роль мотивации в поведении организации (Продуктивные методы и методики для решения проблемы низкой эффективности работы сотрудников)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В наше время мотивация персонала играет значительную роль в организации. При грамотном использовании комплекса мотивационных мер, руководитель может улучшить трудоспособность своих сотрудников, а также поднять производительность труда. Данная тема достаточно актуальна в медицине, так как мотивация сотрудников играет ключевую роль для решения таких важных проблем, как отсутствие мотивации сотрудников к работе, ухудшение качества работы, нежелание работать.

Цель данной работы - выявить эффективность применения нематериальных методов мотивации сотрудников Центральной клинической больницы РАН.

Объектом исследования является мотивация сотрудников, предметом - разработка нематериальных методов мотивации для улучшения эффективности труда работников Центральной клинической больницы РАН.

Основные задачи при выполнении работы:

1. Изучить теоретический материал по теории мотивации.

2. Выделить и структурировать наиболее продуктивные методы и методики для решения проблемы низкой эффективности работы сотрудников

3. Выявить специфику использования нематериальных методов мотивации медицинских работников для повышения эффективности труда.

4. Проанализировать существующую систему мотивации персонала Центральной клинической больницы РАН.

5. Разработать комплекс мер и расширить нематериальные методы мотивации для улучшения эффективности труда сотрудников ЦКБ РАН.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Основы теории мотивации

Значимость оценки мотивации персонала как важнейшего условия преодоления кризиса в сфере экономики труда требует тщательного осмысления его сущности. Стабильное внимание ученых к этой проблеме обусловлено тем, что мотивация – многофакторная дефиниция, ее проявления исключительно сложные и многоаспектные. При этом теоретические и практические представления о характере мотивационных факторов не совпадают с их реальным практическим проявлением.

По нашему мнению, для понимания сущности мотивации персонала в контексте экономики труда необходимо рассмотреть и проанализировать некоторые классификации теорий мотивации.

Основоположником классической теории научного менеджмента считается Ф. У. Тейлор. Умозаключения ученого были просты и сводились к следующим утверждениям: если энергичные рабочие, которые работают напряженно, обнаруживают, что зарабатывают не больше ленивого работника, у них не будет интереса делать столько, сколько они могут. Чтобы решить проблему мотивации, Ф. Тейлор привнес в науку два новшества: хронометраж и систему премиальной оплаты сдельной работы, т. е. позволил работнику получать заработную плату большего размера за большую производительность. Хронометраж был необходим для научной оценки каждого задания, потому что нечеткость требований к работе не позволяют ни планировать, ни ставить перед работником четко определенные цели. Ф. Тейлор свел каждое задание к серии хронометрированных и проверенных движений, определил научные временные границы для выполнения каждого задания. Это дало возможность установить ожидаемую производительность для каждого вида работ. Уникальность метода Ф. Тейлора состояла в том, что он значительно увеличил вознаграждение за высокую производительность^[1].

Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы направлены на достижение материальной эффективности, а не на утверждение сотрудничества. Школа «человеческих отношений» явилась реализацией нового стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», что было несомненным достижением управленческой мысли. Речь шла о том, что сугубо технологический аспект эффективности производства, как и вопросы экономического дохода, надо рассматривать через призму взаимосвязи этих сторон промышленной организации с собственно человеческим фактором. Естественно, что каждому работнику присущи определенные физиологические и материальные потребности, удовлетворить которые в разумной мере при развитой экономике сравнительно просто. Здесь более важно учитывать то обстоятельство, что человеку свойственны и социальные потребности – общения, самоактуализации, признания – а их удовлетворить значительно сложнее.

Знаменитые эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Э. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и достойная заработная плата не всегда вели к увеличению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы^[2].

Проведенные на протяжении XX в. Научные исследования позволили дать определенные обобщения, в результате сформировались теории мотивации, которые можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации объединены общим, им присущим признаком, побуждающим человека к действию. Это потребность, или нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Потребность, являясь внутренней причиной активности личности, доминирует в мотивах и мотивации деятельности^[3].

А. Маслоу был одним из первых исследователей, который считал, что человек, осуществляя экономическую деятельность, находится в состоянии определенной активности, зависящей от наличия потребности и объективной ситуации ее удовлетворения. Он дифференцировал человеческие потребности на 5 групп в последовательности социального развития личности, в соответствии с которой потребность нижнего уровня должна быть удовлетворена прежде, чем потребность последующего уровня станет мощным влияющим фактором на поведение человека^[4].

Однако сам автор теории отмечал как исключение: для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное или частичное удовлетворение потребности более низкого уровня.

В теории Д. МакКлелланда основной упор делается на высшие потребности: власть, успех и причастность. Люди с потребностью власти не обязательно карьеристы, рвущиеся к власти.

В соответствии с теорией Ф. Герцберга при недостаточных для безопасной и комфортной работы гигиенических факторах у человека возникает чувство неудовлетворенности работой. В этой теории основной проблемой является определение мотивирующих деятельность факторов, которые могут быть разными для каждого работника группы^[5].

Следует не в полной мере согласиться с приведенным утверждением в модели Портера-Лоулера в той части, что мотив завершается действием по устранению побудительной причины или нужды, принявшей специфическую форму потребности в труде. Однако известно, что мотив как внутреннее побуждение к действию связан с внешним побудительным воздействием и отражает его. В модели Портера-Лоулера связь с внешними побудительными факторами представлена лишь схематично. Также недостаточно четко составлена графическая часть модели.

Поэтому менеджер, анализируя мотивацию в соответствии с моделью Портера-Лоулера, не может достаточно полно оценить направленность персонала на выполнение работы с достаточным «усилием» или эффективность трудовых действий.

Таким образом, выполненный анализ теорий мотивации и обсуждение особенностей и уточнений при пояснении содержания мотивации позволяют представить уточненную модель мотивации, где присутствуют побудительные причины (мотивы), выражающие направленность персонала организации, ценностные ориентации его деятельности и результат.

1.2. Продуктивные методы и методики для решения проблемы низкой эффективности работы сотрудников

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

• Материальная
• Нематериальная

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Рассмотрим материальные методы мотивации:

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене – тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

оплата фирмой медицинских услуг;

страхование на случай длительной потери трудоспособности;

полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

предоставление права пользования транспортом фирмы;

отпуск;

членство в клубах;

консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Нематериальная мотивация – это система стимулов исключительно неденежного характера. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

Привлекательное название должности;

Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

1.3. Специфика использования нематериальных методов мотивации медицинских работников для повышения эффективности труда

В арсенале любого руководителя имеется масса идей и видов нематериальной мотивации сотрудников с опорой на их основные потребности и при минимуме средств. Более того, большинство из вас уже мотивирует их, нужно только делать это систематически и регулярно. Таким образом, ваше желание сэкономить на материальных поощрениях можно легко реализовать.

Главное в системе нематериальной мотивации персонала — это внимание к сотрудникам. Проявление своеобразной «культуры благодарности» работникам за их труд. Благодарность тут, конечно, часто может иметь чисто символический характер. Чтобы сотрудники должным образом ее оценивали, им необходимо считать себя частью компании, полноценными (наравне с руководителями) членами команды, отождествлять свои личные интересы и цели с корпоративными, и нематериальная мотивация на предприятии заключается именно в этом. Очевидно, что активное вовлечение персонала в жизнь компании чрезвычайно положительно влияет на показатели любого бизнеса.

Поощрять, хвалить и мотивировать нужно всех работников, но нематериальная мотивация сотрудников направлена, прежде всего, на лучших: самая крупная сделка, высокие показатели и другие заслуги перед компанией — подкрепление желаемого поведения побуждает вновь и вновь показывать отличные результаты.

На практике существуют 11 простых и удобных способов нематериальной мотивации^[6]:

1. Мотивирующие совещания, «планерки», «летучки». Это мероприятия по нематериальной мотивации персонала. Осведомленность о происходящем, обмен новостями, вовлеченность — ведь сотрудникам всегда важно знать, что происходит в компании.

2. Поздравление со знаменательными датами. Внедрение нематериальной мотивации в компании можно начать именно с этого. Это может быть окончание испытательного срока, год работы в компании, повышение в должности или что-то личное — юбилей, рождение ребенка и т. д. Само поздравление может быть разным: от денежной премии до самодельного плаката, но обязательно в присутствии коллег и начальства.

3. Обучение тоже может стать хорошим методом нематериальной мотивации персонала. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции — отправляйте на обучение отличившихся сотрудников в качестве поощрения. Перспективным работникам, приносящим прибыль компании, нравится учиться.

4. Право выбора. Давайте возможность сотрудникам принимать участие в решении вопроса о том, где и как лучше провести корпоративные мероприятия, а также самим выбирать способы поощрения — оплата мобильной связи, оплата проезда, заправка бензином личного автомобиля — подобные варианты нематериальной мотивации сотрудников многочисленны. Лучших сотрудников можно мотивировать правом «первого выбора» при планировании отпусков, например.

5. Возможность обратной связи. Нужно давать возможность сотрудникам высказаться — пожелания, комментарии по организации работы. Это может быть анонимно (корпоративный ящик для «писем», доска со стикерами или просто мелками) или открыто — те же «планерки». Этот метод нематериальной мотивации сотрудников основан на том, что людям приятно, когда их слышат и слушают. Кстати, за особо интересные идеи и предложения можно награждать работников — финансово или чисто символически — так называемая практика премирования инициатив.

6. Оборудуйте места для отдыха. Это, прежде всего, кухня и раздевалка. Практически всем сотрудникам важно иметь возможность обедать не за рабочим столом, а в отдельной комнате, чтобы не мешать другим и отдохнуть. Этот вид нематериальной мотивации персонала хорошо скажется на рабочем процессе.

7. Информирование о достижениях и оценках отличившихся работников. Всем приятна заслуженная похвала, в которой в этом случае заключается нематериальная мотивация персонала. Примером такой похвалы может служить корпоративная газета (альтернативный современный вариант — интернет-ресурсы, которые использует компания для организации внутренних бизнес-процессов).

8. Конкурсы и соревнования. Практика многих отечественных и зарубежных компаний показывает, что стоит один раз провести конкурс «Лучший продавец месяца», «Самый вежливый сотрудник» или «Мисс Улыбка», как сотрудники сами начинают фонтанировать идеями — такая схема нематериальной мотивации торгового персонала отлично работает и без вашего участия.

9. Личный или персональный рабочий участок. Это может быть табличка на двери, карточка на столе, бэйдж — это инструменты нематериальной мотивации сотрудников. Людям приятно, когда их замечают и обращаются по имени.

10. Скидки на услуги или товары компании. Пусть небольшие, но «свое для своих» — это хорошо влияет на лояльность персонала.

11. Поощрительные корпоративные мероприятия. Праздничный банкет или выезд на природу, корпоративный выход на каток или в кино — такие нематериальные формы мотивации персонала отлично формируют командный дух. Их легко можно связать с полезными совместными мероприятиями — весенний «субботник», генеральная уборка офиса или прилегающей территории. Сюда же можно добавить еще и командообразующие игры с элементами тренинга.

Таблица 1

Комплекс мероприятий для нематериального стимулирования среднего медицинского персонала поликлиники

№	Мероприятие	Его значение
	Сформировать условия для внедрения непрерывного профессионального образования медицинских работников на основе современных образовательных программ и технологий.	Привлекательность должностей и качество подготовки среднего медицинского персонала повысится за счет присвоения программам подготовки среднего медицинского персонала статуса прикладного бакалавриата.
	Рейтинговая оценка результатов работы каждого члена медицинского коллектива в зависимости от эффективности и результативности его работы	Повышение профессионализма, формирование статусности в коллективе, наставничество, обмен опытом
	Проведение профессиональных конкурсов и взаимодействие со средствами массовой информации	Повышение статуса и престижа сестринской профессии, привлечение в профессию молодежи, формирование позитивного общественного мнения по отношению к сестринской профессии
	Поощрения: благодарности, почётные грамоты, благодарности с занесением в трудовую книжку	Повышение значимости человека в коллективе, увеличение его самооценки
	Предоставление дополнительных дней отдыха за отсутствие больничных листов, опозданий и т.д.	Усиление дисциплины, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и т.д.

В системе здравоохранения сестринский персонал — это наиболее значимая часть трудовых ресурсов. На профессиональную деятельность медицинских сестер особое влияние оказывают такие негативные факторы, как недостаточный престиж профессии, относительно низкая заработная плата, сложные условия труда, что затрудняет процесс управления. В связи с этим чрезвычайно важна четкая мотивация деятельности медицинских сестер в изменяющейся структуре управления лечебных учреждений. Как можно часто следует прибегать к помощи организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов, так как их квалифицированная работа способна обеспечить мощную конкурентную базу здравоохранения в стране за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО ПРИМЕНЕНИЮ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ЦЕНТРАЛЬНОЙ КЛИНИЧЕСКОЙ БОЛЬНИЦЫ РАН

2.1. Краткая характеристика ЦКБ РАН

Муниципальное учреждение здравоохранения «Центральная клиническая больница» Российской академии наук является лечебно-профилактическим учреждением, обеспечивающим квалифицированную стационарную и поликлиническую (в основном консультативную) помощь населению района; и центром организационно-методического и оперативного руководства учреждениями здравоохранения на территории района, ответственным за организацию, постановку и качество медицинского обслуживания населения района.

Основными задачами ЦКБ являются:

- обеспечение в необходимом объеме высококвалифицированной стационарной и поликлинической медицинской помощью население района;

- оперативное и организационно-методическое руководство, а также контроль над деятельностью всех учреждений здравоохранения, находящихся на территории района;

- планирование, финансирование и организация материально-технического снабжения подразделений учреждения; разработка и осуществление мероприятий по планомерному развитию сети медицинских подразделений;

- разработка и осуществление мероприятий, направленных на повышение качества медицинского обслуживания населения района, снижение заболеваемости, инвалидности, больничной летальности, детской и общей смертности и состояния здоровья подростков;

- своевременное и широкое внедрение в практику работы современных методов и средств профилактики, диагностики и лечения;

- разработка, организация и осуществление мер по расстановке, рациональному использованию, повышению профессиональной квалификации и воспитанию медицинских кадров и другого персонала учреждения здравоохранения района.

ЦКБ является юридическим лицом, имеет самостоятельный финансовый баланс, расчетный и другие счета в банке. Первоначального капитала не имеет, так как финансируется из средств бюджета.

Организационная структура больницы представлена на рис.1.

Рисунок 1 - Организационная структура Центральной клинической больницы

Главный врач

Бухгалтерия

Заместитель главврача по АХЧ

Заместитель главврача по контролю качества медпомощи

Заместитель главврача по лечебной помощи

Заместитель главврача по медпомощи

Заместитель главврача по организационно-методической работе

Заместитель главврача по поликлинике

Заместитель главврача по экспертизе временной нетрудоспособности

Кабинеты специалистов

Отделение реабилитации и восстановительного лечения

Терапевтическое отделение

УЗИ и функциональная диагностика

ЦКБ на правах единоначалия руководит главный врач. На должность главного врача назначаются наиболее квалифицированные врачи, имеющие организаторские способности и навыки. Главный врач назначается органом здравоохранения, в ведении которого находится отделения. Главный врач несет полную ответственность за всю лечебно-профилактическую, организационную, административно-хозяйственную и финансовую деятельность в отделе.

Персонал больницы подразделяется на четыре категории:

- старший медицинский персонал – врачи, заведующие отделениями;

- средний медицинский персонал – медицинские сестры, лаборанты;

- младший медицинский персонал – санитарки, раздатчицы;

- прочий персонал – бухгалтерия, экономисты, программисты и т.д.

Штатный состав больницы насчитывает: врачи – 110 человек; средний медицинский персонал – 328 человек; младший медицинский персонал – 143 человека; прочий персонал – 163 человека. Всего 744 физических лиц на 1358 штатных должностей, соотношение в % показано на рисунке 2.

Рисунок 2 – Укомплектованность штатов физическими лицами

Из данных рисунка 2 делаем вывод, что укомплектованность лечебного учреждения врачами составляет 53%, а средним медицинским персоналом – 60%. Это значит, что весь медицинский персонал больницы работает, что называется «за двоих». Этот эффект проявляется следующим образом:

- врачи стационара работают по пятидневной рабочей неделе и остаются на ночные дежурства по два, а бывает и три, раза в неделю;

- у среднего медицинского персонала, по норме часов в месяц, график должен быть составлен следующим образом: сутки рабочие, трое суток отдых. При такой обеспеченности кадрами, работать приходится в два раза больше, соответственно время отдыха резко сокращается;

- у врачей поликлиники нагрузка осуществляется следующим образом: участковые терапевты, вместо одного участка, обслуживают два.

2.2. Анализ системы мотивации персонала Центральной клинической больницы РАН

Для анализа существующей системы мотивации персонала в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная клиническая больница» РАН формы стимулирования можно разделить на две группы. Это:

- Материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

- Традиционные приемы экономической мотивации, т.е. применяется повременная система оплаты труда.

Рассмотрим подробнее первую группу стимулов. Необходимо отметить, что данная группа стимулов имеет довольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает в себя как жесткую, так и гибкую часть заработной платы.

Система же дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников. Данную группу мотивационных стимулов труда можно изобразить графически путем построения пирамиды следующего типа (рисунок 3):

Рис. 3. Формы стимулирования персонала в ЦКБ РАН

Для того, чтобы оценить степень удовлетворенности трудом и других факторов мотивации Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная клиническая больница» РАН, я воспользовалась методом экспертной оценки. Для этого необходимо модифицировать методику построения конкурентных профилей для целей данного анализа. В качестве объектов анализа мною были выбраны:

1. Терапевтическое отделение.

2. Поликлиника.

3. Педиатрическое отделение.

Для определения удовлетворения трудом и состояния системы мотивации предлагается ввести следующие критерии:

- Производительность труда.

- Психологический комфорт.

- Материальная удовлетворенность.

- Условия труда.

- Безопасность и творческий уровень.

Весомая значимость критерия определена экспертным путем, для большей оценки нынешнего состояния данных критериев будем использовать десятибалльную систему. В качестве экспертов были выбраны главный врач, заместитель главного врача по лечебной работе, заместитель главного врача по экономическим вопросам. Построение мотивационных профилей представлено на рисунке 4.

Рис. 4. Мотивационные профили:

- терапевтическое отделение, 2 - поликлиника, 3 - педиатрическое отделение

Из полученных результатов видно, что в терапевтическом отделении и педиатрическом отделении критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются высоко. В поликлинике эти критерии являются проблемной областью. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда». В тоже время в достаточно благоприятном педиатрическом отделении выявлена высокая текучесть кадров.

Теперь необходимо рассчитать средневзвешенную оценку состояния мотивации:

Терапевтическое отделение

0,2 х 10 + 0,2 х 9 + 0,2 х 6 + 0,1 х 7 + 0,1 х 2 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 = 7,7

Поликлиника

0,2 х 8 + 0,2 х 4 + 0,2 х 5 + 0,1 х 4 + 0,1 х 6 + 0,1 х 8 + 0,1 х 3 = 5,5

Педиатрическое отделение

0,2 х 5 + 0,2 х 10 + 0,2 х 8 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 + 0,1 х 6 + 0,1 х 7 = 7,7

Как видно из результатов оценки, высокие состояния мотивации для терапевтического отделения и педиатрического отделения и гораздо ниже в поликлинике. Следует отметить, что и оценки 7,7 тоже не являются оптимальным результатом. Соответственно общий вывод заключается в том, что система мотивации в ЦКБ РАН нуждается в совершенствовании, особенно это очевидно для поликлиники.

Построение мотивационных профилей дали нам возможность так же определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение таких параметров, как «психологический комфорт», «снижение текучести», «условия труда».

Построенные мотивационные профили подразделений и пирамида форм стимулирования дали нам возможность определить проблемные области в системе мотивации персонала ЦКБ РАН.

2.3. Комплекс мер и нематериальных методов мотивации для улучшения эффективности труда сотрудников ЦКБ РАН

Для формирования предложений по улучшению мотивации можно использовать следующие критерии:

- Рекомендации.

- Необходимые мероприятия.

- Возможные результаты.

Используя данные параметры, можно построить таблицу, где помимо самих рекомендаций, будут отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации.

Таблица 2

Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные
1. Ввести систему планирования карьеры	1.1. Составление графиков учета руководителей и специалистов	1. Улучшение психологического комфорта 2. Рост удовлетворенности трудом
2. Улучшение условий труда в педиатрическом отделении	2.1. Модернизация системы вентиляции помещения 2.2. Усовершенствование системы освещения	1. Рост удовлетворенности трудом 2. Снижение текучести

Теперь рассмотрим вторую группу мотивационных стимулов. Это так называемые традиционные приемы экономической мотивации. В ЦКБ РАН также применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно премиальная разновидность.

Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре учреждения. В ней можно выделить следующие основные уровни:

- Врачи

- Средний медицинский персонал

- Младший медицинский персонал

- Административно-хозяйственный и прочий персонал

Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

Одним из важнейших стимулов повышения производительности труда и качества труда является повышение заработной платы. Динамика фактически начисленной заработной платы работникам учреждения за 2013-2015 годы показала, что повышение заработной платы вызвала заинтересованность работников в более качественном лечении больных, повысило производительность труда.

В организации повышение производительности труда в качестве работы в основном применяется такой метод стимулирования, как внешнее вознаграждение:

- Ежегодно увеличивающаяся заработная плата.

- Премиальные выплаты.

- Доплата за сложность и напряженность труда.

- Комплекс поощрительных мер - оказание материальной помощи работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

- Доплата за работу в ночное время, праздничные дни, оплата за дежурство на дому.

Цель доплаты - закрепление в учреждении постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует специфике работы в больнице. Категория персонала, на которую распределяется доплата - все группы категорий постоянных работников.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда в больнице применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде годового вознаграждения, премий.

Выплата премий производится за счет фонда материального поощрения, образовавшегося за счет экономии фонда заработной платы при условии выполнения модели качественных результатов, уровня качества лечения.

Премирование работников производится в соответствии с приказом главного врача в пределах общего фонда оплаты труда. В полном размере премия выплачивается, если работник не имеет нарушений трудовой дисциплины, не имеет жалоб со стороны больных, не имеет штрафных санкций, наложенных страховыми организациями.

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для работников представляет блок требований как ценностей, так и прагматичной ориентации; высокая заработная плата и интересная работа, приносящая удовольствие; заслуженное уважение окружающих, повышение квалификации и получение новых знаний.

Для повышения мотивации труда людей используется и моральное стимулирование. В качестве моральных стимулов могут быть применены:

- Стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника могут быть предоставлены дополнительные выходные.

- Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в другие учреждения в командировки, повышение роли сотрудников в участии управлением учреждения.

- Предоставление хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможности дополнительного образования, повышения квалификации.

- Предоставление путевок в дома отдыха сотрудникам и членам их семей.

- Воспитание в сотрудниках чувства гордости своим учреждением, стремление трудиться на его блага путем разработки и внедрения специальных программ.

- Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

- Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникает острых разногласий, в учреждении существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления. Но это не означает, что при идеальном психологическом климате в учреждении не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это разные точки зрения на одно и тоже явление и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена - стороны пришли к соглашению, найден компромисс.

Немалую роль в развитии и пресечении конфликтных ситуаций, поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура - набор наиболее важных предложений, принимаемых членами учреждения и получающих выражение в заявленных учреждением ценностях.

Для изучения используемой в ЦКБ РАН мотивационной системы мною было проведено тестирование 5 рядовых работников. Тестируемым было предложено оценить по десятибалльной шкале некоторые характеристики учреждения. Полученные результаты приведены в таблице 3.

Рассчитав по формуле оценку каждой характеристики с учетом ее возможности, получаем уровень удовлетворенности работников характеристикой в отдельности и затем по формуле определяем общую удовлетворенность работников.

E = W x b_ср,

где E - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности; W - важность каждой характеристики; bср - средний балл, полученных каждой характеристикой.

E 582.8

S = ------- = --------- = 6,77

W_i 86

где S - общая удовлетворенность работников.

Таблица 3

Удовлетворенность работников характеристиками организации

респонденты характеристики	1	2	3	4	5	bср	W	E
Удовлетворенность стимулами, используемыми в учреждении	7	8	7	8	9	7,8	5	39
Удовлетворенность способом их использования	8	7	7	9	7	7,6	5	38
Отношение сотрудника к ним	7	9	8	9	8	8,2	9	73,8
Степень их взаимодействия друг с другом	7	5	4	6	7	5,8	4	23,2
Уровень сознательности работников	8	7	6	7	8	7,2	7	50,4
Удовлетворенность сотрудников работой	7	8	9	8	8	8	9	72
Информированность сотрудников о положении дел в учреждении	5	6	5	5	6	5,4	4	21,6
Взаимодействие работников в организации	6	4	3	8	7	5,6	7	39,2
Мера влияния каждого сотрудника на цели учреждения	5	6	4	8	8	6,2	8	49,6
Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	7	6	7	9	8	7,4	7	51,8
Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в учреждении	6	6	5	7	7	6,2	7	43,4
Уровень децентрализации в учреждении	5	2	3	8	7	5	5	25
Уровень участия работников в процессе принятия решений	5	5	6	7	8	6,2	9	55,8
а1	5-5,9	2-4	3-4	5-6,9	6-7	-	-	-
а2	6-7	5-6	5-7	7-7,9	7-8	-	-	-
а3	8-9	7-9	8-9	8-9	8-9	-	-	-
Сумма	-	-	-	-	-	86,6	86	582,8

Примечание: а₁ - интервал низких оценок, а₂ - интервал средних оценок, а₃ - интервал высших оценок, b_ср - средний балл, полученный каждой характеристикой, W - важность каждой характеристики, E - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности.

В результате анализа таблицы можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, менее же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности. Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно, что соответствует высокому уровню.

Далее полученные результаты необходимо проанализировать с учетом субъективных данных опрашиваемых: для каждого из них были выделены интервалы высших и низших оценок выставленных характеристик. Каждому интервалу присвоен определенный балл: низшему - 1, среднему - 2, высшему - 3. Суммировав баллы, выставленные характеристикам можно более точно определить уровень удовлетворенности каждым из них (табл. 4).

Таблица 4

Удовлетворенность работников характеристиками организации с учетом их субъектизма

респонденты характеристики	1	2	3	4	5	S
Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации	2	3	2	3	3	13
Удовлетворенность способом их использования	3	3	2	3	2	13
Отношение сотрудника к ним	2	3	3	3	3	14
Степень их взаимодействия друг с другом	2	2	1	1	3	9
Уровень сознательности работников	3	3	2	2	3	13
Удовлетворенность сотрудников работой	2	3	3	3	3	14
Информированность сотрудников о положении дел в учреждении	1	2	2	1	1	8
Взаимодействие работников в организации	2	1	1	3	2	9
Мера влияния каждого сотрудника на цели организации	1	2	1	3	3	10
Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	2	2	2	3	3	12
Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в учреждении	2	2	2	2	2	10
Уровень децентрализации в учреждении	1	1	1	3	2	8
Уровень участия работников в процессе принятия решений	1	1	1	3	2	8

Как показывают данные таблицы с учетом субъективного мнения самую высокую удовлетворенность работников ЦКБ РАН вызывают характеристики организации 1,2,3,5,6, а самую низкую - 4,7,8,12.

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информационность работников о положении дел учреждения и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху в низ», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам и коллективное взаимодействие. Таким образом, необходимо ввести в организацию практику проведения собраний. На них будут подводиться итоги работы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности.

Сравнительный анализ мотивационной системы наглядно показывает, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличаются друг от друга не только по форме, но и по содержанию. И то, можно считать вполне закономерным явление, так как в сущности не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждой организации. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют притворять в жизнь стоящие перед организацией цели и задачи в условиях рыночных отношений. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно в том случае, если выгоду от труда работника имеет и организация, и он сам. Поэтому, для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности и создать ему такие условия, что бы он мог и хотел выполнять поставленные перед ним задачи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Но далеко не все инструменты, позволяющие высокоэффективно управлять поведением сотрудников коммерческих компаний, оказываются также эффективными при управлении медицинским персоналом.

В настоящее время трудно недооценить важность вопроса кадровой политики, а в частности мотивации персонала в медицинских учреждениях нашей страны. Причем это одинаково относится как к бюджетным, так и к частным (хозрасчетным, коммерческим) учреждениям здравоохранения.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и тоже мотивация, жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческое задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе.

Удовлетворение будет приносить содержание работы ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализуют свой психологический потенциал.

И все же не смотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала все же заблуждение думать, что заработная плата - единственный фактор мотивации персонала, существует еще не мало факторов влияющих на удовлетворенность работников на уровне профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает:

- социально психологическая атмосфера в коллективе,

- результативность своего труда,

- уважение на работе коллективом,

- возможность повышать свою профессиональную квалификацию.

Серьезным мотивирующим фактором, практически для всех людей, выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афонин Ю. А., Сагдеев Р. Р. Проблемы мотивации медицинского персонала // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2012. – № 7(93).
2. Богатырева М. Р., Абдулгазизова А. Н. Особенности организации труда в малом бизнесе // Сборник научных трудов Sworld. – 2013.
3. Бочкарев А.А. Трудовая мотивация как проблема социальной философии [Электронный ресурс]: Дис... канд.филос.наук: 09.00.11. – М.: РГБ, 2005.
4. Бутенко Т. В. Трудовая мотивация медицинских сестер: проблемы и перспективы решения [Текст] // Психологические науки: теория и практика: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, февраль 2012 г.). — М.: Буки-Веди, 2012. — С. 72-75.
5. Бутенко Т.В. Психическое выгорание и трудовая мотивация среднего медицинского персонала [Текст] // Молодой учёный. 2010. № 11. – С. 157 – 161.
6. Гажева А.В. Состояние сестринского дела в Российской Федерации [Электронный ресурс] // Всероссийская конференция «Организационные основы кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации» 19 – 20 мая 2010г. URL: // http://www.mednet.ru/ (дата обращения: 11.10.2010).
7. Галимова А. Ш., Абдрахманова С. А. Проблема мотивации и оплаты труда медицинских работников // Международный научно-исследователь-тский журнал. – 2013. – № 5.
8. Герцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман. – М. : Вершина, 2013. – 240 с.
9. Дроздова Г.Ю. Проблемы мотивации трудовой деятельности медицинских сестер [Текст] //Главная медицинская сестра. – 2007. - №.1. – С. 54 – 62. Зарплата / Практический журнал [Электронный ресурс] // URL: http://www.zarplata-online.ru/online/news/new138018.phtml
10. Концепция развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. [Электронный ресурс] / Минздравсоцразвития России / Концепция развития здравоохранения РФ до 2020 года. URL: http://www.zdravo2020.ru/ concept (дата обращения: 12.09.2010).
11. Мухина С. А., Тарковская И. И. Теоретические основы сестринского дела [Текст]. Часть I – II. – М.– 1996.
12. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб. : Евразия, 2012.
13. Олдкорн Р. Основы менеджмента / Р. Олдкорн. – М.: Дело и Сервис, 2012. – 320 с.
14. Сумин В. А. Регулирование деятельности персонала управления : монография / В. А. Сумин. – Донецк: ДонНТУ, 2013. – 308 с.
15. Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm.
16. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента /Ф. У. Тейлор. – М. : Контроллинг, 2011.
17. Шишкин С.В., Темницкий А.Л., Чирикова А.Е. Трудовая мотивация российских врачей и влияние на нее Национального проекта [Текст] // Российское здравоохранение: мотивация врачей и общественная доступность. – М.: Независимый институт социальной политики. – 2008. – 288 с.

1. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента /Ф. У. Тейлор. – М. : Контроллинг, 2011. ↑

2. Олдкорн Р. Основы менеджмента / Р. Олдкорн. – М.: Дело и Сервис, 2012. – 320 с. ↑

3. Сумин В. А. Регулирование деятельности персонала управления : монография / В. А. Сумин. – Донецк: ДонНТУ, 2013. – 308 с. ↑

4. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб. : Евразия, 2012. ↑

5. Герцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман. – М. : Вершина, 2013. – 240 с. ↑

6. Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm. ↑