Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время во всех развитых странах повышение качества обслуживания расценивается как решающее условие дальнейшей интенсификации экономики, роста производительности труда, обеспечения конкурентоспособности продукции и услуг. В связи с этим происходит концентрация внимания на факторах качества.

В настоящее время выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь конкурентоспособность связана с двумя показателями: уровнем цены и уровнем качества оказываемых услуг. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место.

Качество обслуживания – важнейший показатель деятельности предприятия сферы услуг. Повышение качества обслуживания в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Предприятия сферы социально-культурного сервиса и туризма так же не являются исключением. Далеко не секрет, что за последнее десятилетие существенно увеличилось число сервисных организаций, возросла занятость в этой сфере, расширился спектр предлагаемых услуг, обострилась конкуренция.

Перед отечественными предприятиями социально-культурного сервиса и туризма встают вопросы: «Как адаптироваться к изменяющимся условиям?», «Как занять устойчивую позицию и устоять в конкурентной борьбе?». Именно поэтому все более заметную роль играет управление качеством обслуживания. Объясняется это, тем, что качество, наряду с ценой, гарантиями, сроками обслуживания является наиболее весомым слагаемым конкурентоспособности услуг. Этим обусловлена актуальность темы курсовой работы.

Целью выполнения курсовой работы является разработка направлений повышения качества обслуживания на предприятии социально-культурного сервиса ориентированной на потребителя.

Задачами, которые необходимо решить для достижения цели исследования, являются:

• изучение содержания процесса обслуживания потребителей на предприятии социально-культурного сервиса;
• рассмотрение сущности управления качеством обслуживания на предприятии социально-культурного сервиса;
• изучение качества гостиничных услуг;
• исследование системы управления отеля «Катерина» четыре звезды, оценка экономического потенциала предприятия и эффективности его использования;
• проведение анализа технологий обслуживания и управления качеством обслуживания на предприятии;
• оценка эффективности системы управления персоналом отеля «Катерина» четыре звезды;

Объектом исследования является предприятие социально-культурного сервиса: отель «Катерина» четыре звезды.

Предметом исследования является система управления качеством обслуживания.

В процессе исследования применялись общенаучные методы и принципы познания: анализ, синтез, системность, комплексность; специальные экономические методы - сравнения, факторный анализ.

Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, маркетинга, торгового менеджмента, стратегического менеджмента, а также информация из сети Интернет по данной тематике.

Нормативная база исследования. В качестве нормативной базы были использованы: Постановления Правительства РФ^[1], Гражданский кодекс РФ^[2].

Структура работы. Работа состоит из введения, две главы, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ

1.1. Содержание процесса обслуживания потребителей на предприятии социально-культурного сервиса

Процесс обслуживания потребителей на предприятиях социально-культурного сервиса в настоящее время является очень актуальной проблемой. Целесообразнее всего начать с определения понятия «обслуживание». Ведь именно обслуживание является тем критерием, можно сказать, лицом, по которому судят о том или ином предприятии на рынке услуг.

Таким образом, именно обеспечение постоянства качества обслуживания и является основой, краеугольным камнем в успешной деятельности любого предприятия сферы услуг.

Итак, под обслуживанием понимается система трудовых операций, полезных действий, различных усилий, которые осуществляют производители сервисного продукта по отношению к потребителю, удовлетворяя его запросы и предоставляя ему предусмотренные блага и удобства. Временные характеристики свойственны процессам непосредственного и опосредованного контактирования производителей услуг с потребителями. Данные контакты, в сущности, образуют то, что называют собственно сервисом, процессом обслуживания.

Понятие «обслуживание» близко к понятию «услуга», однако если последнее сосредоточивается на самой сущности отношений между потребителем и производителем, то обслуживание трактует эти отношения как поэтапный процесс, имеющий свою структуру, приобретающий растянутый по времени характер.

В повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с проблемой выбора – купить или не купить, что купить, по какой цене, у кого и в каком месте. У каждого из нас есть свои предпочтения и стереотипы, которые управляют нашим решением совершить покупку или отказаться от нее. Но всё-таки главным фактором, оказывающим влияние на покупателя при совершении покупки и формирующим его лояльность к конкретному сервисному предприятию, является не просто удовлетворение его потребностей в ходе обслуживания, но и способность превзойти его ожидания.

Рассмотрим неодинаковую специфику обслуживания, которая обусловливается разным набором услуг на тех или иных этапах взаимодействия продавца и потребителя. Началу обслуживания предшествует период, формирующий готовность к контакту как производителя услуг, так и потребителя. Производитель готов предоставить свои услуги определенного рода и характера, о чем он старается распространить информацию как можно шире. У потребителя также появляется потребность в услуге определенного рода. Он ищет информацию о том, кто и где способен оказать ему подобную услугу. Указанные обстоятельства создают предпосылку для первого контакта потребителя и производителя услуг.

Первый контакт между производителем и потребителем может носить прямой характер либо опосредованный – через технические средства связи.

Это, например, звонок гостя в отель или гостиницу с намерением забронировать номер.

Такое обслуживание предполагает «демонстрацию» элементов сервисного продукта потенциальному потребителю, сообщение информации об их качествах, условиях их приобретения и дальнейших видах обслуживания. В некоторых видах сервиса клиенту предоставляются условия активно включиться в предпродажное обслуживание. На специально устраиваемых дегустациях потребителю дают возможность попробовать продукт, увидеть процесс его приготовления и т. п. Этот этап можно обозначить как предпродажное обслуживание. Организаторы сервисной деятельности предпродажному обслуживанию придают немалое значение. К информационно-справочному обслуживанию, к демонстрации товаров и продуктов привлекают специально отобранных, подготовленных. Они должны уметь быстро и квалифицированно осуществить все виды предпродажного обслуживания: предоставить посетителю нужную информацию, продемонстрировать услуги, убедить его в высоком уровне фирменного сервиса и мотивировать к совершению покупки услуги.

За этим этапом следует этап непосредственно самого обслуживания.

Хотелось бы отметить, что те качества, которые делают процесс обслуживания весьма специфичным, требующим немалого опыта и мастерства. В ходе обслуживания производитель, обслуживающий конкретного потребителя, и сам потребитель взаимодействуют в рамках определенной контактной зоны, которая в разных видах сервиса и на разных предприятиях неодинаково организована, имеет разные масштабы, действует в различной обстановке. Во всех этих случаях расстояние между производителем и потребителем услуги в среднем должно варьироваться в диапазоне от 1 м до 70 см. Вместе с тем значительная часть личных услуг оказывается в пространстве предельно сжатой контактной зоны, когда работник подходит вплотную к клиенту. Именно это и происходит в процессе реализации сервисного обслуживания.

Главные требования к работнику сервиса в этом случае сводятся к следующему: не причинять потребителю услуги неудобства без крайней необходимости, не допускать возникновения у него болезненных или неприятных ощущений, быть обходительным, любезным. Работнику контактной зоны необходимо при любой реакции потребителя сохранять, с одной стороны, доброжелательность, радушие, с другой – тактичность, сдержанность. В видах сервиса с ограниченным пространством контактной зоны многие поведенческие стереотипы персонала и процедуры обслуживания нормированы особенно жестко и детально.

Особый этап обслуживания связан с послепродажным видом обслуживания. Это весь комплекс консультационных, рекламных и других услуг, оказываемых после продажи услуги. В случае с предприятиями социально-культурного сервиса это любые мероприятия, направленные на то, чтобы гость вернулся обратно, все усилия, главная цель которых сделать из «случайного» клиента постоянного гостя. Это и подарочные сертификаты, и дисконтные карточки, и VIP-карты постоянного гостя^[3].

А теперь остановимся на таком аспекте обслуживания клиентов как формирование доверия. Что необходимо сделать, чтобы при обслуживании клиента заслужить его доверие? В этом случае могут помочь 10 простых и понятных правил:

1. Старайтесь действовать, предупреждая запросы клиента. Т. е. необходимо продумать все возможные вопросы и поводы обращения клиентов и постараться избежать возможного негатива.

2. Не только заявлять, но и реализовывать в повседневной работе все элементы и аспекты обслуживания, которые вы обещаете клиентам.

3. Задавайте Вашим клиентам вопросы. Вполне возможно, что ваше представление о качественном обслуживании не является полным или истинным.

4. Соблюдайте заявленные клиенту сроки.

5. Демонстрируйте свои экспертные знания. Грамотный специалист обладает заведомо большим объемом знаний в своей профессиональной области, чем клиент. Готовность поделиться информацией, выступить в роли эксперта увеличивает доверие со стороны клиента.

6. Необходимо, чтобы ваши сотрудники при любом взаимодействии с клиентом помнили, что являются официальными представителями компании, и разделяли корпоративные ценности и способствовали реализации миссии вашей компании.

7. Важно, чтобы сотрудники применяли при обслуживании клиентов техники эффективного общения. А именно: грамотное приветствие и завершение контакта, уважительный и доброжелательный тон, индивидуальный подход и выявление потребностей клиента.

8. Хорошо обслуживают клиентов только те сотрудники, которых хорошо обслуживает их компания. Это означает, что в организации должна присутствовать клиент ориентированная корпоративная культура и эффективные системы обучения, мотивации.

9. Необходимо, чтобы все сотрудники имели четкое представление о конкурентных преимуществах своей компании. Это с одной стороны формирует у сотрудников закономерные чувства гордости и сопричастности, а с другой способствует улучшению имиджа вашей компании.

10. При разработке любого корпоративного бизнес-процесса задайте себе вопрос «А как это отразится на наших клиентах?».

Сегодня с уверенностью можно говорить о том, что высокое качество обслуживания клиентов становится не только конкурентным преимуществом организации, оно в большой степени влияет на формирование лояльности покупателей, смещая акцент с вопроса цены на вопрос удовлетворенности обслуживанием. Сейчас в понятие качественного обслуживания помимо удобства месторасположения, широкого ассортимента, лидерства в товарной группе, а подчас и конкурентных цен, добавляются такие элементы, как вежливость сотрудников компании, знание продукта, включенность персонала в процесс выбора товара, помощь с их стороны и энтузиазм. Плохое обслуживание тянет организацию назад. Хорошее обслуживание позволяет компании удерживать свои позиции на рынке. И только превосходное обслуживание гарантирует продвижение компании вперед к большей прибыльности.

В данном разделе курсовой работы рассмотрены понятие, сущность и содержание процесса качества обслуживания. Более подробно сущность управления качеством обслуживания на предприятии социально-культурного сервиса рассмотрена в следующем разделе данного исследования.

1.2. Сущность управления качеством обслуживания на предприятии социально-культурного сервиса

Вопросу определения термина «качество» отводится достаточно много места как в нашей, так и в зарубежной научной литературе. Существует множество трактовок понятия качества. В частности, американский профессор Х. Д. Харрингтон пишет, что качество – это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он может себе позволить, когда у него возникнет потребность, а высокое качество – это превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает^[4].

Управление качеством – это деятельность руководства предприятия или организации направленная на создание таких условий производства, которые необходимы и достаточны для выпуска качественной продукции. В процессе менеджмента качества на предприятии или в организации разрабатывается политика качества, определяются стратегические и тактические цели, распределяется персональная ответственность исполнителей. В то же время обеспечение качества рассматривается как процесс, направленный на достижение производителем уверенности в выполнении поставленных требований, как внутри организации так и за ее пределами.

В настоящее время наиболее эффективной моделью качества является модель Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management – TQM).

TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества всей организации и минимизацию производственных затрат.

Основная идеология этой системы базируется на принципе «улучшению нет предела». Эта идеология имеет свой термин «постоянное улучшение качества».

TQM как технология является принципиально новым походом к управлению любой организацией.

Модель Всеобщего Управления Качеством TQM, как система качества, практически реализует 14 принципов:

1. Сделать процессы улучшение качества продукции и услуг постоянной целью.

2. Принять новую философию. Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен.

5. Постоянно улучшать систему.

6. Обучать на рабочем месте.

7. Учредить руководство.

8. Искоренить страх. Работник предприятия или учреждения не должен бояться перемен, он должен стремиться к ним.

9. Устранить барьеры. Кадры организации должны действовать как единая команда.

10. Избегать пустых лозунгов.

11. Исключить цифровые квоты для управления работой.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к конкретной компании, предприятию, учреждению.

13. Поощрять образование и самосовершенствование.

14. Вовлекать каждого специалиста в работу по преобразованию компании^[5].

Менеджмент качества – это менеджмент четвертого поколения сегодня становится ведущим менеджментом предприятий и учреждений организаций и фирм различных форм собственности. Управление качеством продукции (товаров, услуг) должно осуществляться системно, т. е. на предприятии должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством^[6].

После определения основных теоретических понятий о качестве и управлении качеством, следует перейти непосредственно к вопросу об управлении качеством услуг на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма.

Рассмотрение данного вопроса необходимо начать с определения понятия «услуга». Существует огромное количество определений понятия «услуга». Остановимся лишь на некоторых из них. Услуги – это действия, направленные непосредственно на потребителя. Услуги – это виды деятельности, в процессе выполнения которых не создается новый материально-вещественный продукт, но изменяется качество имеющегося продукта. Услуги – это блага, предоставляемые в форме деятельности.

Несмотря на существование колоссального числа трактовок понятия «услуга», они все сходятся лишь в том, что: услуги характеризуются следующими признаками: неосязаемостью, несохраняемостью, непостоянством качества и неотделимостью от источника.

Итак, услуга – это продукт труда, обладающий специфическими свойствами: она неосязаема, неотделима от своего источника (невозможно отделить процесс обучения от преподавателя и ученика, процесс транспортировки — от перевозчика и транспортного средства, процесс предоставления информации — от того, кто ее предоставляет). Услуга не сохраняется отдельно от процесса ее предоставления, не может быть «законсервирована» как товар, хранящийся на складе (поэтому есть склады товаров, но нет складов услуг). Она существует только в процессе ее производства и одновременно как бы «впитывается» человеком или вещью.

Производство и потребление услуг позволяет изменить полезность вещи или характер человеческой жизнедеятельности.

В условиях рыночных отношений управление качеством на сервисных предприятиях становится важным фактором, основное содержание которого — обеспечить такой уровень услуг, который может полностью удовлетворить все запросы потребителя. Высокое качество услуг является самой весомой составляющей, определяющей их конкурентоспособность.

Только на основе высокого качества своей работы сервисное предприятие может выжить в условиях конкуренции и получать устойчивую прибыль.

В современной теории и практике управления качеством услуг приоритет достижения высокого качества предоставляемых услуг определяется как одна из основных целей и задач развития сервисного производства. Это обусловлено рядом причин, главные из которых следующие:

• в условиях обширного сервисного рынка качество – это эффективный инструмент конкурентной борьбы за клиента;

• ужесточение требований к качеству приводит к интенсификации сервисного производства и повышению его эффективности, что является необходимым фактором благополучного существования сервисного предприятия;

• без обеспечения, сохранения и улучшения качества последствия для любого предприятия и производства могут быть необратимо тяжелыми.

Качество услуги можно определить как степень соответствия совокупности ее характеристик и свойств ожиданиям потребителя с учетом цены, которую он готов заплатить.

Факторы, которые определяют восприятие потребителем качества услуги:

• компетентность: персонал сервисной фирмы обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу;
• надежность: фирма работает стабильно, требуемый уровень качества обеспечивается всегда и всюду, принятые обязательства выполняются;
• отзывчивость: сотрудники сервиса стремятся быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента;
• доступность: как физическая, так и психологическая: контакт с сотрудниками фирмы должен быть легким и приятным;
• понимание: фирма старается как можно лучше понять специфические потребности заказчика и приспособиться к ним;
• коммуникация: фирма информирует клиентов о предлагаемых услугах на понятном им языке, адаптированном к особенностям целевой группы;
• доверие: определяется репутацией фирмы, гарантиями серьезного отношения к клиентам;
• безопасность: заказчики защищены от риска финансового, материального и морального;
• обходительность: вежливость, уважение, внимание и дружелюбие персонала;
• осязаемость: материальные подтверждения оказываемых услуг (помещения, персонал и т.д.).

Для управления качеством услуг используют комплекс экономических, организационных, технологических, социально-психологических, экспертных методов управления качеством. Все они в той или иной мере находят применение в деятельности сервисных фирм. Вот некоторые из них:

• анализ методов работы с клиентами фирм-конкурентов с целью выделения своих сильных и слабых сторон (что именно привлекает, выделяет вас среди конкурентов, как бы вы хотели выглядеть на рынке сервисных услуг);
• сбор и анализ мнений клиентов о фирме, недостатках и положительном опыте. Возможный вариант: опрос клиентуры по избранным вопросам по телефону, на приемных пунктах;
• установка бесплатного телефона для справок («горячая линия») через которые будут проводиться опрос;
• статистические методы оценки качественных показателей сервисного производства.

Чаще достаточно изучить круг негативных моментов, претензий, высказанных заказчиком, чтобы в последующем положительно влиять на улучшение качества оказания услуг^[7].

1.3. Управление персоналом как неотъемлемая часть повышения качества обслуживания на предприятии социально-культурного сервиса

Персонал, пожалуй, самая важная составляющая успеха сервисного бизнеса. Поэтому организация работы с персоналом требует от предпринимателя продуманной стратегии и тактики. В современном предпринимательстве работа с персоналом – это целая наука, в которой объединяются два понятия: работа с человеческими ресурсами и руководство персоналом на уровне предприятия.

Работа с кадрами в ресторане, как и с кадрами любого другого предприятия, начинается с набора квалифицированных сотрудников. В рабочем процессе, когда предприятие уже наполнено нужным количеством персонала, так или иначе, случаются ситуации замены или потери сотрудников.

Соответственно, работа по набору персонала превращается в явление, возникающее по мере необходимости. На первый план выходит другая деятельность – работа с уже набранным персоналом. Понятно, что работать с каждым сотрудником в отдельности не так-то просто. Поэтому кадровые службы также занимаются этой работой по мере необходимости. В чем же состоят обязанности кадровой службы:

• изучение рынка труда;
• организация заработной платы;
• мониторинг ресурсов по найму сотрудников;
• планирование карьеры сотрудников;
• работа с консультантами и кадровыми агентствами;
• участие в подготовке и переподготовке сотрудников;
• планирование программы развития персонала;
• создание системы мотивации труда;
• контроль над трудовой дисциплиной.

В целом, эти обязанности мало чем отличаются от обязанностей кадровой службы в любой сфере деятельности. Однако в ресторанной индустрии в условиях острой конкуренции качество обслуживания, а значит работа с персоналом, непосредственно участвующим в этом обслуживании, выходит на первый план. В кадровой службе отеля одним из главных должен являться сектор, занимающийся изучением кадров с точки зрения их соответствия занимаемым должностям, поскольку персонал должен соответствовать ожиданиям клиентов.

В отличие от работы с персоналом, руководство персоналом процесс ежедневный, поскольку ответственность за деятельность подчиненных несет руководитель. А значит и работа с персоналом от лица руководителя – процесс постоянный. В гостиничном бизнесе есть свои показатели качества сервиса.

Они подразделяются в зависимости от клиентской аудитории. К примеру, в семейном ресторане такой аудиторией будут преимущественно супружеские пары с детьми. То есть в самом ресторане для них должны быть созданы соответствующие условия, такие как: детские игровые комнаты, программы семейного отдыха, аниматоры для работы с детьми. При этом персонал обязательно должен обладать навыками общения с детьми, возможно, даже знаниями детской психологии.

Таким образом, задача руководителя: выяснить предпочтения и ожидания клиентов и подготовить персонал к полному соответствию им. В подготовке кадров огромную роль играют их обучение и развитие.

Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров. Обучение кадров и профессиональная адаптация персонала имеют несколько направлений:

• обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;

• обучение при перемещении сотрудника на другую должность или изменении объема работ;

• обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими своих профессиональных обязанностей;

• развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации.

Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие ресторанной индустрии являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки.

Обучение должно быть четко спланировано и проходить по определенной программе, разработанной для данной профессиональной категории. Так, например, в обязательном порядке каждый новый сотрудник должен проходить так называемый ориентирующий тренинг, направленный на ознакомление сотрудников с историей предприятия, его структурой, принципами гостеприимства, основами корпоративной культуры, правилами безопасности.

Существуют общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:

• стандартов поведения и внешнего вида;

• стандартов обслуживания в сфере гостеприимства;

• принятия решений;

• коммуникативных способностей;

• решения конфликтных ситуаций;

• этикета.

Каждый сотрудник должен отчетливо представлять свою роль в производственном цикле. Для этого тренинг новых сотрудников предполагает:

• учебные занятия (теоретического плана) в соответствии с должностной инструкцией;

• стажировку в соответствии с требованиями должностной инструкции;

• практические занятия с целью достижения требуемого стандартами гостеприимства уровня подготовки;

• постоянную отработку навыков в соответствии с существующими профессиональными стандартами.

В сфере обслуживания, где с клиентом работают лицом к лицу, не может стоять вопрос о высоком качестве сервиса, если показатели удовлетворенности персонала низки. Удовлетворенность работой нельзя увидеть или потрогать, но считается, что наличие или отсутствие этого психологического явления связано с определенными поведенческими моделями персонала. И обслуживающий персонал здесь не исключение. Не секрет, что работа официантов или хостесс связана не только с физическим трудом, но и с эмоциональной напряженностью. Каждый человек уникален по-своему, а потому к каждому гостю надо находить свой подход. Интенсивное общение, нередко имеющее эмоционально-психологическую окраску, когда гость не в настроении или плохо себя чувствует, требует от обслуживающего персонала особого внимания и усилий. Конечно, это не может не сказываться на самочувствии персонала и, как следствие, влияет на формирование чувства удовлетворенности работой.

Однако если у сотрудника сформировано чувство приверженности организации, в которой он работает, он будет преодолевать трудности, связанные с объективными причинами производственного процесса. А значит, и удовлетворенность работой будет развита в достаточной степени.

Следовательно, текучка кадров будет снижена. Ведь люди не уходят просто так с работы, которая приносит удовлетворение. Из всего этого следует, что в организации, работающей в сфере обслуживания, должна быть сформирована эффективная система мотивации персонала.

В сфере гостеприимства и услуг, как, впрочем, и в любой другой организации, положительное влияние на качество оказывает низкий уровень текучки кадров. Это позволяет HR-службе развивать персонал, а не сводить работу с ним к постоянному набору сотрудников и их обучению начальным навыкам работы^[8].

Таким образом, приверженность – это золотой стандарт измерения не только качества отношений в организации, но и важный фактор, влияющий на качество выполнения персоналом своей работы. А ведь качественная каждодневная работа персонала – это постоянство качества обслуживания, а, следовательно, залог успеха любого предприятия сферы услуг.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В ОТЕЛЕ «КАТЕРИНА» ЧЕТЫРЕ ЗВЕЗДЫ

2.1. Организационно-экономическая характеристика отеля «Катерина» четыре звезды

«Катерина» – современный отель в южном округе Москвы, удобно расположен в 5 минутах ходьбы от метро Пражская и лишь в 27 мин. пути на метро от Красной площади и Кремля.

Отель «Катерина» предлагает 244 просторных номера, включая: 

• 19 номеров категории LARGE; 
• 1 номер категории FAMILY; 
• 106 номеров категории MEDIUM с 1-ой King-size кроватью;
• 118 номеров категории MEDIUM с 2-мя кроватями.

Новейшие технологии и приятный дизайн сохраняют индивидуальность современного комфортабельного отеля. 

Сочетание светло-бежевых тонов и деталей из натурального тёмного дерева в интерьере создает атмосферу домашнего тепла и уюта. 

Современное оснащение номеров включает:

• Бесплатный Wi-Fi;
• Бесплатный мини-бар;
• Телефон;
• Спутниковое ТВ;
• Кондиционер и климат-контроль;
• Рабочий стол с дополнительным освещением;
• Сейф;
• Фен;
• Зеркало в полный рост.
• Ванную комнату с душевой кабиной. Номера LARGE оборудованы ванной; 
• Электронную карту-ключ;
• Противопожарную систему.

Отель «Катерина» расположен по адресу: 117587 г. Москва, ул. Кировоградская, 11.

Клиентами исследуемого предприятия являются жители и гости г. Москвы.

Основные конкуренты предприятия – гостиница «Даниловская», отели «Альфа», «АртОтель», «Ист-Вест».

Организационная структура управления отеля «Катерина» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Бухгалтер

Заместитель генерального директора

Заведующий отелем

Главный бухгалтер

Офис-менеджер

Менеджер по продажам

Сервисный персонал

Администратор

Условные обозначения:

линейное подчинение

функциональное подчинение

Рис. 1. Организационная структура управления отеля «Катерина»

Согласно рисунку 1, руководит деятельностью предприятия генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. В непосредственном подчинении гендиректора находятся: заместитель генерального директора, бухгалтер, главный экономист, менеджер по продажам, офис-менеджер, а также заведующий отелем и администратор.

Организационная структура предприятием является линейно-функциональной. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

В рассматриваемой организации отсутствует отдел маркетинга, а так же нет и специалиста занимающего должность маркетолога. А значит, маркетинга в полном смысле этого понятия на предприятии нет. План маркетинга не разрабатывается, а решения о проведении отдельных маркетинговых мероприятий возникают по необходимости и тут же находят реализацию, не отражаясь в документации и отчётах (за исключением расходов на проведение данных мероприятий, которые учитываются в отчёте о прибылях и убытках в графе коммерческие расходы).

Вопросы, связанные со снабжением и сбытом продукции решают генеральный директор, менеджер по продажам и заместитель генерального директора. Они рассматривают вопросы анализа ценовой политики организации, выбор поставщиков, оформление заказов и договоров на поставку.

Причиной отсутствия маркетинга в фирме является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием, без которого невозможно говорить о системе управления предприятием, ориентированной на потребителя.

Таким образом, исследуемая система управления имеет как достоинства, так и недостатки, которые могут негативно сказываться на экономических показателях деятельности предприятия в целом.

Итак, после того, как мы провели исследование системы управления организацией, необходимо провести анализ основных показателей деятельности предприятия.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия проведем на основании данных, представленых в таблице 1.

Таблица 1

Динамика финансовых результатов деятельности отеля «Катерина» за 2014-2016 годы

№ п/п	Наименование показателя	2014г.	2015 г.		2016 г.
		Значение	Значение	В % к 2013 г.	Значение	В % к 2014 г.	В % к 2013 г.
1	Выручка от реализации, тыс. руб.	29765	26113	87,7	34288	131,3	115,2
2	Себестоимость оказанных услуг, тыс. руб.	17897	10817	60,4	12675	117,2	70,8
3	Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	3554	3194	89,9	3778	118,3	106,3
4	Прибыль от продаж, тыс. руб.	8314	12102	145,6	17835	147,4	214,5
5	Рентабельность продаж, %	0,29	0,39	0,09	0,44	0,06	0,15
6	Прочие доходы, тыс. руб.	2372	1538	64,8	1483	96,4	62,5
7	Прочие расходы, тыс. руб.	613	1116	182,1	1783	159,8	290,9
8	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	10073	11680	116,0	17535	150,1	174,1
9	Налог на прибыль, тыс. руб.	1309	1518	116,0	2280	150,2	174,2
10	Чистая прибыль, тыс. руб.	8763	10162	116,0	15255	150,1	174,1

Согласно данным таблицы 1, за исследуемый период произошел рост выручки, если в 2014 г. выручка составляла 29765 тыс. руб., то в 2016 г. выручка возросла на 15,2% относительно уровня 2014 г. Рост выручки обусловлен увеличением объемов оказанных услуг в исследуемом периоде.

Положительным фактором в развитии предприятия можно считать увеличение такого показателя как прибыль и достаточно высокое значение рентабельности продаж. Так в 2016 г. по сравнению с 2014 г. прибыль от продаж увеличилась более чем в 2 раза, а рентабельность продаж за этот же период увеличилась на 15%.

Значительный рост прибыли от продаж обусловлен весьма незначительным ростом коммерческих и управленческих расходов, всего на 6,3% и значительным сокращением себестоимости оказанных услуг на 29,2%.

Чистая прибыль исследуемого периода значительно возросла на 74,1%, несмотря на то, что прочие расходы увеличились практически в 3 раза, а прочие доходы сократились на 37,5%.

Для оценки хозяйственной деятельности необходимо проанализировать динамику состава и структуры имущества исследуемого предприятия (Таблица 2).

Таблица 2

Динамика состава и структуры имущества отеля «Катерина» в 2014-2016 гг.

Наименование показателя	Годы			2016 г. к 2014 г.
	2014	2015	2016	в %	(+,-) тыс. руб.
1	2	3	4	5	6
Внеоборотные активы	45145	42747	33825	74,9	-11320
в т.ч. основные средства	44917	42547	33625	74,9	-11292
финансовые вложения	60	60	60	100	-
отложенные налоговые активы	168	140	140	83,3	-28
Оборотные средства	11139	6424	5405	48,5	-5734
в т. ч. вложение в запасы	5334	3186	1837	34,4	-3497
налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям			62	-	62
дебиторская задолженность	807	890	412	34,4	-395
финансовые вложения		333		-	-
денежные средства и эквиваленты	4998	2015	2279	45,6	-2719
прочие оборотные активы			815	-	815
Итого имущества	56284	49171	39230	69,7	-17054

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6
Удельный вес в общей стоимости имущества, %
а) внеоборотных активов, %	80,2	86,9	86,2	-	-
в т.ч. основных средств	99,5	99,5	99,4	-	-
финансовых вложений	0,1	0,1	0,1	-	-
отложенных налоговых активов	0,4	0,4	0,5	-	-
б) оборотных средств, %	19,8	13,1	13,8	-	-
в т. ч. вложений в запасы	47,9	49,6	33,9	-	-
налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-	-	1,2	-	-
дебиторской задолженности	7,2	13,8	7,6	-	-
финансовых вложений		5,2		-	-
денежных средств и эквивалентов	44,9	31,4	42,2	-	-
прочих оборотных активов			15,1	-	-

Согласно данным таблицы 2 в исследуемом периоде произошло сокращение стоимости имущества предприятия на 17054 тыс. руб. или на 30,3%. Это сокращение обусловлено снижением стоимости как внеоборотных активов на 25,1% или на 11320 тыс. руб., так и оборотных средств на 51,5% или на 5734 тыс. руб.

Говоря о структуре активов предприятия, необходимо отметить, что основная доля принадлежит внеоборотным средствам. В 2014 г. их доля составляла 80,2%, в 2016 г. их доля составила 86,2%, что является негативным фактором в развитии предприятия.

Далее рассмотрим состав и структуру оборотных средств исследуемого предприятия в 2014-2016 гг.

Итак, в исследуемом периоде оборотные средства значительно сократились на 51,5%, это произошло за счет сокращения стоимости запасов на 65,6%, объема дебиторской задолженности на 48,9% и денежных средств на 54,4%.

Таблица 3

Состав и структура оборотных средств предприятия в 2014-2016 гг.

№ п/п	Наименование показателя	2014 г.	2015 г.		2016 г.
		тыс. руб.	тыс. руб.	% к 2014 г.	тыс. руб.	% к 2015 г.	% к 2014 г.
1	Запасы	5334	3186	59,7	1837	57,7	34,4
2	Дебиторская задолженность	807	890	110,3	412	46,3	51,1
3	Денежные средства и эквиваленты	4998	2015	40,3	2279	113,1	45,6
4	Прочие оборотные активы	-	333	-	877	263,4	-
	Итого	11139	6424	57,7	5405	84,1	48,5

Структура оборотных средств исследуемого предприятия представлена на рисунке 2.

Согласно рисунку, в структуре оборотных средств на конец 2014 года основная доля принадлежала запасам (47,8%), денежные средства и эквиваленты составляли 44,9%, в исследуемом периоде доля запасов сократилась до 34%, также произошло сокращение доли денежных средств за счет роста прочих оборотных активов.

Рис. 2. Структура оборотных средств отеля «Катерина» в 2014-2016 гг.

Финансовая устойчивость предприятия — это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде.

Даже при хороших финансовых результатах предприятие может испытывать трудности, если оно нерационально использовало свои финансовые ресурсы, вложив их в сверхнормативные производственные запасы или допустив большую дебиторскую задолженность. 

Рассмотрим динамику показателей финансового состояния организации в 2014-2016 гг. (Таблица 4).

Согласно данным таблицы показатель финансовой устойчивости предприятия находится ниже нормативного значения, однако в исследуемом периоде он возрос на 0,28, что приближает его к нормативному значению. На конец 2016 г. отклонение от нормативного значения составляет 0,2.

Коэффициенты абсолютной ликвидности близок к нормативному значению, но находится ниже него на 0,07.

Коэффициент текущей ликвидности в исследуемом периоде не изменился и составил 0,3, что находится гораздо ниже нормативного значения и является крайне негативной тенденцией для предприятия.

Таблица 4

Динамика показателей финансового состояния организации в 2014-2016 гг.

Наименование показателя	Годы			Норм. значение	Отклонение 2016 г. к 2014 г. (+,-)
	2014	2015	2016
Финансовая устойчивость	0,27	0,35	0,55	0,75-0,9	0,28
Показатели ликвидности
коэффициент абсолютной ликвидности	0,12	0,07	0,13	0,2	0,01
коэффициент текущей ликвидности	0,3	0,2	0,3	1,5-2,5	-
Платежеспособность	0,2	0,3	0,7	0,1-0,5	0,5
Показатели деловой активности
коэффициент оборачиваемости оборотных активов	2,7	4,1	6,3	-	3,6
коэффициент оборачиваемости материальных запасов	5,6	8,2	18,7	-	13,1

Коэффициент платежеспособности в 2014 году находился в пределах нормативного значения и составлял 0,2, в 2016 г. данный коэффициент слегка превысил нормативное значение, т.е. предприятие становится более платежеспособным.

Коэффициенты оборачиваемости активов и материальных запасов также возросли в исследуемом периоде, что является положительной тенденцией для предприятия.

Управление оборотными средствами является неотъемлемой частью системы управления предприятия. В его рамках происходит решение вопросов, связанных с определением величины и оптимальной структуры оборотных активов, источников их формирования, организацией текущего и перспективного управления оборотным капиталом и т.д.

Далее рассмотрим динамику и эффективность использования оборотных средств предприятия (таблица 5).

Таблица 5

Динамика и эффективность использования оборотных средств организации в 2014-2016 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Годы			2016 г. к 2014г.
		2014	2015	2016	в %	(+,-) тыс. руб.
1	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	11139	6424	5405	48,5	-5734
2	Выручка от реализации, тыс. руб.	29765	26113	34288	115,2	4523
3	Запасы, тыс руб.	5334	3186	1837	34,4	-3497
4	Доля материальных запасов в стоимости оборотных активов, %	47,9	49,6	34		-13,9
5	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз.	2,7	4,1	6,3		3,7
6	Коэффициент закрепления оборотных средств, руб.	0,4	0,2	0,2		-0,2
7	Длительность одного оборота запасов, дн.	64,5	43,9	19,3	29,9	-45,2
8	Количество оборотов запасов, дн.	5,6	8,2	18,7	334,5	13,1

Согласно представленным в таблице 5 данным, можно сделать вывод о том, что в связи с сокращением стоимости запасов на 3497 тыс. руб. в исследуемом периоде сократилась длительность оборота запасов на 45,2 дней, что привело к увеличению числа оборотов более чем в 3 раза. Ускорение оборачиваемости запасов связано с опережающими темпами роста выручки над темпами роста запасов, что говорит о высокой эффективности использования оборотных средств предприятия.

Эффективность использования основных фондов определяет потребность предприятия в основных средствах. Чем выше эффективность использования, тем относительно меньше объем основных фондов, требующийся для нормального осуществления товаров и услуг.

Данные для оценки эффективности использования ОПФ предприятия представлены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели использования основных фондов организации в 2014-2016 гг.

№ п/п	Наименование показателя	2014 г.	2015 г.		2016 г.
		тыс. руб.	тыс. руб.	% к 2014 г.	тыс. руб.	% к 2014 г.	% к 2015 г.
1	Объем продаж, тыс. руб.	29765	26113	87,7	34288	131,3	115,2
2	Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	44917	42547	94,7	33625	79	74,9
3	Численность работников, чел.	28	23	82,1	26	113	92,9
4	Фондоотдача	0,7	0,6	92,6	1	166,1	153,9
5	Фондоемкость	1,5	1,6	108	1	60,2	65
6	Фондовооружен-ность	1604,2	1849,9	115,3	1293,3	69,9	80,6

Согласно данным таблицы 6, среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия сократилась в исследуемом периоде на 25,1%, в связи с увеличением объема продаж показатель фондоотдачи увеличился на 53,9%. Показатели фондоемкости и фондовооруженности сократились в исследуемом периоде, что говорит о низкой эффективности использования основных производственных фондов предприятия.

В целом, как мы видим, наблюдается сокращение основных показателей развития предприятия в динамике, что, безусловно, негативно сказывается на его деятельности.

2.2. Анализ технологий обслуживания и управления качеством обслуживания на предприятии

Как уже отмечалось, хорошее клиентоориентированное обслуживание стимулирует рост и величины среднего чека, и частоты повторных возвращений, вместе с тем, как бы ни был велик соблазн использования агрессивных методик, в гостинице они вряд ли допустимы.

Качественная характеристика трудовых ресурсов отеля «Катерина» в 2014-2016 гг. представлена в таблице 7.

Согласно данным таблицы 7, по половому составу в настоящее время преобладают женщины, их численность составляет 15 чел. Если говорить о динамике, то за исследуемый период на предприятии сократилось число женщин, и увеличилось число мужчин.

Возрастная структура кадров отеля «Катерина» на конец 2016 г. представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Возрастная структура кадров отеля «Катерина» на конец 2016 года

В настоящий момент по возрасту преобладают сотрудники до 25 лет, что является негативной тенденцией, т.к. данная возрастная категория сотрудников не имеет достаточного стажа работы и осуществляет поиск более перспективного работодателя.

Таблица 7

Качественная характеристика трудовых ресурсов отеля «Катерина» в 2014-2016 гг.

№ п/п	Наименование показателя	2014 г.	2015 г.		2016 г.
		кол-во	кол-во	% к 2014 г.	кол-во	% к 2014 г.	% к 2015 г.
1	Число работников всего, чел.	28	23	82,1	26	113,0	92,9
2	По уровню образования, в том числе:
	с высшим образованием	8	9	112,5	12	133,3	150
	со средним профессиональным образованием	9	2	22,2	6	300	66,7
	с начальным профессиональным образованием	11	12	109,1	8	66,7	72,7
3	По стажу работы
	до 5 лет	13	11	84,6	10	90,9	76,9
	от 5 до 10 лет	9	8	88,9	8	100	88,9
	свыше 10 лет	6	4	66,7	8	200	133,3
4	По возрасту
	до 25 лет	12	8	66,7	14	175	116,7
	от 25 до 40 лет	9	10	111,1	8	80	88,9
	свыше 40 лет	7	5	71,4	4	80	57,1
5	По половому признаку
	мужчины	10	9	90	11	122,2	110
	женщины	18	14	77,8	15	107,1	83,3
6	По занимаемым должностям
	руководители	7	9	128,6	9	100	128,6
	торгово-производственный персонал	13	8	61,5	11	137,5	84,6
	рабочие	8	6	75	6	100	75

Рассмотрим структуру кадров по уровню образования, представленную на рис. 4.

Согласно рис. 4, по уровню образования в 2014 и 2015 г. преобладали сотрудники с начальным профессиональным и незаконченным высшим образованием, в конце 2015 г. ситуация изменилась и в настоящий момент преобладают сотрудники с высшим профессиональным образованием, однако доля сотрудников, имеющих начальное профессиональное образование остается достаточно высокой.

Рис. 4. Структура кадров отеля «Катерина» по уровню образования в 2014-2016 гг.

Структура кадров по стажу работы представлена на рис. 5.

Рис. 5. Структура кадров отеля «Катерина» в 2016 году по стажу работы

По стажу работы в настоящий момент преобладают сотрудники, проработавшие в организации менее 5 лет. Их численность составляет 10 чел., такое положение, сложившееся на предприятии может рассматриваться как негативная тенденция, поскольку свидетельствует о низком уровне постоянства кадров.

Рассмотрим профессиональную структуру кадров исследуемого предприятия на конец 2016 года (рис. 6).

Рис. 6. Структура кадров по профессиональной направленности в 2016 году

Согласно рисунку 6, основная доля в структуре профессиональной направленности кадров принадлежит торгово-производственному персоналу, в 2016 г. она составила 42,3% от общей численности персонала.

Таким образом, за исследуемый период изменений в структуре профессиональной направленности кадров не произошло. Категория торгово-производственного персонала по-прежнему является преобладающей, что связано со спецификой деятельности предприятия.

Персонал отеля как и гостиницы в целом, квалифицированный, работает по стандартам гостиничной цепи «The Rocco Forte Hotels». На предприятии существует целый сборник стандартов и процедур, которые регламентируют, что делать и в какой ситуации, он же описывает все производственные процессы. Именно это и позволяет обеспечить постоянство качества обслуживания.

Целью обслуживающего персонала является создание открытой, дружелюбной атмосферы. Для того чтобы лучше понять процесс обслуживания в гостинице, мы провели беседу с администратором.

Мы выяснили, что основной задачей деятельности администратора отеля «Катерина» являлось обеспечение высококачественного и вежливого обслуживания гостей отеля в соответствии со стандартами обслуживания, принятыми правилами, рабочими процедурами и техниками.

К должностным обязанностям администратора относился контроль качества обслуживания. Этот «пункт» являлся одним из самых сложных, но, и в тоже время, был одним из самых важных в каждодневной работе. Для того чтобы своей работой быть примером для подчиненных, а также, чтобы быть компетентным сотрудником в вопрос качества обслуживания, администратор проходил специальную подготовку менеджера по качеству. В его арсенале имелись стандарты обслуживания отеля, а также «багаж» знаний и опыта, полученные на предприятии. Используя все это, он должен был ежедневно следить за неукоснительным исполнением стандартов обслуживания гостей ресторана с целью обеспечения постоянства качества обслуживания.

Более того, в обязанности входили: проведение тренингов по стандартам, аттестация сотрудников и предоставление ежемесячных отчетов по управлению качеством.

Все эти процедуры, несомненно, упрощали процесс обучения коллег, помогали измерить общие навыки, а также квалификацию сотрудников, выявить тенденции в динамике уровня качества обслуживания, проследить, какие погрешности сохраняются и на что следует обратить более пристальное внимание. Именно такое управление качеством непосредственно на рабочем месте и неотрывно от производственного процесса и позволяет добиться устойчивых показателей уровня обслуживания.

Говоря об обеспечении постоянства качества обслуживания, а также о контроле качества, нельзя не упомянуть и тот факт, что «Катерина» является членом гостиничной цепи «The Leading Hotels of the World», которая объединяет сотни отелей по всему миру и проводит ежегодную аккредитацию входящих в нее отелей.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что именно постоянный контроль качества обслуживания, проводимый инстанциями разных уровней, и позволяет обеспечить то неизменное качество обслуживания, к которому продолжают стремиться многие конкуренты отеля.

С целью изучения качества работы персонала отеля «Катерина» с потребителями необходимо провести маркетинговые исследования и определить степень удовлетворенности потребителей системой и качеством обслуживания, т.к. именно эти факторы позволяют сопоставить удовлетворенность потребителей с удовлетворенностью сотрудников и соответственно судить об эффективности системы управления персоналом исследуемого предприятия.

Качество обслуживания играет огромную роль. В опросе участвовали 20 респондентов. В числе опрошенных были мужчины и женщины от 24 до 40 лет. Результаты исследования представлены в таблице 8.

Таблица 8

Степень удовлетворенности потребителей отеля «Катерина»

№	Содержание вопроса	Кол-во удовл. отве-тов	Доля удовл. ответов от общего числа респондентов, %	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Являетесь ли Вы нашим постоянным клиентом?	8	40	0,4	низкая
2	Устраивает ли Вас время обслуживания в нашем отеле?	11	55	0,55	средняя
3	Оказывает ли персонал помощь при выборе нужной услуги?	9	45	0,45	средняя
4	Устраивает ли Вас уровень мастерства работников нашего отеля?	9	45	0,45	средняя
5	Устраивает ли Вас внешний вид обслуживающего персонала?	12	60	0,6	средняя
6	Устраивает ли Вас в целом качество обслуживания в нашем отеле?	11	55	0,55	средняя
	Средний индекс удовлетворенности потребителей			0,5	средняя

Таким образом, индекс удовлетворенности потребителей качеством обслуживания составил 0,5, что соответствует среднему уровню удовлетворенности.

Достаточно высокий уровень удовлетворенности потребителей набдюдается по таким критериям как внешний вид сотрудников, время обслуживания, а также качество обслуживания в целом.

2.3. Оценка эффективности обслуживания предприятия

Оценка эффективности системы управления персоналом осуществлялась нами путем выявления мнения самих сотрудников предприятия. Для этого нами был проведен опрос 20 сотрудников. Условно все вопросы можно разделить на блоки и по каждому из них выявить средний уровень удовлетворенности, результаты опроса представлены в таблице 9.

Результаты опроса говорят о том, что в отеле «Катерина» присутствует средняя и низкая степень удовлетворенности сотрудников системой управления персоналом, что говорит о необходимости ее совершенствования.

Так, например, на вопрос «Устраивают ли Вас условия и организация труда на предприятии?» только 7 человек (35%) ответили положительно (рисунок 7).

Рис.7. Результаты ответа на вопрос «Устраивают ли Вас условия и организация труда на предприятии?»

Таблица 9

Степень удовлетворенности персонала системой управления отеля «Катерина»

№	Содержание вопроса	Кол-во удовл. ответов	Доля удовл. ответов от общего числа работников, %	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
Условия труда и отдыха
1	Устраивают ли Вас условия и организация труда на предприятии?	7	35	0,35	низкая
2	Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии?	6	30	0,3	низкая
	Средний индекс удовлетворенности по блоку			0,33	низкая
Социально-психологический климат в коллективе
3	Удовлетворены ли Вы состоянием отношений между администрацией и работниками?	9	45	0,45	средняя
4	Устраивают ли Вас отношения с вашими коллегами?	11	55	0,55	средняя
5	Можно ли сказать, что в Вашем коллективе сложился благоприятиный социально-психологический климат?	12	60	0,6	средняя
	Средний индекс удовлетворенности по блоку			0,53	средняя
Система материального стимулирования
6	Удовлетворены ли Вы размером Вашей заработной платы?	8	40	0,4	низкая
7	Знаете ли Вы о том, как рассчитывается Ваша заработная плата?	9	45	0,45	средняя
8	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?	8	40	0,4	низкая
9	Используются ли на Вашем предприятии экономические методы поощрения работников?	12	60	0,6	средняя
	Средний индекс удовлетворенности по блоку			0,46	средняя
Система нематериального стимулирования и профессионального развития сотрудников
10	Ожидаете ли вы, что Ваша успешная работа получит положительную оценку со стороны Вашего руководителя?	8	40	0,4	низкая
11	Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?	4	20	0,2	низкая
12	Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?	6	30	0,3	низкая
	Средний индекс удовлетворенности по блоку			0,3	низкая

Результаты ответа на вопрос «Удовлетворены ли Вы состоянием отношений между администрацией и работниками?» представлены на рис. 8.

Рис. 8. Результаты ответа на вопрос «Удовлетворены ли Вы состоянием отношений между администрацией и работниками?»

Согласно рисунку 8 менее 50% сотрудников (9 человек) устраивают отношения между администрацией и работниками.

Как видно из рис. 9 получаемое вознаграждение устраивает только 40% сотрудников.

Рис. 9. Результаты ответа на вопрос «Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?»

На вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?» практически абсолютным большинством опрошенных был дан отрицательный ответ (рис. 10).

Рис. 10. Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?»

Таким образом, результаты проведенного опроса сотрудников отеля «Катерина» и анализ основных экономических показателей показали, что действующая система управления персоналом, применяемая на предприятии, требует своего совершенствования.

Сопоставим индекс удовлетворенности потребителей с индексами удовлетворенности персонала, что позволит выявить степень зависимости данных параметров деятельности предприятия друг от друга (Таблица 10).

Таблица 10

Рассчет зависимости показателей удовлетворенности потребителей от уровня удовлетворенности персонала системой управления отеля «Катерина»

№	Блок вопросов	Индекс удовлетв. персонала	Средний индекс удовлетв. потребителей	Коэффициент корреляции	Уровень зависимости
1	Условия труда и отдыха	0,33	0,5	1,5	высокая
2	Социально-психологический климат в коллективе	0,53	0,5	0,9	средняя
3	Система материального стимулирования	0,46	0,5	1,1	высокая
4	Система нематериального стимулирования и профессионального развития сотрудников	0,3	0,5	1,7	высокая

Таким образом, можно сделать вывод, что между удовлетворенностью потребителей и удовлетворенностью сотрудников существует достаточно высокий уровень зависимости. Причем степень зависимости удовлетворенности потребителей выше по тем параметрам, по которым сотрудники дали наименьшее количество положительных ответов, соответственно именно условия труда и отдыха, а также система нематериального стимулирования и профессионального развития сотрудников отеля «Катерина» требуют своего совершенствования и смогут повысить уровень удовлетворенности потребителей до более высокой отметки.

Итак, в результате исследования, проведенного в данной главе, нам удалось выявить проблемы в управлении персоналом отеля «Катерина», которые требуют решения. В следующей главе работы представлены мероприятия по формированию эффективной системы управления персоналом данного предприятия.

Заключение

Теперь, в соответствии с поставленной целью, сформулируем основные выводы нашей работы. В результате проведенного исследования нам удалось выяснить, что обеспечение постоянства качества обслуживания и является основой, краеугольным камнем в успешной деятельности любого предприятия сферы услуг.

Под обслуживанием понимается система трудовых операций, полезных действий, различных усилий, которые осуществляют производители сервисного продукта по отношению к потребителю, удовлетворяя его запросы и предоставляя ему предусмотренные блага и удобства. Временные характеристики свойственны процессам непосредственного и опосредованного контактирования производителей услуг с потребителями. Данные контакты, в сущности, образуют то, что называют собственно сервисом, процессом обслуживания.

Итак, «Катерина» – современный отель в южном округе Москвы, удобно расположен в 5 минутах ходьбы от метро Пражская и лишь в 27 мин. пути на метро от Красной площади и Кремля.

На основании исследования системы управления и анализа хозяйственной деятельности отеля «Катерина» можно сделать следующие выводы:

1. за исследуемый период произошел рост выручки, если в 2014 г. выручка составляла 29765 тыс. руб., то в 2016 г. выручка возросла на 15,2% относительно уровня 2014 г. Рост выручки обусловлен увеличением объемов оказанных услуг в исследуемом периоде.

2. Положительным фактором в развитии предприятия можно считать увеличение такого показателя как прибыль и достаточно высокое значение рентабельности продаж. Так в 2016 г. по сравнению с 2014 г. прибыль от продаж увеличилась более чем в 2 раза, а рентабельность продаж за этот же период увеличилась на 15%.

3. В целом, как мы видим, наблюдается сокращение основных показателей развития предприятия в динамике, что, безусловно, негативно сказывается на его деятельности.

4. Для проведения исследований была разработана анкета, с помощью которой были выявлены основные показатели удовлетворенности потребителей системой и качеством обслуживания отеля «Катерина».

Индекс удовлетворенности потребителей качеством обслуживания составил 0,5, что соответствует среднему уровню удовлетворенности.

Достаточно высокий уровень удовлетворенности потребителей набдюдается по таким критериям как внешний вид сотрудников, время обслуживания, а также качество обслуживания в целом.

5. Оценка эффективности системы управления персоналом осуществлялась нами путем выявления мнения самих сотрудников предприятия. Для этого нами был проведен опрос 20 сотрудников.

Результаты опроса говорят о том, что в отеле «Катерина» присутствует средняя и низкая степень удовлетворенности сотрудников системой управления персоналом, что говорит о необходимости ее совершенствования.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации. Принята Всенародным голосованием 12 декабря 1993 года (ред. от 21.07.2014) // Российская газета. – 25.12.1993. - № 237.
2. Постановление Правительства РФ от 09.10.2015 N 1085 "Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации"
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2016)

Учебная, научная литература

1. Борисова, Е. Как правильно оценить персонал // Кадровик. - 2015. - №7. - С. 56-57.
2. Бутурлин, М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. – 2015. – № 7 – С.58-61.
3. Винслав, Ю.Б. Управление: многоуровневая комплексная аналитика // Российский экономический журнал. – 2012. – №9/10. - С. 103-112.
4. Вотякова, И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2014. - №4 (182). - С.15-16.
5. Грачев, А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: учебное пособие. / А.В. Грачев. - М.: Экономика, 2015. – 365 с.
6. Ефимов В .В. Потребительские ценности продукции. Стандарты и качество. – М.: Знание, 2012. – 89 с.
7. Зайцев, Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. - СПб.: Изд-во СПб, 2015.
8. Згонник, Л., Челбин С. Интеллектуальный капитал организации: проблемы регулирования // Управление персоналом, 2011. - № 11. - С. 16-29.
9. Иванов, О.А. Современный формат оценки // Персонал-Микс, 2013. - № 4.
10. Ильенкова С. Д. Управление качеством. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 57 с.
11. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пос. для студентов ВУЗов. 2е издание. – М.: Новое знание, 2014. – 315 с.
12. Карташова, Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд, - 2015. - №6. С. 87-89.
13. Качалов В. А. Зарубежный опыт проведения самооценки деятельности в области качества. Стандарты и качество. – М.: Знание, 2015. – 47 с.
14. Кибанов, А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Инфра-М, 2011. – 459 с.
15. Ковалев, В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: Проспект, 2014. – 421 с.
16. Козлов, А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда // Управление персоналом, 2014. - № 9. - С. 16-26.
17. Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000. Руководство по подготовке и проведению сертификации; дальнейшие шаги. – М.: Форум, 2012. – 128 с.
18. Кузнецова, Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2015. - №2. – С.13-24.
19. Смирнов В. Система открытого управления или как избежать банкротства в условиях кризиса // Управление персоналом. – 2014. – № 5. – С.17-19.
20. Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики. – М.: Дело и сервис, 2014. – 70 с.
21. Степанов С. А. Всеобщий менеджмент качества. – СПб.: Издательство СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2013. – 200 с.
22. Стоянов И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011. - № 3.

Электронные ресурсы

1. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.davidovrestaurant.ru/.
2. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.hotres.ru/.
3. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// www.roccofortecollection.com/.
4. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.thehotelastoria.com/
5. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// www.tqm.spb.ru/.

1. Постановление Правительства РФ от 09.10.2015 N 1085 "Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации" ↑

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2016) ↑

3. Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики. – М.: Дело и сервис, 2014. – с. 57 ↑

4. Ефимов В .В. Потребительские ценности продукции. Стандарты и качество. – М.: Знание, 2012. – с. 24. ↑

5. http:// www.tqm.spb.ru/. ↑

6. Ильенкова С. Д. Управление качеством. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 57 с. ↑

7. Степанов С. А. Всеобщий менеджмент качества. – СПб.: Издательство СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2013. – с. 180. ↑

8. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пос. для студентов ВУЗов. 2е издание. – М.: Новое знание, 2014. –с. 91-103. ↑