Способы построения организационных структур

Содержание:

Введение

Содержание курсовой работы “Построение организационных структур”.

Актуальность темы заключатся в том, что правильно подобранная организационная структура создает условия для воплощения предприятием собственной деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и меняется под действием особенностей стратегии компании, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом.

Организационные отношения, которые складываются меж подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, характеризуют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а еще набор координационных и информационных взаимосвязей, порядок распределения функций управления сообразно разным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Построение структуры управления организацией представляет собой главную составную часть общей функции управления - организовывания, для которой очень важной задачей выступает создание необходимых условий для исполнения всей системы планов организации. Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства.

В новых условиях в большинстве случаях невозможно оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами.

Простота и четкость функционирования организационной структуры

должны обеспечить ее понимание средой, уменьшать издержки и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Лучшая организационная структура создает подходящие условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию стабильной и в то же время дозволяет удачно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Организационное проектирование достаточно широко рассмотрено в литературе. Данную тему изучают такие российские ученые как: Т.А. Акимова, В.Г. Алиева, Б.З. Мильнер, М.Г. Миронов, В.И. Подлесных, С.В. Рогожин, Т.В.Рогожина, В.Н. Родионова, Э.А. Смирнов, В.Л. Семиков, О.Г.Туровец и др.

Целью данной курсовой работы является ознакомление с понятием, этапами методами организационного проектирования. В задачи курсовой работы входит ознакомление с понятием организационного проектирования; основными подходами и методологическими принципами построения организационных структур; этапами и методами организационного проектирования; оценкой эффективности организационных проектов.

Для достижения указанной цели установлены следующие задачи:

- выявить требования к построению действенной организационной структуры,

- рассмотреть разновидности организационных структур;

- изучить проектирование организационных структур;

- рассмотреть интеграционные процессы и делегирование полномочий.

Основная часть

1 Понятие организационного проектирования и требования к построению организационных структур

1.1 Понятие и сущность проектирования

Проектирование связано с инженерной деятельностью, коия нацелена на создание новых объектов, методов, теорий, которые совершенствуют среду, окружающую человека. Предметом проектирования могут быть модели машин и приборов, шахты, корабли, новые материалы, системы управления, организационные системы.

Проектирование^[1] рассматривается как процесс составления описания, нужного для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования либо алгоритма процесса. Но надлежит иметь в виду, что проектирование не сводится лишь к созданию идеи построения объекта, оно подразумевает еще надобность предвидеть последствия, к коим приведет появление объекта, и найти меры сообразно реализации проекта.

Целью проектирования считается постановка начала изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования считается описание будущего объекта и тех конфигураций, которые возникнут после его появления.

Этот процесс охватывает деятельность не лишь конструкторов, архитекторов и остальных работников проектного профиля, однако и тех специалистов, кто стремится внести изменения в работу производственных систем, в экономическую деятельность.

Принципиальной особенностью современной науки считается стремление представить проблему формирования и улучшения производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

Как процесс, организационное проектирование представляет собой упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения, либо усовершенствования их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства - на предприятии, в учреждении - выступает система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

В этих условиях целью организационного проектирования становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной систем.

1.2 Этапы и принципы построения организационных структур

Организация предстает собой социальную группу, структура^[2] которой базирована на разделении труда и характерной для каждой отдельной организации. Объединение действий отдельных членов в организации считается сознательной и прогнозируемой. Структура взаимосвязей меж ее членами и меж отдельными частями может целенаправленно формироваться и преобразовываться. Потому важная проблема организации - выбор рациональной организационной структуры управления.

Удачное развитие и функционирование каждой системы управления часто находится в зависимости от научной аргументированности ее организационной структуры. Рассматривая компанию как систему, нужно учесть все ее подсистемы, их взаимодействие меж собой и отнощения с внешним окружением.

Таковым образом, организация представляет собой совокупность элементов, соединенных для достижения целей и исполнения миссии, обладающая конкретной степенью замкнутости и взаимодействия с наружным окружением и внутренней средой. Выработка программы начинается с постановки глобальной цели и выработки дерева целей (5-7 уровней). Последующим шагом определяются нужные и имеющиеся ресурсы путем суммирования ресурсов нижестоящих уровней. И в заключении организовывается работа предприятия путем согласовывания всех элементов в единую систему.

Такая структура действует до тех времен, покуда есть программа, пока не достигнута цель. А потом данная конструкция преобразовывается для исполнения новейших задач.

Внутренняя среда всякой организации создается под действием переменных, которые оказывают конкретное воздействие на исполняемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, нужные ресурсы и культуру, которые отображают положение и основные черты внутренней среды.

Внутренняя среда организации связана с наружной, представляя собой ее органическую составляющую, получая из нее все нужное для того, чтоб осуществлять свое предназначение - и предлагая ей результаты собственных усилий сообразно преобразованию ресурсов в продукцию и услуги.

Структура управления гарантирует выполнение единых и определенных функций управления, бережёт подходящие вертикальные и горизонтальные взаимосвязи и разделение элементов управления.

Организационная структура управления^[3] - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть метод организации элементов в систему, совокупность стабильных взаимосвязей и взаимоотношений меж ними. Она представляет собой ориентированность задач, ролей, возможностей и ответственности, создает условия для воплощения предприятием собственной деятельности и достижения поставленных целей.

Организационная структура управления - одно из главных понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением меж ними полномочий.

Весь управленческий процесс проходит в рамках данной структуры. В ней участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной квалификации.

Организационная структура управления выступает не только основой существования количественно конкретной системы управления, однако и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем, организационная структура управления считается более консервативным элементом системы управления, т.е. изменения организационной структуры управления затрагивают интересы целых коллективов, а также объективными требованиями хранения стойкости системы.

Для действенного управления организацией необходимо, чтоб ее структура подходила целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, кой считается основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Организационная структура - это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, находящихся сообразно уровням значимости и ответственности, содержащая связи меж ними и порядок подчиненности.

1.3 Подходы и методы проектирования организационных структур

Проектирование организационных систем выступает как социалное действие. Высокий динамизм конфигураций, происходящих в сфере общественных взаимоотношений, привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустриализованном мире при иных одинаковых критериях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает необыкновенную значимость проектированию организационных систем, либо способу формальной организации целостных систем. На современном этапе становления общества ни одно из целостных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура и т. п., не в состоянии встроиться в имеющиеся структуры в отсутствии проектирования его организационной системы. Иначе говоря, всевозможные нововведения структурного и процессного характера настоятельно просят подготовительного проектирования их организации.

Можно отметить 4 подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного прогнозирования, функционально-технологический и системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход (способ аналогий) базируется на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-домашними системами), использовании организационных форм и устройств управления, которые оправдали себя в похожих критериях (цели, характер продукции, вид технологии и т. п.). Другими словами, данный подход базируется на способе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно подходит разумная организационная структура, однако это никак не всегда так.

Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит фактически способа проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и способов управления. Использование стандартных структур явилось главным шагом на пути введения основ научно аргументированного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в конкретных отраслях экономики.

По последнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в базу методических рекомендаций сообразно построению организационных структур ПХС. Но в настоящее время смысл данного подхода снижается. Причина содержится в том, что он нацелен на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В критериях значительного разнообразия видов организаций и определенных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

Функционально-технологический подход к построению организационных структур базируется на рационализации потоков инфы и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и спектра управления и др. — предполагается определить корреляционные зависимости данных характеристик от внутренних и наружных причин и рационализировать функции сообразно вертикали и горизонтали. Но рассчитанные на базе данных зависимостей характеристики направляют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности определенной организации. Он универсален, однако вместе с тем сложен, ориентируется на устойчивую номенклатуру сформировавшихся функций правления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности применения предоставленного способа.

В критериях действующего предприятия пробы совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сберечь сформировавшуюся, обычную для них схему документооборота, коия не всегда разумна. В критериях проектирования нового объекта внедрение функционально-технологического подхода вызовет серьезные проблемы из-за отсутствия инфы, нужной для его реализации.

Способ^[4] организационного моделирования представляет собой исследование формализованных математических, графических, других отображений распределения возможностей и ответственности в субъекте управления, что считается основанием для построения, анализа и оценки разных разновидностей организационных структур сообразно связи их переменных. В управленческой практике обширно используются последующие разновидности организационных моделей:

-математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, обрисовывающие организационные взаимосвязи и отношения в виде систем математических уравнений либо же с помощью машинных имитационных языков;

-графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные графические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения.

До последнего времени способы построения управления, характеризовались чрезвычайно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия.

С точки зрения общества главное предназначение большинства производственных организаций определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Совместно с тем соотношение меж системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. В единой системе обязаны рассматриваться и разные способы формирования организационных структур управления. Данные способы имеют разную природу, любой из их в отдельности не позволяет решить все фактически принципиальные проблемы и должен использоваться в органическом сочетании с другими.

Процесс организационного проектирования состоит в очередности приближения к модели разумной структуры управления, в котором способы проектирования играют дополнительную роль при рассмотрении, оценки и принятия к фактической реализации более действенных вариантов организационных решений.

Можно назвать несколько главных типов организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, обрисовывающие организационные взаимосвязи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных взаимосвязей; натурные модели организационных структур и процессов, содержащиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях; математико-статистические модели зависимостей меж исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Существуют взаимодополняющие методы:

Способ аналогий состоит в использовании организационных форм и устройств управления, сообразно отношению к проектируемой организации. К способу аналогий относится выработка стандартных структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический способ состоит в обследовании и аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и остальных работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для раскрытия и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, переработка полученных экспертных оценок статистико-математическими способами.

Способ структуризации целей предугадывает выработку системы целей организации, подключая их количественную и качественную формулировки. При его применении чаще всего выполняются следующие этапы:

-исследование системы (дерева) целей, представляющей собой структурную базу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из окончательных итогов;

-экспертный анализ предлагаемых разновидностей организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых любому подразделению, определения взаимоотношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из связей их целей и т.п.;

-составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные итоги, за достижения которых устанавливается ответственность.

Способ организационного моделирования представляет собой исследование формализованных математических, графических, машинных и остальных отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся основанием для построения, анализа и оценки разных разновидностей организационных текстур сообразно связи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления^[5] обязан быть основан на совместном применении охарактеризованных выше методов.

2 Виды организационных структур

2.1 Критерии выбора структуры управления

Отбор способа решения той либо другой организационной проблемы находится в зависимости от ее характера, а еще от возможностей для проведения соответствующего исследования.

В построении любой организации есть 3 основных этапа. К ним относятся: а) определение характера исполняемой работы; б) распределение работы меж отдельными позициями менеджмента; в) классифицирование позиций менеджмента, возведение на данной базе закономерных групп управления.

На этапе определения характера исполняемой работы надлежит эту стадию разбить на конкретные этапы и виды работ. К примеру, постановка задач, расчет нужного для их решения объема работ, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка.

На этапе возведения организации нужно провести анализ:

- деятельности, определение той работы, коия должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

- решений: какого вида решения будут приниматься, и какое участие в данном будет принимать тот либо другой менеджер;

- отношений, т.е. определение того взноса в общее дело, кой должен внести менеджер;

- лиц, с коими менеджер должен взаимодействовать;

- влияния, оказываемого на менеджера иными лицами, принимающими решения.

Этап распределения дел меж отдельными позициями менеджмента включает в себя:

- определение норм, стереотипов. К примеру, расчет возможного объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня; тех. приемы в рамках научных способов управления (к примеру, анализ рабочего времени, исследование способов и организации труда и т.п.); введение полного сотрудничества всех лиц, которые действуют в рамках организации.

Классифицирование позиций менеджмента, возведение на данной базе логических групп. Тут принципиально, чтоб составляющие управления^[6] были сгруппированы сообразно виду исполняемой работы, а не по иным аспектам. Этот метод популярен как “принцип ориентации” (по А. Файолю).

Распределение производственных обязанностей и создание логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т.е. обществ людей, исполняющих некую аналогичную работу, перед единым руководством начальника отдела (подразделения).

Ниже рассмотрим принципы, которые были сформулированы А. Файолем:

Единство управления. Оно значит, что, независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий полную и безусловную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести 1 человек.

Скалярный способ передачи полномочий. Полная и безусловная ответственность значит право не только управлять, однако и передавать, делегировать часть полномочий иным лицам сообразно линии руководства.

Единство подчинения. У любого работника может быть лишь один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны подходить уровню ответственности. Если на лицо возлагаются конкретные обязанности, то его нужно наделить и надлежащими возможностями для исполнения данных обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда событий и характера исполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, этак и неформальные линии взаимосвязи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в согласовании с характером возложенных на них задач и не находиться в зависимости от субъективных факторов.

Принцип избирательности. Управление обязано получать только ту информацию, коия выходит за рамки плана и считается исключительной, т.е. подходящей, либо же - неблагоприятной для ведения бизнеса. Таковым образом, можно удалить излишнюю, негодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Разные виды работ имеют различные характеристики, что нужно учитывать при создании организации. К примеру, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, нежели полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить издержки.

Контроль над осуществлением операций. Предоставленная функция должна быть поручена четко обозначенному для данной цели аппарату. Определенная часть администрации обязана следить за каждодневным ходом исполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно постоянно предшествовать исполнению работы.

Гибкость. Структура организации должна быть гибкой, чтоб суметь вносить в нее коррективы в взаимосвязи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности; появлением новейших технологий и ресурсов. Внесение существенных изменений, естественно, требует подготовительного многостороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой работник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания либо предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Место и роль подразделений в организационной структуре. Создание отделов (подразделений) путем группирования подобных производственных функций и служащих дозволяет достигнуть наиболее действенного управления, нужной гибкости управления фирмой в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Способы распределения обязанностей сообразно отделам. Они находятся в зависимости от положенных в их базу признаков.

Во-1-ых, сообразно принципу деления на равные сообразно объему группы. Данный способ используется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели нужно определенное число людей.

Во-2-ых, сообразно функциональному признаку. Это более известный способ создания отделов по производству, менеджменту, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число находится в зависимости от потребностей самой организации.

В-3-их, сообразно территориальному (региональному) признаку. Данный метод наиболее распространен в тех случаях, когда предприятие, являясь юридическим лицом, самостоятельным хозяйственным субъектом, созданным в установленном законодательством распорядке, исполняет свою деятельность на территории различных районов. Все виды операций компаний на данной территории могут быть поручены региональному управляющему сообразно сбыту.

В-4-х, на основе выпускаемой продукции. Данный метод в настоящее время приобретает все наибольшее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где иной способ привел бы только к усложнению структуры организации.

В-5-ых, на базе интересов покупателя. В особенности принципиально в тех секторах экономики, где покупатель считается ключевым фактором, его интересы оказывают главное воздействие на структуру организации, что в особенности типично для службы сервиса.

В крупных сообразно масштабам деятельности фирмах употребляются все или некоторые из вышеприведенных методик. В качестве примера можно привести организацию производства сообразно цехам одного предприятия: при выпуске относительно простой в научно-техническом отношении продукции может быть ее производство в одном цехе, т.е. любой цех выпускает свою продукцию (деление сообразно продуктовому показателю); технологически сложная продукция выпускается в нескольких цехах, составляющих этак именуемую “технологическую цепочку” с последовательно-параллельной передачей полуфабрикатов и комплектующих изделий из цеха в цех до цеха сборки (технологический принцип).

В предоставленном случае функция сбыта исполняется сообразно географическому признаку, однако может быть организована и сообразно признаку выпускаемой продукции или в согласовании с запросами потребителей. Это находится в зависимости от того, какому фактору отдается предпочтение.

Функции управления деятельностью компании реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, общественные, психологические и остальные отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся меж подразделениями и работниками аппарата управления компании, характеризуют его организационную структуру.

При формировании структур управления во внимание принимаются последующие вопросы:

- стратификация, т.е. конструкция организации и отдельных ее слоев, система показателей дифференциации; другими словами, количество необходимых уровней управления;

- формализация, т.е. как формальным должно быть взаимодействие (чем более бюрократичен стиль, тем наиболее формальной и системной должна быть внутренняя структура);

- централизация, т.е. иерархия доведения принятых решений, круг вопросов, которые должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, т.е. как сложным обязано быть управление с организационной точки зрения; простая иерархия, с точным распределением прав и обязанностей проще для осмысливания, чем структуры управления матричного вида.

Таковым образом, создание организационной структуры проистекает как итог взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Главным делом нужно выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске конкретной продукции.

Непременно, организационная структура любого предприятия находится в зависимости от манеры управления его руководителя. Впрочем, данный фактор считается полностью индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, коия бы отвечала цели создания более благоприятного режима для осуществления руководства.

Организационная структура находится в непосредственный зависимости от финансового состояния компании. Можно привести очень много случаев, когда планы создания хорошей организационной структуры не были реализованы на предприятиях конкретно по фактору неимения нужного размера средств.

В зависимости от стадии становления фирмы (становление, развитие, стабилизация, кризис) потребуются различные подходы к построению организационной структуры. В особенности принципиально контролировать ситуацию на шаге перехода от одной стадии к иной и на шаге функционального подъема и становления фирмы.

Хорошо построенная организационная структура дает возможность улучшить численность персонала и количество подразделений, адаптировать взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их, устранить двойное и тройное подчинение, разделить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура считается основой возведения действенной системы управления.

Важными принципами формирования организационной текстуры компании считаются:

-принцип целевой совместимости и сосредоточения, кой содержится в разработке целенаправленной системы управления, направленной на заключение единой задачи - организации изготовления той продукции, в которой в это время нуждается покупатель;

-принцип непрерывности и надежности, кой означает создание таковых условий производства, при каких достигается устойчивость и беспрерывность данного режима производственного процесса;

-принцип планомерности, пропорциональности и динамизма, кой нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач становления компании с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;

-демократический принцип распределения функций управления, базирующийся на способах и правилах общественного деления труда, сообразно коим за любым функциональным подразделением компании закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение последующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, коия лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответственном объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;

-принцип научной обоснованности управления, исходящий из того, что средства и способы управления должны быть научно аргументированы и выверены на практике. Его соблюдение может быть только на базе постоянного сбора, переработки и анализа разной информации, с внедрением новой техники и математических методов;

-принцип эффективности управления, допускющий разумное и действенное внедрение ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;

-принцип сопоставимости собственных, коллективных и государственных интересов, кой определяется общественным характером производства;

-принцип контролирования и испытания выполнения принятых решений, допускающий исследование определенных мероприятий сообразно вскрытию недостатков, препятствующих исполнению производственных заданий.

В организационной структуре реализуются разные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех либо других принципах

Выбор типа и вида структуры управления исполняется в зависимости от определенных условий, в каких находится организация, поэтому исполняется с учетом ситуационных факторов. К ним относятся: стратегия становления организации, ее габариты, технологии, характеристика окружающейсреды.

Стратегия предопределяет структуру управления, коия должна подходить намеченным ею изменениям. Ежели стратегия намечена на наибольшее ограничение издержек, организации подойдет иерархическая структура, ежели же приняла план инновационного пути становления, ей нужно будет ввести гибкую структуру управления. Изучения показывают, что стратегия предопределяет характер структуры в первую очередность для организации в целом.

На отбор структуры управления огромное воздействие оказывают габариты организации. Чем больше людей действуют на предприятии, тем наиболее возможно использование иерархической структуры, при которой при поддержки соответственных механизмов поддерживаются координация и контроль их деятельности.

На многих передовых предприятиях структуры управления построены в согласовании с принципами управления, сформулированными еще в истоке ХХ века. Более совершенную формулировку данных основ отдал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

-принцип иерархичности уровней управления, при котором любой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-следующий из него принцип соотношения возможностей и ответственности работников управления месту в иерархии;

-принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников сообразно исполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий равномерность исполнения тружениками собственных обязанностей и скоординированность разных задач;

-следующий из него принцип обезличенности исполнения работниками собственных функций;

-принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и другие.

2.2 Типы организационных структур

Линейно-функциональная структура управления. Она считается наиболее часто встречаемым видом структуры иерархического типа. В ее базе лежит “шахтный” принцип построения и специализация управленческого процесса сообразно многофункциональным подсистемам организации. Сообразно каждой из них создается иерархия служб, коия пронизывает всю компанию сверху донизу. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители сообразно функциям, квалификация и проффесионализм которых ценятся больше, нежели их познания видов продукции, рынков либо групп покупателей. Потому итоги их работы оцениваются показателями, которые охарактеризовывают выполнение установленных перед ними функциональных целей и задач.

Должностные обязанности тут распределены таковым образом, чтоб любой служащий был максимально нацелен на исполнение производственных задач организации. Все полномочия - прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему.

К преимуществам линейно-функциональной структуры относятся: ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в осмысливании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Данный вид управленческой структуры традиционно ведет к формированию устойчивой и крепкой организации.

К недостаткам относятся: негибкость, жесткость, неприспособленность к предстоящему росту организации, желание к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит традиционно к возникновению атмосферы страха и большое число «этажей управления» меж работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость итогов работы организации от квалификации, собственных и деловых свойств высших управленцев.

Дивизиональная организационная структура. Дивизионная структура управления основывается на основании выделения подразделений, либо дивизионов. Дивизиональная структура - это структура управления предприятием, где идет четкое разделение управления отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизиональная структура возникает тогда, когда в качестве главного аспекта объединения сотрудников сообразно отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизиональная структура иногда именуется товарной структурой, программной структурой либо структурой самодостаточных бизнес-единиц. Любой из данных определений означает одно и то же: разные отделы соединяются совместно для получения одного организационного итога - продукта, программы либо услуги для единичного покупателя.

Резкое повышение размеров предприятий, диверсификация их деятельности, осложнение научно-технических процессов в критериях динамически меняющегося окружения обуславливает возникновение таковых структур.

Этот вид используется в настоящее время большинством организаций, в особенности крупными корпорациями, так как невозможно втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Но длинная цепь команд может привести к неуправляемости.

Распределение обязанностей происходит не сообразно функциям, а сообразно выпускаемой продукции либо по регионам. В свою очередность в дивизиональных отделениях формируются собственные подразделения сообразно снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом появляются предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления гарантирует высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Дивизиональная структура управления нацелена на потребителя. Подразделения создаются вокруг конкретных групп потребителей. К примеру, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, 2-ое высшее образование). Эффективна для исследования новейших видов продукции и удовлетворения спроса.

К ее недостаткам относятся: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных взаимосвязей.

Основное различие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия воззрений меж отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

Органический тип организационных структур. Органические либо адаптивные структуры управления стали развиваться приблизительно с конца 70-х годов. Когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко усилило, конкурентную борьбу посреди компаний и жизнь востребовала от компаний высокой эффективности, качества работы и стремительной реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Основным свойством управленческих структур органического типа считается их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур данного вида считаются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении данных структур нужно сразу видоизменять и взаимоотношения меж подразделениями компании. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты введения таковых структур могут быть отрицательными.

Матричная организационная структура. В взаимосвязи с потребностью ускорения темпов обновления продукции появились программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Такая структура представляет собой сетевую структуру, возведенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - конкретному руководителю функциональной службы, коия предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта либо целевой программы, кой наделен важными возможностями для воплощения процесса управления. Сущность матричных структур состоит в том, что в действующих структурах формируются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления создаются проектные группы (временные), реализующие целевые планы и программы. Данные группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов.

Недостатки - наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных взаимосвязей. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, исполняющие крупные проекты для заказчиков.

Достоинства: гибкость, ускорение внедрения инноваций, индивидуальная ответственность руководителя проекта за итоги работы, хорошая приспособляемость к нестабильной внешней среде, провоцирует повышенное внимание к потребностям покупателей. Отличная координация действий функциональных подразделений.

Бригадная структура управления. Основой данной структуры управления считается организация работ сообразно рабочим группам (бригадам). Выкройка бригадной организации работ - довольно старая организационная форма, однако лишь с 80-х годов началось ее функциональное использование как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому виду структур. Главными принципами такой организации управления считаются:

-автономная работа рабочих групп (бригад); •самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих взаимосвязей бюрократического типа гибкими связями; вовлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Проектная структура управления. Главным принципом возведения проектной структуры является концепция проекта, перед коим понимается любое целенаправленное изменение в системе, к примеру, усвоение и создание нового изделия, введение новейших технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупа выполняемых проектов, любой из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, коими распоряжается руководитель проекта. При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов.

Недостатки - наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде, стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей. Отличная координация действий функциональных подразделений.

Бригадная структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад); ·самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам: очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

Заключение

На основании вышеизложенного, приходим к выводу, что каждая организация - это весьма сложная структура как в экономическом, так и техническом плане, и от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то большая его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Та организационная структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

В заключении важно подчеркнуть, что в ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же, главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

-сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

-уменьшение числа уровней управления;

-групповая организация труда как основа новой структуры управления;

-ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

-создание условий для гибкой комплектации продукции;

-минимизация запасов;

-быстрая реакция на изменения;

-гибко переналаживаемое оборудование;

-высокая производительность и низкие затраты;

-безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

Список использованных источников

1Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c

2В.А. Баринов. Организационное проектирование: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2005.

3Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.

4Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.

5Вильямс, 2012. - 672 c. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.

6 Литвинюк А.А. и др.Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов /; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. - 434 с.

7Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2009. – 575 с.

8Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.

9Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.

Приложение А

Линейная структура управления

 
рис.1 Линейная структура управления

1. В.А. Баринов. Организационное проектирование: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2005. ↑

2. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2010. – 557 с. ↑

3. Литвинюк А.А. и др.Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов /; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. - 434 с. ↑

4. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2009. – 575 с. ↑

5. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c ↑

6. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c. ↑