операторов сотовой связи

Успешное функционирование и развитие организации сотовой связи в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию стратегии конкурентных преимуществ, которая трактуется как совокупность действий направленных на достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли.[10]

В условиях возрастающей конкуренции для предприятий сотовой связи целесообразно рассмотрение основных методов ведения конкурентной борьбы с выделением отраслевой специфики, структуры предоставляемых услуг, состояния бизнес процессов, ресурсных возможностей предприятия и требований рынка. Основные методы ведения конкурентной борьбы предприятия оператора на разных этапах развития рынка сотовой связи представлены на рис. 4.[6]

В зависимости от степени формирования стратегии конкурентных преимуществ оператором сотовой связи использовались на разных этапах развития рынка те или иные методы ведения конкурентного соперничества. На этапе становления рынка сотовой связи конкуренция между предприятиями операторами заключается в охвате как можно большего количества региональных рынков (расширения зоны покрытия) с целью привлечения в свои сети большего количества абонентов и их последующее удержание от перехода к конкурентам посредством предоставления базовых (голосовых) услуг.

Этап развития рынка характеризуется простым наращиванием операторами сотовой связи абонентской базы, посредством ценовой конкуренции, на основе дифференциации системы тарифных планов. Привлечение абонентов происходит путём снижения тарифов на основные (голосовые) услуги связи.[15]

На следующем этапе происходит рост рынка сотовой связи, где всё большее значение в борьбе за абонентов приобретают качество и сервис предоставляемых услуг связи, репутация торговой марки, возможности развития дополнительных услуг, а также слияние сотовой связи с инновационными и информационными технологиями.[6]

Современный этап характеризуется насыщением рынка, как самими услугами сотовой связи, так и количеством абонентов (по количеству SIM карт) превышающих в несколько раз численность страны. Поэтому, для успешного развития оператора сотовой связи в данном секторе телекоммуникаций необходимо сформировать стратегию конкурентных преимуществ, которая позволит варьировать стратегические решения во многих областях ведения конкурентной борьбы (ориентация на качество и сервис предоставляемых услуг сотовой связи; дифференциация системы ценообразования; ориентация на имидж компании оператора; или на инновационную и информационную деятельность; дифференциация ассортимента дополнительных услуг и т.д.). [15]

Рисунок 4. Методы ведения конкурентной борьбы предприятия оператора сотовой связи на разных этапах развития рынка

Процесс формирования и поддержания стратегии конкурентных преимуществ затрагивает весь механизм деятельности предприятия сотовой связи и представляет собой последовательность стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок, как во внешней, так и во внутренней среде предприятия.[6] При формировании данной стратегии должны сочетаться как управленческие аспекты, так и другие, менее осязаемые элементы, оценка которых часто выходит из области чисто рациональных мотивов (такие как, учёт полезности предоставляемых услуг сотовой связи, их потребительские свойства и ценность, новизна, доступность, безопасность и т.д.). Эффективность реализации стратегии конкурентных преимуществ, определяется уровнем конкурентоспособности, то есть достижением оператором стадии рыночной зрелости и расширением границы рынка предоставляемых услуг.

С целью обеспечения конкурентоспособности оператора сотовой связи на рисунке 5 представлен алгоритм формирования стратегии конкурентных преимуществ на основе внедрения и использования услуг с добавленной стоимостью.[6]

Алгоритм формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи рассматривается как процесс, связанный с осуществлением мониторинга конъюнктуры рынка сотовой связи, оценкой деятельности и анализом достигнутых результатов. Эффективность реализации стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи, определяется уровнем конкурентоспособности, то есть расширением границы рынка предоставляемых услуг, ростом доходов и увеличением ARPU (среднего за период дохода от одного абонента).[10]

Успех оператора сотовой связи зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия - оператора сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. В настоящее время, одним из устойчивых конкурентных преимуществ среди операторов сотовой связи является внедрение и расширение ассортимента дополнительных VAS услуг. В разных сегментах телекоммуникаций под данным термином могут подразумеваться несколько разные понятия. В сотовой связи обычно этим термином обозначают все не голосовые услуги, или так называемые услуги с добавленной стоимостью.[15]

Рисунок 5. Алгоритм формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи [6]

Потребность в развитии услуг с добавленной стоимостью появилась у предприятий - операторов в связи с обострением конкуренции и насыщением рынка стандартными (голосовыми) услугами. На сегодняшний день, предоставление дополнительных услуг операторами сотовой связи сегментируется по нескольким направлениям: передача сообщений; передача данных; контент услуги и другие. В настоящее время операторы уделяют большое внимание планированию показателей дополнительных услуг, бюджета на их продвижение, оценке экономической эффективности с целью формирования устойчивого конкурентного преимущества и обеспечения конкурентоспособности.[6]

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности предприятия сотовой связи, находящегося на конкурентном рынке, важно выбрать оптимальную стратегию развития, исходя из специфики отрасли и ситуации на рынке региона. Но жёсткая конкуренция между операторами на рынках сотовой связи вносит некоторые коррективы, когда базовые стратегии оказываются малоэффективными. Тогда, для успешного развития оператора сотовой связи необходимо формирование стратегии конкурентных преимуществ, которая позволит варьировать многие стратегические решения, что существенно облегчит ведение конкурентной борьбы.

Глава 2. Анализ конкурентной стратегии компании ПАО «Мегафон»

2.1. Характеристика деятельности ПАО «Мегафон»

ПАО «Мегафон» является ведущим Российским интегрированным оператором связи, предоставляющая большой спектр услуг: голосовые услуги, передача данных, и прочие телекоммуникационные услуги для розничных абонентов, компаний, другим провайдерам, государственным органам.

ПАО «МегаФон» предоставляет множество тарифных опций для мобильных устройств и не только.

Общество имеет лицензии на услуги местной и международной передачей данных, мобильной связи, предоставление аренды каналов на всей территории Российской Федерации, список которых можно найти в открытом доступе на официальном сайте общества.

За более чем 20 лет работы на российском рынке «МегаФон» прошёл колоссальный путь от небольшого регионального оператора связи до одного из крупнейших в России и абсолютного лидера на сегодняшний день в области мобильной передачи данных. За это время индустрия мобильной связи претерпела кардинальные изменения, как в плане развития технологий, так и в отношении потребностей клиентов. На сегодняшний день компания является лидером в области мобильной передачи данных. Достичь таких высоких результатов помогла устойчивая бизнес-модель и чёткая стратегия, которая обеспечила высокую конкурентоспособность и стабильное создание стоимости для акционеров. На каждом этапе своей истории «МегаФон» шёл по пути умного роста и внедрения инновационных технологий — будь то в технологических решениях, маркетинге, организации внутренних процессов или работе с абонентами.[11]

Организационная структура компании представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Организационная структура ПАО «Мегафон»

На рисунке 7 представлена динамика выручки от продаж, чистой, балансовой прибыли и себестоимости продукции/услуг, чтобы наглядно оценить результаты деятельности организации.[11]

Рисунок 7. Динамика показателей деятельности ПАО «МегаФон» с 2014 по 2017 г.г.(млн. руб)

Мы видим, что организация находится в состоянии небольших волнений, однако это не говорит о плохом состоянии, это вполне ожидаемо, ведь компания находится в стадии роста.

Об этой стадии свидетельствуют показатели за 2016, а на снижение чистой прибыли в 2017 году повлияли рост конкуренции, рост себестоимости продукции и услуг.

2.2. Оценка конкурентных позиций организации

Конкурентоспособность предприятия ПАО «Мегафон» на российском рынке сотовой связи определяется с помощью методики комплексной оценки конкурентоспособности организации на основе построения многоугольника конкурентоспособности. Анализ состоит из нескольких этапов: расчет рыночной доли предприятия; построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ; На первом этапе анализа определяются рыночные доли ведущих операторов на рынке, которые рассчитываются по количеству абонентов, результаты представлены на рисунке 8 [12].

Рисунок 8. Доля рынка операторов сотовой связи (по абонентам) за 2016 г. (Источник -Портал о сотовой связи со ссылкой на I’son end Partners conculting)

На сегодняшний день МТС занимает лидирующее положение по количеству абонентов (74,5 млн. абон.), второе место занимает ПАО «Мегафон» (69,7 млн. абон.), у Билайна – 57,2 млн. абонентов, Ростелеком обладает наименьшей долей рынка из «Большой четверки» (24,02 млн. абон.). На втором этапе проводится построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ. Проведенный в 2016 году опрос экспертов телекоммуникационного рынка и рынка сотовой связи помог выделить конкурентные преимущества сотовых операторов.[12]

В оценке применяется пятибалльная шкала. Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, группируются по восьми наиболее значимым аспектам: качество связи, широта ассортимента, привлекательность тарифных планов, ощутимость стоимости, привлекательность рекламы, удобство пользования услугами, работа службы поддержки, программа лояльности.

На основе факторов конкурентоспособности ПАО «МегаФон» и его основных конкурентов – «Билайн», «МТС» и «Ростелеком (+ТЕЛЕ 2)» можно составить многоугольник конкурентоспособности основных операторов рынка сотовой связи (рисунок 9).

Рисунок 9. Многоугольник конкурентоспособности «Большой четверки»

Конкурентными преимуществами ПАО «МегаФон» являются широта ассортимента, удобство пользования услугами, работа службы поддержки и программа лояльности. При этом, компания отстает по следующим факторам: качество связи, ощутимость стоимости, привлекательность рекламы, привлекательных тарифных планов. На данный момент на российском рынке сотовой связи существую два лидера: МТС и ПАО «МегаФон», они занимают большие доли рынка, сильные рыночные позиции, обладают большей лояльностью потребителей. При этом Билайн и Ростелеком (ТЕЛЕ 2) находятся позади, но активно действуют на локальных рынках. Подводя итог, стоит отметить, что изучение конкурентоспособности очень актуально в современных реалиях отрасли мобильной связи России. И те сотовые операторы, которые будут эффективно управлять своей конкурентоспособностью, будут иметь успех как на локальном, так и на региональном рынке. [10]

Компания Мегафон является одним из бесспорных лидеров российского рынка телекоммуникационных услуг. Стаж работы провайдера насчитывает почти 15 лет и за это время количество абонентов превысило75 млн. человек. Рассмотрим SWOT-анализ с помощью которого выявляются возможности для компании.[2,с.196] Матрица SWOT-анализа ПАО «Мегафон» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Матрица SWOT ПАО «Мегафон»

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

1 Один из лидеров рынка;

2 Высокое качество услуг;

3 Постоянное внедрение новых услуг и
технологий;

4 Имидж марки; один из самых популярных
и престижных операторов;

5 Большая зона покрытия

1 Повышение себестоимости оказываемых услуг;

2 Недостаточное количество зарубежных
дилеров;

3 Однородность рекламы для всех сегментов
потребителей;

4 Большие издержки на обслуживание сети
(причина; большая зона покрытия);

5 Низкая ценность инноваций для потребителя;

6 Высокая цена;

7 Появление научных доказательств о вреде
сотовой связи здоровью человека.

Продолжение таблицы 1

Возможности (О)

Угрозы (Т)

1 Увеличение уровня доходов населения;

2 Исчезновение с рынка связи услуг
заменителей (проводные телефоны и т.п.);

3 Рост спроса на дополнительные услуги
сети;

4 Благоприятные демографические
изменения (увеличение доли молодежи);

5 Снижение уровня конкуренции;

6 Снижение уровня сборов и налогов;

7 Снижение цен на взаимодополняющие
товары и услуги

1 Рост абонентской базы конкурентов;

2 Снижение цены и расширение зоны покрытия у
конкурентов;

3 Федеральный Закон о сохранении телефонного
номера при переходе в другую сеть;

4 Рост стоимости энергоносителей;

5 Появление на рынке новых альтернативных
услуг связи;

6 Снижение уровня доходов населения;

7 Распространение у населения негативного
отношения к мобильной связи

Преимущества:

Наибольшая в России зона покрытия. Каждый абонент компании может не беспокоится, что в каком-то уголке страны он столкнется с проблемой отсутствия мобильной связи. Даже отдаленные и негустозаселенные районы России оборудованы базовыми станциями Мегафон. Понятно, что при низком количестве пользователей, расходы на содержание оборудования невозможно полностью восполнить. Но компания целенаправленно идет на это, чтобы обладать явным преимуществом перед конкурентами и стать провайдером № 1 в России.

Активное внедрение передовых технологий. Мегафон тщательно отслеживает мировые тенденции рынка телекоммуникаций и безотлагательно внедряет перспективные технологии и услуги в т.ч. цифровые. Он первым предоставил возможности мобильной видеосвязи и предоставил пользователям высокоскоростной мобильный Internet 4G+ на скорости 300 Мбит/с.[11] О надежности и стабильности компании говорит и тот факт, что Мегафон стал официальным поставщиком мобильных услуг в рамках Чемпионата мира по футболу FIFA 2018.

Высокая скорость интернета. Мы уже упоминали, что широкополосный доступ к сети Интернет на высокой скорости становиться фирменным чертой Мегафон. Правда, тут ситуация довольно специфическая и необычная для российских реалий. Нет, высокоскоростной Internet никуда не делся, но практически все полномасштабные тарифные планы с ним связанные достались новому бренду Мегафон – компании Йота.

Недостатки:

Слабая техподдержка. Большие недоработки в организации работы колл-центра, но при этом после регистрации на сайте провайдера, абоненты могут использовать функционал личного кабинета, который позволяет самостоятельно решать огромный перечень проблем настройки связи, управления счетом и тарифным планом. Эти же возможности реализованы и в мобильном приложении «Мегафон. Личный кабинет».

Запутанность тарифных планов. В сравнении с другими провайдерами, у Мегафона самая сложная для понимания неподготовленным пользователем система тарифных планов. Тарифы довольно запутаны, сильно разняться по оплате в зависимости от региона, предусматривают различные схемы тарификации при активации дополнительных опций, многие из которых имеют статус архивных. При выборе провайдера, такой недостаток может стать ключевым и вынудить приобрести сим-карту другой компании.

2.3. Конкурентная стратегия ПАО «Мегафон»

В середине 2000-х гг. доходы российских операторов от их традиционных услуг вроде телефонных звонков или отправки sms ежегодно росли более чем на 30%. Но после кризиса 2008–2009 гг. рост сначала резко замедлился, а с 2014 г. прекратился и даже стал показывать отрицательную динамику, следует из данных AC&M Consulting. Мобильные услуги все еще приносят операторам львиную долю денег, но, поскольку доходы от мобильной связи как минимум не растут, операторы ищут для себя новые направления бизнеса. [15]

Согласно данным официального сайта компании МЕГАФОН стратегия обозначена как:

«Развиваем цифровой мир» (Driving Digital World)

Миссия компании: Подключаем возможности

Видение компании: Выбор № 1 и лучший партнер для жизни

Основная цель компании: Способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаимоотношения с «МегаФоном» за счет предложения лучших, полезных и охватывающих все аспекты жизни абонента услуг.[11]

В Мегафон считают, что для возврата к росту телекоммуникационного рынка необходимо отказаться от ценовой конкуренции. Компания будет работать на то, чтобы ее цифровые клиенты были довольны услугами и сервисом, понимали ценность продуктов, а значит, оставались как можно дольше в сети «МегаФона» и пользовались большим объемом услуг.
Для оценки эффективности базы введен показатель LifeTimeValue (LTV), выражающий стоимость денежного потока от клиента на протяжении всего времени обслуживания в «МегаФоне».

Ключевые элементы стратегии:[11]

В центре внимания — цифровые клиенты
Цифровые клиенты выбирают смартфон и активно используют мобильную передачу данных. Они предпочитают приложения на своем устройстве, общаются в мессенджерах, используют телефон как кошелек и потребляют большое количество интернет-трафика ежемесячно. Сегодня такие клиенты — это треть* абонентской базы, но уже в ближайшем будущем их будет большинство.

*По итогам 1 квартала 2017 года цифровые клиенты составляют 32% базы.[11]

Продукт
Компания запускает такие продукты, которые будут создавать ценность для цифровых клиентов. Она не гонится за количеством подключений и не завоевывает новых абонентов снижением цен, а привлекает клиентов, предлагая более качественные и полезные услуги. Среди них — МегаФон.ТВ, МегаФон.Карта и LifeControl. Для лучшего общения с клиентами будет развиваться портфолио брендов в группе «МегаФона». К примеру, для пользователей социальной сети VK в компании создали отдельный продукт VK Mobile и включили в него услуги, актуальные именно для этой аудитории — безлимитный интернет-трафик в приложении VK, возврат части стоимости покупки контента в социальной сети и подписка на музыку в VK.
Большие данные

С помощью анализа больших данных МЕГАФОН сможет лучше понимать пожелания каждого конкретного клиента, чтобы предложить ему востребованные услуги. Компания агрегирует открытую информацию о ценностях, потребностях и поведении клиентов из различных источников. Анализируя эти данные, она создает лучшие продукты для новых и существующих клиентов.

Сеть продаж и обслуживания

Компания стремится к лучшему доступу к цифровым высокодоходным клиентам при минимальных расходах. Планирует продвигать услуги в собственных салонах и онлайн-каналах. В мультибрендовых салонах будет стремиться увеличить базу высокодоходных клиентов методами неценовой конкуренции. Например, в работе с дилерами используется показатель contribution margin — он учитывает не только прибыль от подключения, но и от дополнительных услуг, которыми пользуется абонент в течение месяца. Это мотивирует партнеров к подключению «качественных» клиентов, вместо гонки за валовыми подключениями.

ИКТ и IoT

В компании создали значительный фундамент в корпоративном сегменте, показывая рост быстрее рынка и в мобильном и фиксированном бизнесе. По итогам 2016 года занято второе место в мобильном сегменте на корпоративном рынке. Дальнейший рост в корпоративном сегменте будет поддерживаться выводом на рынок ценных комплексных предложений и реализации проектов в сфере информационно-коммуникационных технологий. Мегафон будет принимать активное участие в цифровизации экономики России за счет развития интеграционных услуг в области связи для государства и бизнеса. Создавая экосистему партнерств, предлагается корпоративным клиентам комплексные отраслевые решения. Среди них Услуга оператора фискальных данных, Система мониторинга транспорта и промышленных объектов, «Умные счетчики» для ЖКХ.[11]

Конкурентные преимущества компании:

1. Цифровая экосистема

«МегаФон» обладает лучшей позицией для создания крупнейшей цифровой экосистемы в России, которой будут пользоваться цифровые клиенты. В результате сделки с Mail.Ru Group «МегаФон» получил доступ к большинству пользователей рунета и к компетенции развития и монетизации цифровых услуг. Партнерства телекоммуникационной и интернет компании такого масштаба нет ни в одной стране мира. Это дает нам неоспоримое конкурентное преимущество на телеком-рынке. Мы также будем создавать партнерства с глобальными цифровыми брендами.

1. Инфраструктура

На основе созданного технологического преимущества «МегаФон» выстраивает лидерство в цифровых услугах для клиента. Задача — к 2020 году стать выбором #1 среди цифровых клиентов по ощутимому качеству связи. Компания продолжит быть технологическими новаторами, используя четырехкратное преимущество в спектре в ключевом для развития 5G диапазоне 2600 МГц, а также лидерство по количеству базовых станций.[16]

1. Последовательное повышение эффективности

«МегаФон» активно реализует проекты повышения операционной эффективности: создана «Первая башенная компания», в которую выделена башенная инфраструктура с возможностью ее последующей продажи, поддерживающие функции объединены в Общем центре обслуживания «ПИКТА», создана платформа «Единого биллинга».

1. Модель управления

«МегаФон» переходит к новой модели управления. Для реализации новой стратегии управление бизнесом и процессами было централизовано в Головном Офисе. Одновременно мы перешли на кластерную модель управления регионами, где для каждого кластера будет разработана своя бизнес-стратегия. Это позволило усилить операционную гибкость и повысить скорость принятия локальных решений. Для выполнения стратегии мы внедряем новые компетенции: развиваем «Управление ценностью клиентов» (Customer Value Management), переходим к управлению процессами на основе анализа Больших данных, усиливаем эффективность проектных команд.

Прогнозируемые результаты.

При успешном осуществлении нашей новой стратегии мы ожидаем следующие финансовые показатели в 2017-2020 годах: среднегодовые темпы роста сервисной выручки «МегаФона» составят 2-5%, а операционного дохода OIBDA —3-6%. [11]

По итогам первого квартала 2017 г. доля цифровых клиентов в абонентской базе «МегаФона» составляла 32%, они приносили оператору 60% выручки. До какого уровня оператор планирует довести эти показатели к 2020 году, компания не раскрывает. Коммерческий директор компании Влад Вольфсон лишь говорит, что «цифровыми» должны быть большинство их абонентов. На 31 марта 2017 года общая абонентская база компании составляла 77,3 млн человек, из них 75,57 млн — в России.[10]

Новая стратегия «МегаФона» предполагает также дифференциацию брендов. Бренд «МегаФон» будет позиционироваться как оператор для традиционных пользователей, Yota (принадлежит «дочке» «МегаФона», компании «Скартел») — для активной молодежи и любителей интернета, VKMobile (виртуальный мобильный оператор, который создается совместно с «ВКонтакте») — для пользователей соцсети. VKMobile должен быть запущен 15 июля в Санкт-Петербурге на VK FEST. «Мы включили в него услуги, актуальные именно для этой аудитории, — безлимитный интернет-трафик в приложении VK, возврат части стоимости покупки контента в социальной сети и подписка на музыку в VK», — рассказал Влад Вольфсон.[10]

Для реализации стратегии «МегаФон» планирует вступать в партнерство с глобальными цифровыми брендами и создавать за счет ресурсов Mail.Ru Group «крупнейшую цифровую экосистему в России», которой будет пользоваться цифровая аудитория. По словам операционного директора оператора Анны Серебряниковой, задача компании — к 2020 году стать выбором «номер один» среди цифровых клиентов по ощутимому качеству связи. «Мы продолжим быть технологическими новаторами, используя четырехкратное преимущество в ключевом для развития 5G диапазоне 2600 МГц, а также лидерство по количеству базовых станций».[10]
Кроме того, в стратегию заложено активное участие оператора в «цифровизации экономики». Влад Вольфсон отметил, что компания будет развивать интеграционные услуги в области связи для государства и бизнеса. Он пояснил, что оператор намерен предоставлять их пакетно. «Например, когда заказчик к нам обращается по поводу партнерства, мы не обсуждаем ни минуты, ни мегабайты, потому что клиенты заказывают сервисы под ключ. Это включает в себя систему мониторинга, dash-борды и другие отчеты. Подобный проект — один из примеров участия в программе «Цифровая экономика».[10]

Вместе с тем следует отметить, что основные конкуренты «МегаФона» уже внесли изменения в свои стратегии. Владеющий 100% российского «ВымпелКома» холдинг VEON Ltd (до недавнего времени VimpelCom Ltd) в феврале объявил о том, что становится компанией из сферы цифровых технологий, и запуске новой технологической платформы (также получила название VEON). Это интернет-мессенджер, который позволяет абонентам обмениваться звонками и сообщениями даже тогда, когда у них на счету нет средств. Через сервис также можно получить другие услуги, например заказать такси и т.п. Компания сейчас работает над расширением количества партнеров. Cервис будет запущен во всех странах присутствия компании.

МТС в марте 2017 г. объявила о корректировке стратегии: среди ее приоритетных положений появилась диджитализация. Под ней оператор понимает расширение количества сервисов для клиентов: предоставление услуг в области финансовых технологий (например, технология «электронного кошелька»), OTT, big data (большие данные), интернета вещей, электронной коммерции.

Как отмечал президент МТС Андрей Дубовсков в интервью РБК, за последние годы между традиционным телекомом и конечным пользователем встали такие компании, как Google, Facebook, Amazon, Uber и прочие. Клиент начал доверять им больше, чем операторам, требовать их сервисы. Операторы, которым приходится вкладывать миллиарды и десятки миллиардов долларов в качество покрытия и услуг, сейчас готовы сами предложить те сервисы, которые сейчас предоставляют интернет-компании.[10]

Стратегию компании можно охарактеризовать в процессе ее эволюции. Компания начинала как компания-лиса, потом она росла, укреплялась и занимала все большую часть рыночного сегмента, превращаясь в льва, компанию виолента. Динамичное состояние гордого льва сменяется ролью могучего слона. Но ни одна отрасль экономики не пребывает в состоянии взрывного роста, наступает насыщение рынка и компания должна осваивать новые сферы.

C точки зрения позиции организации стратегию можно охарактеризовать как наступательную.

Согласно теории Портера стратегию компании можно характеризовать как стратегию фокусирования, опирающуюся на дифференциацию.

2.4.Пути достижения конкурентных преимуществ в рамках конкурентной стратегии ПАО «Мегафон»

Моделирование конкурентной стратегии ПАО «Мегафон» следует проводить в рамках бизнес-стратегии концентрированного роста, направленной на одновременное совершенствование интеграционных процессов, инноваций и развития сети Интернет.

Данную стратегию эффективно дополняет регионализация бизнеса, представляющая собой абсолютно новый подход к ведению бизнеса, который подразумевает оптимальное распределение ресурсного потенциала между регионами, а также учет специфика региональных рынков при реализации коммерческой стратегии на них. Данный подход позволит ПАО «Мегафон» получить максимальную прибыль, а также эффективно оценить возможности рыночного развития в отрасли. [12]

При планировании развития продукта необходимо сосредоточить внимание на следующие направления (рисунок 10).

Рисунок 10. Направления развития ПАО «Мегафон»

Кроме рыночных активных действий моделирование стратегии ПАО «Мегафон» должно уделять внимание повышению операционной эффективности предприятия, вследствие чего должны быть проведены следующие мероприятия:

-оптимизация (упрощение) организационной структуры предприятия;

-сокращение коммерческих затрат;

-минимизация текущих накладных расходов.

Основные шаги, которые стоит предпринять ПАО «Мегафон» в процессе моделирования стратегии, представлены в таблице 2.

Моделирование стратегии ПАО «Мегафон» должно быть направлено на улучшение негативных факторов и параллельное совершенствование конкурентных преимуществ предприятия.

В данном контексте под отрицательными факторами подразумеваются следующие:

-качество связи;

-ощутимость стоимости;

-сложность тарифных планов;

К положительным факторам можно отнести:

- передовые технологии;

-удобство пользования услугами;

-широту ассортимента;

-программа лояльности;

-работу службы поддержки^.

Таблица 2

Процесс моделирования стратегии ПАО «Мегафон»

Стратегический аспект моделирования	Характеристика
Интеграция	-разработка и (или) совершенствование интегрированных продуктов для регионов; -интеграция ресурсов; -интеграция разного типа технологий для реализации широкого перечня услуг
Интернет	-увеличение привлекательности услуг фиксированного широкополосного доступа (ШПД) в Интернет; -консолидация небольших компаний; -развертывание сетей 3G и 4G в регионах с трудностями подключения ШПД; -разработка нового, более привлекательного в своем классе портфеля услуг и его дальнейшее стимулирование; -повышение уровня введения смартфонов на рынок и параллельный вывод из него устройств со старыми технологиями
Инновации	развитие собственной розничной сети и онлайн каналов с собственным уникальным ассортиментом товаров и услуг; -развитие технологий 5G диапазона, использование LTE-станций

Следует отметить, что на сегодняшний день наблюдается тенденция снижения использования мобильной связи и отток абонентов в сеть интернет, следовательно, ПАО «Мегафон» необходимо уделить особенное внимание комплексному развитию данной услуги. В связи с этим предложены следующие варианты моделирования стратегии предприятия:

Рисунок 11. Варианты моделирования стратегии ПАО «Мегафон»

На территориях Дальнего Востока и полуострова Крым необходимо строительство базовых станций в целях привлечения большого количества абонентов и, соответственно, увеличения продаж.

Необходимо активное распространение на территории Российской Федерации технологий 4G и LTE, значительно увеличивающих скорость Интернета. На сегодняшний день ПАО «Мегафон» - безоговорочный лидер по числу станций на базе LTE (123 тыс.).[11] Таким образом, предприятие увеличит число абонентов, работая над улучшением качества связи с применением новых технологий при строительстве базовых станций, а также создаст общую площадку, исключающую роуминг для абонентов.

Внедрение на российский рынок новых услуг может быть начато с разработки приложения для активных пользователей социальных сетей. Например, с создания точки входа в социальные сети, благодаря которой пользователь будет просматривать в одной ленте сообщения от друзей из всех социальных сетей, в которых он зарегистрирован, а также новости разнообразных новостных порталов. При этом крайне положительную роль может играть партнерство с социальными сетями (например, создание тарифного плана ПАО «Мегафон», на котором будет возможен бесплатный доступ в определенную социальную сеть).

Для снижения негативного эффекта от внедрения и развития альтернативных телекоммуникационных технологий на основе IP-протокола (Viber, WhatsApp, Skype) ПАО «Мегафон» необходимо проанализировать возможности взаимовыгодного сотрудничества при создании новых тарифных планов или услуг, которые будут связаны с данными приложениями.

Снижение оттока корпоративных клиентов и привлечение новых абонентов за счет внедрения «бандлов» представляет собой предоставление абонентам комплектов, состоящих из товаров или услуг, которые предлагаются как единое целое.

Бандлирование оборудования в корпоративном сегменте представляет собой метод формирования выгодного одновременно для оператора связи и клиента комплексного решения. Таким образом, бандлы являются тарифными планами в комплексе с программным обеспечением и абонентским оборудованием, а также дополнительными услугами.

Сегодня бандлы зачастую объединяют воедино стационарную телефонию, мобильную связь, широкополосный доступ в Интернет, а также дополнительные услуги и программные продукты.

Подводя итог, стоит отметить, что изучение конкурентоспособности очень актуально в современных реалиях отрасли мобильной связи России. И те сотовые операторы, которые будут эффективно управлять своей конкурентоспособностью, будут иметь успех как на локальном, так и на региональном рынке.

Моделирование стратегии ПАО «Мегафон» должно опираться на оценку эффективности информационных технологий (далее – ИТ). При этом важно уделять особенное внимание не тому, сколько организация инвестирует в технологии, а тому, как она управляет своими затратами и насколько эффективно данное управление. Таким образом, наибольшего успеха можно достичь при относительно небольших затратах на ИТ в процентном соотношении, однако, при высокой избирательности и детальном анализе с грамотными выводами в данном вопросе.

ИТ-стратегия представляет собой согласованный со стратегией бизнеса концептуальный план развития информационных технологий, реализация которого способствует обеспечению и поддержанию необходимого уровня функционирования и развития предприятия.

Рассмотрим преимущества эффективной оценки ИТ на рисунке 12.

Рисунок 12. Преимущества эффективной оценки ИТ

Таким образом, преимущества эффективной оценки ИТ, обладают высокой ценностью для ПАО «Мегафон», так как позволяют достичь следующих результатов. Рисунок 13.

Рисунок 13. Результаты эффективной оценки ИТ

Во второй главе работы мы представили общую характеристику деятельности компании ПАО «Мегафон», провели анализ ее сильных и слабых сторон, конкурентной стратегии, определили к какому типу можно отнести данную конкурентную стратегию в соответствии с приведенной в 1 главе работы классификацией, а также определили основные пути достижения конкурентных преимуществ компании в рамках выбранной стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы разработки конкурентных стратегий остаются в настоящее время и будут оставаться на ближайшие десятилетия наиболее актуальной проблемной темой для любого предприятия любой страны. Профессиональный подход к использованию инструментов конкурентоспособности позволит добиться повышения конкурентоспособности как отдельных предприятий, отраслей и регионов, так и всей экономики нашей страны в целом.
В работе был проведен анализ конкурентных позиций и конкурентных преимуществ компании, определены основные особенности формирования конкурентных преимуществ организаций-операторов сотовой связи. Они группируются по восьми наиболее значимым аспектам: качество связи, широта ассортимента, привлекательность тарифных планов, ощутимость стоимости, привлекательность рекламы, удобство пользования услугами, работа службы поддержки, программа лояльности.

Основные конкурентные преимущества ПАО «МегаФон» заключаются в использовании инновационных технологий, широте ассортимента, удобстве пользования услугами, работе службы поддержки и программе лояльности. При этом, компания отстает по следующим факторам: качество связи, ощутимость стоимости, привлекательность тарифных планов.

Конкурентная стратегия ПАО «Мегафон» должна быть направлена на улучшение негативных факторов и параллельное удержание и совершенствование конкурентных преимуществ предприятия. С учетом своих сильных и слабых сторон, преимуществ и недостатков.

Основные преимущества:

Наибольшая в России зона покрытия.

Активное внедрение передовых технологий.

Высокая скорость интернета.

Недостатки:

Слабая техподдержка.

Запутанность тарифных планов.

В работе проведен анализ действующей конкурентной стратегии компании, сфокусированной на цифровых клиентах и услугах.

Данную стратегию наиболее эффективно дополняет регионализация бизнеса, представляющая собой абсолютно новый подход к ведению бизнеса, основанный на оптимальном распределении ресурсного потенциала между регионами с учетом специфики региональных рынков.

В качестве основных направлений по достижению конкурентных преимуществ в рамках выбранной стратегии ПАО «Мегафон» предложены следующие:

- снижение оттока корпоративных клиентов и привлечение новых абонентов за счет внедрения «бандлов»;

- разработка и внедрение на российский рынок новых услуг;

- увеличение доли рынка за счет полного освоения Дальнего Востока, а также полуострова Крым.

Необходимо активное распространение на территории Российской Федерации технологий 4G и LTE, значительно увеличивающих скорость Интернета. На сегодняшний день ПАО «Мегафон» - безоговорочный лидер по числу станций на базе LTE (123 тыс.). Таким образом, предприятие увеличит число абонентов, работая над улучшением качества связи с применением новых технологий при строительстве базовых станций, а также создаст общую площадку, исключающую роуминг для абонентов.

Кроме того, моделирование стратегии ПАО «Мегафон» должно опираться на оценку эффективности информационных технологий.

Это позволит компании Мегафон не потерять свою клиентскую базу, ,достигнуть своих основных целей, стать лидером среди операторов, предоставляющих услуги сотовой связи и беспроводного Интернета и расширять сетевую зону (выход на рынки других стран).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Основы Менеджмента. 3-е изд., доп. и испр., М.: Изд Проспект , 2006.-504 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2016. 528 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. 4-е изд. М.: Юнити, 2010.- 508 с.

4. Девяткин Е.А. Теория и практика конкуренции. УМК.M.:ЕАОИ, 2010.-232 c.

5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. 2-е изд. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.- 208 с.

6. Лосев В.С., Лукашова О.А. Методические аспекты формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи. Вестник ТОГУ,2012 № 3 (26) URL.: http://www.khstu.su/vestnik/articles/788.pdf (дата обращения 10.10.2018)

7. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2016.- 454 с. URL.:http://iknigi.net/avtor-maykl-porter/113179-konkurentnaya-strategiya-metodika-analiza-otrasley-i-konkurentov-maykl-porter.html (дата обращения 05.10.2018)

8. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации, М.Эксмо, 2005.-539 с.

Интернет-источники

9. Аминов Э. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии // Корпоративный менеджмент: финансы, бизнес-планы, управление компанией. URL: http://www.cfin.ru/press/practical/2006-06/07.shtml (дата обращения: 10.10.2018).

10. «Мегафон» представил стратегию развития до 2020 года. Инф. агентство РБК. URL.:https://www.rbc.ru/technology_and_media/25/05/2017/5926f48d9a79475c335f2a0e: (дата обращения: 13.10.2018).

11. Официальный сайт компании МЕГАФОН URL.: http://corp.megafon.ru/about/mission_and_strategy/ (дата обращения 30.10.2018)

12. Портал о сотовой связи URL.: https://soota.ru/ (дата обращения 30.10.2018)

13. Стратегии конкуренции фирмы // Энциклопедия Экономиста. URL.: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/strategii-konkurencii.html (дата обращения: 10.10.2018).

14. Стратегия и конкурентное преимущество // Учебный портал URL.: https://studme.org/43064/ekonomika/konkurentnaya_strategiya_predpriyatiya (дата обращения: 10.10.2018).

15. Сухаревская А., Кантышев П. Где сотовые операторы ищут новые источники доходов. Ведомости. URL.: //www.vedomosti.ru/technology/articles/2018/03/21/754381-sotovie-operatori-istochniki (дата обращения 30.10.2018)

16. Телеком: Развитию 5G в России помешают проблемы с частотами // «Мобильный форум». URL.: http://www.mforum.ru/news/article/119926.htm (дата обращения: 30.10.2018).

17. Теория организации: Стратегии конкуренции организации // Экономический портал. URL.: https://allendy.ru/teoria-org/314-strategii-konkurencii.html (дата обращения: 10.10.2018).

18. Типовые конкурентные стратегии организации // Корпоративный менеджмент: финансы, бизнес-планы, управление компанией. URL.: http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/type.shtml (дата обращения: 15.10.2018).