Построение организационных структур (Понятие и принципы построения организационной структуры управления предприятием)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На всех этапах развития экономики основным её звеном является предприятие - самостоятельно хозяйствующий субъект, имеющий статус юридического лица и осуществляющее производственную, научно-исследовательскую и коммерческую деятельность с целью получения прибыли.

Организационная структура отражает принятую организацию производства, что непосредственно влияет на трудоемкость продукции и, как следствие, ее себестоимость. Известно, что в настоящий момент трудоемкость производства большинства видов продукции на российских и предприятиях отличается в 1,5 - 2 раза. Это результат не только недостаточной механизации и автоматизации производственных процессов, но и организации производства, в том числе и организационной структуры. Без совершенствования организационной структуры российским предприятием будет трудно конкурировать с зарубежными предприятиями не только на мировом, но и российском рынке.

Предприятие должно иметь такую организационную структуру, при которой результаты выше, а затраты сопоставимы или ниже, чем у конкурентов. Поэтому общей стратегией предприятия становится стратегия обеспечения его конкурентоспособности на основе создания рациональных организационных структур управления. Только такие предприятия, обладающие рациональными организационными структурами, могут обеспечить необходимую гибкость их функционирования к изменениям конъюнктуры рынка.

Актуальность исследования данной темы состоит в том, что разработка эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания. Организационная структура управления должна отвечать целям и задачам предприятия, должна быть адекватна воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях, а также реализуемым стратегиям. Оптимальность организационной структуры определяется по характеризующим ее критериям: минимальный путь от звена управляющей системы до объекта управления; оптимальное число ступеней и звеньев; четкая регламентация управленческих функций для каждого звена; отсутствие дублирования работ. Кроме того, организационная структура должна обладать возможностями для ее непрерывного совершенствования.

Целью работы является исследование организационной структуры управления предприятием и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

- раскрыть понятие и принципы построения организационной структуры управления предприятием;

- провести классификацию организационных структур управления;

- выделить показатели эффективности организационной структуры управления предприятием;

- дать общую характеристику предприятия;

- рассмотреть основные характеристики организационной структуры объекта исследования, проанализировать ее эффективность;

- предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

Объектом исследования является предприятие города Великий Новгород АО «Деметра».

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие на предприятии в процессе управления его деятельностью.

Методологическую основу работы составляют современные теории и концепции управления, результаты исследований по теоретическим и практическим проблемам управления предприятием.

В качестве информационной базы исследования использовались материалы периодической печати, документы исследуемого предприятия.

1. Основы построения организационной структуры управления предприятием

1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры управления предприятием

«Организационная структура управления предприятия - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого» [2, с. 93]. Она формируется из двух взаимосвязанных составных частей:

- структуры управления;

- производственной структуры предприятия.

Сначала формируется производственная структура, а затем, как производная от нее, строится организационная структура управления предприятием.

«Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи» [6, с. 142]. Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Кабушкин Н. И. дает определение структуры управления как «упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого» [11, с. 84].

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи.

К звеньям управления относятся отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, то есть звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

«Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления» [13, с. 21].

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

«Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений» [9, с. 137].

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня в иерархии управления (управление предприятием, цехом, участком и т. д.).

В теории и практике управления важное место имеет так называемый диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять или, как его еще называют, «норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т. д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации» [17, с. 125].

Средняя величина диапазона контроля составляет 7–10. На высших этажах управления он равен 4–5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20–30 и даже значительно больше.

«Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения» [22, с.91]. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.

«Организационная структура предприятия - это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Организационная структура определяет упорядоченность задач, должностей, полномочий и ответственности, на основании которых предприятие осуществляет свою производственную и управленческую деятельность» [16, с.65].

Структуры управления подразделяются на две большие группы - механистические и органические.

Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

«Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными» [19, с. 84].

Основными правилами создания организационной структуры управления являются:

- организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;

- каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

- информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

- линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

- координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей организации.

1.2. Классификация организационных структур управления

Каждый тип структуры организации имеет характерные для него фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации.

«Специалисты выделяют два типа организационных структур: бюрократизированные структуры и адаптивные (органические)» [15, с. 37].

«Бюрократизированные структуры: линейная, линейно-функциональная, линейно - штабная, функциональная, дивизиональная, их еще называют иерархическими» [27, с. 192]. Эти структуры широко распространены, обеспечивают определенное соотношение демократичности и авторитарности в управлении и достаточно эффективно используются, стабильны во времени.

Одним из простейших типов организационных структур управления считается линейная структура. Она отражает двухуровневое разделение труда, состоящее из руководителя и исполнителя (рисунок 1).

Рисунок 1 - Схема линейной организационной структуры управления

«Линейные организационные структуры управления представляются как частные случаи более общего типа организационных структур – линейно-функционального» [18, с. 86].

При функциональной организационной структуре управления (рисунок 2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и несут ответственность за выполнение соответствующих функций. Они также непосредственно отдают распоряжения  производственным подразделениям по различным вопросам, но только тем, которые находятся в их компетенции.

Рисунок 2 - Схема функциональной организационной структуры управления

«Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами» [20, с. 167] (рисунок 3).

Рисунок 3 - Схема линейно-функциональной структуры управления

«Дивизиональная организационная структура управления является разновидностью иерархического типа организационных структур» [12, с. 176] (рисунок 4).

К существенным основаниям для выделения структурных подразделений можно отнести следующие:

- производство различных товаров и услуг в диверсифицированных организациях;

- ведение деятельности на географически изолированных территориях;

- работа с различным уровнем покупателей.

Рисунок 4 - Схема дивизиональной структуры управления

В данном случае централизованными являются общие штабные функции; часть стандартной операционной деятельности; функции разработок и исследований, берущие в учет особенности проведения таких работ в компании.

Проектными организационными структурами управления (рисунок 5) называются временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач.

Рисунок 5 - Схема проектной организационной структуры управления

«Матричные (также известны как проектно-матричные) организационные структуры управления основываются на принципах закрепления двойного подчинения» [1, с. 182] (рисунок 6). Данная организационная структура считается наиболее сложной из всех, использующихся в практической деятельности.

Рисунок 6 - Схема матричной организационной структуры управления

Эти организационные структуры по вертикали иллюстрируют управление структурными подразделениями предприятия, а по горизонтали – процесс управления отдельными программами и проектами, для реализации которых на определенный временной промежуток привлекаются ресурсы и специалисты из различных подразделений предприятия.

«Задача межфункциональной координации ложится на плечи высшего руководства, обладающего обширным видением миссии, целей, а также и задач организации.  Это обеспечивает ему наибольшую степень контроля над функционированием компании, но в то же время создает многозвенные бюрократические процедуры согласования» [24, с.129].

Рассмотрим дивизиональную структуру.

Преимущества дивизиональной организационной структуры управления:

- данная структура преодолела многие ограничения, присущие функциональной структуре управления;

- «ощутимо снизилась острота проблемы межфункциональной координации благодаря тому, что происходит переадресация задач координации с уровня исполнительного директора на уровень руководителей дивизионов» [28, с. 198]. Это еще и помогает избежать чрезмерного разделения стратегически значимых процессов, которые присущи функциональной структуре;

- также ликвидирована проблема медленной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. «За счет передачи полномочий по принятию решений оперативного характера дивизиональным руководителям значительно уменьшилась длина цепочки команд, следовательно, увеличилась оперативность принятия решений» [4, с. 313]. Важным является и то, что организация дивизионального типа дает возможность увязать деловую стратегию для каждого дивизиона со спецификой соответствующего им целевого рынка. В итоге происходит достижение наилучшего соответствия продукции компании определенным требованиям и запросам целевых рынков и появляющиеся возможности используются максимально.

Но наличие перечисленных выше преимуществ не освобождает дивизиональную организационную структуру управления и от недостатков:

- повышение вероятности разрыва оперативно-тактического и стратегического руководства параллельно повышению независимости дивизиональных руководителей от высших эшелонов власти организации. «Потеряв возможность контролировать ситуацию в дивизионах, руководство организации не в силах сформировать единую стратегию, а лидеры дивизионов, которые лишены ориентиров развития, принимают решения, чаще всего не совпадающие с интересами компании в целом. В результате, стратегические цели компании не достигаются, а менеджеры высшего звена являются зависимыми от руководства дивизионов» [8, с. 35];

- высокая степень автономии подразделений в дивизиональной организационной структуре управления связывается с опасностью повышения дивизионального «местнического» эгоизма, который нацелен на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату;

- в ситуациях, когда дивизиональные руководители не входят в состав высших органов предприятия, то проблема дивизионального эгоизма не является актуальной. «Топ-менеджеры, не связанные с дивизионами, имеют возможность рассмотреть ключевые вопросы с позиции организации в целом, а не ее отдельные части, но  независимо и непредвзято оценить потребности, оценки и предложения, исходящие от дивизионов» [10, с. 95]. В противном случае, согласование интересов и борьба с центробежными интересами выходит на лидирующую позицию среди проблем дивизиональной организации.

Рассмотрим матричную структуру. «Матричная организационная структура управления поддерживает два направления стратегии одновременно. Тем самым, она обеспечивает непосредственное руководство каждым из них, а также скоординированную реализацию» [21, с. 207].

Необходимо отметить, что матричная организационная структура обладает всеми преимуществами проектной структуры. Но  в то же время  матричная структура лишена некоторых ее недостатков.

В частности, матричная организационная структура управления позволяет избегать дублирования функциональных служб, перераспределять функциональных специалистов между проектами. Также в ней не присутствует  проблема трудоустройства работников после завершения проекта.

Но, не смотря на наличие столь явных преимуществ, матричная структура обладает целым рядом минусов.

«Она чрезвычайно сложна в управлении. Основной сложностью является умение сохранить баланс между двумя линиями ответственности» [26, с. 174].

Недостатком данной структуры также считается наличие ощутимого роста затрат на ведение деловых операций и увеличения продолжительности принятия решений по причине необходимости множества согласований.

1.3. Показатели эффективности организационной структуры управления предприятием

Признаками оптимальной структуры управления являются:

- небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом;

- небольшое количество уровней управления;

- наличие в структуре управления групп специалистов;

- ориентация графика работ на потребителя;

- быстрота реакции на изменения;

- высокая производительность и низкие затраты.

«Основным критерием оценки эффективности организационной структуры управления предприятием выступает критерий достижения предприятием поставленных целей» [23, с. 86].

«Оценка эффективности структуры может быть дана на базе экспертных суждений о её гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используются данные, характеризующие изменения параметров структуры: уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и другие» [7, с.465].

К первичным количественным показателям организационной структуры относятся:

- общее количество уровней управления;

- «количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления» [3, с. 157];

- существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя);

- количество подразделений с указанием их территориальной распределенности;

- численность работников управления и другие.

Можно привести определение некоторых количественных оценок организационных структур управления (таблица 1).

Таблица 1

Формальные количественные оценки организационной структуры управления

Наименование показателя	Формула расчета	Пояснения
Структурный коэффициент централизации	Ксц = Nцп / Nоп	Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из одного центра; Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня
Количественный коэффициент централизации	Ккц = Nцч / Nоч	Nцч – численность работников подразделений, управляемых из одного центра; Nоч - общая численность работников;
Коэффициент централизации управления	Кцу =Nуц / Nуо	Nуц – количество работников центрального управления; Nуо – общее количество работников управления.
Коэффициент централизации функций	Кцф = Чцц / (Чцц + Чцп)	Чцц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Чцп – то же, в аппарате подразделений и филиалов.
Уровень специализации	Yспец = Nспец/ N	Nспец - число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений.
Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий	Кф = Чдо/Чо	Чдо – количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей); Чо – общее количество должностей по штатному расписанию.
Коэффициент сложности управления	Ксл = Чс/Ч	Чс – количество должностей; Ч – общая численность работников предприятия.
Коэффициент структурной напряженности	Ксн = N/d	N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления; d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников.
Коэффициент соблюдения норм управляемости	Купр = Чф/Чн	Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю.

После проведения анализа в отношении организационной структуры компании (предприятия, организации) могут быть поставлены следующие основные задачи.

1. Упростить организационную структуру («быстрая» оптимизация/ совершенствование организационной структуры).

Решение данной задачи предполагает устранение тех явных упущений и недостатков в организационной структуре предприятия, которые могут быть выявлены в ходе быстрого анализа.

«Как правило, к внедрению принимаются только те организационные решения, которые получают полную поддержку со стороны соответствующего уполномоченного органа. Те решения, которые рассматриваются уполномоченным органом как неоднозначные и рискованные, откладываются до проведения работ по системной оптимизации организационной структуры» [5, с. 61]. 

2. Привести организационную структуру в соответствие стратегическим и операционным целям компании («системная» оптимизация/ совершенствование организационной структуры).

«Системная оптимизация (системное проектирование) организационной структуры может быть проведена только в рамках комплексного проекта по построению или совершенствованию системы управления компании» [14, с. 147]. 

В качестве главной методической основы для проектирования организационной структуры могут быть использованы моделирование и ресурсно-ролевой подход к проектированию организационной структуры. 

3. Регламентировать организационную структуру (подготовка соответствующих регламентирующих документов).

«Регламентация организационной структуры производится посредством подготовки и внедрения ряда регламентирующих документов (конкретный перечень и структура документов может варьироваться в зависимости от целей регламентации): положения об организационной структуре предприятия, матрицы распределения функций, положений о подразделениях, должностных инструкций» [25, с. 109]. 

Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления - своего рода модель устройства какого-либо предприятия с перечислением всех подразделений и обязательным указанием подотчетности каждого из них.

В зависимости от характера связи между подразделениями предприятия (цехами, участками, службами) выделяют следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно - функциональную, линейно - штабную, дивизионную, матричную. Каждая из структур имеет свои преимущества и недостатки, и применима для определённых условий ведения бизнеса. Правильно выбранная структура обеспечивает эффективное существование предприятия и его процветание, поэтому выбор организационной структуры является одним из самых важных этапов для предприятия.

2. Анализ и совершенствование организационной структуры управления АО «Деметра»

2.1. Общая характеристика предприятия

Акционерное общество «Деметра» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «О регулировании арендных отношений и приватизации имущества государственных и муниципальных предприятий, сданных в аренду» от 14 октября 1992 года № 1230 и разделом 5.10 Государственной программы приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации на 1992 год.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ.

Целью АО «Деметра» является расширение рынка товаров и услуг, насыщение потребительского рынка хлебобулочными и кондитерскими изделиями, а также извлечение прибыли.

Основными видами деятельности АО «Деметра» являются:

- производство хлебобулочных изделий;

- производство кондитерских изделий;

- переработка и реализация отходов производства;

- торгово-закупочная деятельность;

- посредническая деятельность и другие.

АО «Деметра», производственная территория которого составляет 36178 м2, с численностью работающего персонала более 450 человек, крупнейший производитель хлеба, тортов, пирожных, пряников и многих других хлебобулочных и кондитерских изделий в городе Боровичи и Боровичском районе.

В АО «Деметра» внедрена программа системы управления качеством ISO-9000 для того, чтобы продукция «Деметра» соответствовала мировым стандартам. Подтверждением чего служит факт получения Сертификата соответствия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (К № 06118 от 16.02.2007г.), удостоверяющий систему качества применительно к продукции: хлебной , кондитерской мучной, макаронной.

Внедренная чешская линия по выработке хлеба «Дарницкого», оборудование из Италии и Германии на линии выпечки батонов, новое отечественное оборудование для хлеба формового. Все это позволило вывести продукцию на европейский уровень и производить более 24 тонн хлеба в сутки, сохранив при этом традиционную технологию процессов тестоведения: ржаные сорта хлеба вырабатываются на ржаных жидких заквасках, пшеничные сорта опарным способом - это оправдано, испытано временем.

Предприятие АО «Деметра» неоднократно награждалось грамотами и благодарственными письмами.

26 % хлебобулочных и 27 % кондитерских изделий продаются через спецприцепы «Купава». Территориальный охват поставки составляет 18 направлений, из них 15 районов Новгородской области. Объем продаж в этих направлениях составил в 2018 году 36 % от общего объема продаж, что на 4 % больше по сравнению с 2017 годом (в 2017 году было реализовано 32%).

Предприятие активно работает с учреждениями социальной и бюджетной сферы, участвует во всех электронных аукционах, конкурсах, в подаче котировочных заявок. АО «Деметра» поставляет свою продукцию во все детские дошкольные учреждения, школы, больницы, дома ветеранов, воинские части, детские лагеря. Общий объем поставляемой продукции в эти учреждения составляет 7% от общего объема выпускаемой продукции.

Особое место занимает рынок Санкт - Петербурга и Ленинградской области, притягательный в силу своей огромной емкости. Первые шаги в этом направлении уже сделаны - удельный вес от общего объема реализации 3,5%.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности АО «Деметра» (таблица 2).

За 2013-2017 годы выручка от реализации продукции АО «Деметра» выросла на 53121 тыс.руб., что составляет 16,69%. Одновременно себестоимость реализованной продукции увеличилась на 41524 тыс.руб. или 16,18%. Это привело к росту валовой прибыли предприятия на 11597 тыс.руб. или 18,81%.

Таблица 2

Основные экономические показатели АО «Деметра»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г.
				Абсол., тыс.руб.	Темп прироста. %
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	318256	324698	371377	53121	16,69
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	256614	259186	298138	41524	16,18
Валовая прибыль, тыс.руб.	61642	65512	73239	11597	18,81
Прибыль от продаж, тыс.руб.	19108	18886	20370	1262	6,60
Чистая прибыль, тыс.руб.	1293	1087	1562	269	20,80
Стоимость основных средств, тыс.руб.	114361	125558	138823	24462	21,39
Численность работников, чел.	448	451	452	4	0,89
Среднемесячная заработная плата, руб.	22147	23641	24816	2669	12,05
Производительность труда, тыс.руб./чел.	710,39	719,95	821,63	111,24	15,66
Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб.	0,806	0,798	0,803	-0,004	-0,44
Рентабельность продукции, %	6,00	5,82	5,48	-0,52	-

Прибыль от продаж АО «Деметра» за последние три года возросла на 1262 тыс.руб. или 6,6%, а чистая прибыль – на 269 тыс.руб. или 20,8%.

Среднегодовая стоимость основных средств возросла на 24462 тыс.руб. или 21,39% за счет покупки и ввода в эксплуатацию нового оборудования для производства хлеба.

Среднесписочная численность работников ООО «Деметра» за 2016-2018 годы увеличилась незначительно – на 4 человека, что составляет 0,89%. Производительность труда возросла на 111,24 тыс.руб. на человека, или 15,66%, что является хорошей динамикой.

Незначительно снизились затраты на рубль товарной продукции – на 0,44%, что является прямым источником увеличения прибыли.

Рентабельность продукции АО «Деметра» невысокая – с каждого рубля выручки от реализации продукции предприятие получило в 2016 году 6 копеек прибыли, в 2017 году 5,82 копейки, в 2018 году 5,48 копеек.

2.2. Основные характеристики организационной структуры АО «Деметра»

В хлебопекарной промышленности организационная структура определяется масштабом, номенклатурой и характером производимой продукции.

Документы, в которых описывается производственная и административная и структура АО «Деметра», представлены в таблице 3:

Таблица 3

Документы, устанавливающие организационную структуру АО «Деметра»

Направления	Документы
Структура по капиталу	Учредительные документы предприятия (Устав, Положение о АО «Деметра»)
Структура по управлению	Положения о видах деятельности Штатное расписание Положение о структуре управления
Структура по внутренним взаимодействиям	Положения о подразделениях Регламенты работы Должностные инструкции

АО «Деметра» имеет сложную трехзвенную систему органов управления (рисунок 7):

Общее собрание акционеров

Наблюдательный совет (Совет директоров)

Исполнительные органы (Генеральный директор)

Ревизионная комиссия

Рисунок 7 - Система органов управления АО «Деметра»

Общее собрание акционеров является высшим органом управления АО «Деметра». За общим собранием акционеров закреплена исключительная компетенция, которую нельзя передать другим органом акционерного общества даже по распоряжению Общего собрания.

Совет директоров АО «Деметра» осуществляет общее руководство деятельностью Общества.

Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров на год до следующего годового Общего собрания акционеров. Избрание осуществляется в порядке, предусмотренным законом, Уставом Общества. Количественный состав Совета директоров – 5 человек.

Ревизионная комиссия избирается Общим собранием акционеров для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества. В состав Ревизионной комиссии входит 3 человека. Ревизионная комиссия избирается на один год с правом продления этого срока собранием акционеров.

Генеральный директор АО «Деметра» осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества в период между общими собраниями акционеров в пределах компетенции, определенной уставом, Положением «О генеральном директоре АО «Деметра», а также решениями общего собрания акционеров.

Целью деятельности Генерального директора является обеспечение прибыльности и конкурентоспособности предприятия, его финансово-экономической устойчивости, обеспечение прав акционеров и социальных гарантий персонала.

Генеральный директор подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию акционеров.

Генеральный директор избирается Советом директоров Общества на срок 5 лет и является единоличным исполнительным органом Общества.

Генеральный директор АО «Деметра» выполняет следующие функции:

- распоряжается имуществом предприятия в пределах, установленных Уставом и действующим законодательством;

- определяет организационную структуру общества, утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием акционеров и Советом директоров Общества;

- утверждает штатное расписание предприятия;

- принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений;

- поощряет работников предприятия, а также налагает на них взыскания;

- открывает в банках расчетный, валютный и другие счета Общества, заключает договоры и совершает иные сделки;

- утверждает договорные цены на продукцию и тарифы на услуги;

- решает другие вопросы текущей деятельности предприятия.

Организационная структура управления АО «Деметра» представлена в приложении 1.

Генеральному директору АО «Деметра» подчиняются: главный бухгалтер, заместитель директора по производству, заместитель директора по коммерческим вопросам, главный механик, юрист, начальник охраны.

Главный бухгалтер АО «Деметра» и руководимая им бухгалтерия формирует учетную политику в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете, разрабатывает формы документов внутренней бухгалтерской отчетности, контролирует проведение хозяйственных операций, обеспечивает соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота. Также организует бухгалтерский учет и отчетность на предприятии, формирует и своевременно предоставляет достоверную и полную бухгалтерскую информацию о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, учитывает обязательство, имущество и хозяйственные операций, поступающие товарно-материальные ценности, основные средства и денежные средства.

Служба безопасности АО «Деметра» предназначена для обеспечения безопасной производственной деятельности предприятия, сохранности имеющихся ресурсов, сопровождения транспортных грузов, обеспечение охраны жизни руководителей и предотвращение конфликтов между рабочими. На предприятии введён контрольно-пропускной режим, а посторонние лица пропускаются на территорию путём записи в журнал на проходной.

Заместителю директора по коммерческим вопросам подчиняются коммерческий отдел, планово-экономический отдел, отдел кадров.

Коммерческий отдел занимается вопросами снабжения и сбыта продукции.

Планово – экономический отдел АО «Деметра» формирует единую экономическую политику предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли, разрабатывает экономическую стратегию развития предприятия, осуществляет экономическое планирование и анализ экономического состояния компании, руководит составлением долгосрочных и среднесрочных комплексных планов финансовой, производственной и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия.

На отдел кадров АО «Деметра» возложены функции по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, квалификации и специальностей.

Он также производит расстановку, подбор кадров, изучает моральные и деловые качества работников по их практической деятельности, формирует резерв кадров для выдвижения на материально ответственные и руководящие должности, организует и проводит все виды подготовки и повышение квалификации кадров, ведет учет кадров.

Заместитель директора по производству курирует цеха основного и вспомогательного производства: цех по производству хлебобулочной продукции, кондитерский цех, складское хозяйство.

Цеха основного производства (по производству хлебобулочной продукции и кондитерский цех) состоят из основных и вспомогательных участков. К основным участкам относятся: тестоприготовительное, тесторазделочное, отделение растройки (тесто формуют выемками различной формы), печное отделение, участок укладки готовой продукции, где продукция подвергается контролю качества и укладывается для отпуска.

К вспомогательным участкам, которые обеспечивают деятельность основных участков АО «Деметра», относятся: ремонтно-механическая мастерская, парокотельный участок, столярная мастерская, вентиляционная, холодильная и энергетическое хозяйство.

Следующее подразделение, подчиняющееся генеральному директору АО «Деметра» – отдел главного механика. Основная его деятельность состоит в материально-техническом обеспечении. Данный отдел организует и отвечает за обслуживание и ремонт всех видов оборудования и установок. На него возложена ответственность за правильность технической эксплуатации оборудования.

Юрисконсульт следит за правомерностью заключаемых сделок и договоров, разрешает спорные вопросы как внутри организации, так и за её пределами, своевременно осведомляет работников всех отделов с изменениями в законодательстве, непосредственно касающихся их обязанностей.

Рассмотренная структура управления АО «»Деметра» показала, что она относится к линейно – функциональному типу. В ней нет административного подчинения нижней ступени высшей. На каждом уровне управления функциональный аппарат подчинен линейным руководителям. Передача полномочий снижает загрузку линейных руководителей.

Сотрудники аппарата управления по широте своих полномочий, объему ответственности и характеру выполняемых работ подразделяются на три категории: руководители, специалисты служащие.

Как и любая организационно - управленческая структура, АО «Деметра» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный.

На высшем уровне управления, куда входят Генеральный директор АО «Деметра», главный бухгалтер и заместители директора (по коммерческим вопросам и по производству), принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и исполняются функции стратегического планирования, связи с внешними структурами и общего контроля.

На среднем уровне, который представлен начальниками отделов, цехов, решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, реализовывается выполнение функций текущего планирования, связи между низшим и высшим уровнями управления, контроля, управления потоками ресурсов и производством.

Оперативный уровень управления составляют рабочие. Результатом их деятельности является выполнение производственной программы, в результате осуществляется реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Можно отметить существенную долю руководителей, имеющих малое количество подчиненных (5 и менее), фактически составляющую суммарно более 50% от всего руководящего состава (рисунок 8).

Рисунок 8 - Распределение руководителей АО «Деметра» по количеству подчиненных в 2018 году

Результаты анализа свидетельствуют о высоком уровне централизации властных полномочий в верхних уровнях иерархии, что не свидетельствует об эффективности исполнения задач управления.

Таким образом, организационная структура АО «Деметра» построена на основе производственного процесса, объема выпускаемой продукции и имеющихся в распоряжении предприятия производственных ресурсов.

2.3. Анализ эффективности организационной структуры управления предприятием

Подсчитаем затраты на функционирование организационной структуры управления АО «Деметра»:

Таблица 4

Затраты на функционирование организационной структуры управления АО «Деметра»»

Наименование	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 к 2016
				Тыс.руб.	Темп прироста, %
Фонд заработной платы работников, тыс.руб.	119062	127945	134602	15540	13,05
Отчисления с фонда оплаты труда, тыс.руб.	35718	38383	40381	4662	13,05
Содержание помещений административного аппарата, тыс.руб.	5641	6084	7126	1485	26,33
Прочие расходы (ремонт оргтехники, канцелярские товары и т.д.)	841	1015	1354	513	61,00
Итого	161263	173428	183463	22200	13,77

Из таблицы 4 видно, что на АО «Деметра» с каждым годом возрастают расходы на управление организацией: за три года они возросли на 22200 тыс.руб. или 13,77%. Увеличение расходов связано как с ростом численности работников, так и с повышением тарифов на коммунальные услуги, общим ростом цен в связи с инфляцией.

Проанализируем эффективность организационной структуры управления АО «Деметра».

Таблица 5 позволяет сделать вывод, что за три года объем реализованной продукции, приходящийся на одного работника аппарата управления, вырос на 621,76 тыс.руб. или 17,97%. Поэтому можно говорить об эффективности организационной структуры управления АО «Деметра», так как возрастают объемы реализованной продукции.

Таблица 5

Анализ эффективности управления АО «Деметра»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 к 2016
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	318256	324698	371377	53121
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	114361	125558	138823	24462
Численность специалистов и служащих (работников аппарата управления), чел.	92	92	91	-1
Затраты на управление, тыс.руб.	161263	173428	183463	22200
Отношение объема реализованной продукции к численности работников управления, тыс.руб./чел.	3459,30	3529,33	4081,07	621,76
Отношение стоимости основных фондов к численности работников управления, тыс.руб./чел.	1243,05	1364,76	1525,53	282,47
Коэффициент эффективности управления	0,507	0,534	0,494	-0,013

Стоимость основных производственных фондов в расчете на одного работника аппарата управления также увеличилась на 282,47 тыс.руб. или 22,72%.

Показатель, характеризующий эффективность аппарата управления предприятием и его организационной структуры, выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Коэффициент эффективности управления рассчитывается как затраты на управление, деленные на выручку от реализации продукции.

Коэффициент эффективности управления АО «Деметра» составляет 0,507 в 2016 году, 0,534 в 2017 году, 0,494 в 2018 году. Это означает, что в 2016 году в каждом рубле, полученном от реализации продукции, 50 копеек приходится на затраты на управление, в 2017 году 53 копейки, в 2018 году 49 копеек. Видно, что доля затрат на управление в выручке от реализации продукции падает, что говорит об эффективности управления.

Проанализируем формальные количественные оценки организационной структуры управления АО «Деметра:

Таблица 6

Формальные количественные оценки организационной структуры управления АО «Деметра»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 к 2016
Количество работников высшего управления, чел.	15	15	15	-
Общее количество работников управления, чел.	92	92	91	1
Коэффициент централизации управления	0,163	0,163	0,165	0,002
Количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей), единиц	431	433	435	4
Общее количество должностей по штатному расписанию, единиц	455	457	460	5
Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий	0,947	0,947	0,946	-0,002

Коэффициент централизации управления немного увеличивается, что говорит об усилении централизации управления в высшем уровне управления АО «Деметра», а не в производственных единицах (цехах).

Уровень формализации отношений подчиненности достаточно высокий – 0,947 в 2016 году и 2017 году, 0,946 в 2018 году. Это говорит о том, что в 2016 - 2018 годах 94,7% должностей формализовано (по ним разработаны должностные обязанности, распределены права и обязанности), в 2017 году 94,6% должностей формализованы. АО «Деметра» нужно стремиться к тому, чтобы все должности (100%) были формализованы.

В таблице 7 приведены слабые и сильные стороны используемой организационной структуры АО «Деметра».

Таблица 7

Сильные и слабые стороны организационной структуры АО «Деметра»

Сильные стороны	Слабые стороны
Единство и четкость распорядительства	Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления
Личная подотчетность исполнителя одному лицу	Ответственность за общие результаты только на высшем уровне
Ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина)	Неупорядоченность структуры управления экономикой предприятия
Стимулирование развития компетентности	Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников

Таким образом, организационная структура АО «Деметра» не достаточно отвечает современным рыночным условиям.

Заканчивая вторую главу, можно сделать следующие выводы.

Анализ эффективности организационной структуры управления АО «Деметра» показал увеличение основных показателей, ее характеризующих. В то же время на предприятии существуют определенные проблемы, связанные с несовершенством структуры управления.

3. Совершенствование организационной структуры управления предприятием

При выделенных недостатках производственно-административной структуры АО «Деметра» - предприятие рентабельно и активно развивается. Для дальнейшего развития предприятия необходимо предусмотреть важные направления совершенствования его производственно-административной структуры.

Во-первых, необходимо разграничить функции Генерального директора и передать часть полномочий заместителю директора по коммерческим вопросам.

Во-вторых, важнейшую роль в организации дальнейшей коммерческой деятельности АО «Деметра» может сыграть специалист по координации закупок и продаж. Этот специалист будет работать в местной связи с другими специалистами, оперативно отслеживать своевременность и закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств предприятия перед его покупателями или поддержания определенного резерва товаров на складах и т.д.

В-третьих, в качестве рекомендации предлагается создать на АО «Деметра» оперативные коммерческие группы. Они будут подотчетны заместителю директора по коммерческим вопросам. Главной задачей оперативных коммерческих групп является целенаправленная работа с контрагентами (потребителями) по подготовке оптовых продаж хлебной продукции АО «Деметра».

В-четвертых, стабильное финансовое положение АО «Деметра» во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития предприятия. Отсюда, в структуру управления предприятием целесообразно ввести группу стратегического планирования, непосредственно подчинив ее генеральному директору АО «Деметра». В состав группы должны войти специалисты по маркетингу, производству, финансам и персоналу. Для обеспечения информационной поддержки необходимо включить в структуру группы стратегического планирования информационно-вычислительный центр. Основной функцией такой группы будет являться анализ информации о состоянии рынка и внутреннего потенциала, разработка стратегических планов.

Современной организационной структуре АО «Деметра» должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения хлебозавода новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы.

Применение новой организационной структуры позволит:

- освободить генерального директора АО «Деметра» от повседневной рутинной работы;

- повысить оперативность и качество принимаемых решений;

- вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения предприятия, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Функциональные обязанности управленческого персонала АО «Деметра» при новой организационной структуре представлены в Приложении 2.

Для вновь вводимых должностей на предприятии необходимо разработать должностные инструкции.

Для предлагаемой организационной структуры АО «Деметра» рассчитаем коэффициент эффективности организационной структуры.

При этом предполагается, что выручка от реализации продукции при функционировании новой организационной структуры увеличится на 3% от уровня 2018 года и составит 382518 тыс.руб. (371377 тыс.руб. (в 2018 году) х 1,03).

Подсчитаем затраты на управление. Изменение организационной структуры управления предприятием приведет к росту численности управленческого персонала на 1 человека – специалиста по координации закупок и продаж. На остальные вновь вводимые должности будут назначены специалисты, уже работающие на предприятии, то есть произойдет перераспределение функций и должностных обязанностей среди управленческих кадров.

Должностной оклад специалиста по координации закупок и продаж установим в сумме 20000 рублей, в год это составит 240000 рублей. Отчисления в государственные внебюджетные фонды с заработной платы специалиста равны:

240000 х 30% = 72000 рублей.

Поэтому затраты на управление в 2019 году составят:

183463 тыс.руб. + 240 тыс.руб. + 72 тыс.руб. = 183775 тыс.руб.

Коэффициент эффективности производственно-административной структуры составит: КЭ = 183775 : 382518 = 0,48.

Итак, коэффициент эффективности производственно-административной структуры снизится на 0,014 по сравнению с 2016 годом, что говорит о том, что затраты на управление предприятием будут оставлять меньшую долю в выручке от реализации продукции (рисунок 9).

Рисунок 9 - Динамика фактического и прогнозного коэффициента эффективности управления АО «Деметра»

Заканчивая третью главу, можно сделать следующие выводы.

Основными направлениями совершенствования организационной структуры АО «Деметра» являются следующие:

- разграничение полномочий генерального директора и заместителя директора по коммерческим вопросам;

- введение должности специалиста по координации закупок и продаж;

- создание оперативной коммерческой группы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

От того, насколько грамотно разработана и отстроена организационная структура, во многом зависит и эффективность самой организации как единой системы. Можно также сказать, что организационная структура «конкретизирует» содержание корпоративной культуры компании.

Анализ организационной структуры управления АО «Деметра» позволяет сделать выводы.

АО «Деметра» имеет сложную трехзвенную систему органов управления, которая включает: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор, ревизионная комиссия.

Высшим органом управления АО «Деметра» является Общее собрание акционеров, на котором решаются вопросы о внесении изменений и дополнений в Устав, об определении состава Совета директоров, избирается Генеральный директор, ревизионная комиссия.

Совет директоров АО «Деметра» осуществляет общее руководство предприятием. Текущей деятельностью предприятия руководит Генеральный директор, которому подчиняются главный бухгалтер, заместители директора, главный механик, начальник службы охраны, юрист.

АО «Деметра» имеет линейно – функциональную структуру управления, при которой линейные подразделения осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) обеспечивают деятельность основных подразделений. Среди ее достоинств можно выделить следующие:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей.

Ее недостатками являются:

- неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций;

- высокая централизация оперативного управления;

- не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации).

- уменьшение дублирования функций.

- ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

Проведенный анализ показал, что с каждым годом возрастают расходы на управление организацией: за 2016-2018 годы они возросли на 22200 тыс.руб. или 13,77%.

За 2016-2018 годы объем реализованной продукции, приходящийся на одного работника аппарата управления, вырос на с каждым годом возрастают расходы на управление организацией: за три года они возросли на 22200 тыс.руб. или 13,77%. Стоимость основных производственных фондов в расчете на одного работника аппарата управления также увеличилась.

Коэффициент эффективности управления АО «Деметра» составляет 0,507 в 2016 году, 0,534 в 2017 году, 0,494 в 2018 году. Это означает, что в 2016 году в каждом рубле, полученном от реализации продукции, 50 копеек приходится на затраты на управление, в 2017 году 53 копейки, в 2018 году 49 копеек. Видно, что доля затрат на управление в выручке от реализации продукции падает, что говорит об эффективности управления

Проведенное исследование привело к разработке основных направлений совершенствования организационной структуры АО «Деметра»:

- разграничение полномочий генерального директора и заместителя директора по коммерческим вопросам;

- введение должности специалиста по координации закупок и продаж;

- создание оперативной коммерческой группы.

Предложенные мероприятия по изменению организационной структуры управления окажут положительное влияние на результаты финансово – хозяйственной деятельности АО «Деметра».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Абрамов А.А., Кузнецова А.Н., Ковалев А.П. Управление предприятием. М.: РГОТУПС, 2015. – 421 с.
  2. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2012. – 384 с.
  3. Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации). М.: Дашков и К, 2016. – 411 с.
  4. Бурко Р. А., Соколкова В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. - 2016. - №7. - С. 313-315.
  5. Васильева Е.С. Понятие производственной структуры и ее составные элементы // Справочник экономиста. - 2018. - №1. – С.39-42.
  6. Галькович Р.С. Основы менеджмента: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 376 с.
  7. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.. Организации: поведение, структура, процессы / пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 662 с.
  8. Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием // Менеджмент. - 2018. - №4. – С.26-28.
  9. Жуков Д.М., Ткачева Е.Н. Исследование систем управления. - М.: Дашков и К, 2016. – 276 с.
  10. Ильченко А. В. Синтез организационной структуры и стратегии организации // Экономика, управление, финансы: материалы VI междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2018 г.).  - Краснодар: Новация, 2018. - С. 93-95.
  11. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2016. - 336 с.
  12. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование. - М.: Высшее образование, 2015. - 315 с.
  13. Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. Экономика организации. - М.: ИНФРА-М, ФОРУМ, 2016. – 473 с.
  14. Кнышова Е.Н. Менеджмент. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2017. – 304 с.
  15. Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 3. – С.32-35.
  16. Латфуллин Г.Р. Теория организации. - СПб.: Лань, 2018. – 291 с.
  17. Мухина И.А. Экономика предприятия (организации). - М.: Флинта, 2015. – 433 с.
  18. Назименко В.К., Кудинова Е.В. Основы менеджмента. - М.: Феникс, 2016. – 462 с.
  19. Новоженов Д. К. Организационные структуры в российской экономике. - М.: Экономист, 2015. – 189 с.
  20. Парахина В.Н. Теория организации. - М.: КНОРУС, 2016. – 367 с.
  21. Поздняков В.Я., Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы). - М.: ИНФРА-М, 2016. – 442 с.
  22. Поршнев А.Г. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 273 с.
  23. Раздорожный А.А. Экономика организации (предприятия). - М.: ПРИОР, 2014. – 389 с.
  24. Семикова В.Л. Теория организации. - М.: ЮНИТИ, 2016. – 372 с.
  25. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2017. – 458 с.
  26. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2016. – 249 с.
  27. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 484 с.
  28. Экономика предприятия / Под ред. В.М.Семенова. – М: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 429 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Организационная структура управления АО «Деметра»

Генеральный директор

Отдел кадров

Юрист

Зам.директора по производству

Зам. директора по коммерческим вопросам

Бухгалтерия

Коммерческий отдел

Планово-экономический отдел

Цех по производству хлебобулочной продукции

Кондитерский цех

Главный механик

Транспортный

цех

Складское хозяйство

Служба безопасности

Охранники

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Функциональные обязанности управленческого персонала АО «Деметра»

Управленцы	Выполняемые функции	Основные функциональные обязанности управленческого персонала
Генеральный директор	Администрирование	Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия Принимает меры по обеспечению предприятия квали­фицированными кадрами, рациональному использованию и раз­витию их профессиональных знаний и опыта, созданию безо­пасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда Координирует деятельность подразделений пред­приятия
Заместитель директора по коммерческим вопросам	Финансовая	Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг. Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов Оперативное планирование деятельности организации в краткосрочный период. Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг. Разработка бизнес-планов предприятия
Специалист по координации закупок и продаж	Снабженско - сбытовая	Переписка с поставщиками по текущим вопросам Контроль сроков поставок Взаимодействие со смежными отделами по текущим вопросам Контроль подтверждений заказов Контроль поставок. Анализ рынка потребителя
Оперативная коммерческая группа		Коммерческие операции по реализации хлебной продукции предприятия Заключение и реализация коммерческих проектов с партнерами в России. Организация автомобильных перевозок сырья и готовой продукции. Управление маркетингом предприятия (анализ рынка, цены, продвижение и реклама продукции)