Теория менеджмента. Корпоративная культура в организации

Содержание:

Раздел 1

• 1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном коллективе и данной организации.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

орпоративная культура — это не только имидж компании, но и

эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее

формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение

бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности

орпоративная культура — это не только имидж компании, но и

эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее

формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение

бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование,

направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии

менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых

ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках

стратегического управления человеческими ресурсами

• 1. Факторы, влияющие на формирование и поддержание корпоративной культуры

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование,

направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии

менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых

ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках

стратегического управления человеческими ресурсами

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование,

направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии

менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых

ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках

стратегического управления человеческими ресурсами

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование,

направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии

менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых

ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках

стратегического управления человеческими ресурсами

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование,

направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии

менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых

ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках

стратегического управления человеческими ресурсами

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование,

направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии

менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых

ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках

стратегического управления человеческими ресурсами

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование,

направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии

менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых

ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках

стратегического управления человеческими ресурсам

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании.

Существует три этапа построения корпоративной культуры в компании.

1 этап: заключается в определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности.

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

2 этап: исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги – на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений.

3 этап: формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Эти мероприятия не только формируют лояльность работников к компании, но и способствуют укреплению командного духа, сплоченности в коллективе.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

• индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

1.3. Структура и уровни корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – Исследуя корпоративную культуру организации, первое, на что мы обращаем внимание, - это ее поверхностный, или «символический» уровень. Он включает в себя внешние организационные характеристики, такие как оказываемые компанией услуги, ее архитектура, технологии изготовления продукции, применяемые в производстве, наблюдаемое поведение сотрудников, формальное  и неформальное языковое общение, корпоративный стиль одежды, лозунги и др.

Это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – Второй, глубинный слой корпоративной культуры представлен ценностями и принципами, разделяемыми сотрудниками компании. Данные ценности функционируют как моральные эталоны, этические идеалы, определяющие поведение персонала компании. Э. Штайн дифференцирует корпоративные ценности на: основывающиеся на опыте пребывания в данной культуре и на поддерживаемые ценности, которые базируются на общекультурных идеологических положениях. Различие между данными группами ценностей отражается в природе норм. В первом случае норма является статистической, во втором – абсолютной.

Нормами регулируются социальные взаимодействия в рамках компании. Они выражают тот набор ценностей, которые выработала и приняла данная группа. Чем выше осознаваемость и принятие сотрудниками базовых норм и ценностей компании, тем эффективнее менеджмент компании и выше лояльность сотрудников.

      В каждой компании имеется определенная система общепризнанных нравственных процедур (норм, ценностей, знаний) которые считаются обязательными для всех участников бизнеса и разделяются ими. Ядро корпоративной этики формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением. Нельзя отрицать того факта, что каждая компания, по сути своей, является личностной. Предприниматель видит свою компанию и отражает это видение в ее организационной архитектуре, стратегии и принципах. Все это отражается в организационных документах, фиксирующих нормативный аспект организационного взаимодействия.

Данные нормы могут быть закреплены рамках корпоративной культуры как закрепленные инструкции и стандарты поведения, и как стратегии поведения, восприятия и деятельности, реализуемые сотрудниками.

Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – Третий, глубинный, уровень корпоративной культуры проявляется в бессознательных верованиях, базовых положениях, конвенциональных нормах коммуникативного поведения, которые не вербализуются и соответственно могут не осознаваться самими сотрудниками, но, тем не менее, будут оказывать существенное воздействие на поведение людей. Этот уровень можно сравнить с «коллективным бессознательным» компании. Именно на этом уровне запускаются и реализуются защитные механизмы, препятствующие осуществлению организационных изменений. Они представляют собой особые нормы. Эти нормы особенно остро осознаются, когда спонтанно кем-либо из сотрудников нарушаются. Реакция «Так у нас не принято», «Так не положено» выявляет низкий уровень социализации в данном коллективе сотрудника, нарушающего эти нормы. Попадая в другую организацию, мы всегда отчасти дезориентированы в своих действиях именно потому, что не знаем этих норм поведения. «А как тут у вас принято?», «А так можно…?» - ощупью усваиваем мы эти нормы, и других инструментов адаптации  «чужака» к инородной культуре практически нет.

Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

• Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
• Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.
• Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
• Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Раздел 2

2.1. Краткая характеристика ресторана «Тинькофф»

«Тинькофф» — молодая команда дерзких профессионалов, нацеленных на успех и исповедующих новую философию бизнеса.

Эту философию отличают:

• Ориентация не только на удовлетворение покупателя, но и формирование новой философии и этики потребления: уважение личности и охрана среды обитания.
• Гармоничное сочетание передовых технологий и старых проверенных временем - традиций.
• Лидерская психология. Быть лидером рынка.
• Входить только в высокую ценовую категорию.
• Быть уникальным, иметь яркий имидж и репутацию.
• Поддерживать высочайшее качество производимого продукта.
• Использовать неординарные маркетинговые приемы и инструменты.

Ресторан «Тинькофф» имеет собственную политику в обслуживании гостей.

«IX шагов официанта»:

1. Приветствие гостей.
2. Рассаживание гостей. Пожелание гостю приятного отдыха. В случае бронирования, проводить гостя до заказанного столика.
3. Информирование официанта хостессом о приходе гостей.
4. Первичный подход официанта к гостям (не позже, чем через 2 минуты). Принятие заказа.
5. Повторный подход. Цель - узнать «Всё ли вас устраивает?».
6. Предложение десертов или горячих напитков.
7. Вызов менеджера к проблеме при какой-либо жалобе.
8. «Вам большое спасибо».
9. Прощание с гостем (хостесс и официант).

С этими правилами знакомятся все новые хостесс и официанты на тренингах. Помимо этого, во время обучения проходит дегустация и изучение как европейского, так и японского меню.

Брэнд Тинькофф имеет уникальное конкурентное преимущество. Ни один из игроков пивного рынка не может похвастаться наличием федеральной сети ресторанов. Сеть ресторанов, помимо этого уникального качества, является своеобразной маркетинговой площадкой ("дегустационным залом"). Это способствует проведению более эффективного маркетинга через взаимодействие рекламы ресторанов и бутылочного пива.

Целевой потребитель имеет возможность видеть весь процесс рождения любимого напитка. Более того, в ресторане он, общаясь в однородной социальной среде себе подобных, погружаясь в дружелюбную атмосферу, чувствует себя эмоционально востребованным. Таким образом, брэнд Тинькофф имеет все предпосылки стать стилевым атрибутом нового поколения молодых профессионалов.

Оборудование и вся технологическая сторона пивоварения Тинькоффа полностью соответствует немецким стандартам. Тинькофф отличается от многих российских компаний тем, что соблюдаем немецкий закон о чистоте пивоварения 1516 года. Солод, хмель, вода и дрожжи - все только натуральное. Солод поставляемый из Германии перерабатывается здесь же . Полученная мука грубого помола смешивается в заторно - сусловарочном чане с прошедшей 4- степени  очистки водой и начинается первый этап   технологического процесса в ходе которого крахмал солода расщепляется до сбраживаемых сахаров. Сахаренное сусло получаемое в результате температурного расщепления солода перекачивается в фильтрационный чан . По истечении 15 минутной паузы формируется естественный осадочный слой, проходя через который сусло   фильтруется.   Далее   происходит процесс кипячения сусла, в ходе которого в три этапа добавляется хмель. Технология варки и особенности добавления хмеля  составляют секрет нашего пива, который мы храним за семью печатями. По окончании кипячения охмеленное сусло осветляется в гидроциклонном аппарате, и после паузы проходя через теплообменник, перекачивается в ЦКТ (цилиндроконический танк) брожения, в который предварительно задаются дрожжи. В ходе основного брожения, которое составляет от 7 до 9 дней , дрожжи оседают в конусе ЦКТ и удаляются , а молодое пиво дображивает в течение 21-35 дней в зависимости от сорта пива. Таким образом , пиво готово не менее чем через 30 дней, с момента начала варки.

Работа персонала. Со стороны ресторана персоналу обеспечиваются социальные гарантии, бесплатное питание, рабочая неделя с графиком на выбор (5 дней через 2 дня по 8 часов или 3 дня через 3 дня по 10 часов) и возможность сетевого карьерного роста, что тоже немаловажно. Постоянно проводятся семинары, тренинги, направленные на повышение квалификации персонала, а также корпоративные праздники (staff party),

Руководство для стимулирования инициативы персонала ресторана проводит конкурс на лучшего работника в своей сфере, а по итогам голосования - они получают премии и ценные призы.

    Срок годности нефильтрованного живого пива зависит от условий хранения, используемой тары и т.д., но при сроке хранения один месяц пиво сохраняет все вкусовые ощущения, которые формируются благодаря аромату, полноте вкуса, игристости и на последнем глотке горечью пива. В результате все эти ощущения переходят друг в друга придавая пиву «Тинькофф» гармоничность, неповторимость вкуса и целебность.
    Другие компании с целью увеличения срока годности пива, пастеризуют его, многие добавляют консерванты. Между тем, согласно выводам Рюмеровского института (Мюнхен), в подобных консервантах содержится повышенное количество женских гормонов.

Технологически Тинькофф опережает даже многие западные компании, В России пива подобного качества больше нет, и вряд ли в ближайшее время появится.

2.2. Системы управления персоналом ресторана «Тинькофф»

В ресторане «Тинькофф» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами

• Каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.
• Шеф-повар является также заведующим производством и осуществляет руководство кухней, ему подчиняются повара.
• Администратор зала осуществляет контроль над работой официантов, барменов, уборщиц.
• Вспомогательная служба включает в себя машинистов по стирке белья, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников.

Продолжительность рабочего времени устанавливается из расчета 40 часов в неделю.

Для работников ООО «Ресторан «Тинькофф» начало рабочего дня устанавливается с 11:00, окончание работы – 02:00.

Для администраторов, уборщиц, барменов, официантов, поваров, кухонных работников, уборщиков, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников режим работы устанавливается согласно графика работы.

Дни выхода на работу учитываются в табеле учета рабочего времени.

Время отдыха устанавливается следующее:

• перерыв для отдыха и питания (20-30 минут),
• выходные и праздничные дни – в соответствии с Трудовым кодексом РФ,
• оплачиваемый больничный в соответствии с Трудовым кодексом РФ,
• по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

В ресторане работают посменно, всего существует 2 смены. В каждой смене работает администраторы зала, официанты, бармены, повара европейской кухни, су-шефы, уборщицы.

Директор и шеф-повара работают в будние дни, в вечернее время, а также на выходных их заменяют старшие смены (администраторы).

Подбор персонала осуществляется отделом по развитию и подбору персонала холдинга. Претенденты проходят собеседование, обучение и стажировку в ресторане. После этого их зачисляют в штат.

Стиль руководства на предприятии можно охарактеризовать как авторитарный. Авторитаризм сыграл свою роль и в том, что инициативные, коммуникабельные, стремящиеся к самореализации люди, которые волею случая попадали в компанию, уходили из нее. За годы существования компании не изменились ни стиль руководства, ни стандарты подбора персонала. Именно стиль руководства может способствовать застою в компании. Авторитарный управленческий стиль не ориентирован на инициативность. Получается парадокс: руководитель требует от подчиненных проявления лидерских качеств, но стиль его руководства направлен на их подавление.

Во взаимоотношениях между членами коллектива можно выделить две стороны, или две тесно переплетающиеся системы отношений.

1. Официальные отношения строятся на основе формальной структуры коллектива и отражают распределение прав и обязанностей между его членами в процессе трудовой деятельности. Эти отношения регламентируются законом, нормативными документами, служебными инструкциями. Каждому члену коллектива они задаются в готовом виде, подобно тому, как актеру отводится роль в спектакле. Каждый актер будет исполнять одну и ту же роль на свой манер, но слова и действия всякий раз будут те же самые.
2. Личные отношения складываются исходя из индивидуальных свойств работников. Они зависят от взаимных оценок, совпадения или расхождения интересов. В них проявляются симпатии или антипатии, единомыслие или антагонизм, склонность к сотрудничеству или соперничество. Эти отношения уникальны и могут быть весьма неустойчивыми.
   1. Корпоративная культура «Тинькофф»

Корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации.

• Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм;
• Сильно развит внутригрупповой контроль;
• Ограничен индивидуализм;
• Члены организации работают только в группах или командах.

Корпоративная культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг этой культуры: “Личное благополучие возможно только через процветание организации

Для организации в рамках корпоративной культуры характерно следующее:

1. Работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;
2. Отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;
3. Продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;
4. Руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
5. Социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые могут составлять коалиции;
6. Отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.

Брэнд «Тинькофф» имеет уникальное конкурентное преимущество. Ни один из игроков пивного рынка не может похвастаться наличием федеральной сети ресторанов. Сеть ресторанов, помимо этого уникального качества, является своеобразной маркетинговой площадкой ("дегустационным залом"). Это способствует проведению более эффективного маркетинга через взаимодействие рекламы ресторанов и бутылочного пива.

Постоянно проводятся семинары, тренинги, направленные на повышение квалификации персонала, корпоративные праздники (staff party). Руководство для стимулирования инициативы персонала ресторана проводит конкурс на лучшего работника в своей сфере, а по итогам голосования - они получают премии и ценные призы. А также имеется возможность роста во всей сети ресторанов.

-При в ходе в зал ресторана расположен своеобразный музей бренда «Тинькофф», где можно купить продукцию с фирменным логотипом.

-При желании, можно заказать именную пивную кружку и для неё ячейку, в специальной стене ресторана.

-В стенах этого ресторана также проводятся банкеты, фуршеты, свадьбы и показы мод по заказу с участием известных ведущих, живой музыки и любых других дополнений.