Участники проекта, их роли и функции

Роли и функции определяются индивидуально для каждого конкретного проекта, однако можно выделить желательные: .[3; 151 с.]

1. Директор проекта и его основные функции:
   • основной посредник между предприятием и представителями поставщика ИС или кон салтинговой фирмы
   • составление и дальнейшая корректировка бюджета проекта
   • представление корректировок бюджета и графика внедрения перед координационным комитетом и группой внедрения
   • контроль за исполнением условий договора со стороны заказчика
   • создание сплоченной, работоспособной группы внедрения
   • назначение исполнителей со стороны заказчика,
   • обеспечение четкого видения проекта у группы внедрения,
   • ведение и контроль за ходом проекта;
   • создание и корректировка графика внедрения;
   • помощь в идентификации требований и проблем процесса внедрения; .[1; 251 с.]
   • устранение препятствий на пути к повышению эффективности функционирования группы;
   • ведение диалога с членами группы в областях их ответственности - принятие окончательного решения в спорных ситуациях;
   • предвидение потребностей, которые могут возникнуть на этапах внедрения;
   • обеспечение обучения членов группы внедрения на отдельных специальных курсах в рамках проекта;
   • контроль и своевременная приемка результатов работ, выполняемых сотрудниками заказчика и исполнителя;
   • принятие решения о приостановке и возобновлении работ.
2. Менеджер продукта. Эта роль обеспечивает коммуникационный канал между заказчиком и проектной группой. Лучшая кандидатура на эту роль - существующий пользователь, сотрудник коммерческого отдела или другой представитель заказчика, если он понимает задачи бизнеса. Менеджер продукта: [3; 91 с.]
   • управляет ожиданиями заказчика;
   • разрабатывает и поддерживает - контекст проекта;
   • его работа сфокусирован на продукте, его задача - определить и обеспечить удовлетворение заказчика.
3. Менеджер проекта и его основные функции: [4; 441 с.]
   • координация работ по проекту;
   • управление коммуникациями и взаимоотношениями в проектной группе;
   • согласование процедур взаимодействия между подразделениями компании;
   • принятие решений по тактическим вопросам, возникающим на проекте;
   • внесение необходимых изменений в систему документооборота и учета, необходимых и согласованных при внедрении, контроль за ходом внедрения внутренних изменений разрабатывает функциональные спецификации и управляет ими; [1; 251 с.]
   • ведет график проекта и отчитывается по состоянию проекта;
   • инициирует принятие критичных для хода проекта решений.
4. Администратор системы и его основные функции:
   • материально-техническое обеспечение процесса внедрения;
   • работоспособность компьютеров, принтеров, сети и другого необходимого оборудования;
   • установку программного обеспечения на рабочих местах.
5. Технические специалисты. Основные функции: [5; 151 с.]
   • дополнение и изменение функциональности программного продукта средствами разработки: техническое проектирование; прототипирование; кодирование; тестирование; документирование;
   • принимает технические решения, которые могут быть реализованы и использованы,
   • создает продукт, удовлетворяющий спецификациям и ожиданиям заказчика,
   • консультирует другие роли в ходе проекта.
   • реализует возможности продукта,
   • участвует в создании функциональных спецификаций,
   • отслеживает и исправляет ошибки за приемлемое время.
   • в контексте конкретного проекта роль разработчика может подразумевать, например, инсталляцию программного обеспечения, настройку продукта или услуги
6. Участники команды внедрения. Основные функции: [6; 331 с.]
   • обеспечение решений, принятых руководителями проекта.
   • сбор, анализ и систематизация требующейся информации.
   • подготовка данных, необходимых для осуществления внедрения.
   • ввод первичной информации, необходимой для ввода системы в эксплуатацию.
   • обучение пользователей и обеспечение пользователей инструкциями и информацией на этапе эксплуатации. [1; 251 с.]
7. Тестер и его функции. Тестирование сосредоточено на проекте и оперирует деталями и техникой работы. Тестер обеспечивает то, что все особенности и задачи будут известны до сдачи ИС в эксплуатацию. Тестировать требуется:
   • код, функциональные спецификации, систему обеспечения производительности, пользовательские интерфейсы, планы внедрения и используемую терминологию.
   • разрабатывает стратегию тестирования и планы тестирования для каждой из фаз проекта
8. Инструктор и его функции: [5; 61 с.]
   • отвечает за снижение затрат на дальнейшее сопровождение продукта,
   • обеспечение максимальной эффективности работы пользователя. Для обеспечения оптимальной продуктивности инструктор собирает статистику по производительности пользователей и создает решения для повышения производительности, с использованием таких технологий, как мультимедиа, видео, HTML, встроенные системы подсказки, мастера, тренажеры и т.п. [6; 59 с.]
   • принимает участие во всех обсуждениях пользовательского интерфейса и архитектуры продукта.
9. Логистик и его функции заключаются в обеспечении:
   • гладкого внедрения и развития продукта. Обычной является ситуация, когда внедрение продукта стоит дороже его разработки
   • чтобы заказчик был готов к внедрению
   • чтобы вовремя были выполнены все подготовительные работы и существовала необходимая инфраструктура.

2.2. Управление ожиданиями участников проекта

Руководителям высшего звена и заинтересованным лицам часто продают определенные проекты внутри организации. Обычно это происходит, когда группа продавцов сначала управляет проектом и затем передает его руководителю проекта, который наследует его. [18; 331 с.]

Суть в том, что продажа заинтересованным лицам на самом деле продолжается, как только проект передается руководителю проекта. Из-за этой реальности руководитель проекта должен в некоторой степени использовать навыки продаж и продолжать строить (и даже иногда восстанавливать!) отношения с заинтересованными лицами.

Большинство проектов имеет много разных заинтересованных лиц. Одна из первых задач руководителя проекта – выявить этих заинтересованных лиц и установить рабочие отношения с ними. Стартовой точкой должно быть прояснение ожиданий, первоначально установленных, когда проект был продан, и уточнение этих ожиданий для следующей фазы. Руководитель проекта должен гарантировать, что потребности заинтересованных лиц поняты и будут удовлетворены. Должны быть установлены системы, гарантирующие, что они предоставляют регулярные вводимые данные и обратную связь в процессе выпуска проекта. Руководитель проекта должен продолжать быть внимательным к потребностям заинтересованных лиц в течение всего проекта, и есть несколько способов добиться этого. [17; 51 с.]

Один из способов в том, что руководитель проекта может применять навыки продаж, чтобы установить отношения с заинтересованными лицами, думая в категориях элементов, функций и выгод. Как правило, есть одно или несколько заинтересованных лиц, особо важных для проекта. Они могут иметь большую выгоду, связанную с основными выгодами проекта. Скорее всего, руководитель проекта будет постоянно находиться в контакте с данными выбранными заинтересованными лицами, и они будут включены в большинство коммуникаций. Руководитель проекта учитывает нужные им ведущие выгоды и постоянно сообщает им о данных указанных выгод. [1; 251 с.]

Так как обычно есть множество других заинтересованных лиц, часто имеется заинтересованное лицо, которое не обязательно будет одним из главных получателей выгод от проекта. Однако многие заинтересованные лица выиграют второстепенно, или же они могут выиграть, избежав проблем интеграции, которые могут возникнуть при реализации нового проекта. Возможно, имеется интерфейс данных с этой системой, который улучшит систему или, как минимум, позволит приложению продолжать быть эффективным и актуальным. [18; 201 с.]

Об этом второстепенном заинтересованном лице следует думать, как и о главных заинтересованных лицах, -  в категориях элемента, функций и выгод. Главные заинтересованные лица могут рассматривать эти элементы как охватывающие все потенциальные результаты проекта; но для второстепенных заинтересованных лиц эти элементы могут быть только двумя для нескольких. Главное в использовании данного принципа мышления – смотреть на элементы, связанные с этим заинтересованным лицом, разделять эти элементы на важные функции, в которые вовлечены эти элементы, и затем, на последнем шаге, разбить эти функции на реальные явные выгоды, которые получит  заинтересованное лицо. [19; 251 с.]

Для начала нужно выявить всех заинтересованных лиц, и нужно понять их потребности. Имея в распоряжении эту информацию, необходимо продумать элементы, функции и выгоды проекта для всех до единого заинтересованных лиц, и сообщить их всем заинтересованным лицам. Побочная выгода – более глубокое понимание проекта, и даже распространение более широких выгод проекта на организацию. [15; 51 с.]

Мысля в категориях элементов, функций и выгод для каждого заинтересованного лица, руководитель проекта может научиться мыслить в категориях заинтересованных лиц. Это помогает распознавать конкретные проблемы, о которых нужно сообщить конкретным заинтересованным лицам, и также помогает выявлять проблемы, не представляющие какую-либо важность для заинтересованных лиц. Это всегда помогает думать и говорить о потребностях или интересах ваших заинтересованных лиц. Чтобы правильно работать с заинтересованными лицами, нужно думать и поступать, как продавец. [16; 77 с.]

Построение отношений так же важно внутри проектной группы, как и вне ее. Хорошие отношения могут быть различием между выдающимся успехом и жутким провалом, так как это всецело связано с тем, как заставить людей любить и доверять вам, чтобы они производили то, что вы хотите, чтобы они производили в нужное время должным образом.

Ранее мы говорили об управлении заинтересованными лицами, выяснении и управлении их потребностями и ожиданиями, но это намного легче, если вы прежде всего выработали хорошие отношения с заинтересованными лицами.

Сотрудничество (внутреннее и внешнее) преимущественно связано с построением сплоченных деловых отношений. Для выполнения этого вам нужны хорошие умения по созданию взаимопонимания и слушанию.

Если вы можете устанавливать контакт с людьми по темам, которыми вы искренне интересуетесь, их доверие к вам вырастет. Используйте этот контакт для привлечения их и затем задавайте искренние вопросы и просто слушайте: они расскажут вам то, что вам нужно знать. Сильные связи неизбежно возникают из совпадений точек зрения, обнаруженных в простой беседе. [11; 72 с.]

Построение хороших отношений означает подлинную заинтересованность в людях, с которыми вы имеете дело, с деловой и личной точек зрения. Хотя обсуждение рабочих проблем – обычно главная цель разговора с кем-либо, выяснение чего-то личного о них переводит отношения на следующий уровень. [10; 81 с.]

Информированность об увлечениях, особых интересах, семье, достижениях, занятиях на досуге, членстве в организациях, и особых датах, таких как дни рождения, поможет вам углубить связь с ними.

Важный вопрос – что вы делаете с информацией. При беседе с членами группы, поставщиками, клиентами и заинтересованными лицами пытайтесь внедрить личную информацию в разговор. Не каждый контакт должен быть связан с делами. Это снимает лишние слои формальности и помогает повысить ваши шансы на достижение того, чего вы хотите достигнуть от взаимодействия. [18; 99 с.]

Лучшие руководители проектов – те, которые вырабатывают достаточное чувство принадлежности к коллективу внутри проектной группы. Установление разумной культуры как части этого коллектива может помочь завоевать сердца и умы клиентов, сотрудников и поставщиков. Культура связана с обменом ценностями, а разумной будет та культура, в которой люди заботятся друг о друге. В проектах она связана с созданием внутри проектной группы коллектива, разделяющего общую цель.

Это не просто хорошая идея. Разумная культура может усилить производительность группы привлечением ею высококачественных членов группы, что имеет существенное значение. Хорошая культура включает ожидания (часто невысказанные) о способе выполнения дел. В проектной группе это может быть связано с тем, как члены реагируют на запросы, как они приветствуют друг друга, и как они ведут себя, когда на них оказывается давление. [1; 251 с.]

Это связано с отношением к людям с уважением и выслушиванием их точек зрения. Это не значит, что вы должны во всем и всегда соглашаться, но означает, что вы должны уважать их право думать иначе и выражать свои взгляды.

Культурам нужны руководители для установки ожиданий и предоставления руководства, касающегося того, что важно. Как руководитель проекта, вы должны понимать, что люди наблюдают за вами с целью получения подсказок, как вести себя в отношениях с другими. Действия говорят громче слов. [1; 251 с.]

Договорные отношения обычно касаются того, кто имеет полномочия. Один из лучших способов, с помощью которого руководители проектов могут улучшить отношения со своими поставщиками, - выработать доверие. Доверие – улица с двусторонним движением, и чтобы заслужить доверие поставщиков, члены проектной группы должны продемонстрировать их ценность. Это включает профессионализм и вежливость в сделках с поставщиками, эффективность в доставке заказов и спецификаций, и работу один на один, когда поставщику это нужно. [1; 251 с.]

Нужно помнить, что поставщики – тоже люди, и хорошо реагируют на неординарность. При принятии решения, как обращаться со своим клиентом, поставщик не может не рассматривать, как с ним обращается организация. Руководители проектов могут заработать доверие поставщиков с помощью открытых и честных коммуникаций. Держите поставщиков в курсе значимых решений и показывайте им, что вы думали о том, как решения повлияют на них.

Все это очень хорошо применяется в проектах ИТ. Слишком часто взаимодействие внутри отрасли ИТ связано с технической информацией, а о людях нередко забывают. Но когда люди начинают говорить, слушать и понимать друг друга, коммуникация улучшается, и вырабатываются эффективные отношения. ИТ может вырабатывать решения, если вовлеченные в них люди понимают, что просит клиент. [11; 81 с.]

Легко иметь хорошие отношения, когда все работает безотказно. Но отношения действительно имеют значение, когда проект или связанная с ним деятельность начинает морально разлагаться. Если вы не сделаете или не скажете чего-либо на основе сохранения отношений, подумайте ещё раз... если ситуация такова, сохранение отношений может не иметь смысла. [18; 51 с.]

Как и со всем, что затрагивает людей, внедрение процессов, способствующих хорошей коммуникации и отношениям и создающих ясные ожидания, служит краеугольным камнем успеха в любом проекте.

Рассматриваются люди, втянутые в сферу проекта – заинтересованные лица. Вы найдете несколько советов и другие ресурсы для оптимизации участия заинтересованных лиц в проекте. [1; 251 с.]

• Кто беспокоится?
• Что их беспокоит?
• Что я собираюсь делать с этим?

Это три простых вопроса, которые проектная группа должна задать, чтобы понять своих заинтересованных лиц и разработать стратегию  их удовлетворения.

Когда мы провели рабочее совещание по управлению заинтересованными лицами, основываясь на этих трех вопросах, один из наших экспертов по управлению проектами соединил вместе все части, сказав: "Это всего лишь управление риском для людей".

Мы думаем, что он прав. Рассмотрите данный классический процесс управления риском. Можете ли вы увидеть параллель? [9; 251 с.]

1. Выявить риски.
2. Проанализировать и измерить риск.
3. Разработать реакцию на риск.

В вашем следующем (или текущем) проекте примените рассмотрение ваших заинтересованных лиц как благоприятные возможности или угрозы.

Так же, как и с управлением риском, мы можем управлять только теми заинтересованными лицами, о которых мы знаем, поэтому подходите к выявлению заинтересованных лиц творчески и активно. Широко забрасывайте вашу сеть и учитывайте всех тех заинтересованных лиц, которые не обнаружатся, если вы не ущемите их интересы. Регулятивные органы, конечные пользователи, клиенты вашего клиента и внутренние рядовые сотрудники, такие как бухгалтерия или отдел закупок – слишком многие руководители проектов не включают этих второстепенных заинтересованных лиц в свои обычные планы коммуникации, однако возмущаются, когда они  начинают мешать проекту. В управлении рисками выявляются угрозы и благоприятные возможности. Заинтересованные лица так же легко могут быть врагами проекта, как и защитниками. [10; 251 с.]

В то время как вы пытаетесь выявить скрытых заинтересованных лиц, не забывайте об очевидных: ваша группа, ваш спонсор, и люди, которые будут утверждать финансирование. [12; 251 с.]

Совет: Убедитесь, что ваши заинтересованные лица имеют имя и адрес электронной почты. Заинтересованные лица - люди, а не организации. "Учреждения" не станут утверждать ваш запрос на изменение, но Синди, управляющий отделом, может.

Управление риском требует определения приоритетов рисков в зависимости от вероятности и воздействия. Аналогично можно определить приоритеты заинтересованных лиц – по полномочиям и заинтересованности. Заинтересованность означает "насколько они беспокоятся?", а полномочия равняются их способности влиять на проект. [12; 81 с.]

Теперь проанализируйте самых важных заинтересованных лиц. Заинтересованных лиц нельзя измерить так же, как и риски проекта, но можно систематизировать некоторую ключевую информацию: О чем они беспокоятся? Как проект повлияет на них? Насколько проект соответствует их приоритетам? Что вам нужно от них, чтобы проект выполнялся гладко?

Что мы делаем для эффективного использования наших сторонников и минимизации воздействия наших противников –  зависит от ответов на вышеприведенные вопросы. Чем больше мы знаем о наших заинтересованных лицах, тем лучше можем спланировать работу с ними. Одна вещь несомненна: игнорирование их истощит их поддержку и вызовет их противодействие, поэтому планируйте коммуникации. [1;89 с.]

Быстрые изменения в информационных технологиях продолжают давать нам новые способы предоставления данных заинтересованным лицам, но не обязательно делают нас эффективными коммуникаторами. Кому нужна информация? Какая информация? Как часто? В каком формате? Эти вопросы образуют основу вашего плана коммуникаций. Во время разработки плана коммуникаций помните следующие два совета: [19; 81 с.]

1. Положительные личные отношения – основа эффективной коммуникации. Личные отношения увеличивают значение технологии, используемой для доставки информации.
2. Используйте два или больше средств коммуникации для каждого заинтересованного лица. Например, совещания должны сопровождаться документацией.

Каков секрет управления риском? Добивайтесь успеха. Дальновидное, систематическое управление риском означает выявление проблем до того, как они найдут вас. Управление риском не должно быть сложным, но оно должно быть упорядоченным. То же самое верно в отношении заинтересованных лиц. Понять, кем они являются и чего хотят, часто не так сложно. Главное – быть дальновидным, поддерживать с ними связь и воздействовать на них до того, как они повлияют на вас. [8; 291 с.]

Многие хорошо задуманные проекты оказываются в мусорной корзине из-за установки неадекватных ожиданий, или из-за спонсоров и ключевых заинтересованных лиц, которых перестают интересовать или начинают раздражать проекты, не дающие результатов достаточно быстро. Эти проекты, после создания начальной суеты, кажутся вошедшими в "темный извилистый туннель", в котором свет из входа в туннель больше не виден, выхода из туннеля нигде не видно, и имеются неадекватные контрольные точки, указывающие продвижение вперед. [11; 29 с.]

Избежать этой ловушки непросто, хотя это больше, чем определение контрольных точек для вашего проекта. Интенсивное планирование, особая осторожность при оценке, и разбивка производственных решений на важные фазы крайне важны для избегания этого "страшного туннеля". Ниже приводятся советы по удержанию проекта в свете дня; по предотвращению отмены или падения приоритета из-за синдрома "темного, извилистого, заполненного поворотами туннеля".[11; 89 с.]

Контрольные точки – это базовая часть каждого хорошо сконструированного графика выполнения проекта. Они устанавливают моменты времени, в которые выполняются значительные события, выпускаются предоставляемые результаты, или достигаются контрольные пункты завершения стадии. Часто эти контрольные точки вставляются в график руководителями проектов без применения перспективного подхода к управлению представлениями заинтересованных лиц. Безусловно, существуют "естественные" контрольные точки, например, достижение контрольных пунктов завершения стадии, являющиеся уместными. Но если устанавливать и применять контрольные точки, обращая внимание на демонстрацию значительного коммерческого прогресса, большая польза исходит от этих указателей прогресса проекта. Ключ к тому, чтобы заставить это работать, - привязывание контрольных точек к событиям, вытекающим из деловой цели для выполнения проекта. Контрольные точки могут (и должны!) быть установлены до завершения детального графика. [1; 251 с.]

Контрольные точки, имеющие значение для спонсоров внутри компании, могут быть получены как часть или сразу после создания устава проекта. Они могут быть изменены после завершения начального планирования и разработки концепции решения, при участии спонсора и ключевых заинтересованных лиц. Эти контрольные точки, созданные и измененные при участии клиента, затем вставляются в детальный график проекта, наряду с контрольными точками прогресса проекта, такими как вход в контрольный пункт завершения стадии. [1; 251 с.]

Во время проработки создания осмысленных контрольных точек следует уделять внимание обеспечению того, чтобы "язык технического решения" не закрадывался в контрольные точки. Разговор с не разбирающимся в технологии спонсором о такой технической концепции, как создание информационной модели данных, не принесет никакой пользы. Хотя это важная контрольная точка в создании продукта информационных технологий, она несет мало пользы для руководителя, пытающегося уменьшить длительность производственного цикла или сократить расходы компании! Несомненно, полезно включать технические контрольные точки для отслеживания прогресса с точки зрения технической группы, но использование этих элементов, и только этих элементов, в качестве контрольных точек проекта для коммерческих заинтересованных лиц – это приглашение пройти через очень длинный туннель. К созданию и отслеживанию контрольных точек нельзя относиться несерьезно!

Самый основной способ, но и часто самый трудный способ избегать "извилистого, заполненного поворотами туннеля" – это избегать соблазна создать длинный однофазный проект. Основной принцип гибких методологий проекта – меньшие проекты или большие проекты, разбиваемые на фазы сдачи, – очень эффективен для поддержания заинтересованности в проекте заинтересованных лиц организации. Эти лица просто более заинтересованы, так как они получают выгоды от проекта своевременно и часто. [1; 251 с.]

В то время как этот подход относительно простой для некоторых проектов, другие, такие как большая реализация планирования ресурсов предприятия, могут быть более трудными. Эти более сложные и большие проекты должны планироваться поэтапно, со степенью функциональности, вводимой через равные промежутки времени. Не больше 9 месяцев должно проходить от окончательной доработки требований до сданной функциональности! Планирование проекта таким способом может быть трудным, но это можно сделать, и выгоды от этого стоят того. Эти выгоды включают: [1; 251 с.]

• Предотвращение проблем, окружающих изменения в приоритетных направлениях деятельности или отсутствие корпоративной устойчивости внимания. Проекты скорее завершаются, когда коммерческая ценность производится через равные промежутки времени.
• Представление изменений сообществу клиентов с величиной и скоростью, которые они могут принять. Длительные проекты, выпускающие большие предоставляемые результаты, вносят значительное количество изменений одновременно. Только это может создать проблемы с освоением изменений для конечных пользователей, может усилить проблемы бизнес-процессов и создать разочарование в проекте. Поддерживайте изменения небольшими, сдавайте их регулярно, и вы с большей вероятностью будете иметь довольных клиентов.
• Поддерживайте актуальность бизнес-требований. Длительные проекты часто имеют проблемы с расползанием масштаба и изменением требований просто из-за того, что бизнес, который проект поддерживает, меняется. Это быстро развивающийся деловой мир, не проявляющий признаков замедления. Длительные проекты просто производят результаты по отношению к устаревшим требованиям. Поддерживайте цикл (или фазы) короткими – от проверки требований до сдачи, и у вас будет меньше проблем с устареванием(, ) и изменчивостью требований.

Тройные ограничения проекта устанавливаются в начале проекта. Они должны изменяться по мере того, как обнаруживается все больше деталей о проекте и требуемом решении. Несмотря на это, основные параметры для проекта устанавливаются в начале. Удовлетворительные сроки для сдачи – с учетом величины изменений и сложности проекта, устанавливаются в начале как часть тройных ограничений. Часто забывают, что по мере обработки запросов на изменения, коммерческие изменения вызывают корректировки приоритетов, и проектная группа сталкивается с неожиданными событиями. Люди склонны сосредотачиваться на микроуровне изменения и забывать о сроках макропроекта – что они изначально использовали для обоснования выполнения проекта! Управление сроками макроуровня проекта требует следующего: [1; 251 с.]

• Во время ранних этапов планирования проекта установите желаемую продолжительность для проекта, и "продолжительность для допустимого риска". Продолжительность для допустимого риска – это продолжительность, которая длиннее первоначально предполагаемой, но она разумна и удобна для компаний-заказчиков и проектной группы. Эта продолжительность для риска должна учитывать степень изменчивости бизнеса, конкурентную среду для вашей области применения, и возможности удерживать должным образом подготовленных членов группы в течение запланированной продолжительности.
• Обеспечение сосредоточенности на долгосрочном влиянии принятия изменений проекта. Стандартные процессы изменений должны применяться для любого проекта. Но в определенный момент, в идеале, при достижении "продолжительности для допустимого риска", весь масштаб проекта должен быть переоценен. Все незавершенные изменения должны быть пересмотрены и ранжированы по очередности. Масштаб – на макроуровне – затем может быть оценен, чтобы убедиться, что проект остается в пределах приемлемых сроков. [8; 151 с.]

Темный и извилистый туннель – это одинокое место для руководителя проекта. Тщательное планирование, внимательное управление масштабом и слежение за общей картиной, в дополнение к стандартным процедурам управления изменениями, могут сохранить ваши проекты живыми, а ваших клиентов – довольными. Это неплохо и для вашего личного душевного равновесия! [9; 151 с.]

Ежегодно от 40 до 70 процентов всех корпораций и государственных организаций пытаются выполнить изменение стратегии. В основном, формальные проекты – это предпочтительная структура, используемая для организации такой деятельности, независимо от того, определены ли лежащие в их основе цели в виде реорганизации бизнес-процессов (BPR), обновления технологии, слияний и поглощений, должной старательности или подобных концепций.

Каждая организация начинает с желания сделать себя лучше. Но "лучше" – это скользкое понятие. Разумеется, проекты вызывают изменения, но обязательно ли они улучшают положение дел? Лучшее в зале заседаний может означать снижение расходов за счет сокращения количества сотрудников, но согласится ли с этим остальная часть группы? Перспектива имеет значение. [10; 258 с.]

При отсутствии личного контроля за событиями все ненавидят изменения. Неспособность запомнить это важнейшее правило – основная причина большого количества неудавшихся проектов. Сложные стратегии коммуникации и модели планирования могут произвести впечатление на заказчиков, но эти инструменты не убедят враждебную группу пользователей или заинтересованных лиц, что новый проект улучшит их долю в жизни; безусловно нет, когда их инстинкты и рефлексы велят им сопротивляться.

Это сопротивление может проявляться как скептицизм относительно целей проекта или как нежелание сотрудничать, но диаметральная противоположность также распространена – затронутые изменением люди могут вскакивать с энтузиазмом предлагать, улучшать и обсуждать все аспекты предлагаемого изменения. В то время как это может казаться продуктивным, и могут отсутствовать сознательные усилия по саботажу, глубинным желанием является минимизация угрозы неизвестного; чтобы контролировать его, и таким образом сделать его знакомым. [1; 251 с.]

Если умножить этот процесс на число людей, затронутых проектом, то конечным результатом будет несметное число различных запросов, докладных записок, приказов об изменении, задержек, пояснительных записок, дополнений к документам, анализов проекта, проверок, семинаров по стратегии, дней отсутствия на рабочем месте, совещаний по планированию и других продуктов частичного контроля. Возникает дополнительная трудность, так как заинтересованные лица не обязательно являются заказчиками. Различие простое, если деньги переходят из рук в руки, то это отношения поставщика-заказчика; все остальные – это заинтересованные лица. Заинтересованные лица могут иметь возможность влиять на требования и результаты, но у них нет прямого финансового интереса в проекте. Деньги других людей легче всего тратятся впустую.

Заключение

Руководителю проекта нужен способ обеспечения людей на принимающей стороне проекта определенной степенью контроля, не жертвую при этом скоростью движения проекта. И это не так трудно, как это могло бы звучать, при условии, что проект правильно структурирован и - разумеется - при условии, что вы остаетесь практичным. Существует два простых основных метода.

Первый метод – обдумать, как минимизировать психологическое воздействие изменения. Единственный самый эффективный метод достижения этого – ввести некоторое количество небольших, символических изменений в начале проекта и использовать их как механизм для создания ощущения соучастия, и тем самым ощущения личного контроля.

"Ощущение личного контроля" более циничный наблюдатель мог бы назвать "иллюзией личного контроля". Тем не менее, они не тождественны, так как глубинная цель управления восприятием – не манипулировать, а побудить заинтересованных лиц проекта сосредоточиться на выгодах, которые они получат от проекта; не временные проблемы, с которыми они столкнутся на пути к улучшению. Этот метод хорошо комбинируется с другими практическими методами управления проектом – раннее создание прототипа, оценка клиентов и обратная связь с ними. Единственное предостережение заключается в том, чтобы такая вовлеченность клиента была структурирована и вела к положительному результату.

Альтернативный вариант – предъявить заинтересованным лицам проекта так много изменений, чтобы они столкнулись с неприятной трудностью в своих сложившихся методах работы. Это можно рассматривать как предоставление полной свободы тем, на кого сильней всего влияет проект. Но на самом деле, может оказаться, что в результате они будут перегружены выбором. Помните, что при отсутствии личного контроля все ненавидят изменения.

Второй метод - управлять ожиданиями, контролируя выпуск изменения. Управление выпуском – это знакомая дисциплина для любого, кто работает в сфере разработки программного обеспечения, и родственная сфера управления конфигурациями - это неотъемлемая часть дисциплин физического проектирования. Такие же методы – даже такие же процессы – можно применять к изменениям – особенно к предъявлению и передаче предоставляемых результатов проекта.

Важный момент в управлении ожиданиями – ограничение величины ваших обещаний. Проекты по своей природе включают в себя риск и неопределенность.