Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ 6

1.1 Понятие и сущность внешней среды 6

1.2 SWOT анализ в анализе среды организации 7

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ Внешней и внутренней среды АО «ЭКСР» 11

2.1 Общая характеристика АО «ЭКСР» 11

2.2 Анализ внутренней среды АО «ЭКСР» 12

2.3 Анализ внешней среды АО «ЭКСР» 18

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

CПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 35

ВВЕДЕНИЕ

Исследований по вопросам адаптации предприятия в конкурентной среде, разработке конкурентоспособной сервисной стратегии опубликовано довольно много. Связано это с ростом международной и внутренней конкуренции, ростом внимания к сервисному обслуживанию в течение последних лет.

Вследствие динамичности среды, ее нестабильности, появления все новых условий, которые формируют конкурентные преимущества как составляющие конкурентоспособной стратегии фирмы, изучение данной проблемы продолжится и в будущем.

Экономические кризисы 21 века определяют сложные условия выживания на рынке для организаций по всему миру. Проблема разработки конкурентоспособной стратегии в кризисных условиях снова стала актуальна. Поиск путей к успеху в динамично меняющейся среде продолжаются и сегодня. Современные экономические условия характеризуются нестабильностью, в результате чего появляются новые черты и особенности среды, в которой и формируется конкурентоспособность фирмы.

Правильно выбранная конкурентоспособная стратегия обеспечивает согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Эффективная стратегия обеспечивает своевременность решений и действий, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. Проблема разработки и реализации конкурентоспособной сервисной стратегии на российских предприятиях носит крайне актуальный характер в современном бизнесе. При этом анализ предприятия – существенная часть для разработки и реализации стратегических решений.

Цель данной работы – анализ процесса разработки конкурентоспособной сервисной стратегии на примере АО «ЭКСР».

Задачами работы являются:

- рассмотрение понятий конкуренции и конкурентоспособности;

- раскрытие понятия сервисной стратегии;

- рассмотрение основных методов и инструментов разработки конкурентоспособной сервисной стратегии;

- общая характеристика АО «ЭКСР»;

- анализ внутренней и внешней среды АО «ЭКСР»;

- выявление проблем в текущей сервисной стратегии АО «ЭКСР»;

- разработка предложений по разработке конкурентоспособной сервисной стратегии АО «ЭКСР».

Объект исследования – АО «ЭКСР». Предмет исследования – методы и инструменты разработки конкурентоспособной сервисной стратегии.

Теоретические основы стратегического менеджмента и маркетинга, содержания и разработки стратегии рассматриваются в работах зарубежных авторов - М. Портера, Ф. Котлера, М.Х. Мескона, А.А. Томпсона и других.

Значительный вклад в развитие теории стратегического управлении был сделан также и в работах отечественных ученых И. Ансоффа, О.С. Виханского, С.Д. Резника и других.

При написании данной работы использовались следующие методы научного исследования:

- анализ теоретических источников по стратегическому менеджменту и теории организации;

- изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики стратегического менеджмента;

- теоретический анализ и синтез информации;

- классификация.

При написании данной работы использовались следующие источники:

-работы отечественных и зарубежных теоретиков и практиков по стратегическому менеджменту, маркетингу и теории организации;

-статьи периодических изданий в сфере стратегического управления и маркетинга на предприятиях;

-бухгалтерская отчетность и внутренние документы по предприятию;

-источники Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

1.1 Понятие и сущность внешней среды

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический анализ внешней и внутренней среды организации.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды - важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития организации.

Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию внешней среды.

На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, в первую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон^[1].

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами организации, в особенности решениями по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка.

Поэтому, внешний анализ, кроме оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью PEST, что означает четыре группы внешних сил давления (P - политика, E - экономика, S - социум, T - технология) [3].

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз, факторы которого оцениваются как «влияние на организацию - вероятность реализации».

Исследование деятельности организации в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли. Цель такого анализа - оценка ключевых факторов внешней среды:

Основные экономические характеристики;
Формы и интенсивность конкуренции;
Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде;
Сильные и слабые конкуренты;
Возможные действия конкурентов;
Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;
Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли^[2].

В процессе анализа положение организации исследуется по пяти параметрам:

эффективность действующей стратегии;
сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;
конкурентоспособность по ценам и затратам;
устойчивость конкурентной позиции организации по сравнению с основными соперниками;
стратегические проблемы организации.

1.2 SWOT анализ в анализе среды организации

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

SWOT-анализ;
анализ цепочки ценностей;
стратегический анализ затрат;
комплексная оценка конкурентоспособности организации.

Как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

сильные стороны (strengths) — преимущества организации;
слабости (weaknesses) — недостатки организации;
возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса организации и определением ее целей и задач.

Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «.. .переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части - внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рисунок 1.1).

Рис. 1.1 – Матрица SWOT^[3]

Соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

сильные стороны - то, в чем оно преуспела организация или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;
слабые стороны - это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями. Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;
рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей и т. п.;
рыночные возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации недостатки и устранить угрозы.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа сильных и слабых сторон организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал актуальным и востребованным.

Таким образом, грамотный и своевременный стратегический анализ позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Проведение стратегического анализа по описанной методике поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ Внешней и внутренней среды АО «ЭКСР»

2.1 Общая характеристика АО «ЭКСР»

АО «Эберспехер Климатические Системы РУС» - импортер и генеральное представительство организации Eberspӓcher Climate Control Systems GmbH & Co в РФ.

Немецкая компания Eberspӓcher является одной из лидирующих компаний на рынке автокомпонентов более 150 лет. Первоначальная специализация компании заключалась в производстве металлоконструкций. В последующем компания росла, развивалась и превратилась в крупный холдинг, производящий выхлопные системы, системы отопления и кондиционирования воздуха для всех видов транспортных средств и имеющая свои представительства более чем в 20 государствах.

В России компания Eberspacher появилась в 1995 г. За 20 лет работы была сформирована дилерская сеть, охватившая практически все регионы: от Калининграда до Владивостока и Южно-Сахалинска более 200 авторизованных дилеров и сервисных центров устанавливают оборудование Эберспехер и обеспечивают сервисное обслуживание.

С 2001 г. АО «ЭКСР» расширило свою деятельность и начинало активное сотрудничество с ведущими российскими автопроизводителями. В 2014 г. ЗАО «ЭКСР» вошла в состав Eberspӓcher Climate Control Systems GmbH & Co и стала частью группы компаний Eberspӓcher^[4].

АО «Эберспехер Климатические Системы РУС» - развивающаяся и расширяющая сферу деятельности компания, которая занимается продажей климатического оборудования на территории РФ юридическим и физическим лицам, обеспечением технической поддержкой, сервисным обслуживанием.

Основные виды деятельности компании:

торговля оптом автомобильными дополнительными компонентами;
торговля через агентов автомобильными дополнительными компонентами;
торговля в розницу автомобильными дополнительными компонентами;
сервисное обслуживание и ремонт автотранспорта;
маркетинговые исследования;
реклама, представительские услуги и др.

Уставный капитал компании - 302 870 000 руб., разделенный на 3 028 700 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 100 рублей каждая^[5]. Все владельцы обыкновенных акций являются полноправными акционерами, поскольку каждый из них имеет право голоса на общем собрании акционеров, что дает формальную возможность участвовать в выборах ревизионной комиссии, в определении направлений деятельности акционерного общества, утверждать годовой отчет общества.

2.2 Анализ внутренней среды АО «ЭКСР»

Миссия АО «ЭКСР» - предоставление доступного качественного оборудования мирового уровня клиентам и достижение превосходства в сфере обеспечения его сервиса и индивидуального подхода каждому клиенту.

Цели компании – инновации и формирование нового понятия климатического комфорта транспортных средств, поставка всего комплекса климатического оборудования с учетом требований партнеров, защита окружающей среды, больше безопасности и комфорта в дорожном движении.

Задачи развития:

усовершенствование текущего поколения Airtronic;
усовершенствование текущего второго поколения Hydronic;
расширение спектра услуг разработки;
выпуск новых дозировочных насосов и др.^[6]

Организационная структура управления в АО «ЭКСР» построена по комбинированному принципу и имеет вид, отраженный на рис. 2.1. Данная организационная структура имеет элементы линейно-функциональной и дивизиональной структур. Линейно-функциональная структура представляет собой сочетание линейной структуры с системой выделения определенных функций. При линейных руководителях формируются отделы, которые помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления.

Главными элементами в дивизиональной структуре являются менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация по данным подразделениям производится по одному из трех условий: по выпускаемой продукции, по ориентации на клиента, по географическому признаку^[7]. В данном случае разделение по географическому признаку – по регионам.

Единственный акционер общества

Ревизор

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Директор по развитию

Директор

по перспективным разработкам

Технический директор

Заместитель генерального директора по качеству

Инженер по охране труда

Бухгалтерия

Охрана

Начальник коммерческого отдела

Офис-менеджер

Инспектор

по кадрам

Специалист

по рекламе

Начальник отдела снабжения

Производство

Контролер

Кладовщики

Бухгалтер

Кассир

Главный специалист по конкурсным торгам

Менеджеры

Инженер-конструктор

Специалист по конкурсным торгам

Уборщица

Директор по регионам

ОП Сибирь

ОП Поволжье

ОП Северо-Запад

ОП Урал

ОП Югра

ОП Восточная Сибирь

Рис. 2.1 Организационная структура управления в АО «ЭКСР»^[8]

Высшим органом управления компании является единственный акционер общества. Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор, реализующий управление текущей деятельностью компании. Исполнительный орган подотчетен единственному акционеру общества.

В таблице 2.1 представлена структура персонала АО «ЭКСР» по категориям занятых.

Таблица 2.1

Структура персонала АО «ЭКСР» по категориям занятых, 2014-2015 гг.^[9]

Категория персонала	2014, чел.	2015, чел.	Отклонения
Категория персонала	2014, чел.	2015, чел.	в сумме	в %
Производственный и технический персонал	879	745	-134	-15,24
Обслуживающий персонал	380	396	16	4,21
Административный персонал	53	57	4	7,55
Общая численность	1312	1198	-114	-8,69
Число производственных работников на одного непроизводственного работника	2,31	1,88	-0,43	-
Число производственных работников на одного административного работника	16,58	13,07	-3,51	-
Доля административных работников в общей численности	4,04	4,76	0,72	-

В штате компании АО «ЭКСР» в 2015 г. работало 1 198 чел, на 8, 69% меньше чем в 2014 г. Однако структура персонала по категориям занятым немного изменилась – уменьшилась доля производственного и технического персонала – на 15,24% в 2015 г. по сравнению с 2014 г. Связано это с проводимой политикой оптимизации кадрового состава компании под влиянием экономического кризиса. Одновременно увеличилась доля обслуживающего персонала – на 4,21% , а также доля административного персонала – на 7,55% в 2015 г. по сравнению с 2014 г. Число производственных работников на одного непроизводственного работника в 2015 г. уменьшилось на 0,43 пункта по сравнению с 2014 г., также уменьшилось число производственных работников на одного административного работника за этот же период – на 3,51 пункта, одновременно увеличилась доля административного персонала в общей численности персонала.

В таблице 2.2 представлены основные показатели, характеризующие производительность персонала компании, а значит и эффективность деятельности организации в целом.

Таблица 2.2

Показатели производительности персонала АО «ЭКСР» за 2014-2015 гг.^[10]

Показатель	2014, чел.	2015, чел.	Отклонение
Объем реализации на одного сотрудника, тыс. руб.	871,94	840,52	-31,42
Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника, тыс. руб.	145,40	-420,36	-565,76

Таким образом, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. наблюдалось уменьшение показателей производительности персонала компании как по отношению к выручке, так и по отношению к прибыли (падение на 31,42 тыс. руб./чел. и на 565,76 тыс. руб./чел. соответственно).

Анализ финансового положения и эффективности деятельности АО «ЭКСР» выполнен за период 31.12.2013–31.12.2015 г. на основе бухгалтерской отчетности компании. Бухгалтерский баланс АО «ЭКСР» за период 31.12.2013–31.12.2015 представлен в Приложении 1. Отчет о финансовых результатах АО «ЭКСР» за период 31.12.2013–31.12.201 – в Приложении 2.

Проанализируем структуру активов компании. На 31.12.2015 г. доля оборотных активов в активах компании составляла 89,0%, внеоборотных активов – 11%. Активы АО «ЭКСР» увеличились на 25% за период с 31.12.2013 г. по 31.12.2015 г. Одновременно собственный капитал компании на 31.12.2015 уменьшился практически в 1,5 раза по сравнению с 2014 г., в 1,06 раза по сравнению с 2013 г.^[11] Данное уменьшение собственного капитала следует рассматривать как негативный фактор.

На диаграмме ниже отражена структура активов АО «ЭКСР» в 2015 г.:

Рис. 2.2 Структура активов АО «ЭКСР» в 2015 г.^[12]

Повышение уровня активов компании объясняется увеличением следующих позиций актива бухгалтерского баланса:

Запасы – на 99 036 тыс. руб.
Прочие оборотные активы – на 228 тыс. руб.

В то же время по позиции основные средства, денежные средства, дебиторская задолженность наблюдался спад.

Далее проанализируем чистые активы компании за 2013-2015 гг. Стоимость чистых активов определяется по формуле:

ЧА = ВБ – (ОБЗ-ДБП), (2.1)

где

ЧА – чистые активы,

ВБ – валюта баланса,

ОБЗ-сумма всех обязательств,

ДБП - доходы будущих периодов.

В 2013 г. чистые активы составляли 255 956 тыс. руб., в 2014 г. – 162 769 тыс. руб., в 2015 г. – -239 478 тыс. руб.^[13] В 2015 г. чистые активы имели отрицательное значение и были значительно меньше уставного капитала. Данное соотношение негативно характеризует финансовое положение. Уставной капитал АО «ЭКСР» остается неизменным и составляет 2 870 тыс. руб.

2.3 Анализ внешней среды АО «ЭКСР»

Сервисная сеть АО «ЭКСР» охватывает все регионы России (Центральный, Северо-Западный, Поволжье, Сибирь, Урал, Восточную Сибирь).

Основной конкурент АО «ЭКСР» с аналогичной структурой является компания Webasto.

Webasto – немецкая компания, производящая широкий ассортимент отопительного оборудования, кондиционеров и люков для автомобилей.

Анализ конкурентной обстановки в сфере производства, продажи и сервисного обслуживания дополнительных автокомпонентов и положения в ней компании «ЭКСР» может быть представлен в виде следующей схемы (рис. 2.3):

АО «ЭКСР»

Угроза вытеснения со стороны новых компаний

Наличие аналогичных продукции и услуг (выше по качеству, ниже по цене) у конкурентов

Угроза со стороны поставщиков (поставщики металлов могут повысить цены на них)

Рыночная сила потребителей (ориентация компаний - клиентов на минимизацию расходов вынудят компанию пересмотреть ценовую стратегию)

Рис. 2.3 Анализ конкурентной обстановки в сфере производства, продажи и сервисного обслуживания дополнительных автокомпонентов^[14]

Наибольшее влияние на деятельность компании оказывают угрозы со стороны поставщиков и рыночная сила потребителей.

В таблице 2.4 отражены основные показатели АО «ЭКСР» и его конкурентов.

Таблица 2.4

Основные показатели АО «ЭКСР» и его конкурентов^[15]

№	Наименование	Выручка, тыс. руб.	Чистая прибыль, тыс. руб.	Доля на рынке, %
№	Наименование	Выручка, тыс. руб.	Чистая прибыль, тыс. руб.	2015 год
1	АО «ЭКСР»	1006943	-402247	28
2	ООО «Вебасто Рус»	2650184	13399	31
3	ООО «Теплостар»	664493	842	15
4	ЗАО «Прамотроник»	77682	9	5

Таким образом, наибольшая выручка и чистая прибыль в 2015 г. наблюдались у ООО «Вебасто Рус». По показателю выручки на втором месте была рассматриваемая компания «ЭКСР». В сравнении с конкурентами АО «ЭКСР» - единственная компания, у которой наблюдался чистый убыток в 2015 г. Наибольшую долю на рынке занимал ООО «Вебасто Рус» - 31%.

Для выявления прочности конкурентной позиции компании применяются методы количественной оценки (невзвешенной и взвешенной), дающие возможность определить сильные и слабые стороны конкурентной позиции и провести оценку возможностей компании по защите своих позиций. Для оценки используется 10-ти балльная шкала: 0 – низкий уровень, 10 – высокий уровень.

Таблица 2.5

Оценка конкурентоспособности АО «ЭКСР» методами невзвешенной и взвешенной оценки (шкала оценок: 1 - очень плохо, 10 - очень хорошо)^[16]

КФУ	Вес (для взв.)	ЗАО «Прамотроник»		ООО «Вебасто Рус»		ООО «Теплостар»		АО «ЭКСР»
КФУ	Вес (для взв.)	н\в	взв.	н\в	взв.	н\в	взв.	н\в	взв.
1. Качество продукции	0, 25	7	1,75	10	2,5	6	1,5	8	2,0
2. Инновационный уровень	0,1	7	0,7	9	0,9	8	0,8	6	0,6
3. Маркетинг	0,05	5	0,25	9	0,45	5	0,25	7	0,35
4. Финансовая устойчивость	0,2	7	1,4	9	1,8	7	1,4	6	1,2
5. Квалифицированные кадры	0,15	7	1,05	10	1,5	8	1,2	9	1,35
6. Имидж	0,25	7	1,75	10	2,5	9	2,25	8	2,0
Невзвешенная общая оценка		40		57		43		44
Общая взвешенная оценка	1		6,9		9,65		7,4		7,5

Из таблицы 2.5 следует, что по всем показателям АО «ЭКСР» уступает ООО «Вебасто Рус». Наиболее слабую конкурентную позицию по всем показателям имеет ЗАО «Прамотроник».

Для определения конкурентных преимуществ и слабых сторон компании можно воспользоваться гребешковым анализом.

Гребешковый анализ - метод построения профиля организации. При данном методе, во-первых, потребители оценивают по пятибалльной шкале значимость различных выявленных покупательских критериев. В результате формируется среднее значение важности данного фактора. Во-вторых, они оценивают каждую из конкурирующих организаций по каждому из этих показателей снова по пятибалльной шкале^[17]. Пример гребешковой диаграммы приведен на рис. 2.3. На основании гребешкового анализа можно сделать следующие выводы:

Выделить наиболее значимые критерии для потребителей;
Определить, по каким критериям конкуренты превосходят организацию, и какие есть у организации конкурентные преимущества.

Рис. 2.3 - Гребешковая диаграмма: оценка АО «ЭКСР» и трех основных конкурентов по каждому рыночному критерию^[18]

Таким образом, АО «ЭКСР» ни по одному критерию не соответствует полностью ожиданиям потребителей. Наиболее значимыми для потребителей являются критерий качество продукции, инновационный уровень, финансовая устойчивость и квалифицированные кадры. ООО «Вебасто Рус» соответствует и даже превосходит ожидания клиентов по таким показателям, как качество продукции, маркетинг, финансовая устойчивость, квалифицированные кадры, имидж.

Проведем PEST-анализ макросреды компании АО «ЭКСР» (таблица 2.6).

Таблица 2.6

PEST-анализ авиакомпании АО «ЭКСР»^[19]

Политика		Р	Экономика		Е
1	Правительственная стабильность		1	Вторая волна экономического кризиса
2	Налоговая политика		2	Рост инфляции
3	Законы по охране окружающей среды (в том числе международные стандарты)		3	Колебания валютного курса
4	Изменение таможенного законодательства		4	Изменение мировых цен на топливо, металлы
5	Изменение законодательства об акционерных обществах		5
Социум		S	Технология		T
1	Демографическая структура населения		1	Защита интеллектуальной собственности
2	Экологизация мышления клиентов		2	Развитие информационных технологий (новые продукты)
3	Интенсификация спроса		3
4	Повышение требования клиентов к уровню сервиса		4

Итак, можно выделить следующие факторы макросреды:

1. Политико-правовые - осуществляя деятельность внутри РФ, компания должна учитывать требования законодательства РФ. Негативное воздействие на деятельность компании могут оказать: изменение валютного регулирования; изменение налогового законодательства; изменение правил таможенного оформления и размера взимаемых пошлин; изменение законодательства об акционерных обществах.

2. Экономические – в настоящий момент экономика страны (также как и мировая экономика) переживает не лучшие времена. Вторая волна экономического кризиса, рост инфляции, экономические санкции – все это необходимо применять во внимание при разработке стратегии компании. Экономическая ситуация в мире характеризуется:

- Замедлением темпов экономического роста в РФ;

- Падением покупательной способности населения в связи с ускорением инфляции, дальнейшим ослаблением рубля и ростом цен на продукты и услуги.

На финансовую деятельность компании оказывают влияние валютные колебания. АО «ЭКСР» также подвержен риску увеличения стоимости обслуживания финансовых обязательств в условиях постоянной угрозы изменения процентных ставок. Ценовой риск также влияет на компанию, представляет собой риск изменения стоимости металлов.

3. Социокультурные - в обществе формируются новые тенденции, которые проявляются в следующем: изменение стереотипов поведения клиентов (экологизация мышления, значительная информированность, технологическая «продвинутость»); специализация и индивидуализация спроса; повышение требования клиентов к уровню сервиса.

4. Технологические факторы – эффективность бизнеса современных отраслей экономики находится в прямой зависимости от скорости передачи и обмена информацией, от ее актуальности, использования инновационных технологий и продуктов, в том числе и в сфере производства, продажи и сервисного обслуживания климатического оборудования в коммерческом автотранспорте.

Далее в таблице 2.7 и 2.8 представлена матрицы «вероятность – воздействие».

Таблица 2.7

Матрица влияния возможностей для АО «ЭКСР»^[20]

Вероятность появления возможности	Степень влияния возможности на деятельность организации
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	!! сохранение высокого спроса на дополнительное оборудование для автотранспорта
Средняя	!! Развитие информационных технологий (новые продукты)	!-ослабление позиций конкурентов; !- экологизация мышления потребителей
Низкая	!!возможность роста числа клиентов компании за счет роста популярности инновационного климатического оборудования на автотранспорте

!! - это те возможности, которые имеют наибольшее значение для организации. В случае реализации этих возможностей компания укрепит свои лидерские позиции, упрочит свое будущее положение и повысит уровень прибыльности. Поэтому ресурсы организации в первую очередь должны быть направлены на использование этих возможностей;

! – это возможности, использование которых является целесообразным для компании при наличии необходимых ресурсов.

Таблица 2.8

Матрица влияния угроз для АО «ЭКСР»^[21]

Вероятность появления угроз	Последствия угроз
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкое потрясение
Высокая			- Вторая волна экономического кризиса - Инфляционные процессы	- Ориентация клиентов на снижение расходов
Средняя
Низкая			-Повышение налогов	-Появление новых конкурентов

Как видно из таблицы 2.8, у компании нет угроз, которые могут привести ее к «разрушению», однако серьезную опасность для компании представляют угрозы, обусловленные второй волной экономического кризиса, инфляционными процессами. Руководству компании необходимо разработать стратегические решения по их преодолению в первостепенном порядке. Ориентация клиентов на снижение расходов требует внимательного и ответственного подхода со стороны руководства, необходимо предпринять меры по оптимизации расходов компании и предоставлению скидок, специальных предложений для постоянных клиентов. Остальные угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, необходимо отслеживать их развитие.

Для оценки конкурентоспособности АО «ЭКСР» воспользуемся SWOT-анализом (таблица 2.9).

Таблица 2.9

SWOT-анализ АО «ЭКСР»^[22]

ВОЗМОЖНОСТИ

Сохранение спроса на дополнительное климатическое оборудование для автотранпорта на российском рынке, повышенное внимание клиентов к уровню сервиса

УГРОЗЫ

Вторая волна экономического кризиса

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Популярность и высокая стоимость бренда

1. Как воспользоваться возможностями -
Привлекать большое количество клиентов за счет популярности и надежности бренда, качественного сервисного обслуживания

2. За счет чего можно снизить угрозы -
Акцентировать внимание на бренде для удержания клиентов

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Относительно высокие цены по сравнению конкурентами, относительно низкий уровень сервисного обслуживания

3. Что может помешать воспользоваться возможностями

Высокие цены на продукцию и недостаточный уровень сервиса могут вынудить клиентов переключиться на более экономную продукцию компаний-конкурентов

4. Самые большие опасности для компании

Конкуренты, предлагающие более низкие цены на свою продукцию и сервисное обслуживание в условиях экономического кризиса, могут забрать у «ЭКСР» значительную долю клиентов

Таким образом, основная проблема для АО «ЭКСР» в настоящий момент относительно высокие цены и низкий уровень сервисного обслуживания по сравнению с компаниями-конкурентами в условиях экономического кризиса.

Итак, во второй главе были проанализированы элементы внутренней и внешней среды АО «ЭКСР». АО «Эберспехер Климатические Системы РУС» - импортер и генеральное представительство организации Eberspӓcher Climate Control Systems GmbH & Co в РФ. Компания занимается производством, продажей и сервисным обслуживанием климатического оборудования на территории РФ.

По организационно - правовой форме компания «ЭКСР» является закрытым акционерным обществом. Организационная структура управления построена по комбинированному принципу, включает элементы линейно-функциональной и дивизиональной структур.

В ходе краткого финансового анализа деятельности компании был сделан вывод о негативном финансовом положении компании: собственный капитал уменьшился практически в 1,5 раза в 2015 г. по сравнению с 2014 г.; в 2015 г. чистые активы имели отрицательное значение и были значительно меньше уставного капитала; наблюдалось снижение показателей выручки и прибыли; в 2015 г. был зафиксирован чистый убыток, связанный с ростом коммерческих и прочих расходов.

Сильные стороны АО «ЭКСР»: развитая сервисная сеть; широкий ассортимент продукции; наличие единой бесплатной справочной службы; технологическое лидерство.

В сравнении с конкурентами АО «ЭКСР» - единственная компания, у которой наблюдался чистый убыток в 2015 г. По всем конкурентным показателям АО «ЭКСР» уступает ООО «Вебасто Рус». Наиболее слабую конкурентную позицию по всем показателям имеет ЗАО «Прамотроник». АО «ЭКСР» ни по одному конкурентному критерию не соответствует полностью ожиданиям потребителей.

Для оценки конкурентоспособности АО «ЭКСР» был проведен SWOT-анализ. Основная проблема для компании в настоящий момент относительно высокие цены и низкий уровень сервисного обслуживания по сравнению с компаниями-конкурентами в условиях экономического кризиса.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Для изучения эффективности текущей сервисной стратегии главным офисом АО «ЭКСР» в течение 3 месяцев проводился опрос клиентов разных целевых групп.

Целью данного анкетирования было узнать удовлетворены ли клиенты системой сервиса, действующей в компании. Каждому клиенту предлагалось заполнить анкеты, в каждой из которой было по 7 вопросов.

Респондентам предлагалось оценить каждый показатель по пятибалльной шкале (1 балл – низкая оценка, 5 – высокая оценка; а_ср – средний балл, полученный по каждой характеристике). Полученные средние результаты приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Удовлетворенность персонала характеристиками организации^[23]

№	Характеристики	а_ср
1	Удовлетворенность комфортом и эстетикой места предоставления сервиса	4,5
2	Удовлетворенность от общения с персоналом компании	2,0
3	Удовлетворенность квалификацией персонала	3,4
4	Удовлетворенность оперативностью предоставления сервиса	2,6
5	Удовлетворенность организацией сервиса	2,5
6	Удовлетворенность ценой сервисных услуг	4,5
7	Удовлетворенность интерфейсом сайта в части поиска нужной сервисной информации	4,2

На основании проведенного тестирования можно сделать вывод о том, что факторами, наименее удовлетворяющими клиентов, являются культура общения персонала, интерфейс сайта в части поиска необходимой сервисной информации, организация сервиса в целом.

Поэтому именно в этих направлениях необходимо пересматривать сервисную стратегию организации.

На основании анализа результатов анкетирования, можно сказать, что 80% клиентов не удовлетворены качеством сервиса в компании. В общем виде структура удовлетворенности качеством сервиса в АО «ЭКСР» представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Структура клиентов по степени удовлетворенности качеством сервиса в АО «ЭКСР»^[24]

В итоге, можно сделать вывод, что большая часть клиентов не удовлетворена организацией сервиса компании, что характеризует текущую сервисную стратегию компании как неэффективную.

Основные причины:

Отсутствие в организационной структуре отдела/специалиста, занимающегося контролем за качеством сервисного обслуживания;
Сложность поиска необходимой информации по сервисному обслуживанию на сайте компании;
Отсутствие четкой сервисной стратегии как части общей стратегии компании;
Отсутствие четких стандартов обслуживания клиентов;
Незаинтересованность персонала в качественном сервисном обслуживании, отсутствие мотивации в этом направлении.

В соответствии с этим можно предложить следующие рекомендации по разработке конкурентной сервисной стратегии АО «ЭКСР»:

- Внедрение в организационную структуру специалиста по сервису, который будет подчиняться начальнику коммерческого отдела. На рис. 3.2 представлена часть проектируемой организационной структуры.

Единственный акционер общества

Ревизор

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Начальник коммерческого отдела

Главный специалист по конкурсным торгам

Менеджеры

Инженер-конструктор

Специалист по конкурсным торгам

Менеджер по сервису

Рис. 3.2 Часть проектируемой организационной структуры АО «ЭКСР»^[25]

Основные функции сервисного менеджера будут участие в разработке сервисной стратегии компании, в обучении сотрудников качественному сервисному обслуживанию, контроль за качеством сервиса, предоставляемого компанией и т.д.

- Оптимизация сайта АО «ЭКСР» в плане скорости и удобства поиска сервисной информации возможна с помощью привлечения соответствующего специалиста - специалист по web-usability.

- Разработка единой сервисной стратегии, которая бы включала следующие направления: обучение персонала, система мотивации персонала, стандартизация обслуживания, программа контроля качества сервисного обслуживания.

Обучение сервисному обслуживанию персонала, непосредственно задействованного в контакте с клиентом, возможно проводить как в собственном учебном центре АО «ЭКСР» с отрывом от работы, т.к. и в компании на специализированных семинарах и тренингах без отрыва от рабочего процесса.

Программа обучения должна включать в себя не только стандарты обслуживания клиентов, но и технические знания о продаваемом оборудовании, компонентах, услугах.

Система обучения должна предполагать оценку результатов изученного, например, с помощью практических заданий и ролевых игр. Также система обучения должна включать систему контроля сотрудника на рабочем месте, в реальной ситуации. Обязательное обучение должны проходить новые сотрудники на этапе адаптации, повторное обучение – сотрудники в рамках повышения квалификации.

В качестве мотивации персонала рекомендуется особое внимание уделить социально-психологическим инструментам, что особенно актуально в условиях кризиса. К таким инструментам можно отнести, например, выявление и награждение грамотами лучших сотрудников месяца, года. Также рекомендуется использование материальной мотивации – поощрение на 1% -10% от среднего месячного заработка тех сотрудников, которые внесли вклад в расширение клиентской базы, систематически получали положительные отзывы от клиентов.

При разработке стандартов обслуживания следует уделить особое внимание четкости и ясности формулировки стандартов, формированию единого корпоративного стиля обслуживания. Среди обязательных стандартов должны быть сформулированы следующие:

Позиция уважительного равноправия с клиентом;
Умение аргументированно информировать клиента о преимуществах компании;
Умение слушать клиента.

Обязательным элементом сервисной стратегии должна быть программа системного и объективного контроля качества сервиса и предоставления обратной связи персоналу.

В качестве примера такого контроля может быть программа «Тайный покупатель». Данная программа предполагает, что специально подготовленные люди, посещающие организацию в роли обычных клиентов, проводят оценку сервиса, фиксируя информацию о качестве обслуживания в структурированную форму (анкету), отмечая выполнение или невыполнение определенных сервисных стандартов.

Результаты данного инструмента оценки далее можно использовать для измерения уровня реализации стандартов обслуживания, определения недостатков в обслуживании для последующего улучшения и соответствующего обучения персонала; для использования в мотивационных системах персонала, привязывая вознаграждение персонала к уровню выполнения стандартов сервиса, измеренных с ее помощью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

АО «Эберспехер Климатические Системы РУС» - импортер и генеральное представительство организации Eberspӓcher Climate Control Systems GmbH & Co в РФ. Компания занимается производством, продажей и сервисным обслуживанием климатического оборудования на территории РФ.

Численность АО «ЭКСР» в 2015 г. уменьшилась в сравнении с 2014 г. – в частности сократилась доля производственного и технического персонала. Связано это с проводимой политикой оптимизации кадрового состава компании под влиянием экономического кризиса.

В ходе краткого финансового анализа деятельности компании был сделан вывод о негативном финансовом положении компании: собственный капитал компании уменьшился практически в 1,5 раза в 2015 г. по сравнению с 2014 г.; в 2015 г. чистые активы имели отрицательное значение и были значительно меньше уставного капитала; наблюдалось снижение показателей выручки и прибыли; в 2015 г. был зафиксирован чистый убыток, связанный с ростом коммерческих и прочих расходов.

Предложены следующие мероприятия для разработки эффективной сервисной стратегии: внедрение в организационную структуру специалиста по сервису (сервисного менеджера), который будет подчиняться начальнику коммерческого отдела; оптимизация сайта АО «ЭКСР» в плане скорости и удобства поиска сервисной информации с помощью привлечения специалист по web-usability; разработка единой сервисной стратегии, которая бы включала такие направления, как обучение персонала, систему мотивации персонала, стандартизацию обслуживания, программу контроля качества сервисного обслуживания.

Мероприятия по разработке эффективной конкурентной сервисной стратегии АО «ЭКСР» признаны эффективными согласно проведенным расчетам: положительное значение ЧДД, индекс доходности, превышающий 1, положительная рентабельность, значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации мероприятий. Несмотря на то, что рекомендуемые мероприятия предполагают увеличение расходов в первый год реализации, далее эти затраты значительно сокращаются и одновременно увеличивается доход и прибыль компании.

CПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция РФ [http://www.consultant.ru/], 12.12.1993. // Справочно-правовая система «КонсультантПлюс». - Последнее обновление 21.07.2015.
Федеральный закон «Об ООО» [http://www.consultant.ru/] от 08.02.1998 № 14-ФЗ (действующая редакция от 02.01.2014) // Справочно-правовая система «КонсультантПлюс». - Последнее обновление 29.12.2015.
Федеральный закон № 135-ФЗ «О защите конкуренции» [Текст] : [федер. закон : по состоянию на 05.10.2015]. - http://www.consultant.ru/.
Федеральный закон от 26.12.1995 года N 208-ФЗ «Об акционерных общеcтвах» [Текст] : [федер. закон : по состоянию на 29.12.2015]. - http://www.consultant.ru/.
Устав АО «ЭКСР», 26.11.2015.
Бухгалтерская отчетность АО «ЭКСР», 2013-2015 г.
Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-e изд., стер. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 576 с.
Коротков Э. М. Практический менеджмент: Уч. пос. / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, О.Н. Александрова; Под общ. ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 330 с.
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Альбина Паблишер, 2015. – 211 с.
Котлер Ф., Бергер Р. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. - М.: Альбина Паблишер, 2016. – 144 с.
Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга, 5-е издание. - М.: Вильямс, 2015. - 752 с.
Лозик Н.Ф., Кузина М.Н., Царегородцев Д.В.. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев ; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. А.А. Семеновой. — М. : Издательство «Русайнс», 2015. — 152 с.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2015. – 288 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента, 3-ое издание: Пер. с англ. / М.Х. Мескон [и др.] [Текст] / М. Х. Мескон. – М.: Издательский Дом «Вильямс», 2015. – 672 с.
Моргунов В.И., Ларионов Г.В. Конкурентоспособность менеджмента на основе современных форм и методов управления предприятиями: Монография. – М.: Дашков и К, 2015 г. - 160 с.
Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Учебно-практическое пособие / Попов С.А. – М.: Юрайт, 2015. – 447 с.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов [Текст] / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 453 с.
Резник С.Д. Современные проблемы менеджмента: Монография / Под общ. ред. С.Д. Резника. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 243 с.
Томпсон А. А., мл., Стрикленд III А. Дж. Cтратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-ое издание: Учебник для вузов [Текст] / А. А.Томпсон. – М.: Издательский Дом «Вильямс», 2015. – 928 с.
Томпсон А. А., мл., Стрикленд III А. Дж., Питереф М., Гэмб Дж. Cтратегический менеджмент: создание конкурентного преимущества, 19-ое издание. – М.: Издательский Дом «Вильямс», 2015. – 592 с.
Шоул Д. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество, 8-е издание. – М.: Альбина Паблишер, 2016. – 338 с.
Текущий сайт онлайн энциклопедии маркетинга - http://marketopedia.ru/24-strategii-konkurentnye-porter.html, 06.03. 2016.
Текущий сайт по технологии SWOT-анализа - http://www.swot-analysis.ru/, 06.03. 2016.
Текущий сайт материалов по менеджменту - http://infomanagement.ru/lekciya/PEST_analiz_mikrosredy_predpriyatiya, 06.03. 2016.
Текущий сайт по корпоративному менеджменту - http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_strategy.shtml, 06.03. 2016.
Текущий портал искусства управления финансами - http://finance4people.ru/index.php/investment/investment-npv, 06.03. 2016.
Текущий сайт авторских и коллективных монографий - http://sibac.info/14286, 06.03. 2016.
Текущий сайт по стратегическому менеджменту - http://www.gurkov.ru/alldoc/part6.pdf - по состоянию на 06.03. 2016.
Текущий сайт по оценке эффективности стратегии - http://science-bsea.narod.ru/2009/ekonom_2009/folomkina_metod.htm - по состоянию на 06.03. 2016.
Текущий сайт по способам оценки эффективности стратегии - http://www.economicarggu.ru/2013_2/shishkova.pdf - по состоянию на 06.03. 2016.
Текущий сайт по менеджменту - http://www.process.siteedit.ru/page57- по состоянию на 06.03. 2016.
Текущий портал бизнес-планов - http://www.openbusiness.ru/html/dop5/translate1.htm - по состоянию на 06.03. 2016.
Электронная библиотека по стратегическому менеджменту - http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Zub/c50.html - по состоянию на 06.03. 2016.
Текущий сайт журнала «Biztimes» - http://www.biztimes.ru/index.php?artid=189 - по состоянию на 06.03. 2016.
Текущий сайт по маркетинговым компетенциям - http://marketolog.biz/index.php?pid=49 - по состоянию на 06.03. 2016.

РИЛОЖЕНИЕ 1

	ФОРМА № 1. Бухгалтерский баланс на 31.12.2015



	Форма № 1 по ОКУД			0710001
	Дата			31.12.2015
	Организация: Закрытое акционерное общество "Эберспехер Климатические системы"		По ОКПО	77081725
	Идентификационный номер налогоплательщика		ИНН	7702511168
	Вид деятельности		по ОКВЭД	50.30.1
	Единица измерения: тыс.руб.		по ОКЕИ	384
	Местонахождение (адрес): 107031, г. Москва, ул. Неглинная, 18/1, 1А

	АКТИВ	Код строки	2015	2014	2013
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы	1110	923	320	304
	Результаты исследований и разработок	1120	-	-	-
	Основные средства	1130	8163	9661	4905
	Доходные вложения в материальные ценности	1140	-	-	-
	Финансовые вложения	1150	24	6084	7104
	Отложенные налоговые активы	1160	101395	10	11
	Прочие внеоборотные активы	1170	5564	1129	247
	Итого по разделу I	1100	116069	17204	12571
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	1210	439698	340662	231687
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	222	342
	Дебиторская задолженность	1230	422876	596363	531303
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	-	-	-
	Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	39728	49972	38234
	Прочие оборотные активы	1260	355	127	118
	Итого по разделу II	1200	902879	987466	801342
	БАЛАНС	1600	1018948	1004670	813913

	ПАССИВ	Код строки	2015	2014	2013
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	2870	2870	2870
Продолжение Приложения 1
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	-	-	-
	Переоценка внеоборотных активов	1340	-	-	-
	Добавочный капитал (без переоценки)	1350	20	20	20
	Резервный капитал	1360	144	144	144
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	(242512)	159735	252922
	Итого по разделу III	1300	(239478)	162769	255956
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1410	-	-	-
	Отложенные налоговые обязательства	1420	71	32	-
	Оценочные обязательства	1430	-	-	-
	Прочие обязательства	1450	1403	2239	-
	Итого по разделу IV	1400	1474	2271	-
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1510	67652	157395	-
	Кредиторская задолженность	1520	1182258	674637	552617
	Доходы будущих периодов	1530	-	-	-
	Оценочные обязательства	1540	7042	7598	5340
	Прочие обязательства	1550	-	-	-
	Итого по разделу V	1500	1256952	839630	557957
	БАЛАНС	1700	1018948	1004670	813913

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Форма № 2. Отчет о финансовых результатах за 2014-2015 гг. Единица измерения: тыс. рублей

Наименование показателя	Код строки	2015	2014
Выручка	2110	1006943	1143984
Себестоимость продаж	2120	(754453)	(786236)
Валовая прибыль (убыток)	2100	252490	357748
Коммерческие расходы	2210	(196047)	(139543)
Управленческие расходы	2220	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	2200	56443	218205
Доходы от участия в других организациях	2310	-	9008
Проценты к получению	2320	138	193
Проценты к уплате	2330	(4842)	-
Прочие доходы	2340	301474	141196
Прочие расходы	2350	(856806)	(177839)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	(503593)	190763
Текущий налог на прибыль	2410	-	(34656)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	(627)	(3464)
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	(39)	(32)
Изменение отложенных налоговых активов	2450	101385	(1)
Прочее	2460	-	(3670)
Чистая прибыль (убыток)	2400	(402247)	152404

Мескон М.Х. Основы менеджмента, 3-ое издание: Пер. с англ. / М.Х. Мескон [и др.] [Текст] / М. Х. Мескон. – М.: Издательский Дом «Вильямс», 2015. – с.72 ↑
Моргунов В.И., Ларионов Г.В. Конкурентоспособность менеджмента на основе современных форм и методов управления предприятиями: Монография. – М.: Дашков и К, 2015 г. - с.14 ↑
Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Учебно-практическое пособие / Попов С.А. – М.: Юрайт, 2015. – 447 с. ↑
Текущий сайт АО «ЭКСР» - http://www.eberspaecher.ru/o-kompanii/eberspacher-v-rossii.html, 06.03. 2016. ↑
Устав АО «ЭКСР», 26.11.2015. ↑
Текущий сайт АО «ЭКСР» - http://www.eberspaecher.ru/o-kompanii/eberspacher-v-rossii.html, 06.03. 2016. ↑
Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-e изд., стер. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 75 с. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Бухгалтерская отчетность АО «ЭКСР», 2013-2015 г. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Бухгалтерский баланс ООО «Автоспектр-НН», 2013-2015 гг. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов [Текст] / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 89 с. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Источник: составлено автором. ↑
Источник: составлено автором. ↑