Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Распространенным является определение мотивации как движущая сила поведения, как побуждение человека активно действовать с целью удовлетворения своих нужд. Кроме того, мотивацию трактуют и как состояние индивида, которое характеризует уровень активности и направленности действия человека в определенной ситуации, а также является поводом, причиной, объективной необходимостью что-либо сделать, побуждение к определенному действию [9].

Мотивация — это совокупность всех побуждений, которые оказывают влияние на поведение человека, и представляет собой совокупность внешних и внутренних сил, оказывающих существенное влияние на поведения человека. Все, что вызывает человека на определенные действия, на его внешние и внутренние силы – это и есть мотив, он предопределяет, что нужно делать, чтобы удовлетворить человеческие потребности.

Интерес к проблемам мотивации и стимулирования возник еще до появления теории управления как науки. Научному изучению причин активности человека положили начало великие мыслители древности – Аристотель, Гераклит, Демокрит, Платон, Сократ.

Дальнейшее научное изучение и обоснование проблемы мотивации и стимулирования осуществлялись уже в ходе формирования и развитии теорий управления персоналом. Можно говорить, что проблемы мотивации и стимулировании изначально входили составной частью в три группы теорий управления персоналом: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов [12].

Мотивация может быть разных видов, причем в психологии - это один перечень, а в менеджменте – другой.

Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Мотивация становится существенным элементом культуры любой компании, оказывает влияние на модель организационного поведения и требует, чтобы менеджмент прислушивался к мнению сотрудников. Мотивация предполагает идентификацию и понимание побуждений сотрудников. Менеджеру необходимо закрепить направленные на достижение целей организации позитивные действия работников.

Цель написания курсовой работы – изучить мотивацию, ее теории и механизм использования разных видов мотивации персонала в организации

Задачи, решаемые в курсовой работе:

1. Изучить сущность понятия «мотивация»
2. Изучить содержание первоначальных и современных теорий мотивации
3. Изучить механизм использования трудовой, материальной и статусной мотивации персонала в организации

Объект исследования – мотивация как совокупность факторов, побуждающих человека к деятельности и как процесс удовлетворения потребности.

Предмет исследования – процесс материальной, трудовой и статусной мотивации персонала в организации.

1. Теоретические основы мотивации

1.1. Сущность понятия «мотивация»

В основе мотивации лежит потребность. Потребность – это нужда в чем-либо, необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития человека как личности [8]. Человеческие потребности растут по мере развития общества.

Ученые считают, что надо различать понятия мотив и стимул. Мотив - это побуждение к выполнению определенной деятельности или поступков. Мотив - побудительная причина поведения человека. Система мотивов образуют мотивацию поведения человека. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, дают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации.

Существует еще понятие мотивирование, которое интерпретируется как метод психологического воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям [3]. Мотивирование является основой управления человеком. Стимулы могут выступать в виде предметов, обещаний, возможностей. Внутренними стимулами могут выступать гнев, страх, жадность, зависть.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называют процессом стимулирования [11].

Стимулирование имеет различные формы: материальная (вознаграждение) и моральная.

Существуют внешние раздражители - стимулы, которые вызывают действие определенных мотивов.

В психологии особое внимание уделяют мотивации, поскольку она позволяет оказывать влияние на деятельность других людей. Так называемая «искусственная мотивация» - это воздействие оказываемое другими людьми на вас с той или иной целью [1]. В психологии принято выделять следующие виды мотивации человека:

Внешняя мотивация – это мотивация, которая не связана с содержанием какой-то деятельности, а обусловлена внешними для человека обстоятельствами (участие в соревнованиях, чтобы получить награду и т.п.).

Грозовая туча на горизонте очень мотивирует быстро бежать из леса домой. Пообещали людям премию - они стали работать лучше.

При этом внешняя мотивация может быть мотивацией извне (морковка, стимул, организация ситуации) и мотивацией изнутри (через управление видением ситуации, чувствами и состоянием). Сравнительная эффективность: при решении простых задач, где нужно только не отвлекаться, - нужно просто работать и работать - более эффективна внешняя мотивация. Платите больше денег - будут лучше результаты. При решении сложных, творческих задач внешняя мотивация не только менее эффективна, но дает прямо противоположный, негативный эффект. Больше платишь - меньше результаты. Вознаграждая людей за то, что они сделали бы и без всякого вознаграждения, мы подрываем их внутреннюю мотивацию [4]. Отказавшись от вознаграждений и угроз и предоставляя людям возможность находить внутренние мотивы для совершения добрых дел, можно добиться того, что они начнут совершать их по собственной инициативе и будут получать от этого удовольствие.

Внутренняя мотивация – это мотивация, связанная с содержанием деятельности, но не с внешними обстоятельствами (занятия спортом, потому что это доставляет положительные эмоции т.п.). Различение внутренней и внешней мотивации происходит по критерию награды за осуществляемую активность. При внешней мотивации и сама награда будет внешней по отношению к человеку. Когда же мотивация является внутренней, то вознаграждением за нее будет являться активность сама по себе. Считает, что внутренне мотивированное поведение базируется на потребности человека быть компетентным при взаимодействии со средой [7]. Понятие внутренняя мотивация было введено для объяснения форм поведения, не поддающегося объяснению на основе побуждений и подкреплений. На протяжении всей истории психологии теории мотивации пытались дать объяснения тому, почему люди ведут себя тем или иным образом. До недавних пор существовали лишь две основные теории системы для изучения мотивации. Теория, разработанная Зигмундом Фрейдом в качестве составной части его психоаналитической психологии, основывалась преимущественно на систематическом изучении им пациентов-невротиков: всю мотивацию можно свести к небольшому числу биологических побуждений или инстинктов: сексу и агрессии. Основные инстинкты в теории мотивации Фрейда – это инстинкты эроса и танатоса. Инстинкт эроса (жизни) обусловлен физиологическими потребностями человека и его половым влечением, а танатоса (смерти) – это противоположность первого, которая может выражаться в агрессии человека, его мазохизме и саморазрушении. Антагонизм этих инстинктов является залогом развития личности, а также и всего общества. Из этой борьбы человек получает энергию, которая становится его источником энергии [5].

В теории мотивации Фрейда также говорится о таком понятии как сублимация. Данное понятие связано с направлением энергии индивида в сферы жизнедеятельности, которые не связаны с инстинктами. Например, если индивид не может удовлетворить свою сексуальную потребность, его энергия уходит в другое русло. Это может быть творческая, общественная или политическая деятельность.

Теория драйва К. Л. Халла, — развитая им как составная часть его теории научения, опиралась главным образом на экспериментальные исследования поведения крыс при прохождении лабиринтов. Всю мотивацию можно свести к небольшому числу биологических драйвов или инстинктов — жажде, сексу и избеганию боли [13].

Отрицательная мотивация – это мотивация, основанная на отрицательных стимулах (если я не буду капризничать, то родители не будут меня ругать и т.п.). Отрицательная мотивация — связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области. Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность 4[].

В результате люди привыкают к воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него, подобно тому, как ребенок привыкает к побоям. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т е. перестает действовать. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника [7].

Положительная мотивация – это мотивация, основанная на положительных стимулах (если я не буду капризничать, то родители дадут мне поиграть в компьютерную игру и т.п.). Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал. Увлеченные люди привносят изменения в сам труд, чтобы сделать его еще более интересным и радостным. У таких людей налицо положительная мотивация к труду.

Выделяют и такие виды как устойчивая мотивация и неустойчивая мотивация. Устойчивая мотивация - это мотивация, основанная на естественных потребностях человека (утомление, жажда). Неустойчивая мотивация - это мотивация, которая требует постоянной внешней поддержки (сбросить вес, соблюдать моду) [8].

В процессе трудовой деятельности некоторые факторы способствуют реализации мотивов. Харцберг выделяет 15 критериев мотивирующей организации труда, которые повышают его эффективность и поэтому обязательно должны учитываться менеджером [12].

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действий от других.

2. Человек испытывает радость от работы, если видит результаты своей деятельности, общаясь с другими людьми (клиентами, поставщиками, пациентами), ибо его действия приносят конкретную пользу.

3. Каждый на своем рабочем месте стремится проявить свои способности и показать свою значимость. Специалист хочет принимать участие в решении вопросов, которые входят в его компетенцию.

4. Человек стремится выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Желательно, чтобы это "что-то" получило имя своего создателя – работника или группы.

5. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как лучше организовать свою работу и рассчитывает на то, что его предложения будут рассмотрены.

6. Людям нравится ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованная цель, а если сотрудник сам ее сформулировал, то в се достижение он вложит больше энергии и сил.

8. Непризнание успехов приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - и материальное, и моральное.

9. По тому, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах начальства. Если доступ к информации затруднен и сотрудники получают ее с опозданием, они чувствуют, что их недооценивают. В результате снижается производительность труда.

10. Сотрудникам не нравится, когда решения, касающиеся их непосредственно, принимаются без их ведома, без учета их знаний и опыта.

11. Каждый сотрудник нуждается в оперативной информации о качестве собственного труда, чтобы внести коррективы в свои действия.

12. Контроль со стороны руководителя, как правило, неприятен. Дело выигрывает только от организации максимального самоконтроля.

13. В процессе работы человек стремится приобрести новые знания, поэтому повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются им охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудник отрицательно реагирует, если полученные им лучшие результаты в работе приводят только к тому, что его еще больше нагружают, не поощряя ни морально, ни материально.

15. Важно, позволяет ли работа быть "самому себе шефом", дает ли она свободное пространство для инициативы в организации производства при индивидуальной ответственности.

Очевидно, что все 15 условий, создающих положительную мотивацию к высокопроизводительному труду, во-первых, нацелены па реализацию идеи самоуправления. Эта идея базируется на принципах гуманистической этики: веры в человека, в его возможности. Во-вторых, перечисленные условия лежат в области "человеческих отношений", и, следовательно, их реализация требует знания всех тонкостей психологии взаимоотношений личности и коллектива. Поэтому психология поведения и общения личности в коллективе - следующий предмет нашего рассмотрения.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную [10].

Материальная мотивация – стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой – с самовыражением, самореализацией работника [7].

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом [2].

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований [4].

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий – косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю [2].

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам [4]. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому [7].

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация – это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны [4].

1.2 Первоначальные и современные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации представлены двумя направлениями: политикой «кнута» и «пряника» и использованием в управлении методов психологии.

До того, как слово «мотивация» вошло в лексикон управляющих, было известно, что можно намеренно воздействовать на работников для выполнения задач организации. Самым первым был применен метод «кнута» и «пряника». В начале 20 века Ф. Тейлор и его современники осознали необходимость применения мотивации по типу «кнута» и «пряника», определив «достаточную дневную выработку» и предложили оплачиваемый труд за производство большего объема продукции [6]. Ф. Тейлор разработал теорию «Х», согласно которой в мотивах работников преобладают биологические потребности, нежелание работать и брать ответственность на себя, люди могут работать по принуждению, и за их работой нужен постоянный контроль. В этом случае в качестве главного стимула применяется принуждение, а второстепенного - материальное поощрение.

Успех мотивации по принципу «кнута» и «пряника» был велик, сегодня этот метод продолжает использоваться.

Однако по мере развития управленческой науки и производственной сферы пришло осознание того, что просто «пряник» не всегда заставляет человека трудиться лучше. В связи с этим ученые, работающие в области управления, начали искать новые решения проблемы мотивации [11].

Во второй четверти 20 века начала развиваться наука психология и результаты работы ученых психологов были использованы практиками в управлении предприятиями при формировании мотивационной политики.

Э. Мэйо проводил на текстильной фабрике эксперименты и убедился, что при мотивировании работников необходимо учитывать психологию работника. Так сформировалось направление менеджмента - концепция человеческих отношений [10].

Д. Мак-Грегором предложена теория Y, согласно которой существует категория работников, которые воспринимают работу как возможность самореализации и самоутверждения, и поэтому наиболее важным вознаграждением является удовлетворение потребности в самовыражении, а потом в поощрении и принуждении.

Теория Z предложена японским ученым В. Оучи. Согласно этой теории в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности, люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения, кроме того предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда, необходимо производить ротацию кадров, руководство должно проявлять постоянную заботу о сотрудниках и обеспечить им долгосрочный или пожизненный найм [4].

Сегодня насчитывается много современных теорий мотивации, в том числе теории содержания и процесса мотивации. Группа теорий мотивации содержания (содержательные теории мотивации) анализируют потребности и их влияние на мотивацию человека. Группа теорий процесса мотивации (процессуальные теории мотивации) изучают механизм удовлетворения потребностей и поведение людей с учетом восприятия ими ситуации.

Теории содержания представлены теорией иерархии потребностей А. Маслоу, теории существования, связи и роста К. Ардельфельда, теории приобретения потребностей Д. МакКлеланда, теории двух факторов Ф. Герцберга [5].

Иерархическая теория предложена в 40-х годах 20 века. Эта теория раскрывает пять типов потребностей, образующих иерархическую структуру и определяют поведение людей.

Первый уровень потребностей – физиологические (потребность в еде, убежище и т.п.) являются врожденными [2].

Второй тип - потребности в безопасности (желание людей находиться в стабильном состоянии, быть защищенными от физических и психологических опасностей, болезней, голода, потребность в безопасности , сохранении жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне).

Третий тип – социальные потребности, потребности принадлежности и причастности (стремление человека к участию в совместных действиях, к дружбе). Социальные потребности - это потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку и доброжелательное отношение людей.

Потребности третьего типа проявляются только после того, как будут удовлетворены потребности физиологические и безопасности [11].

Четвертый тип – потребности признания и самоутверждения (желание людей быть сильными, уверенными в себе, желание быть признанными окружающими). Этот тип потребностей означает признание чувства собственной значимости.

Пятый тип - потребности самовыражения (стремление к развитию своих возможностей, самосовершенствованию, творчеству и развитию, стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков).

Три последних типа потребностей в теории Маслоу являются по своей природе психологическими. Потребности проявляются у людей по-разному в зависимости от многих ситуационных факторов.

Теория К. Альдерфельда, в отличие от Маслоу, выделяют три типа потребностей: потребности существования, связи и роста.

Если сравнить потребности теории К. Альдерфельда и Маслоу, то получится следующая картина [4].

Потребности существования – это две группы потребностей теории Маслоу физиологические и безопасности.

Потребности связи соотносятся с группой потребностей принадлежности и признания. Потребности связи отражают социальную природу человека, его стремление быть членом организации, иметь семью, коллег, друзей.

Потребности роста включают в себя потребности самовыражения по Маслоу, а также часть потребностей типа признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к самосовершенствованию [8].

Потребности К. Альдерфельда также как и потребности Маслоу расположены иерархически, однако Альдерфельд считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Следующая теория потребностей является концепция Д. МакКлеланда, которая связана с изучением и описанием влияния соучастия и потребностей достижения и властвования. Автор рассматривает указанные потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения - это потребности трех групп: достижения, соучастия, властвования [9].

Потребность достижения – стремление человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Потребность соучастия – стремление к дружеским отношениям с окружающими.

Потребность властвовать – стремление человека контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении, и воздействовать на других людей.

Потребности соучастия, достижения и властвования в теории МакЛеланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как в теориях А. Маслоу и К. Альдерфера.

Ученые во главе с Ф. Герцбергом проводили опрос у большого коллектива (200 чел.) служащих и инженеров, которые работали в достаточно крупной лакокрасочной компании [10].

Участникам, следовало описать подробные ситуации: в каком случае, у них появлялось желание трудиться и положительные эмоции. Другой случай, когда желание работать отсутствовало, и ощущалась неудовлетворённость.

В заключение исследования выявили, что существуют:

- гигиенические факторы, когда удовлетворенность от задания зависит от ее содержательных и внутренних характеристик.

- мотивирующие факторы, когда неудовлетворенность человека зависит от ее контента и внешних характеристик задания, работы.

Мотивирующие обстоятельства напрямую соединены с работой, с его характером, а гигиенические – с окружающим миром, средой, где выполняется работа [5].

Гигиенический фактор получил название от существительного — «гигиена», взятого из медицинского словаря, что означает «предупреждение».

Гигиенические обстоятельства должны помогать поддерживать здоровье работающих людей, но не предусмотрено обязательное улучшение.

К основным гигиеническим факторам относятся:

- заинтересованность руководителя в работнике;

- удобный рабочий график;

- присутствие соц. пакета;

- достойная выплата за труд;

- соблюдение техники безопасности труда;

- проведение плановых мероприятий в области социальных и производственных программ: здравоохранения, обновление оборудования;

- нормативные условия трудовой смены (освещенность, влажность воздуха, отопление);

- доброжелательная атмосфера труда (с коллегами, руководством);

- дополнительный контроль работы.

Наличие перечисленных обстоятельств «здоровья» снимают частично неудовлетворенность самой работой.

Практически гигиенические обстоятельства никогда полного удовлетворения не вызывают [6].

По другому эти факторы называют способствующими, которые побуждают работника к улучшенному исполнению своих обязанностей, потребности человека в увеличении личностного роста.

К «мотиваторам» относятся:

- трудовой успех;

- высокопрофессиональный подъём;

- положение в обществе;

- интересная и любимая трудовая деятельность;

- ответственность за проделанную работу;

- повышение по службе, увеличение разряда.

Признание коллектива, руководства вас как специалиста дает работнику ощущение собственного самоуважения и достоинства. Немаловажно, услышать слова благодарности со стороны руководителя о качественно выполненной задачи работником.

Стимулирует личностный рост содержательная и созидательная работа, а однообразная робота восхищения не доставляет.

В основе теории мотивации Герцберга заложены 2 основных явления: гигиенический и мотивирующий [10].

Если отсутствуют причины гигиенические или их недостаточно, у работника вызывает неудовлетворение заданием, работой.

А если факторов гигиенических хватает, то они не вызывают сами удовольствие работой и не смогут мотивировать работника на повышенные результаты.

Главное, вызывают большое удовольствие, создают мотив для повышения эффективности в труде, и только при наличии достаточности гигиенических факторов [9].

Если работник не удовлетворен явлениями гигиеническими – у него нет стремления заниматься работой. Если он удовлетворен гигиеническими обстоятельствами, то он безмятежно работает. Но мотивация работать с полной отдачей отсутствует.

Следовательно, гигиенические положительные факторы удерживают работника на прежней работе. Гигиенические отрицательные факторы приводят к полнейшей неудовлетворенности заданием, работой [1].

Между этими теориями есть и существенные различия. Маслоу считал, что физиологические потребности оказывают мотивирующее влияние на работников. Герцберг утверждал, что наличие факторов здоровья не мотивирует работников, а лишь снижает чувство неудовлетворенности работой. При этом для мотивации работников менеджер должен обеспечить не только наличие «факторов здоровья», но и мотивирующих факторов.

Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения [16]. Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека.

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера-Лоулера.

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внёс В. Врумм, разработав так называемую «теорию ожиданий», основанную на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей [2].

Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:

1. Ожидания в отношении «Задания – Результат».

2. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение».

3. Ожидания в отношении «Вознаграждения – Удовлетворения» («Валентности»).

Ожидания в отношении «Задания – Результат» – это надежда на устраивающее работника соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение» – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ожидания в отношении «Валентности» представляют собой предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения определенным вознаграждением.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация [4].

Практические выводы для руководства любой организации из теории ожиданий являются следующими [1]:

- необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов для подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия;

- следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;

- необходимо устанавливать предполагаемое вознаграждение дифференцированно для разных работников, с учетом их потребностей.

Теория справедливости С. Адамса базируется на том, что люди субъективно соотносят своё полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу [6]. Если сравнение показывает несправедливость (например, если работник считает, что его коллега получил большее вознаграждение за такую же работу), то у него возникает психологическое напряжение. Он чувствует себя незаслуженно обиженным и начинает «восстанавливать справедливость» путем: требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения. Те же работники, которые удовлетворены сравнением, будут стремиться поддерживать затраты труда на прежнем уровне или даже увеличивать их. По мнению С. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает соотношение: индивидуальное вознаграждение/индивидуальнее затраты = вознаграждение других лиц/затраты других лиц. При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и прочее.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удаётся установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить её возможности работникам [7].

Модель Портера-Лоулера. Наиболее сложной процессуальной теорией мотивации является модель Портера-Лоулера [10]. Комплексная теория мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, включает в себя элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения:

- результаты индивидуума зависят от трёх переменных – усилий, способностей и личных черт характера и от восприятия своей роли;

- усилия в свою очередь зависят от ценности вознаграждения и от его ожиданий относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением;

- достижение желаемого уровня результатов может привести к внутреннему вознаграждению и к внешнему вознаграждению;

- пунктирная стрелка между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи;

- пунктирная стрелка между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, указывает на то, что по теории справедливости индивидуум имеет своё восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты;

- удовлетворение – это следствие внешних и внутренних вознаграждений с учётом их воспринимаемой справедливости;

- удовлетворение становится для подчинённого информацией о том, насколько ценно для него данное вознаграждение, что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель внесла огромный вклад в понимание мотивации, поскольку показала, что мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и именно результат работы (ощущение, что работа выполнена хорошо) ведёт к удовлетворению и, следовательно, к улучшению результатов труда [5].

2.Мотивация в менеджменте персонала организации

2.1.Технология трудовой мотивации персонала в организации

Трудовая мотивация это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [13].

Мотивация трудовой деятельности – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей

Практически все сознательное поведение людей мотивировано или обусловлено конкретными причинами. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи. В этом и есть суть трудовой мотивации. Основные ее составляющие следуют ниже [10].

Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы – это: потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Перечисленные компоненты – это структурные элементы процесса мотивации трудовой деятельности.

Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл [11].

Виды мотивов:

Мотивы побуждения (истинные, реальные мотивы, активизирующие индивида к действиям);

Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);

Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий).

Мотивация – процесс активизации внешних и внутренних побудительных сил, формирующих поведение, который отражает сложную взаимосвязь между внешними факторами, внутренним психическим состоянием и поведением.

В организациях с директивным управлением в большей степени используют средства внешней мотивации (угроза, наказание или поощрение, исходящие от руководства), тогда, как в компаниях с «консультативным управлением» - использует средства внутренней мотивации (желания, интересы, цели работника) [7].

Трудовая мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам относятся:

- полимотивированность трудового поведения;

- иерархическая организация мотивов;

- принцип справедливости;

- принцип подкрепления.

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям [8]:

- мотивация работников через организацию работ;

- система материального стимулирования;

- моральное стимулирование;

- мотивация через постановку целей;

- изменение рабочего графика;

- информирование работников.

Мотивация работников через организацию работ

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы [4]:

- разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

- законченность выполняемых работником задач;

- значимость, важность, ответственность заданий;

- самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

- обратная связь.

Принципы мотивирующей организации труда.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1.Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи.

Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы. 

Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесет еще большее количество полезного производимого продукта, финансовой стабильности и благоприятно скажется на рабочем климате организации.

Одну из важнейших ролей в мотивации и стимулировании трудовой деятельности работников организации отводится руководству организации. Планирование, контроль и разумное поведение руководства должно быть главной составляющей мотивационного процесса и стимулирования.

Для формирования правильной мотивации и стимулирования руководству организации необходимо придерживаться ясных и конкретных правил, а именно [5]:

- определить цель и роль для каждого работника организации;

- сформировать долгосрочные и краткосрочные планы по мотивации и стимулированию (опираясь на внутренние и внешние факторы мотивации);

- ясная корпоративная культура, включающую открытую и понятную мотивационную и стимулирующую программу;

- возможность карьерного роста сотрудников организации;

- достойное поведение руководства организации, уважительное отношение к работникам организации, поддержание позитивного рабочего климата в организации [2].

Чтобы избежать текучести кадров, что может привести к снижению качества работы, а, соответственно, и к снижению прибыли компании, чтобы не тратить время и деньги на обучение новых сотрудников, необходимо также использовать и другие методы мотивации труда персонала, в том числе и нематериальные.

Наиболее эффективные методы нематериальной мотивации представляют следующие.

Карьерный рост. Каждый сотрудник знает, что если он будет добросовестно и ответственно относиться к своей работе, то ему непременно предложат повышение в должности, что означает более высокий социальный статус и увеличение возможностей дальнейшего профессионального развития.

Благоприятный климат в коллективе. Каждый сотрудник понимает, что дружный и сплоченный рабочий коллектив – это залог качественного выполнения работы, и, наоборот, разрозненный и конфликтный коллектив и климат, соответствующий данному коллективу, всегда выбивает из рабочего ритма.

Официальное трудоустройство и социальный пакет. Для каждого человека, который заинтересован в нахождении работы, немаловажно официальное трудоустройство, соблюдение трудового законодательства (нормированный рабочий день, отпуск и т.д.) и социальный пакет (обучение за счет компании, бесплатное питание, организация досуга, бесплатный проезд или оплата расходов на бензин и др.).

Культурные и спортивные мероприятия в коллективе. Организация корпоративных праздников, коллективных посещений различных концертов, спортивных соревнований, субботников, экскурсий и т.д. – это необходимые мероприятия, которые способствуют становлению благоприятного климата в коллективе, а также позволяют сотруднику компании хорошо расслабиться и отдохнуть.

Имидж компании. Работа в большой и популярной компании, с узнаваемым именем – это всегда престижно, поэтому это также является хорошей нематериальной мотивацией.

Обучение за счет компании. Многие компании в современном мире стремятся  обучить своих сотрудников  методам работы именно в данной компании, дать возможность научиться чему-то новому, повысить свою профессиональную квалификацию – это также является отличной нематериальной мотивацией.

Личная и публичная похвала руководителя. Данный метод мотивации очень действенен и им не стоит пренебрегать. Похвала либо в личной, либо в публичной форме служит хорошим мотивирующим фактором для повышения эффективности труда. Именно с целью похвалы во многих крупных компаниях существуют доски почета, соревнования на лучшего работника, которые размещаются не только на территории компании, но и на её сайте.

Это далеко не все виды нематериальной мотивации персонала. С каждым годом их спектр расширяется и становится более разнообразным. Сейчас не редки случаи, когда компании предоставляют своим сотрудникам помощь в поиске жилья, оплату части арендной платы за жилье, абонементы в тренажерные залы, фитнес-клубы и бассейны. [10]

2.2.Современная практика мотивации персонала в организации

В последнее время в мире бизнеса и управления большой акцент уделяется управлению персоналом и такой её составной частью как мотивация [10]. Не всегда персонал выполняет свои должностные обязанности, не всегда даже профессионалы справляются с нагрузкой, которая выпадает на их долю, не всегда они удовлетворены своей ролью в кадровой иерархии предприятия. Из этого следует, что производительность труда персонала падает, следовательно, падает и производительность или результативность всего предприятия. Для того чтобы таких ситуаций становилось меньше или имелся опыт путей решения данных ситуаций руководители предприятия задумались над повышением мотивации персонала своей организации.

В системе российских банков существует ряд способов материального стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы – денежные и неденежные стимулы.

К первой категории кроме заработной платы (базового оклада) относят:

- денежные премии/бонусы за выполнение целей банка или KPI (выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей)

- комиссионные выплаты за заключение определенного количества сделок

- индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки, верность, большой стаж работы, и прочее

- разделение прибыли банка между сотрудниками

- дополнительные пособия

- оплата обучения

В неденежную группу входят следующие виды:

- различные виды социального и медицинского страхования

- льготные банковские и иные услуги

- оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки)

- пенсионные отчисления

- предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее

- предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее

- предоставление туристических путевок

- подарки работникам и членам их семей

- оплата обучения

В Альфа-Банке у работников заработная плата состоит из двух частей: «постоянной части – оклада, и переменной – премии в размере оклада, снижение которой оформляется приказом с указанием причин» [16], поэтому мотивация может проявляться и в виде штрафов (за грубое нарушение дисциплины, неисполнение заданий, и т.д.) путем лишений переменной части.

За выполнение поставленных целей в Промсвязьбанке персонал регулярно поощряется денежной премией, а победитель конкурса на лучшие продажи получает дополнительные бонусы. Лучшие идеи сотрудников поощряются подарками. Помимо этого, для сотрудников предусмотрен расширенный соц. пакет, содержание (2 опции) которого выбирает сам работник из листа льгот (в том числе оказываемыми партнерами), также банк покрывает 21 день больничных, выдает кредиты и ипотеку сотрудникам на льготных условиях, оказывает поддержку семей персонала («Подарки на рождение ребенка, отпуск на свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам, выходящих на работу, и другое» [17].

В Росбанке особый акцент делается на повышение квалификации сотрудников и дополнительное обучение персонала. Развитая внутрибанковская система обучения включает в себя «дистанционные курсы, возможности получения дополнительных знаний на базе опыта группы Societe Generale, внутренние учебные программы и тренинги, постоянное повышение квалификации на внешних учебных курсах в России. Помимо этого, «в банке успешно внедрена система карьерного менеджмента, основу которой составляют такие процессы как ежегодная оценка деятельности персонала, карьерные интервью и карьерные комитеты»[18].

С 2008 года в банке ВТБ-24 действует система стимулирования деятельности персонала, согласно которой ежеквартальное и ежегодное премирование менеджеров происходит исходя из «показателей качества работы с клиентами, рентабельности и объемов продаж» [19] скорректированное за счет «коэффициента качества клиентского сервиса».

С ростом масштабов бизнеса увеличивается число сотрудников, количество подразделений, усложняются бизнес-процессы, что затрудняет задачу разработки эффективной системы мотивации. Система мотивации призвана стимулировать кадровый состав на достижение конечного результата, для этого она должна быть как минимум [14]:

- объективной, т.е. выплата каждому сотруднику должна быть результатом заранее известного алгоритма и в минимальной степени зависеть от субъективного мнения непосредственного руководителя;

- комплексной, т.е. охватывать всех участников процесса;

- ориентированной на конечный результат, которым для коммерческих организаций, как правило, является прибыль с особенностями управленческого расчета.

Кроме материального стимулирования очень важно использовать нематериальные формы. В условиях ограничения бюджета нематериальные формы мотивации очень важны. Они разнообразны и постоянно развиваются.

В Уралсибе выбираются лучшие сотрудники как в целом по банку, так и по отдельным бизнес-единицам. Проводятся локальные конкурсы по различным направлениям деятельности. Внедряется система наставничества, предусматривающая для наставников выплаты за подготовку кадров, а также дополнительные возможности по обучению [14].

Компания Microsoft (официальное название- Microsoft Corporation)  является на сегодняшний день одной из крупнейших транснациональных компаний по производству проприетарного программного обеспечения для различной вычислительной техники, а также разработчиком самой широко распространенной в мире платформы- семейства операционных систем Windows [13].

Несмотря на длинную историю взлетов и падений? сейчас Microsoft является одним из самых лучших работодателей в мире, что подтверждают из года в год разнообразные рейтинги и неугасающее желание молодых специалистов работать именно в данной корпорации.

Ярким примером изменения системы мотивации в компании является «корпоративная революция» произошедшая в компании не так давно и упразднившая самый деструктивный процесс в компании.

Прежняя система мотивации компании, носившая название Stack Rating, была привнесена в компанию Стивом Балмером, генеральным директором компании, который, вероятно, вдохновлялся практикой Джека Уэлша  (General Electrics) и его системой «Rank and yank», которая предполагала собой ранжирование сотрудников с целью выявления лучших и худших работников.

Ввиду действия данной системы менеджеры были вынуждены даже при условии хорошей работы всей команды ранжировать своих подчиненных, разделяя их в зависимости от достигнутых результатов на категории

В соответствии с этим ранжированием передовики получали разнообразные бонусы и повышения, а остальные оставались ни с чем или даже были уволены. Данная система принесла много вреда компании и существенно замедлила ее рост, переведя Microsoft из разряда передовиков производства компьютерного оборудования и софта в ряды догоняющих, по ряду причин:

• cотрудники стремились конкурировать внутри команды, а не пытаться быть лучше других команд. Это привело к постепенному угасанию глобального соперничества между различными командами и потерям средней продуктивности сотрудника.
• cистема приводила к внутренней конкуренции между сотрудниками, что создавало почву для предательского отношения коллег друг к другу и открытого саботажа усилий других участников коллектива [13].
• в виду частой отчетности сотрудники сосредотачивались на краткосрочных показателях своей деятельности, практически полностью забывая о долгосрочных проектах, которые и могли привнести нечто инновационное в деятельность компании.

Данная система по сути своей являлась деструктивной и крайне негативно влияла на деятельность корпорации в целом. Эта система вела к нездоровой и даже хищнической конкуренции между коллегами и к открытой борьбе за власть между руководителями.

Контрольно – ранжированные системы мотивации в современном мире уже изжили себя и потому медленно уходят в прошлое.

Новая мотивационная система корпорации Microsoft построена с упором на поддержание отношений в коллективе и командную работу, которые усиливают внутреннюю мотивацию работника. Эти кардинальные изменения призваны поддержать новую стратегию компании, которая стремиться превратиться из крупнейшего поставщика программного обеспечения и разнообразного софта в производителя интегрированных решений- то есть устройств, приложений и сервисов, которые базируются на платформе Windows.

Таблица 1.Культурная трансформация в Microsoft [20]

Начальное состояние	Конечное состояние
Лидер как особый индивидуальный работник	Лидер как ведущий к интеграции (катализатор объединения)
Простые продукты или заявки в фокусе внимания	Множественные продукты, сервисы, устройства
Оптимизация продукта	Оптимизация клиента
Малый масштаб с минимальной взаимозависимостью	Глобальный масштаб с высокой степенью взаимозависимости
Индивидуальное мастерство	Командная работа

Подводя итог новой, более эффективной в условиях современного мира, стратегии мотивации, можно назвать несколько основных ее столпов:

• Командная работа
• Рост и развитие отдельных работников
• Упразднение системы рейтингования

Компания характеризуется широким спектром социальных услуг своим работникам: существует практика предоставления долгосрочного оплаченного отпуска, а также предоставляется медицинская страховка [21] и оплачивается карта в спортклуб.

Интересным методом мотивации персонала являются проходящие дважды в год научные выставки [22], где любой сотрудник может продемонстрировать свой собственный проект, а также собственный торговый центр «The Commons», вход в который открыт исключительно для сотрудников корпорации, что позволяет им чувствовать себя особенными и неповторимыми, являясь своеобразным видом психологической мотивации.

Суммируя все вышесказанное, хочется сказать, что наиболее качественная и эффективная мотивация достигается путем тесного взаимодействия  сотрудника и менеджера, одной из главных задач которого является организация разнообразных условий для мотивирования работника на лучшие результаты.

В России наблюдаются особенности мотивации персонала, которые присущи именно российским компаниям [15].

Россия является особенной страной. Во времена крепостного строя понятия «оплачиваемый труд» практически не существовало. Большая часть населения являлась крепостными и работала на своих господ, у которых не было необходимости работать. Да, были люди, состоявшие на государственной службе и получавшие жалование, но в сравнении с остальным населением их было мало.

Зарождаться мотивация как осознанный, в некотором роде желанный труд стала после свержения монархии и прихода советской власти. Благодаря успешной пропаганде правительства население работало за идею.

В отличие от 80-х, когда сотрудник на одном и том же месте находился длительное время, в 90-х годах люди стали чаще менять работу. Это повлекло за собой установление между работодателем и сотрудником партнерских отношений. Такая тенденция сохранилась до начала XXI века.

Мотивационная система страны большей частью носит «интуитивный» характер, не имеет должного теоретического обоснования [6]. На большинстве предприятий присутствует только материальная мотивация, а если и представлена нематериальная – то в весьма ограниченном виде, потому чаще всего она не находит отклика у сотрудников. Главным стимулом для выполнения больших объемов работы является премиальная часть.

Отсутствие теоретического обоснования мотивации ведет помимо «интуитивного» понимания понятия еще и к тому, что руководителям предприятий приходится обращаться к опыту зарубежного менеджмента, что редко дает положительный результат, так как не учитывает культурных различий, а также менталитета российских сотрудников.

На многих на многих производственно-хозяйственных предприятиях по-прежнему действует модель «кнута и пряника», пришедшая еще из крепостного стоя.

Также особенностью мотивации персонала на российских предприятиях является неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах.

Преимущественно в России используется тарифная система оплаты труда, не учитывающая сложность работы и квалификацию сотрудника.  Трудовой оклад оценивается необъективно, что приводит к равнодушию со стороны сотрудников, снижает их заинтересованность в труде.

Главной проблемой мотивационной системы в стране сегодня является разработка способов нематериальной мотивации сотрудников. Во многих российских компаниях это – главный приоритет.

Большую популярность среди всех программ имеет медицинское страхование, за ним идет частичная компенсация стоимости страховых программ, направленных на членов семьи сотрудника, и гибкий график. Также популярна программа организации питания в офисе. В российских компаниях только половина сотрудников считает такие направления как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» приоритетными.

В российских компаниях только происходит становление мотивационной системы, учитывающей все особенности национального менталитета. Происходит наработка опыта, разработка способов нематериальной мотивации, а также внедрение их в мотивационную систему компаний. Работодатели постепенно осознают, что работнику для более качественной и успешной работы необходимо дать что-то большее, чем просто оклад или премия. Необходимо заботиться как о физическом здоровье сотрудников, так и о психическом комфорте.

Неэффективное управление персоналом может привести как к «кадровому тромбу», так и к застою компании, а в худшем случае – банкротству. На сегодняшний день в России существует определенный стиль управления организацией. В большей степени, используется материальная мотивация, которая зачастую внедряется без учета потребностей сотрудников. Главным мотивирующим фактором для большинства россиян, по-прежнему, остается уровень оплаты труда (77%). Другими важными факторами, которые влияют на мотивацию персонала стали возможность карьерного роста (38%), масштабные и интересные задачи (37%), комфортная атмосфера в компании (37%) и официальное трудоустройство (36%) [23]. В настоящее время актуализируются механизмы и инструменты разработки и внедрения в организациях корпоративных порталов, посредством которых возможно влиять на мотивацию персонала. В условиях технологического прогресса, он постепенно и успешно внедряется в управленческую систему современных российских организаций. Корпоративный портал – это программное обеспечение, предоставляющее сотрудникам компании, клиентам и простым пользователям доступ к различной информации из внутренних и внешних сетей с целью организации производственной деятельности в соответствии с имеющимся уровнем прав. Современный корпоративный портал должен иметь в своем составе инструменты и технологии для совместной и индивидуальной работы: виртуальные рабочие пространства для сотрудников, отдельных проектов или подразделений организации. К примеру: групповой календарь, файловое хранилище с контролем версий, система управления задачами, система учета рабочего времени, обучающая система [5].

Заключение

Современный менеджмент, как и во второй четверти 20 века продолжает развивать свои функции, в том числе, функцию мотивация. Мотивация как внутренняя движущая сила человека превращает персонал из безразличного работника в заинтересованного, который на основе учета собственных мотивов и внешних стимулов работает, обеспечивает высокую производительность труда.

Разные виды мотивации могут быть использованы при управлении персоналом организации. Выбор видов мотивации зависит от разных причин.

Во-первых, от уровня развития организации, в том числе ее руководителей высшего и среднего звена. Знание научных достижений управленческой науки в области мотивации дает возможность правильно построить стратегию работы с персоналом.

В курсовой работе проведен анализ теоретических положений о мотивации и ее видах.

Во второй главе даны примеры мотивационных современных технологий трудовой мотивации и примеры использования традиционных, современных и инновационных ее видов.

Даны критические оценки использования мотивационных технологий в России, при этом приведены примеры эффективного использования инновационных мотивационных технологий в управлении персоналом в российских банках.

Список использованных источников

1. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала (2-е издание) [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология»/ А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.— 391 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52562.html.— ЭБС «IPRbooks»

2. Баженов С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «Науковедение», том 7, № 4, 2015

3. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом»/ Г.Х. Бакирова— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.— 439 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52552.html.— ЭБС «IPRbooks»

4. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Г.Х. Бакирова— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.— 439 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/15454.html.— ЭБС «IPRbooks»

5. Басыров, Р.И. 1С-Битрикс: Корпоративный портал. Повышение эффективности компании. 2-е изд. / Р.И. Басыров // Питер, М.: Питер, 2012.- 412 с.

6. Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И. Современный менеджмент организаций: теория и практика / А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург, Изд-во Политехнического ун-та 2011 -370 с., Шлафман А.И., Бачин Д.А. Методы обучения действием и коучинга в развитии персонала//Мир экономики и права. -2014. -№ 1-2. -С. 40-45.

7. Должикова А.И., Менеджмент для бакалавров сервиса : учеб. Пособие / А.И. Должикова, Т.Ю. Ефремова. - Ростов н/Д : Феникс, 2013. - 412 с.

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс]: уроки эффективного HR-менеджмента. Учебное пособие/ И.К. Макарова— Электрон. текстовые данные.— М.: Дело, 2015.— 422 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/51122.html.— ЭБС «IPRbooks»

8. Столяренко А.М. Психология менеджмента (2-е издание) [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организаций», «Управление персоналом» и «Психология»/ А.М. Столяренко, Н.Д. Амаглобели— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.— 455 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52638.html.— ЭБС «IPRbooks»

9. Агаларов Х.Р. Современные теории мотивации: основные понятия и принципы // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 2.; URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=16862

10. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/11122

11. Бабинцева Е.И., Линкина Д.Л. Современные способы мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/06/69217

12. Горобец Я.С., Серочудинов Е.С. Выбор методов мотивации в зависимости от мотивационного типа персонала // Экономика и менент инновационных технологий. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5340

13. Долотенкова А.С. Эффективные методы мотивации на примере деятельности транснациональной компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4367

14. Ивановская Л.А. Анализ реализации функции мотивации в российских банках // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3970

15. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9276

16. Мотивация персонала в Альфа банке. URL: http://dis.ru/library/672/27989/?sphrase_id=15331

17. Мотивация персонала в Промсвязьбанке. URL: http://www.psbank.ru/Bank/Career/Benefits])

18. Мотивация персонала в Росбанке. URL: http://www.rosbank.ru/ru/about/careers/development/]

19. Мотивация персонала в банке ВТБ 24.URL:  http://www.rabota.ru/research/lenta_novostej/vtb_24_vvodit_novuju_sistemu_motivatsii_sotrudnikov.html

20. URL:http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2014 /snapshots/86.html

21. URL: http://www.webpark.ru/comment/metodi-motivatsii-sotrudnikov

22.URL:http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2014/snapshots /86.html

23. Целютина Т.В., Линкина Д.Л. Корпоративный портал как инновационный способ мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/04/67050.