Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов(Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы. На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами рассматривает людей, как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления – это ресурс, вложение в человеческие ресурсы. Кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Говоря об управлении человеческими ресурсами, мы сталкиваемся с такой профессией, как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу – профессия молодая, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня, а также работников кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской деятельностью, то возникновение управленческой функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом, как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента, связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления. Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Руководители повторяют, что успех предприятия заключен в хороших кадрах. Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи - все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации без профессионально подготовленного персонала. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания организации. История менеджмента ясно демонстрирует, что поиск путей повышения эффективности управления идет в направлении совершенствования и расширения сферы управления персоналом. На всех этапах развития процесса производства движущей силой являются человеческие ресурсы. Согласно новым теориям экономического роста, продуктивность возрастает благодаря не столько внешним, сколько внутренним факторам, связанным с человеческими ресурсами, которые и являются движущей силой накопления продуктивных сил и знаний.

Формирование кадрового потенциала является одним из важнейших условий повышения производительности труда, а также качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

доктрина научной организации труда;

доктрина человеческих отношений.

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук: он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX века американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами: индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом. В результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управления человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Однако исследуемая тема требует дальнейшего изучения и развития с учетом современных особенностей социально-экономической ситуации.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, важность человеческого фактора для любой организации.

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

- исследовать роль человеческого фактора в менеджменте;

- раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы;

- рассмотреть основные проблемы формирования групп с учётом особенностей мотивации, условий работы, формальных и неформальных групп лидеров;

- проанализировать кадровую политику в ООО «Крастин», т.е. рассмотреть расстановку кадров в организации, анализ персонала, программы обучения кадров и методы мотивации в ООО «Крастин»;

- исследовать организацию ООО «Крастин», дать её характеристику;

-рассмотреть пути по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами в ООО «Крастин» и предложения по улучшению методов мотивации в этой организации.человеческий менеджмент кадровый м

Объектом исследования выступает предприятие общественного питания ООО «Крастин».

Предмет исследования: человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

Структура работы. Курсовая работа включает введение, три логически взаимосвязанные главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется, как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:

отношение к труду как источнику доходов организации;
создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;
активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов: принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

И именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т. д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека, т. е. работника организации; поддержании его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника.

Управление человеческими ресурсами – более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

подход к человеку как источнику доходов и статье инвестиций;
подход к человеку как главному фактору реализации целей организаций;
анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;
анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;
формирование человеческих ресурсов организаций;
создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция: он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения, сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причём действует сотрудник во имя общих целей всей организации. Структура организации и её политика в области организации труда и создания определённых условий труда должна оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определённые сотрудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

Подход с позиции управления человеческими ресурсами – это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций. На основе концепции развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов. К примеру, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена и тому подобное.

За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации.

Некоторым менеджерам с трудом удаётся относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Люди сегодня перестали рассматриваться как рядовой фактор производства на ряду с оборудованием и сырьём, затраты на который нужно минимизировать. Они воспринимаются как главный ресурс организации, её капитал, от которого в решающей мере зависит её успех. Такая ситуация отражает изменение роли человека в современном производстве, обусловленное в следующем:

обострением глобальной конкуренции, существенно поднявшей «планку требований» по отношению к работникам и качеству их труда;
опытом передовых компаний Японии, добившейся значительных экономических успехов за счёт персонала;
интеллектуализацией труда, связанной с появлением принципиально новых технологий, увеличением в нём доли творческих элементов;

5. развитием демократии на производстве и в обществе;

6. ростом стоимости рабочей силы.

В общем смысле человеческий капитал представляет собой совокупность социо-культурных и личностно-психологических свойств работников: знаний, навыков и способностей к осознанным действиям, постоянному совершенствованию и развитию. Человеческий капитал имеет ту особенность, что он не изнашивается, как в обычном случае, а сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счёт приобретения нового опыта и знаний).

Выделяют следующие виды человеческого капитала:

- общий (перемещаемый) в виде совокупности теоретических или достаточно универсальных практических знаний, которыми обладает работник;

- специальный (неперемещаемый), под которым понимаются знание людей и специфика работы, их личные связи, культура общения, доверие к руководству.

Управление человеческими ресурсами (человеческим капиталом) предполагает:

- осознание проблемы дефицита высококвалифицированного персонала;

- индивидуальный подход ко всем работникам;

- отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя, и признание необходимости инвестиций в его формирование и развитие;

-разработку специальной политики по отношению к человеческим ресурсам;

- осуществление стратегии занятости, обеспечивающей её реальные гарантии;

- создание благоприятного морально-психологического климата;

- обеспечение участия работников и их представителей в управлении фирмой.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Сама организация ожидает от человека, что он будет выполнять определённую роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворён характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации.

Использование ролевого подхода к вовлечению человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлению ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределённость роли. Если содержание роли недостаточно чётко определено, то человек, выполняющий эту роль, может проинтерпретировать её таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией. Нечёткие инструкции и неопределённая постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, исполняющий определённую роль, даже несмотря на старание и желание всё сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат. В некоторых ситуациях неопределённость ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. На современном этапе значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.

1.2 Кадровая политика в менеджменте

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

доктрина научной организации труда;

доктрина человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал. Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие - производительность труда не ухудшалась. Стимулом к труду было признание ценности работы рабочего. То, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов больше повлияли на производительность труда, чем усовершенствования методов и условий, послужило основой для нового понимания роли поведения людей в организации, которая мотивируется не логикой или фактами, а чувствами, на основе чего сформировались модели человеческих отношений. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны. Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других форм привлечения работников к управлению организацией берет начало с модели или «школы человеческих отношений», автором которой был американский социолог и психолог Е. Мейо.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX века американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами: индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его профессиональной подготовки, способность наемных работников оптимально решать поставленные перед ними задачи и приносить доход организации напрямую зависят от теоретических подходов и практических методов подхода к людям, которые применяют в своей повседневной деятельности менеджеры компаний. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией. Кадровая стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. Кадровая политика - основа управления персоналом в организации. Эти правила в совокупности и представляют собой кадровую политику. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Предприятия сумеют выжить в жёсткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом проявляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учётом потребностей партнёров по рынку.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и плане развития предприятия и призвана учитывать:

- долгосрочное страхование предприятия;

- сохранение его независимости;

- получение соответствующих дивидендов;

- непрерывный необходимый рост предприятия;

- самофинансирование роста;

- сохранение финансового равновесия;

- закрепление достигнутой прибыли.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия. Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления организации: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Кадровая политика за последние годы приобрела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

- обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

- создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты. Однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие как: планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

1. цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. п.).

2. цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличающимся от этих интересов индивидуальным целям «уполномоченных» (менеджеров), которым владельцы поручили руководить предприятием. Если владельцами являются, например, юридические лица, государство, или если предприятия представляют собой «коммунальную собственность», то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение. Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Человеческие возможности – главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления. Это процесс поиска и привлечение людей, выдвижение на определённые должности. Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить её консультационным фирмам.

На современном этапе главным фактором становятся разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления кадрами, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условие труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность. Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определит качество рабочей силы и приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняя старые, образуются новые рабочие места, что приведёт к структурным сдвигам на рынке. С одной стороны, создадутся предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно ощутится недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Поэтому подготовка и непрерывное обучение персонала станут всё наиболее важными. Особенно от этого возрастёт актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней. Если руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценить окружающий мир и тенденции общественного развития, то за счёт этого предприятия сумеют выжить в жёсткой конкурентной борьбе. Ведь успешное управление кадрами - это прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

1.3 Лидерство в менеджменте

Лидерство (руководство) – это способность индивида оказывать с целью обеспечения внедрения стратегии влияния на членов организации. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в целом. Призванный обеспечить выполнение новой стратегии руководитель организации, имеет возможность проводить публичные выступления перед коллективом, издавать приказы, создавать коалиции, убеждать менеджеров средних уровней действовать в соответствии с его видением бизнеса. Если лидер позволяет принять участие в процессе формулирования стратегии сотрудникам организации, то существенно ускоряется процесс её внедрения (работники осознают основные принципы новой стратегии и готовы к её осуществлению). Иными словами, лидерство – это способ мотивации работников к изменению поведения и (в некоторых стратегиях) к принятию новых ценностей и отношений.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов «руководство и руководитель» являются слова «лидерство и лидер».

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. А процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидера. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

В ходе изучения проблемы лидерства учёными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство, как межличностное взаимодействие, проявляемое в определённой ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей.

Г. Кунц и О^,Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Руководство, или лидерство, – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.

Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д. Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства персоналом.

Современные экономические отношения характеризуются демонополизацией, наличием различных форм собственности, либерализацией цен, повышением экономической самостоятельности предприятий, острой конкурентной борьбой. В этих условиях, когда выбор технологий, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения финансирует инвестор, особую актуальность представляет проблема разработки эффективных, наиболее оптимальных управленческих решений.

Каждому человеку приходится ежедневно принимать решения. Это и малозначащие решения, принимаемые без систематического продумывания, и достаточно важные, которые принимают после размышлений, длящихся часами, днями, неделями. Однако в управлении принятие решения - более систематический процесс. Ответственность за принятие важного организационного решения требует от руководителя действовать более рационально, подробнее ознакомиться со всеобщностью оптимального выбора, его органической взаимосвязью с процессом управления и важными характеристиками организационных решений. Выработка и принятие решения представляет собой один из главных элементов в осуществлении управленческого цикла. Решение, принятое руководителем, может принести или миллионы рублей прибыли или миллионы рублей убытков.

Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию организации, нормативы конкурентоспособности будущего товара, изменения компонентов внешней и внутренней среды, то завтра она окажется под угрозой банкротства. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта.

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статистике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определённые врождённые черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств. Второе измерение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. Комбинация двух переменных приводит в конечном счёте к выделению четырёх типов подходов к изучению лидерства в организации (рис 1).

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств.

Рис. 1. Типы подходов к изучению лидерства

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении.

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации.

А четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная теория», концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера).

Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

а) видение ситуации в целом;

б) способность к коммуникациям;

в) доверие сотрудников;

г) гибкость при принятии решений.

Существует множество способов, с помощью которых можно оказывать влияние на группу и вести ее за собой. При этом лидер выступает как инноватор, человек, видящий перспективы, он дает импульс движению. И если ему удается претворить решения в реальность – его обожают.

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ООО «Крастин»

2.1. Общая характеристика и структура управления ООО «Крастин»

Общество с ограниченной ответственностью «Крастин» - коммерческое предприятие Республики Крым, оказывающее услуги общественного питания.

Юридический адрес предприятия: пгт. Коктебель, ул. Десантников,32, Республика Крым. Предприятием создано кафе «Аврора».

На рисунке 2 представлена структура управления ООО «Крастин».

Рисунок 2. Система управления ООО «Крастин»

Руководит предприятием генеральный директор. Функции по управлению кафе «Аврора» возложены на управляющего. Управляющий осуществляет организацию и контроль персонала. Непосредственный контроль и организацию производственного процесса осуществляет администратор.

Для анализа основных показателей деятельности предприятия было исследовано их изменение за период 2018-2019 гг. (Таблица 1).

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Крастин»

Показатель	2018 год	2019 год	Темп роста, %
Выручка, тыс.руб.	66750	71160	106,61
Численность работающих всего, чел. в том числе рабочие, чел.	2218	2420	120,00 111,11
Среднегодовая выработка, тыс.руб.: одного работающего; одного рабочего	3034,1 3708,3	2965,0 3558,0	97,72 95,47
Полная себестоимость продукции, тыс.руб.	54650	55560	101,67
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,82	0,78	95,12
Прибыль от продаж, тыс.руб.	12100	15600	128,93
Рентабельность продаж, %	18,14	21,92	-

В 2019 г. объем товарооборота увеличился по сравнению с 2018 г. и составил 71 160 тыс.руб., что на 6,61 % % больше, чем в 2018 г. Численность работающих в 2019 г. увеличилась по сравнению с 2018 г. на 20 %. В связи с увеличением численности персонала среднегодовая выработка одного работника в 2019 г. несколько ниже, чем в предыдущем году (на 2,28 %). Затраты на 1 рубль продаж в 2019 гг. сократились и составили 0,78 руб., что на 4,88 % ниже, чем в 2018 г.

Деятельность предприятия является в 2018-2019г.г. прибыльной. В 2019 г. прибыль от продаж составила 15 600 тыс.руб., что на 28,93 % выше показателя 2018 г. Рентабельность продаж в 2019 г. выше показателя 2018 г. на 3,78 процентного пункта.

Анализ основных показателей деятельности ООО «Крастин» позволяет сделать выводы, что в 2019 г. отмечается увеличение объема товарооборота, прибыли и рентабельности.

Анализ численности персонала предприятия представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ численности персонала предприятия

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2019 г. от
	Численность			2017		2018
	2017	2018	2019	Чел.	% прироста	Чел.	% прироста
Основные рабочие В том числе Официанты Бармены Повара Прочие	9 4 1 2 2	14 7 2 3 2	15 8 2 3 2	6 4 1 1 -	66,67 100,00 100,00 50,00 -	1 1 - - -	7,14 14,29 - - -
Вспомогательные работники	4	4	5	1	25,00	1	25,00
Руководители	3	4	4	1	33,33	-	-
Итого	16	22	24	8	50,00	2	9,09

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в 2017-2019 гг. наблюдается увеличение кадрового состава. В 2018 г. численность работников увеличилась на 6 человек, или на 37,50 %. Увеличение численности произошло, в основном, за счет дополнительного приема основных рабочих (увеличение на 5 чел., или на 55,56 %); кроме того, в 2018 г. был принят второй администратор. В 2019 г. численности работников увеличилась еще на 2 чел., или на 9,09 %. Увеличение численности произошло за счет дополнительного приема официанта, а также еще одной уборщицы.

2.2 Анализ управления персоналом

Структура персонала по образованию, полу, возрасту, стажу работы на предприятии представлена в таблице 3. По данным таблицы видно, что половина работников имеет среднее-специальное образование. Высшее образование, главным образом, у руководителей (кроме того, один официант имеет высшее образование). Достаточно высок удельный вес работников, имеющих лишь среднее общее образование. Большая часть работников женщины (62,50 %).

Таблица 3

Структура персонала по образованию, полу, возрасту, стажу

работы в ООО «Крастин» (по данным за 2019 г.)

Структура персонала	чел.	Удельный вес в общей численности, %
Образование
Высшее	5	20,83
Незаконченное высшее	1	4,17
Среднее специальное	12	50,00
Общее среднее	6	25,00
Пол
Мужчины	9	37,50
Женщины	15	62,50
Возраст
от 18 до 20 лет	1	4,17
от 21 до 30 лет	10	41,67
от 30 до 40 лет	9	37,50
от 41 до 50 лет	4	16,67
Старше 51 года	-	-
Стаж работы в ООО «Крастин»
до 1 года	6	25,00
от 1 года до 3 лет	14	58,33
от 3 до 5 лет	4	16,67
Итого	24	100,00

Возраст большинства работников – от 30 до 40 лет. Среди работников

25 % работают в ООО «Крастин» менее года.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров предприятия, которые отражены в таблице 4. Анализ расчетов, представленных в таблице 4, показывает, что на предприятии в 2018 г. текучесть кадров составила 18,20 %, а по основным рабочим – 21,40 %. В 2019 г. общий коэффициент текучести кадров сократился и составил 16,70 %, но по основным рабочим он на 5,30% выше, чем в 2018 г. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в ООО «Крастин» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в ресторанном бизнесе по странам СНГ (70 %), но является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

Таблица 4

Движение кадров в ООО «Крастин» за 2017-2019 гг.

№

Показатели

2017

2018

2019

Отклонение

2019 г. от

2017

2018

Среднесписочная численность, всего

в том числе основных рабочих, чел

Принято на работу, всего

в том числе основных рабочих, чел.

-9

-7

-4

-3

Уволено с работы всего, чел.

в том числе основных рабочих, чел.

-5

-3

Уволено по причинам текучести всего,

в том числе основных рабочих, чел.

-5

-4

Коэффициент приема кадров всего

в том числе основных рабочих

0,938

1,333

0,455

0,571

0,250

0,333

-0,688

-1,000

-0,205

-0,238

Коэффициент выбытия кадров всего

в том числе основных рабочих

0,563

0,778

0,182

0,214

0,167

0,267

-0,396

-0,511

-0,015

0,053

Коэффициент оборота кадров всего

в том числе основных рабочих

1,500

2,111

0,636

0,789

0,417

0,600

-1,083

1,511

-0,219

-0,189

Коэффициент текучести кадров всего

в том числе основных рабочих

0,563

0,778

0,182

0,214

0,167

0,267

-0,396

-0,511

-0,015

0,053

Формирование кадрового потенциала на предприятии начинается с поиска и отбора персонала.

Отбором и набором персонала в ООО «Крастин» занимается управляющий. Процентное соотношение различных источников найма, используемых в ООО «Крастин», представлено на рисунке 3. Все звонки от кандидатов поступают к управляющему, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Формируется единая база резюме на данную вакантную должность.

При конкурсе резюме управляющий просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат. Управляющий договаривается с отобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Если по результатам собеседования принимается решение о приеме, то кандидат проходит медицинский осмотр и собирает все необходимые документы.

Рисунок 3. Использование в ООО «Крастин» различных источников найма персонала

Определяется дата приема на работу. В этот день работник пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы: фотографии 3*4 в двух экземплярах, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки, справка о прохождении медицинского осмотра.

В этот же день проводится ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка, заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается заявление о неразглашении коммерческой тайны, должностная инструкция в двух экземплярах. Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу.

Управляющий проводит беседу о кафе, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о dress-code, полисе ОМС и ДМС. Вся процедура оформления документов занимает в среднем 3 часа (с 9⁰⁰ до 12⁰⁰).

После оформления в течение двух последующих недель работник проходит обучение стандартам. Обучение проводит назначенный наставник из числа опытных работников. Далее работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей.

Анализируя систему найма, подбора, отбора и приема персонала в ООО «Крастин», можно отметить, что на предприятии отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава.

В ООО «Крастин» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают работников с большим опытом работы. В функции наставника в ООО «Крастин» входит:

знакомить новичков с кафе (его миссией, ценностями, историей, структурой, корпоративной культурой, принятыми нормами и правилами поведения;
вводить в должность,т.е. знакомить с основными обязанностями, требованиями, проводить необходимое обучение, контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками работы в течение всего адаптационного периода;
обеспечивать соблюдение новыми работниками правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;
давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом, контролировать работу, оказывать необходимую помощь;
на собственном примере демонстрировать образец исполнения
трудовых обязанностей и соблюдения организационной культуры;
изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
с коллективом и руководителями разных уровней.

Важнейшее направление развития кадрового потенциала предприятия - это обучение персонала.

Ответственность за организацию обучения персонала в ООО «Крастин» возложена на управляющего.

Основными целями обучения персонала в ООО «Крастин» являются:

- систематическое обновление знаний сотрудников, т.е. непрерывное
повышение профессионального мастерства. Основной задачей в рамках данной цели является формирование штатного состава ключевых сотрудников и обеспечение ротации персонала;

- повышение профессионального рейтинга сотрудников предприятия на рынке труда. Обучение в данном случае может рассматриваться в качестве основы для создания системы внутрикорпоративного маркетинга.

Основные задачи, которые решает руководство ООО «Крастин» в области обучения персонала состоят в следующем:

- выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

- определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

-правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

-выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

-изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

При проведении опроса среди персонала (в опросе приняли участие все основные рабочие, а также специалисты). На рисунке 4 представлена структура ответов на вопрос: «Нуждаетесь ли Вы в повышении квалификации?». По данным рисунка 4 большинство опрошенных сотрудников – 56% хотели бы повысить свою квалификацию, 30% опрошенных не нуждается в повышении квалификации и 14% затрудняются ответить на этот вопрос.

Рисунок 4. Структура ответов сотрудников предприятия на вопрос: «Нуждаетесь ли Вы в повышении квалификации?»

В ООО «Крастин» первоначальная оценка происходит при приеме на работу. Кроме того, раз в три года проводится аттестация. Цель такой аттестации: выявление профессионального уровня персонала.

Итоги процесса оценки профессиональных качеств работников в ООО «Крастин» представлены в таблице (Таблица 5).

Таблица 5

Особенности оценки профессиональных качеств работников

в ООО «Крастин»

Этап	Метод оценки	Исследуемые качества	Недостатки
1	2	3	4
При приеме на работу	Собеседование	грамотность речи, готовность работать на результат	Не оцениваются: коммуникационные навыки, оценка ряда навыков происходит исключительно по резюме
	Резюме	уровень образования, стаж работы общий и по специальности, навыки
	По рекоменда- циям	ответственность работника, порядочность, честность	Рекомендации крайне субъективны, по ним нельзя судить об уровне развития профессиональных компетенций работников

В процессе деятельности один раз в три года	Аттестация	Знания, навыки, опыт	По результатам аттестации требуемые параметры анализируются недостаточно

Таким образом, в процессе анализа оценки персонала выявлены проблемы:

- в оценке принимаемых работников (не оцениваются коммуникационные навыки, оценка ряда навыков происходит исключительно по резюме, рекомендации крайне субъективны, по ним нельзя судить об уровне развития профессиональных компетенций работников);

-во время аттестации работающего персонала (недостаточность существующих процедур оценки для анализа знаний и навыков работников).

2.3. Проблемы развития кадрового потенциала ООО «Крастин»

Для оценки развития кадрового потенциала ООО «Крастин» проведена экспресс-диагностика, результаты которой представлены в таблице 6.

Из данных таблицы 6 видно, что в ООО «Крастин» имеют место проблемы в управлении развитием кадрового потенциала, это:

1.фактическая оценка теоретической подготовки персонала составляет лишь 5 баллов при 10 возможных. Низкий уровень отмечается по всем направлениям подготовки: на предприятии отсутствует план занятий с официантами и поварами; на низком уровне находятся знания основ теории и методологии продаж и обслуживания клиентов, типологии клиентов, особенностей продвижения товаров и услуг кафе;

2.фактический уровень работы с клиентами оценен в 2,33 балла: на предприятии отмечается низкий уровень использования технологии эффективных продаж, низкий уровень управления временем работников (официантов);

3. мотивация персонала к активным продажам также требует совершенствования: должностные инструкции, касающиеся официантов, носят формальный характер;

4. наиболее высокий показатель получен по направлению «практика продаж». В тоже время возможность замещения сотрудника другим работником неэффективна.

Таблица 6

Экспресс-диагностика состояния развития кадрового потенциала ООО «Крастин»

Показатель	1 – полное отсутствие, 10–полное наличие	Общий балл
1	2	3
1. Теоретическая подготовка		5,00
Наличие плана занятий с сотрудниками	4
Основы теории обслуживания посетителей ресторана. Методология обслуживания	5
Типология клиентов ресторана	5
Знание особенностей продвижения продукции и услуг ресторана	6
2. Работа с клиентами		2,33
Технология эффективных продаж	1
Отчетность официантов	5
Управление временем официантов	1
3. Мотивация к продажам		2,50
Должностные инструкции	1
Согласованные (и понятые) мотивационные протоколы по категориям персонала	5
Стимулирование работы предприятия в целом	3
Стимулирование официантов и поваров	3
Основные уловки работы с клиентами	2
Карьерный рост сотрудников предприятия	2
4. Практика продаж (оказания услуг)		6,00
Количество клиентов	7
Относительный доход на одного работника	7
Тяжелые клиенты	7
Распределение клиентов и возможность замещения сотрудника другим работником	3
5. Планы развития персонала и ресторана		2,00
Предложения по самомотивации	2
Предложения по устранению конкурентов	2
Самоуправление рабочим временем	2
ИТОГО		3,57

В целом организация управления развитием персонала оценена в 3,57 балла. ООО «Крастин» можно отнести к предприятиям общественного питания, которые развиваются за счет административных действий.

Глава 3. Совершенствование процесса управления человеческими ресурсами в ООО «Крастин»

3.1 Пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами в ООО «Крастин»

В целях формирования кадрового потенциала ООО «Крастин» разработаны следующие мероприятия:

Во-первых, в целях совершенствования подбора персонала разработать профессиограмму официанта (как должности, по которой наблюдается наибольшая текучесть), что позволит повысить эффективность процесса приема кадров. Ее использование даст возможность ООО «Крастин» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников. Предлагаемая профессиограмма представлена на рисунке 5.

В основу составления профессиограммы положен принцип взаимосвязи основных составляющих:

соответствие данных по представленным документам требованиям предприятия;
соответствие оценки по собеседованию требованиям по предприятию;
соответствие оценки профессиональных качеств.

В соответствии с этими категориями кандидаты оцениваются по шкале

0-3 балла. Если кандидат по какому-либо из показателей получал 0 баллов, то в этом случае он снимается с дальнейшего рассмотрения. Использование профессиограммы позволит объективно оценить кандидатов на должность. Такая схема даст возможность ООО «Крастин» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

№	Катего-рия квалификацион-ной оценки		Вид квалификационной оценки	Оценка по показателям
				не соответствует должности	соответствует минимальным требованиям	соответствует достаточным требованиям	выше требований к должности
				0	1	2	3
1	I. Оценка данных		1.Соответствие данных анкеты требованиям кафе.
2			2.Медицинское освидетельствование.
3			3. Уровень образования.
4			4.Стаж работы по специальности.
5			Оценка по I категории
5			Оценка по I категории
6	II. Собеседование	Позити-визм	1. Создание дружелюбной обстановки в коллективе.
7			2. Тактичность.
8			3. Оптимизм.
9		коммуникативность	1.Умение работать в команде.
10			2.Умение слушать и слышать то, что говорят.
11			3.Стремление к общению.
12			4.Открытость.
13			5.Легкость контакта с людьми.
14		инициативность	1.Быстрота принятия решений.
15			2.Умение самостоятельно решать проблемы.
16			3.Умение выделять в проблеме главное.
17		Оценка по II категории
17		Оценка по II категории

Рисунок 5. Профессиограмма оценки официанта при приеме на работу

Во-вторых, при приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с доступом к материальным и денежным ценностям (а таких ООО «Крастин» большинство) и для того, чтобы в процессе подбора и диагностики определить надежность кандидата, рекомендовано использовать ряд методик: методику многофакторного исследования личности Р. Кеттелла; миннесотский многоаспектный личностный опросник (MMPI); методику диагностики степени готовности к риску Шуберта; методику диагностики потребности в поисках ощущений М. Цукермана; многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» А. Г. Маклакова и С. В. Чермянина.

Кроме того, необходимо усилить проверку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего использовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а также телефонные звонки им.

В целях развития кадрового потенциала предприятия разработать систему внутрифирменного обучения и без повышения квалификации кадров, которая представляет вы собой совокупность из программ, технологий, направленных на вы непрерывное поддержание со и развитие но внутренних компетенций, необходимых со для осуществления за деятельности предприятия два в соответствии ы с поставленными вот стратегическими целями.

Для определения благонадежности персонала в ООО «Крастин» рекомендуется использовать следующие методики:

- анализ документов, предоставленных кандидатом. Необходимо провести тщательное исследование документов кандидата, его личного дела. Выявить информацию о каких-либо криминальных, социальных контактах, фактах аморального, неблагонадежного поведения в прошлом. Если таковые есть, получить максимально возможный объем информации и следить за собеседником, скрывает ли он что-то, старается не обсуждать этот вопрос. Следует обратить внимание, имеются ли у кандидата связи с конкурентами. Наличие таких контактов повышает риск совершения неблагонадежного поступка.

- беседа, наблюдение. Так как прием персонала осуществляет директор, он при разговоре должен тщательно выяснить взгляды кандидата на жизнь, его приоритеты, жизненные ценности, круг общения в прошлом и на сегодняшний день, хобби, финансовое положение семьи в настоящее время, наличие заболеваний.

- особое внимание следует уделить вопросам профессиональной мотивации и в частности выяснить, что побудило кандидата поступать на работу именно в ООО «Крастин», именно на эту должность, что является для него главным в его деятельности. Необходимо выяснить, какие проблемы для него на настоящее время наиболее актуальны, какие факторы имеют для него приоритетное значение (беременность жены, семейные проблемы, болезнь близких, предстоящий переезд, проблемы с приобретением имущества, большие долги по кредитам). Целесообразно задать кандидату вопрос: «Что бы Вы никогда не сделали ни при каких обстоятельствах?». Далее следует обратить внимание на то, что было названо первым, а что вспоминалось долго, что вызвало сомнения. Это позволит предположить о ценностных и мотивационных установках кандидата.

В ООО «Крастин» целесообразно также использовать методики, оценивающие качества, повышающие риск нарушения установленных норм поведения. Кроме получения от кандидата рекомендаций и отзывов предыдущих руководителей, необходимо оценить правдивость предоставленной информации, а также достоверности всех документов при приеме на работу. ООО «Крастин» целесообразно отправлять предыдущему работодателю специальную анкету с просьбой заполнить ее для получения информации о бывшем сотруднике. Однако, велика вероятность, что ответы будут мало содержательными. Поэтому лучше сделать личный звонок прежнему работодателю и задать вопросы по интересующей теме: насколько ответственен был сотрудник, в какие специфические ситуации, конфликты был включен во время работы? К полученной информации следует относиться объективно.

Одним из что направлений обучения являются коучинг-тренинги для содиректора, заместителя директора, управляющего, администратора.

В где практике работы вот предприятия общественного питания тот есть немалогде ситуаций, которые сложно мы спрогнозировать и во прописать. Чаще всего ли с ними они приходится сталкиваться со менеджерам, поскольку остальные еще сотрудники в без этих сложных так случаях обращаются при к ним за помощью. К два нестандартным ситуациям также относятся из те, что связаны без с коммуникациямичем и принятием без решений. Для эффективного разрешения таких чем ситуаций менеджер для должен обладать они большим опытом за управления и сам знаниями, навыками, понимаемыми как на «эмоциональный интеллект». Эмоциональный же интеллект позволяет со лучше понимать за мотивы поведения кто других людей ты и эффективно от взаимодействовать с на ними. Формирование навыков разрешения сложных чем ситуаций осуществляется он гораздо труднее тот и для этого корпоративные тренинги малоэффективны. Поэтому для управленческого персонала предлагается для использовать коучинг-тренинги.

Предлагаемая система при обучения персонала ни не только да восполняет пробелы, которые мы имеются в для образовании работников, но же и позволяет что сохранять, наращивать и там развивать имеющиеся от на предприятии где компетенции.

Заключение

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления – это ресурс, вложение в человеческие ресурсы. Кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

В первой главе курсовой работы были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом организации.

Во второй главе курсовой работы был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «Крастин». Была дана общая характеристика организации, краткий финансовый анализ предприятия за 2018–2019 гг. Был рассмотрен кадровый аудит организации, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, систему мотивации персонала.

В третьей главе курсовой работы на основании изученных данных были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Крастин».

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности – субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Таким образом, если применять предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба ООО «Крастин» повысит свой уровень и уровень работающего персонала,

Список литературы

Виханский О. С., Наумов А. И. / Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002.

2. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. – 2009. №9.

3. Ивановская B.,Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии.- М.:ГАУ,2005.

4. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. – 2010. – №1.

5. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2010

6. Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Риор, 2008

Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. – М.: Дека, 2004

9. Акельева Д. В. Управление персоналом предприятия // Новая наука: финансово-экономические основы. – 2017. – № 1.

10.Андросова А. Л. Сущность методов управления персоналом // Концепции устойчивого развития науки в современных условиях. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции: в 6 частях. - 2017

11. Аскар У. А. Анализ и проектирование системы управления персоналом в организации // Наука и инновационные технологии. - 2017. Т. 4. № 2

12.Балынская Н. Р. Система управления кадровым потенциалом современной организации // Вопросы управления. – 2016. – № 2

13.Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2016

14.Кибанов А. Я. Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях. – М.: Инфра-М, 2017

15.Сурат И. Л., Борщева А. В., Ильченко С. В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Монография. – Москва, 2019

16.С. И. Сотникова и др. Управление персоналом организации: современные технологии. – М.: ИНФРА-М, 2019