Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление человеческими ресурсами Формирование кадрового резерва

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Несмотря на то, что на сегодняшний день кадровый рынок уже не испытывает того недостатка, который он испытывал раньше, потребность в персонале у работодателей остается. Дефицит кадров превратился в дефицит компетенций. Для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии, именуемые среди кадровиков охотой за головами. Но если на предприятии не создать определенную систему работы с кадровым резервом, то в ближайшем будущем таким способом придется подыскивать и рабочих.

В современных условиях одним из основных направлений совершенствования системы управления персоналом является управление кадровым резервом. В каждой организации необходимо четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Актуальность данной темы обусловлена следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании объединяются, растут, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в специалистах и менеджерах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До недавнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходили не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях являются сегодня важнейшими факторами успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной.

Что касается организации процесса формирования резерва кадров, то здесь не существует универсального образца. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой. Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя компании. При этом важно, чтобы их усилия были скоординированы.

Первой и главной причиной формирования кадрового резерва является предотвращение кадрового «голода». Вторая причина - это мотивация персонала. В начале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем - карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации. Третья причина - возможность сохранения знаний и опыта в компании. Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.

Объектом исследования является - кадровый резерв в организации.

Предметом исследования является - управление кадровым резервом на обогатительной фабрике.

Целью данной работы является разработка мероприятий, способствующих совершенствованию управления кадровым резервом.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

Изучить методику управления кадровым резервом, раскрыть принципы формирования и источники кадрового резерва.
Проанализировать управление кадровым резервом на обогатительной фабрике, также провести анализ трудовых и производственных показателей. Сделать соответствующие выводы.
На основании проведенного анализа разработать мероприятия способствующих совершенствованию управления кадровым резервом.

В ходе выполнения в данной работе предложен проект по совершенствованию управления кадровым резервом на примере обогатительной фабрики.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

1.1 Принципы формирования и источники резерва

Кадровый резерв - это группа работников, которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Текучесть кадров в компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Поэтому необходимо самим своевременно обновлять состав, высвобождать места более способным и мотивированным работникам, иначе компанию ждет застой. Отсюда вытекает еще одна причина формирования кадрового резерва: диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить сотрудников с неадекватной самооценкой. Также это экономия денег. С помощью кадрового резерва сокращается время (до 6 мес.) на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Работающий в компании сотрудник из группы резерва лоялен, знаком с особенностями компании. Обычно он гораздо более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение опыта более успешных компаний. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по скорости замещения должностей, виду деятельности, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

Подготовка кадрового резерва - это живая организаторская работа, суть которой состоит в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя.

Для повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва, составляются индивидуальные планы подготовки. В эти планы обычно включаются мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, сроки, формы и специализация обучения.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва является стажировка. Она позволяет закрепить на практике профессиональные знания, навыки и умения, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков. К сожалению, в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему проведения и организации стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Программу стажировки и ее результаты необходимо рассматривать у руководителя органов власти и в кадровом подразделении этого органа. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, материально-бытового и организационного характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва государственной службы играют коллегиальность и гласность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам. Наличие обратной связи, т.е. учет мнения коллектива, позволяет уменьшить степень риска при отборе кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию демократических начал в управлении.

При формировании кадрового резерва необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Он определяется исходя из конкретных условий и возможностей организации. Также на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя. Если кандидатур по оцениваемому резерву меньше двух, то очевидна вероятность ослабления у единственного кандидата стимула к самосовершенствованию.

При увеличении числа кандидатов в резерв качество работы неизбежно снижается, а также уменьшается вероятность выдвижения для каждого кандидата.

При использовании и формировании кадрового резерва необходимо сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись строго индивидуально, с учетом личных возможностей человека.

Все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату. Регламентированный срок пребывания в резерве поможет специалисту уверенно планировать свою карьеру и не приведет к спаду активности, снижению самооценки личности.

Проблемы рационального использования и формирования кадрового резерва должны быть приоритетными, перспективными направлениями деятельности руководителей органов государственной власти всех уровней. Вести эту работу нужно с учетом современных требований, данных управленческой науки, эффективных методов проверки готовности кандидатов к замещению должностей, включенных в резерв.

Контроль деятельности муниципальных и государственных служащих, состоящих в резерве на выдвижение, следует вести на протяжении всего времени нахождения их в резерве. Целесообразно списки резерва пересматривать и утверждать один раз в год. При пересмотре кадрового резерва в конце года важно сделать обстоятельный анализ, дать оценку подготовленности каждого служащего, обосновать решение о зачислении его в состав резерва на новый срок.

Вместе с тем формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, сделаны лишь первые шаги по ее становлению.

Основными условиями формирования эффективного кадрового резерва являются:

преимущественное назначение на должности лиц из резерва и прошедших соответствующую подготовку в составе резерва
ежегодное уточнение состава резерва служащих, планирование должностных назначений, доукомплектование, определение целесообразности дальнейшего пребывания в резерве лиц, не получивших назначения;
согласование сроков формирования резерва кадров служащих и мероприятий по формированию государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации служащих;
повышение престижа государственной и муниципальной службы;
материальное и моральное стимулирование повышения профессионализма и служебного роста включенных в кадровый резерв

1.2 Этапы работы с резервом

Работа с кадровым резервом это сложный, многоступенчатый процесс, целью которого, является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критериям оценки эффективности этого процесса является успех организации, т.е. степень достижения стоящих перед ней целей.

Обобщив всю информацию по работе с кадровым резервом представлена схема формирования кадрового резерва в организации (рисунок 1).

Современные научные знания и практический опыт работы органов государственной власти по формированию кадрового резерва свидетельствуют о том, что целесообразно формировать и использовать все виды резерва - предварительный, потенциальный и окончательный.

Рисунок 1 - Схема формирования кадрового резерва

Для определения ключевых должностей, которые требуют приоритетного формирования кадрового резерва, нужно:

определить кадровую укомплектованность структурных подразделений (это можно сделать путем анализа организационной структуры и штатного расписания);
определить, какие должности планируется создать в организации в ближайшие один - два года (это можно сделать с помощью изучения стратегических целей развития планов и организации руководства);
выявить наиболее приоритетные руководящие позиции с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспективы высвобождения должности (для этого нужно попросить руководство организации сделать экспертный анализ руководящих должностей и дать заключение);
выявить руководителей пенсионного и предпенсионного возрастов (т.е. наиболее критичные руководящие должности с точки зрения срочности подготовки резерва), (это можно сделать с помощью возрастного анализа текущего руководящего состава организации).

В работе с кадровым резервом важно четко определить систему критериев его формирования. Под критериями понимаются признаки, на основании которых выдвигаются и сравниваются в резерв кадры при помощи показателей, дающих их количественную и качественную характеристику.

Систему критериев, как показывает современная практика, составляют: образование, опыт работы, специальность, потенциальные возможности кандидата, его деловые, организаторские и профессиональные качества.

Этап 1. Анализ потребности, численности и структуры кадрового резерва

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует: спрогнозировать изменение структуры аппарата; усовершенствовать продвижение работников по службе. Определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей; определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить перспективную и текущую потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить: потребность предприятия в кадрах управления на более длительную перспективу или ближайшую (до пяти лет); фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв; примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.; число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

- персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Таким образом, этап анализ потребности в руководящих кадров дает ответ на вопрос о необходимом количестве подготовленных к выполнению управленческой деятельности сотрудников, в первую очередь нужно понять, как изменится организация в будущем, и какие должности необходимо будет заместить. Необходимо тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста действующих руководителей, перспектив их продвижения и состояния здоровья так далее. Результатом подобного анализа должен стать подробный план освобождения руководящих должностей, который и ляжет в основу планирования численности группы резерва.

Оптимальная численность кадрового резерва на каждую из должностей, включенных в список резервирования, составляет 2-5 кандидатов на каждую должность, в зависимости от конкретной ситуации.

При определении численности кадрового резерва необходимо использовать ряд критериев: должностной состав специалистов, категории, уход которых из организации (занимаемой должности) наиболее критичен; потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, сокращением штатов, связанных с уходом на пенсию и т.д.; фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня; степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу); примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам; число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Этап 2: разработка требований к кандидатам в группу резерва

Основной деятельностью на втором этапе является определение требований к будущим руководителям. Сама эффективность и качество сформированной группы резерва зависит от результата работы по определению списка критериев и компетентностей, которым должны соответствовать кандидаты на руководящие должности. Характеристики эффективных руководителей зависят от целого ряда факторов и со временем меняются, в то же время различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому в каждой организации должен сформироваться уникальный портрет идеального руководителя, который наиболее соответствует стратегическим целям и задачам данного предприятия. В современном обществе большая часть стоимости организации в первую очередь связана с человеческим ресурсом. Для формирования такого ресурса на уровне персонала руководителю необходимо работать с каждой личностью в организации; из отдельных личностей создавать группу, живущую по согласованным законам; формировать знания у подчиненных ему сотрудников, сохранять эти знания и преумножать их. Поэтому современный руководитель должен соответствовать определенным параметрам и обладать высокой степенью развития управленческих компетентностей на нескольких уровнях:

Организационная компетентность (организационное лидерство), которая базируется на готовности и способности руководителя создавать необходимые условия для эффективной работы коллектива и отдельных работников (в том числе понимаемые как результат реализации управленческих функций: контроль, постановка задач и т.д.).
Эмоциональная компетентность (эмоциональное лидерство). Здесь - способность руководителя сплотить и создать коллектив, личная привлекательность (харизма), его авторитетность и влиятельность для подчиненных, способность повести за собой и выступить в роли наставника
Интеллектуальная компетентность (интеллектуальное лидерство) как способность создавать условия для нахождения подчиненными лучших вариантов решений задачи и оптимальных вариантов поведения. Это степень умения заставлять подчиненных сотрудников решать и думать нестандартные задачи.
Коммуникативная компетентность (коммуникативное лидерство) - способность вести переговоры, устанавливать конструктивные отношения с руководителями, подчиненными и коллегами, способность эффективно устанавливать и поддерживать деловые контакты.

Для каждого уровня формируются наборы личностных и профессиональных критериев, осмысляемые через анализ требований к эффективности и качеству работы руководителя. Результатом этой работы должен стать список параметров, сформулированный в терминах компетентностей руководителей и их поведенческих проявлений - критериев оценки.

Этап 3: определение источника резерва

Основными источниками кандидатов в состав резерва являются: руководители нижнего уровня управления предприятия; специалисты данного предприятия; руководители и специалисты из других предприятий и организаций.

Источники формирования резерва на конкретные должности или группы однородных должностей определяет руководитель предприятия и начальники структурных подразделений.

Этап 4: отбор кандидатов в резерв и изучение мотивационной сферы

Происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв. Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, решать проблемы в сжатые сроки, умение планировать свою работу, квалификацию, подготовленность и другое. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение. На практике придерживаются следующих принципов отбора: соответствие кандидата типу должности и резерва, общим и профессиональным требованиям; «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей; исключение протекций и привилегий; перспективность (требует установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Фактор мотивированности работника играет огромную роль в процессе выполнения любой деятельности и определяет ее результаты. Поэтому наиболее важный критерий, по которому должен производиться отбор кандидатов в резерв на руководящие должности, - их собственное желание быть руководителем, стремление к самосовершенствованию, лидерству, развитию своей карьеры. Зачисление в резерв уже само по себе является мотивирующим фактором, поскольку работник получает определенное подтверждение своих заслуг и ему открывается перспектива карьерного роста. Для изучения мотивационной сферы работников можно использовать несколько подходов. А именно, при приеме на работу специалист отдела кадров проводит собеседование с каждым работником, чтобы определить его отношение к собственному профессиональному росту, карьерному развитию, и использует эту информацию при определении направления дальнейшего продвижения данного работника.

Другой подход - аттестация работников. На этапе подготовки каждый аттестуемый совместно с руководителем анализирует свою работу, обозначает, основные проблемы и намечает пути их решения. Одновременно аттестуемый в анкете отражает свои пожелания и мысли по поводу профессионального роста. Изучение мотивационной сферы можно также проводить диагностическими методами. На станции работники, зачисленные в резерв, проходят психологическое тестирование. Для более полного определения ведущих мотивов, потребностей, профессиональной и личностной направленности психолог использует несколько диагностических методик.

При отборе кандидатов в резерв используется и такой критерий, как соответствие индивидуально-психологических качеств работника требованиям планируемой должности. Оценка такого соответствия осуществляется в два этапа: психофизиологическое обследование и тестирование; экспертная оценка профессиональных качеств. При диагностике особое внимание уделяется тем критериям, которые позволяют спрогнозировать особенности управленческой деятельности будущего руководителя. Для этого показатели психодиагностических тестов (главные из них - тест Кеттелла 16 PF, HAND- тест, цветовой тест Люшера, тест на изучение особенностей интеллектуальной сферы) наносятся на матрицу управленческих качеств.

Именно таким способом хорошо выявляются зоны возможных проблем будущего руководителя, а также задаются направления развития и необходимой коррекции личностных качеств. Психолог может помочь осознать будущему руководителю свои сильные и слабые стороны, спрогнозировать управленческие ситуации, где они могут проявиться, определить способы коррекции и порекомендовать пройти один или несколько тренингов (тренинг развития лидерских качеств, тренинг общения и т. д.). Эти тренинги могут быть включены в программу индивидуальной подготовки резервиста. Надо отметить, что не все качества легко корректируются, иногда это требует достаточно серьезной работы кандидата над собой. В этом случае и сказывается уровень мотивированности кандидата к вступлению в резерв на руководящую должность. Кроме личностных качеств, посредством психофизиологического обследования можно оценить соответствие психофизиологических характеристик кандидата требованиям должности, на которую он зачисляется в резерв, если эта должность имеет специфические особенности.

Этап 5: формирование предварительного списка резерва

Прежде всего, необходимо сформировать предварительные списки кандидатов в группу резерва на основе формальных требований к участникам конкурса и их качественной оценки. Для кандидатов само включение в группу резерва обозначает лишь благоприятные условия для роста и предоставляет возможности для демонстрации и развития своих способностей к управленческой деятельности.

В процессе работы, следует определить: кого можно и нужно включать в списки кандидатов в резерв; кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую подготовку необходимо пройти каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспектив использования на руководящей должности.

Для отбора кандидатов в резерв компании целесообразно

разработать систему компетенций руководителя и провести аттестацию сотрудников. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

требования к должности, оценка и описание рабочего места, оценка производительности труда;
профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
предельные ограничения критериев (возраст, образование, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
выводы и рекомендации последней аттестации;
мнение специалистов и руководителей смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидата (способность к обучению, возможный уровень руководства, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Этап 6: формирование группы резерва руководителей

Для формирования группы резерва руководителей необходимо провести комплексную оценку кандидатов и определить состав группы резерва для дальнейшего обучения и развития. В самом процессе формирования управленческого состава данный этап является самым сложным для реализации, поскольку именно здесь приходится сталкиваться с рядом трудностей, неизбежно возникающих при использовании технологий и методов оценки персонала. Методы проведения оценки важно выбирать с учетом ее целей: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для подготовки и продвижения. Такое понимание целей предполагает оценку работы и оценку персонала. Далее каким образом происходит, рассмотрим формирование и составление списка резерва.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА ОБОГАТИТЕЛЬНОЙ ФАБРИКЕ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «Центральная обогатительная фабрика «Сибирь» (г. Мыски) по праву является флагманом отечественного углеобогащения в настоящее время. Это высокомеханизированное, автоматизированное предприятие с передовой технологией, обслуживаемое квалифицированными специалистами.

Девять лет продолжалось строительство самой мощной обогатительной фабрики Кузбасса - ЦОФ «Сибирь» по проекту института «Сибгипрошахт» (г. Новосибирск).

С 1960 года в Кузбассе высокими темпами развивается обогащение углей - стране нужен металл, а, следовательно, нужен концентрат коксующихся углей. Строятся и сдаются в эксплуатацию несколько обогатительных фабрик - Беловская, Кузнецкая, Березовская и вот подготовлен проект самой мощной обогатительной фабрики на отечественном оборудовании для коксующихся углей юга Кузбасса.

Проектом предусматривалось обогащать коксующиеся угли марки «Ж» шахт «Капитальная 1,2,3 и Абашевская № 3-4.

Получаемый после обогащения концентрат предполагается использовать для производства кокса на металлургических и коксохимических заводах Урала и Западной Сибири, в частности - Магнитогорском, Кузнецком, Челябинском, Кемеровском и Западно-Сибирском.

Промплощадка строительства фабрики выбирается в непосредственной близости от станции Томь-Усинская Западно-Сибирской железной дороги, расположенной на тридцать пятом километре железнодорожной линии Новокузнецк-Абакан на расстоянии 3,5 км. от Томь-Усинской ГРЭС.

В 1965 году строители пришли на выбранную площадку и началось строительство, сметная стоимость строительства составляла почти 50 млн. рублей.

Близость источников электроэнергии, тепла, воды, поставщиков сырья, удобный рельеф местности - позволили снизить капитальные затраты при строительстве.

В настоящее время АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» - это высокомеханизированное, автоматизированное предприятие с передовой технологией, способное перерабатывать 7-8 млн. тн рядового угля в год и выпускать высококачественный концентрат для металлургической промышленности страны.

Обогатительная фабрика перерабатывает угли для коксования марок К, КС , ОС, Ж и ГЖ

Рисунок 2 - Принципиальная технологическая схема АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь»

Качество поставляемого угля на переработку контролируется управлением технического контроля. Гранулометрический и фракционный составы углей определяются по данным фабрики и института «Сибнииобогащение».

2.3 Анализ системы формирования кадрового резерва

Основными нормативно-правовыми документами, регламентирующими деятельность АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» по формированию кадрового резерва и работы с ним - это Положение о кадровом резерве (введен в действие 02.03.2009г.), Регламент об утверждении и согласовании штатных расписаний и кандидатур на вакантные должности АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» (утвержден 24.03.2011г.), Стандарт Общества подготовка и обучение персонала СТО-12-2007, Стандарт Общества об аттестации персонала СТО-23-2008.

В соответствии с Положение о кадровом резерве в АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» в кадровый резерв предприятия включаются работники и кандидаты, отобранные на работу, для замещения руководящих или вышестоящих должностей предприятия, а также руководство (директора, его заместителя, главного инженера, главного бухгалтера).

Кадровый резерв формируется из числа высококвалифицированных работников Общества и кандидатов на работу, прошедших специальную подготовку, предварительный отбор и являющихся кандидатами на замещение руководящих или вышестоящих должностей.

Создание кадрового резерва необходимо для своевременного замещения высвобождаемых вакансий наиболее подготовленными работниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям.

Формирование резерва призвано решать следующие задачи:

рост профессионализма работников Общества;
определение новых возможностей и выявление способностей работников, развитие стратегического мышления и лидерского потенциала;
определение деловых качеств сотрудников, возможности их служебного продвижения и дальнейшего использования, в том числе включения в резерв на выдвижение;
заблаговременная подготовка перспективных работников для руководящей работы в Обществе;
приобретение необходимых навыков делового общения;
выработка умения работать в команде, принимать решения.

При формировании списка кандидатов в кадровый резерв учитываются следующие факторы:

требования к должности, опыт работы, уровень образования;
профессиональная характеристика специалиста, составленная непосредственным руководителем и подтверждающая успешность выполнения работы в занимаемой должности, а также результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать практическими и теорией навыками);
индивидуальные особенности кандидатов и их соответствие планируемой должности, оценка которых осуществляется непосредственным руководителем и специалистом службы управления персоналом;
рекомендации и выводы аттестации;
мнение специалистов и руководителей, в том числе профсоюзной организации, смежных подразделений.

В кадровый резерв на руководящие должности включаются работники Общества и внешние кандидаты, соответствующие требованиям к занимаемой должности. На каждую руководящую должность в резерве предусматриваются два и боле кандидата.

При формировании списка кандидатов в кадровый резерв учитываются следующие факторы:

требования к должности, опыт работы, уровень образования;
профессиональная характеристика специалиста, составленная непосредственным руководителем и подтверждающая успешность выполнения работы в занимаемой должности, а также результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать практическими и теорией навыками);
индивидуальные особенности кандидатов резерва и их соответствие планируемой должности, оценка которых осуществляется прямым руководителем и специалистом службы управления персоналом;
рекомендации и выводы аттестации;
мнение специалистов и руководителей, в том числе профсоюзной организации, смежных подразделений.

Подготовка сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, производится по Плану работы с кадровым резервом, в котором предусмотрены конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение необходимых практических и теоретических знаний.

Планы работы с кадровым резервом включают:

переподготовку, обучение или повышение квалификации работников (в том числе за рубежом) с целью получения дополнительных знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения объемов работ, предусмотренных должностными обязанностями руководящих и вышестоящих работников;
выполнение работником отдельных производственных и иных заданий, входящих в обязанности вышестоящих или руководящих работников, предусмотренных должностью, по которой он включен в кадровый резерв;
временное и стажировки исполнение обязанностей, руководящих или вышестоящих работников;
дополнительное изучение работниками службы управления персоналом предприятия (специалистами кадровых подразделений филиалов) и руководителями предприятия личных и деловых качеств, способностей, умений и знаний сотрудников, включенных в кадровый резерв.

Работники, включенные в кадровый резерв, участвуют в формировании Плана работы с кадровым резервом.

Предложения работника могут содержать:

конкретные тематики проведения переподготовки, обучения, повышения квалификации;
тематические направления планируемых стажировок;
участие в работе Технического Совета и других коллегиальных органов Общества.

Кадровый резерв Института планируется и утверждается ежегодно.

Затраты на практическую и теоретическую подготовку резервистов, предусматриваются в годовом бюджете при планировании мероприятий по работе с кадровым резервом.

Основные положительные моменты в Положении АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь».

Единый кадровый резерв АО«Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» подразумевает формирование резерва не только на руководящие должности, но и на должности специалистов, привлечение молодых сотрудников и наиболее перспективных студентов образовательных учреждений. В связи с этим единый кадровый разделен на виды:

Стратегический резерв - кадровый резерв на должности руководителей АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь», утверждение и назначение на которые осуществляется решением совета директоров АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь».
Резерв корпоративного развития - кадровый резерв на должности руководителей и заместителей руководителей АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь», утверждение и назначение на которые осуществляется приказами АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь».
Базовый резерв - кадровый резерв на должности руководителей и специалистов, назначение на которые осуществляется приказами руководителя АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь».
Молодежный резерв - кадровый резерв из числа наиболее перспективных молодых работников. Группы молодежного резерва имеются как в составе резерва корпоративного развития, так и базового резерва.

В Положении указаны четкие критерии, требования к кандидатам по каждому виду резерва в отдельности с указанием возрастных рамок, необходимого опыта и стажа работы. (Тогда как в Положении АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» указаны требования к формам отчетности и периодам их сдачи).

Прописана процедура выдвижения кандидатов в резерв с учетом особенностей по видам резерва.

Имеется немаловажный раздел Обязанности и Права работников, находящихся в едином кадровом резерве.

Разработаны типовые формы учета кандидатов резерва, индивидуального плана развития работника, рекомендации руководителя, ознакомления с обязанностями и правами.

В Положении о кадровом резерве АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» основное внимание уделяется именно организации планирования и порядку отчетности по ведению работы с кадровым резервом, управлению возложению ответственности и записями.

Также в Положении сделан основной акцент на работу по составлению списка кандидатов на должности руководителей. И только форма плана работ указывает разделение кадрового резерва Института на виды:

резерв на вышестоящие должности; резерв на руководящие должности;
резерв кандидатов на вакантные должности из сторонних организаций;
будущие выпускники средних и высших специальных профильных учебных заведений.

Что касается двух последних видов резерва, то работа по их формированию работа не проводится. Кандидаты по этим категориям отсутствуют.

В Положении Общества нет четких требований и критериев отбора для кандидатов в кадровый резерв.

Положение АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» по факту не регламентирует работу с кадровым резервом на предприятии. Хотя оно очень грамотно и полно составлено. Положение используется только для составления отчетов и написания списка резерва для требуемой отчетности.

Фактически работа по формированию кадрового резерва АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» происходит следующим образом.

Включение кандидата в кадровый резерв происходит на основании заявок (предложений, рапорта) руководителей структурных подразделений, либо по решению аттестационной комиссии.

Руководители структурных подразделений подготавливают заявки на включение подчиненных им сотрудников в кадровый резерв. Руководитель выбирает кандидатов, основываясь на результатах работы за год, наличии поощрений дисциплинарных, взысканий.

Небольшая комиссия условно рассматривает заявку и принимает решение о включении кандидата в резерв. Заявки согласовывают с самими работниками и утверждают ее у Главного инженера предприятия. Потом эти заявки представляют в отдел управления персоналом и делопроизводства (УПД) в конце отчетного периода. Отдел УПД формирует список кадрового резерва. Далее данные отправляют на утверждение в АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь». После утверждения отделом управления персоналом и делопроизводства разрабатывается План работы с кадровым резервом на календарный год. Этот План работы включается в Общецелевую программу обучения на предстоящий год.

Сотрудники проходят переподготовку, обучение и повышение квалификации как внутреннее (в рамках АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь») так и внешнее.

В работе с резервистами используется метод временного назначения. На период отсутствия сотрудника (больничного, отпуска, командировки), занимающего руководящую должность, назначается кандидат на эту должность из списка резерва.

Интересной особенностью кадрового резерва АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» является тот факт, что на каждую руководящую должность выдвигается в резерв всего один кандидат. Таким образом, исключается конкуренция при появлении вакантной руководящей должности.

Далее рассмотрим достоинства и недостатки кадрового резерва на АО«Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь», что позволит проанализировать функционирование кадрового резерва и наметить основные альтернативы развития. Данные сведем в таблицу 1.

Таблица 1 - Достоинства и недостатки кадрового резерва АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь»

Сильные стороны	Слабые стороны
Разработано Положении о кадровом резерве АО «Южный Кузбасс» ЦОФ «Сибирь»; 2. Смена поколений происходит «мягко»; Работники видят мотивирующие примеры реализованных возможностей; Организация продолжает работать с работниками, которых уже знает; Сокращение срока адаптации к	В Положении о порядке формирования кадрового резерва АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» нет четких рекомендаций по работе с кадровым резервом, акцент в Положении сделан только по оставлению списка кандидатов и бумажной отчетности; В Положении не прописаны кандидаты из сторонних организаций и будущие выпускники высших специальных профильных учебных заведений; Нет категории «молодёжный резерв»,
новой должности; Снижение затрат на прием сотрудников; Быстрое закрытие вакантной должности внутренними кандидатами.	что является дальнейшей перспективой корпоративного развития и базового резерва; Угроза формирования непростых личных взаимоотношений в коллективе; Может возникнуть «семейственность» - прямой путь к застою; Финансовые вложения в кадровый резерв, инвестиции отдача которых, долгосрочная перспектива; Существует риск, ухода кадрового резервиста, ухода к конкуренту; Сложность в организационной и управленческой реализации проекта
Возможности	Угрозы
Большой выбор числа кандидатов Репутация компания на рынке труда зарекомендована; Текучесть персонала снижается, повышается эффективность кадровой политики предприятия;	У Работника не получившего карьерного продвижения, может произойти демотивация; Непосредственные руководители, могут проявлять сопротивление (внутренне либо внешне), по отношению к достойным резервистам, которые для них могут стать заменой.

Система формирования кадрового резерва организации должна быть понятной и прозрачной, показывать карьерные перспективы сотрудника, и мотивировать его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. В АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» список сотрудников, стоящих в кадровом резерве не доступен для всеобщего обозрения. Кандидаты из кадрового резерва, как правило, не осведомлены о перспективах карьерного роста, вариантах их возможных служебных перемещений.

В составе резерва сотрудники АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» находится по несколько лет, некоторые из них даже более 6 лет. Нет вакансии - нет движения в кадровом резерве. При наличии вакансии на руководящую должность, в первую очередь, рассматривают кандидата из резерва. Однако не всегда назначают на должность сотрудника, стоящего в резерве, в ряде случаев в АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» утверждают стороннего кандидата с внешнего рынка.

Ключевым фактором достоинства служит конечно же, снижение затрат на прием сотрудников и снижение текучести персонала, что отражается на финансовых результатах компании, не маловажную роль играет психологическое состояние коллектива в целом, хотя существует риск его снижения, что подтверждают факторы недостатков и угроз в компании.

Также существенные недостатки работы с кадровых резервов выявлены, в Положении о порядке формирования кадрового резерва, а именно не разработан регламент работы, что отражает угрозы и слабые стороны работы предприятия в целом.

По данным таблицы 1 видно, что кадровый резерв АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» имеет принципиально большее значение сильных сторон кадрового резерва, однако есть и потенциальные угрозы, и риски, и слабые стороны.

Не мало важным фактором является привлечение в компанию молодых специалистов и специалистов из сторонних организаций, что категорически не прописано в Положении о порядке формирования кадрового резерва, данный фактор позволит привлечь и создать естественную конкуренцию среди резервистов, что поднимет мотивацию на предприятии.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА ОБОГАТИТЕЛЬНОЙ ФАБРИКЕ

По результатам аналитической главы можно сделать следующие выводы. Ключевым фактором достоинства кадрового резерва АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» служит конечно же, снижение затрат на прием сотрудников и снижение текучести персонала, что отражается на финансовых результатах компании, не маловажную роль играет психологическое состояние коллектива в целом, хотя существует риск его снижения, что подтверждают факторы недостатков и угроз в компании. Также существенные недостатки работы с кадровых резервов выявлены в Положении по работе с кадровым резервом, а именно не разработан регламент работы, что отражает угрозы и слабые стороны работы предприятия в целом. Не мало важным фактором является привлечение в компанию молодых специалистов и специалистов из сторонних организаций, что категорически не прописано в Положении, данный фактор позволит привлечь и создать естественную конкуренцию среди резервистов, что поднимет мотивацию на предприятии.

Если учесть то, что на сегодняшний день все сложнее становится найти настоящего профессионала, который сумеет эффективно справляться с задачами, стоящими перед АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь», формирование кадрового резерва помогает существенно облегчить данную задачу. Сведем поставленные цели в таблицу 2 и рассмотрим совершенствование целей проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва 2.

Таблица 12 - Основные цели формирования и использования кадрового резерва

Цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Регулярное пополнение кадров руководителей	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Регулярное пополнение кадров молодежного и базового резерва (сотрудничество с Вузами)	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста работников	Количество сотрудников с личными разработанными планами развития	100% участников кадрового резерва должны иметь личные планы развития
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации наиболее перспективных сотрудников	Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
	Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
	Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев

Чтобы развитие кадрового резерва стало эффективным, нужно сделать его системным. Также, необходимо раскрыть ряд мероприятий по улучшению работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки руководящих кадров предприятия и работу предприятия в целом, которые представлены выше. Далее более подробно разберемся с каждым из них.

Цель данного мероприятия в АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» - сокращение сроков адаптации новых руководителей, повышение эффективности работы персонала, обеспечение заинтересованности работников в повышении профессионального уровня, снижение текучести кадров.

Задачи:

заинтересовать работников перспективами карьерного роста;
увеличить интенсивность и эффективность работы;
снизить текучесть кадров.

Работа с кадровым резервом является одной из основных задач управления карьерой. Целенаправленная работа с резервом позволяет избежать стихийного продвижения работников по службе. Все вакантные рабочие места, на которых нельзя использовать неквалифицированных работников, желательно заполнять путем перемещения или повышения в должности сотрудников организации. Стратегия выращивания собственных кадров должна выглядеть так: когда открывается вакансия и на нее есть свой достаточно подготовленный кандидат, он занимает освободившуюся должность.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Мы предлагаем организовать в АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» следующие виды резерва:

перспективный резерв - группа выпускников вузов и молодых специалистов, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации;
потенциальный резерв или резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны обеспечить эффективное функционирование организации на ближайший период;
резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся в рамках новых направлений (профессиональная карьера, руководящая карьера).

Сущность формирования резерва заключается в оценке и выдвижении в резерв наиболее перспективных работников, удовлетворяющих большинству из предъявленных к ним требований.

Формирование резерва должно проводиться на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Планомерная работа по подготовке резерва АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» позволит:

Сформировать качественный состав и организовать целенаправленное обучение будущих руководителей.
Проверить на практике готовность специалистов к исполнению обязанностей руководителя на планируемой должности.
Сократить период адаптации вновь назначенных руководителей.

Источники резерва:

руководящие работники аппарата управления;
главные и ведущие специалисты;
квалифицированные специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
заместители руководителей подразделений;
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Ключевыми должностями на АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» являются:

Главный инженер;

Зам. главного инженера;

Зам. директора по производству;

Ведущий инженер;

Ведущий инженер по надзору за строительством;

Главный механик;

Оператор ЭВМ;

Участок подъемно-транспортного оборудования;

Участок по ремонту обогатительного оборудования;

Главный конструктор;

Г лавный энергетик.

Работа по формированию резерва должна складываться из следующих этапов:

Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
Определение кандидатов в резерв.
Принятие решения о включении в резерв.
Согласование списка кандидатов.

Предлагаем АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» принять общие принципы формирования резерва:

Подбор кандидатов в состав резерва осуществляется в соответствии с их профессиональными и деловыми качествами.
Соблюдение возрастного и образовательного цензов на выдвижение. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих соответствующее высшее образование.
Рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее 2 кандидатов.
Осуществление регулярного и систематического поиска кандидатов в резерв.
Решение о включении работников в группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по организации, о чем составляются соответствующие приказ и справка (приложение А).
Гласность в организации работы с резервом.

Важнейшей целью при формировании резерва является выявление работников с высоким управленческим потенциалом. Это хорошо образованные, честолюбивые, энергичные и инициативные работники, нацеленные на успех, работающие с полной самоотдачей, не останавливающиеся на достигнутом, генерирующие новые идеи и постоянно повышающие уровень своих профессиональных знаний, навыков и умений.

Такие сотрудники могут принести огромную пользу делу, если их карьерные устремления будут совпадать с интересами и целям АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь».

Считается, что сотрудники АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь», которые состоят в кадровом резерве, должны не только знать об этом, но и четко представлять свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности. Это, безусловно, послужит позитивным моментом: более активное участие самого сотрудника в планировании своей карьеры.

Мы рекомендуем АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» осознанно проводить политику информирования своих сотрудников о предстоящих изменениях, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними изменения. При таком подходе к делу не только повысится эффективность организуемого обучения (а, следовательно, и вложенных в обучение персонала средств), но и сам стиль руководства изменится на более демократичный.

Необходимо в АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» провести блок тренингов для руководителей и персонала, так как персонал нуждается в эффективном управлении.

Кроме того, специфика деятельности организации требует проведения цикла семинаров и тренингов:

Привлечение специалистов по консалтингу с целью управленческого консультирования руководителей;

Проведение корпоративного тренинга для руководителей;

Проведение корпоративного тренинга для персонала.

Таким образом, в результате проведения серии мероприятий для системы руководства АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» будут решены задачи оптимизации работы всех звеньев менеджмента, включая и управление человеческими ресурсами.

В соответствии с разработанными целями предлагается провести следующие мероприятия:

в сфере обучения:

с целью повышения эффективности использования персонала провести аттестацию, и выявить сильные и слабые стороны, для устранения второй предложить пройти обучение с последующей аттестацией;
для сохранения профессионализма необходимо удерживать хороших специалистов, дать им возможность повысить квалификацию (предложить заполнить анкету с указанием тех тренингов и курсов, которые их заинтересовали); возможность подать свою кандидатуру для внесения их в резерв;
принимать студентов ВУЗов на практику, что даст возможность подготовить смену и облегчить нагрузку работы;
обучать всех руководителей современным методикам управления (не реже одного раза в два года), путем привлечения внешних тренеров, с последующей аттестацией на проверку использования их в своем труде;
применить ротацию в рамках:
бухгалтерии с планово-экономическим отделом и расчетным отделом;
начальникам смены с участком «Вентиляции и техники безопасности»;
отделу кадров с отделом табельного учета;
что поможет понять специфику деятельности другого сотрудника;

в сфере организационной культуры:

для улучшения работы в команде организовать конкурсы самодеятельности на праздничных вечерах; провести групповые тренинги; один раз в год проводить спортивные соревнования;
директору фабрики предлагается собирать весь персонал (один раз в две недели) на «Утро вопросов и ответов», где сам директор и другие руководители отвечают на все возникшие вопросы, высказывают замечания, пожелания, рассказывают о перспективах, помогают разобраться в ошибках и др.;
создать «Кодекс деловой этики сотрудников АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» основанное на: тезисах вежливости, доброжелательности, как следует, а как не следует разговаривать с персоналом; требования к соблюдению дисциплины; требования к внешнему виду. За несоблюдение данного кодекса ввести штрафную санкцию (всех работников предприятия ознакомить под роспись);

в сфере социальных льгот и гарантий:

предоставить возможность посещать (полностью или частично оплачиваемые предприятием): бассейн, тренажерный зал;

- предоставить (частично оплачиваемое предприятием): санаторнокурортное лечение, отдых детей в лагерях и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог данной работы, подчеркнем, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Эффективно функционирующая система развития и формирования кадрового резерва в итоге даёт компании следующие возможности:

Успешное достижение поставленных стратегических целей и оперативных бизнес-задач.
Устойчивость компании к восприятию разных организационных изменений, которая обеспечивается за счёт действующей системы обучения и развития сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего организационного развития.
Сокращение периода адаптации нового сотрудника в должности. Внутренние кандидаты в отличие от привлеченных с внешнего рынка уже знакомы со структурой компании, с ее системой внутренних коммуникаций, корпоративной культурой, основными технологиями работы, таким образом, сроки их адаптации в новой должности существенно сокращаются. Оценить и увидеть результаты работы в новой должности сотрудника из кадрового резерва компании, можно гораздо раньше, чем в случае с сотрудником, привлеченным с внешнего рынка.
Снижение затрат на привлечение персонала как материальные, так и временные при открытии вакантных позиций по должностям, которые резервируются в компании.
Повышение мотивации сотрудников, так как сотрудники осознают серьёзность перспективы карьерного и профессионального роста в компании, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки кадрового резерва. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры.

В первой главе работы были изучены принципы формирования и источники резерва, а также основные условия формирования эффективного кадрового резерва. Рассмотрены этапы работы с кадровым резервом, формирование и составление списка кадрового резерва, как проходит подготовка кандидатов и оценка результатов подготовки резервистов. В результате работы можно сказать, что необходимо иметь четко разработанную и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму. В меняющихся условиях рыночной экономики - кадровый резерв является одним из основных конкурентных преимуществ. Он позволяет эффективно и в кротчайшие сроки заполнить вакантные должности в организации; отладить механизм отбора, обучения и переобучения претендентов на данные рабочие места, что в свою очередь приведет к повышению эффективность работы организации в целом в долгосрочной перспективе.

Во второй главе работы проведен анализ управления кадровым резервом на обогатительной фабрике. В результате анализа можно констатировать следующие выводы. Динамика основных показателей деятельности неоднозначна. Сумма доходов, связанных с реализацией увеличивается, как и затраты на производство и реализацию. Среднесписочная численность работников за 3 года уменьшилась на 328 человек, или на 78,23%, при одновременном росте среднемесячной заработной платы. Динамика выпуска продукции в натуральном выражении и динамика цен за период оказали положительное влияние на стоимость товарной продукции предприятия. Так, в 2016 году, по сравнению с 2015 годом, стоимость товарной

продукции увеличилась в1,99 раза, в 2016 по сравнению с 2014 в 2,52 раз. За период 2014-2016 годы стоимость товарной продукции увеличилась на 27%.

За анализируемый период трудоемкость продукции выросла более, чем в 3 раза. Это произошло из-за снижения среднесписочной численности персонала.

За период 2014-2015 годы средняя заработная плата работника фабрики увеличилась на 1730 рублей, или на 25,73%. Изменение происходило не равными темпами. Наибольшее изменение произошло по группе непромышленный персонал, где средний заработок увеличился на 74,18%, наименьшее изменение - по группе руководители, средний заработок которых вырос всего лишь на 6,33%.

Что касается кадрового резерва АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» анализ показал, что большинство сотрудников, которые числятся в кадровом резерве, вообще ничего об этом не знают. Это положительный момент, который сохраняет спокойствие в коллективе. АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» осознанно проводит такую политику, ставит в известность сотрудника для того чтобы получить обратную связь и согласовать с ним эти изменения. Как правило, менеджер по персоналу сообщает сотрудникам о том, что в ближайшем будущем руководство озвучит наличие «резервного плана» и уведомит кандидатов на какие должности они готовятся и проходят обучение.

Ключевым фактором кадрового резерва в организации являются сильные стороны, которые показывают следующее, снижение затрат на прием сотрудников и снижение текучести персонала, что отражается на финансовых результатах компании, также не маловажную роль играет психологическое состояние коллектива в целом, хотя существует риск его снижения, что подтверждают факторы недостатков и угроз в компании.

Как результат работы с резервом АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный», именно поэтому сотрудник не чувствует себя перемещаемой «пешкой». В своих сотрудниках АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» ценят: ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, инициатива, коммуникабельность, постоянное стремление к развитию, возможное повышение уровня своих знаний.

В третьей главе работы была предоставлена разработка проекта по управлению кадровым резервом на обогатительной фабрике. В результате расчета эффективности проекта доказано, что проект можно считать эффективным. Повышение эффективности кадрового резерва АО «Южный Кузбасс» - ЦОФ «Сибирь» достигается за счет совершенствования системы управления кадровым резервом. Эффект от внедрения мероприятий в сумме составит 1 004 997 руб., данный проект окупится через 1,52 года.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2013. Т. 1. 336 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие. Н. Новгород, 2015. Т. 1. 714 с.
Мартанус Р.В. Социальное управление: кадры и кадровая политика: Учеб. М.: Изд-во МГУ, 2015. 141 с.
Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях: Учеб. Верхняя Волга, 2013. 345 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2012. Т. 1. 512 с.
Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Справочник кадровика. 2013. Т. 1, № 9.
Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: «Инфра-М», 2014. 304 с.
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 2015. 176 с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: «Дело», 2012. 272 с.
Ю. Г. Одегов. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: «Академический проект», 2015. 1088 с. (Gaudeamus).
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: «Инфра-М», 2013. 304 с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез», 2014. 368 с.
Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: «Инфра-М», 2014. 408 с.
Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «Форум», «Инфра-М», 2014. 336 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. М.: «Инфра-М»; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014. 312 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: «Инфра-М», 2014. 716 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2013. 688 с.
Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб: ИД «Нева», 2014. 640 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. 8-е изд-е / Под ред. С. К. Мордовина. СПб: «Питер», 2013. 832 с.: ил. (Серия «Классика МВА»)
Кулаков С. М. Модели и методы управления персоналом металлургического комбината. Новокузнецк: СибГИУ, 2007. 221 с.
«Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских

компаниях» (по итогам исследования AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2014») /http://axesmg.ru/img/praktika podgotovki kadrovogo rezerva.pdf

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Справка о зачислении в кадровый резерв

ФИО
Дата рождения: « » г.
Должность
Дата зачисления
Стаж работы (Общий. На предприятии. На руководящей работе)
Есть ли желание у сотрудника быть включенным в резерв?

Да Нет Затрудняется ответить

Степень пригодности к руководящей работе?

Оптимальная Допустимая На данный момент не пригоден

Качества оптимального уровня
Качества критического уровня
В какой список резерва включен?
На какую должность выдвинут(а) в резерв?
Рекомендуемые формы обучения и повышения квалификации:
Требуемая помощь
ФИО непосредственного руководителя

Справку составил(а)

(должность, ФИО исполнителя документа)

Со справкой ознакомлен(а)

(подпись лица, включенного в кадровый резерв