Теоретические основы организационных структур управления

Содержание:

Введение

Переход российской экономики на рыночные основы предопределяет эффективное использование всех видов ресурсов. Поскольку на рынке условия чрезвычайно жестокие и выживают на нем только те, которые умеют эффективно использовать имеющиеся у них ресурсы и интенсивно работать, то важно поддерживать на предприятии систему менеджмента, которая бы обеспечивала общую эффективность деятельности предприятия.

Так как деятельность любой организации является многоплановой, то и анализ в данной курсовой работе мы будем осуществлять, оценивая экономическую, социальную и организационную эффективности динамики менеджмента.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что построение эффективной системы управления предприятием влияет на общую эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая конкурентные преимущества и достижение долгосрочных целей развития. Верно выстроенная система управления организацией не допускает дублирования функций сотрудников предприятия, в результате чего повышается эффективность и производительность их труда.

Одной из составляющих эффективной системы управления является организационная структура, которая олицетворяет построение и устройство субъекта управления, способ его внутреннего подчинения, связи структурных элементов управления между собой (порядок размещения, специфичность отдельных звеньев управленческого аппарата), которые позволяют выполнять необходимые управленческие функции.

Организационная структура любого предприятия отражает упорядоченное расположение его управленческих элементов и форму их взаимосвязи, превращая действующую структуру на систему.

Предметом исследования курсовой работы является совершенствование системы и функций управления на примере ООО «ВЕЕК».

Объектом исследования выступает ООО «ВЕЕК».

Целью курсовой работы является совершенствование системы управления предприятия на примере ООО «ВЕЕК».

Задачами курсовой работы являются следующие:

- рассмотрение теоретических особенностей системы управления, ее объектов;

- рассмотрение теоретических основ и видов организационных структуры управления;

- анализ принципов построения современных эффективных организационных структур;

- общий анализ состояния и развития предприятия;

- анализ структуры управления предприятия;

- анализ эффективности системы управления в организации;

- усовершенствование системы управления в ООО «ВЕЕК»;

- расчет эффективности предложенных мероприятий.

Исследованию организации системы управления в организации посвящен ряд работ отечественных и зарубежных авторов, среди которых работы Абчука В.А., Зуба А.Т., Семенова А. К., Питера Ф. Друкера, Джозефа А. Макьярелло, Попова С.А., Шапкина И.Н. и других.

В процессе написания работы были использованы методы математического, структурно-логического, экономико-математического моделирования и сравнительного анализа.

Глава 1. Теоретические основы организационных структур управления

1.1 Понятие организационных структур управления

Структура управления - это упорядоченный комплекс взаимосвязанных элементов, которые способствуют функционированию и развитию предприятия [8, с.46].

В то же время установлено, организационная структура управления представляет собой форму кооперации и разделения управленческой деятельности, согласно которым проводится процесс управления предприятием по соответствующим функциям, нацеленными на решение поставленных задач [2, с.54].

Кроме этого, исходя из информации, представленной в источнике [2], организационная структура управления предприятия представляет собой:

1) структуру организационной системы, которая отражает информационные, управляющие и другие связи между участниками системы;

2) структуру процесса организации (комплекс действий и процессов, направленных на формирование и совершенствование взаимосвязей между частями целого)

3) комплекс связей, нацеленных на внутреннюю упорядоченность и согласованность частей организационной системы.

В контексте вышесказанного, под организационной структурой управления персоналом следует понимать систему отношений и связей, которые возникают (или исчезают) во время трудовой деятельности или между имеющимися и потенциальными (или исчезающими) уровнями системы управления персоналом в соответствии с выбранной стратегией развития управления предприятием.

Принимая во внимание вышеизложенное, следует также отметить, что существуют два типа организационных структур управления персоналом:

1) традиционные;

2) стратегические.

Традиционные организационные структуры управления персоналом характеризуются централизацией, функциональностью, стабильностью и иерархичностью и предусматривают четкое разделение труда с централизацией контроля за деятельностью персонала. В то же время, стратегические организационные структуры управления определяются децентрализацией и гибкостью и нацелены на установление проблем управления персоналом и их решение в результате использования административных и социально-психологических методов контроля и координации.

Необходимо отметить и то, что организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

1) получение нужного результата при минимальных затратах на аппарат управления;

2) возможность приспособления к изменяющимся условиям среды;

3) оперативность реализации управленческих решений;

4) обеспечение достоверных информационных потоков между управляющей и управляемой системами;

5) рациональность принятия решений при минимальных уровней управления [6, с.52].

Вместе с тем, принципы формирования организационной структуры управления предприятия должны базироваться на:

1) стратегии и специфике деятельности предприятия;

2) определении оптимального разделения труда;

3) обеспечении оптимального соотношения между полномочиями и ответственностью каждого работника и аппарата управления в соответствии с установленными связей между ними;

4) поддержание равновесия между функциями и обязанностями и полномочиями и ответственностью;

5) адекватном реагировании на социально-культурные условия, возникшие на предприятии и которые составляют значительное влияние на процессы принятия управленческих решений [4, с. 18].

На основе изучения труда [4] установлено, что результат эффективного осуществления организационных изменений на предприятии предполагает:

1) проведение организационных изменений на всех уровнях управления, начиная с высшего;

2) разработка организационного проекта в соответствии со стратегией предприятия;

3) обеспечение тесной связи между тактическими планами и организационным проектом;

4) преждевременное выявление реакций работников по поводу организационных изменений и своевременное реагирование на их устранение;

5) повышение квалификации работников в результате проведения организационных изменений на предприятии.

Стоит отметить, что в работе [5] охарактеризованы организационные структуры управления предприятием. Отмечено, что наиболее распространенной формой иерархического типа структур управления является линейно-функциональная организация управления. В центре линейно-функциональных структур лежит принцип формирования и специализации процесса управления согласно функциональных подсистем предприятия [5, с. 193].

Разновидностью иерархического типа структуры является линейно-штабная структура управления предприятием. Согласно этой формы иерархического типа предусмотрено функциональное распределения управленческого труда по соответствующим штабных службах на разных уровнях управления [5, с. 193].

Существует также дивизиональная структура управления предприятием, в основе которой лежит сочетание децентрализованного управления с централизованной координацией действий [5, с. 193].

Среди других типов структур управления предприятием является гибкие, адаптивные и органические. Они обладают способностью менять форму, не прикладывая к этому больших усилий. В то же время, формами организации управления этого типа являются матричные, проектные, программно-целевые и бригадные формы [5, с. 194].

Также в рамках проектного менеджмента выделяют три формы организационных структур, в частности - это штабная проектная организация, матричная проектная организация и "чистая" проектная организация [6, с. 214].

Также можно обобщенно дать классификацию типов организационных структур управления предприятиями (в частности промышленными). Так, выделяют следующие классы и виды организационных структур управления в соответствии с процессом достижения целей и уровня централизации [7, с. 47]:

1) бюрократические (линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизионные (дивизионально-функциональные, дивизионально-продуктовые, дивизионально-потребительские, глобальные дивизиональные))

2) централизованные, децентрализованные;

3) адаптивные (органические) (проектные структуры, матричные (смешанные) структуры, конгломераты (множественные структуры), интеграционные структуры, структуры координационного типа).

На основе исследования подходов к классификации организационных структур управления предприятий, предложенных И. Ансоффом, Г. Минцбергом и Б. Мильнером, Д.Л. Левчинский [8] предлагает собственный классификационный разделение организационных структур.

Так, в соответствии с принципом управления и подчинения существуют такие типы организационных структур управления: механистические, в частности линейные; адаптивные (органические), в частности дивизиональные, проектные, множественные и матричные.

По временным условиям существования организационная структура управления бывает постоянной или временной, по степени формализации - формализованной и неформализованные, по уровню централизации - централизованной, децентрализованной и децентрализованной, по технологии работы - реальной и виртуальной, по характеру деятельности предприятия - предпринимательской, корпоративной, административной и интегрированной, по типу реакции на изменения среды - структуры с производственной реакцией, структуры с конкурентной реакцией, структуры с инновационной реакции семьей, структуры с предпринимательской реакцией, структуры с административной реакцией [8, с. 110].

А.А. Гарват [9] отмечает, что на сегодня в практике деятельности современных предприятий используются преимущественно линейные формы структур управления предприятием [9, с. 170].

На тип, сложность и иерархичность организационной структуры управления оказывают влияние такие факторы [5, с. 192]:

1) объемы производства и реализации продукции;

2) номенклатура продукции;

3) степень унификации и сложности продукции;

4) степень концентрации, комбинирования, кооперирования и специализации производства;

5) уровень развитости инфраструктуры в регионе;

6) международная интегрированность предприятия.

1.2. Оценка результативности и эффективности организационных структур управления

Основные задачи, которые необходимо выполнить при проектировании новой организационной структуры управления, заключаются в [1]:

1) установлении типа организационной структуры управления;

2) определении количества и состава нужных подразделений в соответствии с уровнями управления;

3) установлении особенностей взаимодействия между уровнями управления;

4) исчислении расходов на обеспечение деятельности аппарата управления предприятия.

Относительно моделей организационных структур управления предприятий, то в источнике [10] представлена ​​одна из таких моделей. Установлено, что на результативность организационной структуры предприятия влияет внешняя среда. Учитывая потребности потребителей, формируются бизнес-процессы предприятия, влияние на реализацию которых структура управления проводит через неформальные и формальные коммуникации. Вместе с тем, деятельность производственных, сбытовых и функциональных подразделений под влиянием факторов внутренней среды способствует удовлетворению потребностей потребителей за счет производства и реализации желаемой продукции [10, с. 246].

Вместе с тем, Д.Л. Левчинским [11] разработана концептуальная модель совершенствования организационной структуры управления предприятия, в основе которой лежит механизм совершенствования организационной структуры. Основными, взаимосвязанными между собой компонентами этого механизма являются:

1) блок мотивации;

2) блок организационно-правового обеспечения;

3) блок кадрового обеспечения;

4) блок финансового обеспечения;

5) блок материально-технического обеспечения;

6) блок социально-психологического обеспечения;

7) блок методического обеспечения;

8) информационный блок [11, с. 25].

Совершенствование организационной структуры на предприятии (в частности строительной сферы) проводится в пять этапов [11, с. 25]:

1 этап - совершенствование системы мотивации работников на предприятии, развитие и саморазвитие работников;

2 этап - оценка факторов влияния на структурное развитие предприятия, разработка системы мер по формированию условий по совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

3 этап - решение проблем совершенствования организационной структуры управления предприятием на основе использования структур сетевого или матричного типа, анализ функций подразделений, задействованных в процессе совершенствования организационной структуры управления предприятием;

4 этап - анализ опыта проведения структурных изменений, разработка компонент механизма совершенствования организационной структуры управления строительного предприятия;

5 этап - реализации механизма совершенствования организационной структуры управления строительного предприятия на практике, контроль за процессом работы механизма совершенствования организационной структуры управления предприятия.

Очевидно, что уровень эффективности реализации механизма совершенствования организационной структуры управления предприятия тесно связан со способностью управленческого персонала рационально сочетать тенденции развития экономических процессов, проводимых подразделениями предприятия с требованиями внешней среды [11, с. 26] (Д.Л. Левчинский).

Следует заметить, что в научной работе [12] представлена ​​методика мониторинга экономической эффективности структуры управления предприятием, реализация которой проходит следующие этапы:

1 этап - классификации структурных подразделений предприятия в соответствии с функциональной признаки для определения количества производственных подразделений;

2 этап - определение количества уровней управления, количества руководителей на каждом уровне управления, количества управленческих работников;

3 этап - формирование матрицы потока задач между регулятором и объектом управления;

4 этап - вычисление трудоемкости решения задачи для каждого из руководителей;

5 этап - определение времени, необходимого соответствующему руководителю на решение задач;

6 этап - вычисление средней продолжительности времени на решение задач;

7 этап - вычисление значений экономических индикаторов качества организационной структуры управления предприятием [12, с. 152].

Вследствие использования методики оценки уровня адаптивности организационной структуры управления к требованиям рынка, в научной работе [13] установлены определенные закономерности.

Так, определено, что вследствие большей продолжительности функционирования предприятия, средний размер его подразделений растет, чем приводит к увеличению формализованной его поведения. Однако, такая ситуация приводит к проблемам трансформации структуры, процессов и функций управления [13, с. 51-52].

Относительно диагностики эффективности организационной структуры управления предприятия, то ключевыми бизнес-индикаторами оценки организационной структуры управления предприятия являются [14]:

1) степень соответствия организационной структуры управления целям, целям и задачам предприятия;

2) степень оптимальности вертикальных и горизонтальных связей в организационной структуре управления;

3) степень устойчивости межфункциональных связей в организационной структуре управления;

4) уровень занятости работников в аппарате управления;

5) коэффициент отношения линейных и функциональных работников аппарата управления;

6) количество вертикальных уровней управления;

7) уровень полноты реализации управленческих функций в организационной структуре управления;

8) уровень специализации подразделений аппарата управления;

9) уровень дублирования функций;

10) уровень рациональности структуры управления предприятием;

11) уровень централизации управления;

12) уровень соответствия функций и обязанностей работников управления полномочиями и ответственности;

13) уровень достоверности статуса управленческих подразделений и должностей;

14) уровень гибкости организационной структуры управления;

15) уровень эластичности организационной структуры управления;

16) уровень управляемости организационной структуры управления [14] (И. Копытова).

Выяснено также, что эффективность формирования организационной структуры управления предприятия характеризуется следующими бизнес-индикаторами, как: 1) уровень обеспеченности организационной структуры возможностью достижения конечных результатов деятельности предприятия; 2) уровень соответствия организационной структуры управления требованиям проведения внутренних функциональных процессов [4, с. 21].

Вместе с тем, был проведен анализ линейно-функциональной организационной модели управления предприятия, матричных организационных моделей управления предприятий и смешанной (адаптивной) модели организационной структуры управления предприятия. На основе этого, учеными представлена ​​модель формирования эффективной структуры управления предприятия. Данная модель представляет собой поэтапное и постепенное нахождения взаимосвязей между организационными переменными и их элементами. Это приводится с целью эффективного осуществления управленческих действий, как в рамках конкретного предприятия, так и наблюдаемых в среде в целом [15, с. 84-86].

Таким образом, на основе выполненных исследований [1 - 15] и анализа действующей практики функционирования предприятий установлено, что диагностика эффективности типичной организационной структуры управления предприятия предусматривает анализ и оценку соответствия организационной структуры и управленческой системы стратегическим целям и тактическим задачам, решаемых на конкретном предприятии. Бизнес-инструментами корректировки (совершенствование) системы являются реорганизационные мероприятия, обосновываются по итогам анализа и оценки результатов деятельности предприятия.

С целью оценки уровня эффективности модели управления предприятием, предлагается разделить этот анализ два элемента - организационную и экономическую составляющие [15, с. 87].

Основными бизнес-индикаторами исследования организационной составляющей модели формирования эффективной структуры управления предприятия являются [15, с. 87]: показатель целенаправленности действий аппарата управления предприятия (О1), показатель дублирование функций управления (О2), показатель надежности работы аппарата управления предприятия (О3), показатель ритмичности цикла управления (О4), показатель непрерывности работы аппарата управления (О5), которые рекомендуется рассчитывать по формулам (1) - (5) [15, с. 87]:

О1 = Чц(ау) : Ч(оау)                                           (1)

 где Чцау - численность работников аппарата управления, на которых возложено выполнение специальных задач;

Ч(оау) - общая численность работников аппарата управления предприятия;

                                                                         (2)

 где КФП - количество функций, закрепленных за определенными подразделениями;

КРП - количество работ предусмотренных функциями определенных подразделений;

 О3 = 1 – Он(ур) – О3(ур)                                              (3)

 где Он(ур) - объем нереализованных управленческих решений;

ОУРЗ - общий объем принимаемых управленческих решений;

Др(до) – Др(н)                                                        (4)

где Др(до) - продолжительность дневных отклонений времен от выполнения работ;

Др(н) - нормативная продолжительность времени работы;

О5 = Дп : ТЁ                                                      (5)

где Дп - продолжительность перерывов, осуществляемых аппаратом управления;

ТЁ - трудоемкость работ подразделений аппарата управления.

По экономической составляющей модели формирования эффективной структуры управления предприятия, то этот блок характеризуется следующими бизнес-индикаторами [15, с. 87-88]: показателем экономичности труда аппарата управления (Е1), показателем отношение численности работников линейного и функционального управления (Е2), показателем занятости работников в аппарате управления (Е3) - формулы (6) - (9) [15, с. 87-88]:

 Е1 = Зау: Зпрп                                                         (6)

 где ВАУ - расходы, понесенные на управление предприятием; ВВРП - затраты, понесенные на производство реализованной продукции;

Е2 = Члр : Чфр                                                            (7)

где Члр - численность линейных руководителей;

Чфр - численность функциональных руководителей;

Е3 = Ч(оау) : Чпп

где Чпп - численность персонала, задействованного в производстве продукции.

Глава 2. Анализ основных параметров системы управления организацией

2.1. Организационно-правовая форма

Основным видом деятельности ООО «ВЕЕК» является Торговля розничная рыбой, ракообразными и моллюсками в специализированных магазинах.

2016-2017 год – в сложной кризисной обстановке ООО «ВЕЕК» продолжает сохранять свои позиции на рынке. Однако складывается тенденция «консервации», т.е. имея достаточно стабильное положение, объемы реализации не увеличиваются (даже имеется некоторое снижение), поиск новых клиентов становится затруднителен и как следствие возникает необходимость диверсификации рынков сбыта.

Таблица 1

Объемы реализации ООО «ВЕЕК», тыс. руб.

Показатели	2016г (фактич.)	2017 г. (отчетный)			Отклонение		Расчет в % отч. год к фактич.
		план	факт	% выполнения	От плана.	от фактич.
Объемы реализации	88 575	90 000	70 058	77,84	-19 942	-18 517	79,09

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Главная цель финансовой деятельности - решить, где, когда и как использовать финансовые ресурсы для эффективного развития производства и получения максимума прибыли.

Численность ООО «ВЕЕК» составляет 47 человек.

Организационная структура фирмы представлена на рисунке 1.

ДиректорООО «ВЕЕК»

Юрист

Руководитель отдела поставок

Офис- менеджер

Зав складом

Руководитель отдела реализации

Главный бухгалтер

Работники склада

Менеджеры (8)

Маркетологи

Торговый представитель (7)

Бухгалтер-кассир

Бухгалтер-оператор (3)

Зам. главного бухгалтера по рознице

Зам. главного бухгалтера по опту

Рисунок 1- Организационная структура ООО «ВЕЕК»

Оргструктура компании ООО «ВЕЕК»построена по линейно-функциональному принципу, все функции по принятию оперативных решений, управлению предприятием сосредоточены в руках директора.

Рассмотрим обязанности и задачи, которые стоят перед различными отделами на предприятии и взаимодействие отделов.

Основные обязанности торгового представителя:

1. Поиск новых клиентов (сбор информации, работа на телефоне, посещение потенциальных клиентов с образцами);
2. Сохранение и качественное улучшение результатов работы со сложившейся клиентской базой;
3. Подбор партий товаров по заказам покупателей и формирование оптимальных с транспортной точки зрения партий;
4. Ведение переговоров и заключение договоров купли-продажи, контроль за их выполнением;
5. Контроль оплаты покупателем отгруженного ему товара;

6. Учет претензий и предложений покупателей, разработка мероприятий по их устранению и недопущению в будущем.

Обязанности руководителя отдела реализации:

1. Разработка проектов перспективных, текущих планов по продажам и ассортименту;
2. Планирование мероприятий отдела по продажам на месяц, квартал;
3. Участие в разработке системы мотивации торговых представителей, начисление заработной платы;
4. Разработка и внедрение системы скидок, расчет установки цен;
5. Управление текущей дебиторской задолженностью;
6. Контроль за выполнением клиентами договорных обязательств;
7. Подготовка предложений по рекламе и мероприятий по продвижению продукции;
8. Постановка задач перед маркетологом и контроль за их выполнением.

Менеджер находится в подчинении у начальника отдела реализации и проводит необходимые анализы для принятия управленческих решений.

Основной задачей менеджера является разработка проектов перспективных, текущих планов по продажам и ассортименту, контроль текущих продаж.

В таблице 2 приведены должностные обязанности менеджера и сроки их выполнения.

Таблица 2

Должностные обязанности менеджера отдела реализации (план работы)

№	Должностная обязанность	Время выполнения	Дата сдачи
1	Разработка проектов перспективных, текущих планов по продажам и ассортименту	постоянно
3	Участие в разработке системы мотивации торговых представителей, начисление заработной платы	1 раз в месяц	До 10 числа след. месяца
4	Разработка и внедрение системы скидок, расчет установки цен;	1 раз в месяц	До 5 числа след месяца
5	Анализ продаж компании по покупателям (по типу покупки, по регионам)	1 раз в месяц	До 8 числа каждого месяца
6	Разработка предложений по приоритетным регионам, дальнейшее освоение регионов, мероприятия по стимулированию сбыта	1 раз в квартал
7	Управление текущей дебиторской задолженностью	1 раз в месяц	До 25 числа настоящего месяца
9	Постановка задач перед торговыми представителями и контроль за их выполнением	1 раз в неделю

Организационная структура отдела реализации представлена на рис. 2.

Начальник отдела реализации

Менеджеры

Торговые представители

Рис.2 – Организационная схема отдела реализации ООО «ВЕЕК»

Построим диаграмму Ишикавы для основной цели отдела реализации.

Отдел управляем Торговые представители мотивированы

Система мотивации разработана

Работники проинструктированы Отчеты предоставлены

Отчеты получены Анализ проведен

Услуга реализации предоставлена

Отчеты о продажах предоставлены Данные получены

Авто в нужном количестве закуплены

Контроль дебиторской задолженности

Новые клиенты найдены

Информация о скидках дана

Контроль поставок и продаж План продаж не следующий месяц (год) составлен

Рис.3. Диаграмма Ишикавы для отдела реализации

Проиллюстрируем бизнес-процесс «Контроль поставок и продаж» на диаграмме Ганта, которая используется для представления текущего состояния выполнения операций, т.е. достижения различных целей, их длительность и последовательность выполнения.

Иденти-фикатор	Название операции	Оператор	Начало	Оконча-ние	Дли- тель- ность	Январь 2011 1 7 14 21 28
1	Отчеты о продажах предоставлены	Менеджер	01.01. 2018	01.01.18	1 д.
2	Сырье в нужном количестве закуплено	Менеджер	01.01.2018.	15.01.18	15 д.
3	Контроль дебиторской задолженности	Менеджер	07.01.2018	15.01.18	7 д.
4	Информация о скидках дана	Менеджер	20.01.2018	21.01.18	1 д.

Рис.4 – Диаграмма Ганта: графическое изображение операции в отделе реализации.

Далее для исследования взаимосвязей в отделе реализации выполним детализацию модели взаимодействия отдела реализации. (рис.5).

Выявим процессы, которые выполняются в этом подразделении, в каждом из которых может участвовать несколько сотрудников отдела реализации.

Матрица ответственности представлена в таблице 3.

Таблица 3.

Матрица ответственности

№	Процесс	Начальник отдела реализации	Менеджер	Торговый представитель
1	Управлять отделом реализации	Отв.	Уч.	Ин.
2	Анализировать выполненные продажи	Ин.	Отв.	Ин.
3	Составлять планы продаж	Ин.	Отв.	Ин.
4	Искать новых клиентов	Ин.	Уч.	Отв.

Данная матрица ответственности описывает не всю деятельность отдела. На практике всегда существует ряд работ, которые сложно формализовать и распределить по процессам. Роль матрицы ответственности состоит в определенном структурировании деятельности подразделения. Но говорить, что кроме процессов, указанных в матрице, других процессов в подразделении не существует – заведомо некорректно.

2.3 Анализ эффективности организационной структуры в компании

Для выявления проблем в процессе контроля в отделе реализации ООО «ВЕЕК» необходимо провести анализ бизнес – процессов необходимых для выполнения основной миссии отдела.

Этот процесс подразумевает под собой последовательное использование следующих методов:

· Диаграмма Ишикавы «Дерево целей-проблем», на котором будут
выявлены все проблемы, будут проставлены коэффициенты их
появления;

· Метод попарного сравнения, в котором все проблемы будут
сравниваться между собой, рассчитана вероятность наступления
данных проблем.

Критерии выставления оценок:

Преимущество определено оценкой 2,

Худшее качество определено оценкой 0,

Равноценное качество определено оценкой 1.

· Диаграмма Парето, благодаря которой будут выявлены наиболее
важные проблемы (80%).

Используем диаграмму Ишикавы (рис. 6) для графического изображения возникающих проблем при выполнении бизнес – процессов в ходе предоставления услуг реализации.

Отдел управляем Торговые представители мотивированы

Система мотивации разработана неэффективно (0,4)

разработана

Работники Инструкции разработаны Отчеты предоставлены Срок отчетов пропущен (0,3)

проинструктированы неверно (0,5)

Отчеты получены Срок сдачи пропущен (0,3) Анализ проведен Выводы ложны (0,2)

Услуга реализации предоставлена

Отчеты о продажах предоставлены В отчетах ошибка (0,1) Данные получены Данные ошибочны (0,2)

Авто в нужном количествы закуплены Задержка поставки (0,3)

Контроль дебиторской задолженности Не все дебиторы учтены(0.2)

Новые клиенты найдены и учтены Новые клиенты не

платежеспособны (0,2)

Информация о скидках дана Ошибки в расчетах (0.3)

Обеспечение наличия товара План продаж не следующий месяц (год) составлен

Рис.6. Диаграмма Исикавы: дерево целей и проблем для отдела реализации

Далее используем метод сравнения и сравним все проблемы между собой.

Наименование	Инструкции разработаны неверно	Срок сдачи пропущен	Мотивация раз рабо-тана неэффективно	Срок отчетов пропущен	Выводы ложны	В отчетах ошибка	Задержка поставки	Не все дебиторы учтены	Ошибки в расчетах	Данные ошибочны	Новые клиенты не платежеспособны	ИТОГО
Инструкции разработаны неверно	1	2	2	2	0	2	2	2	2	2	2	19
Срок сдачи пропущен	0	1	2	2	0	2	2	2	2	2	2	17
Мотивация разработана неэффективно	0	0	1	2	0	0	2	2	2	2	2	13
Срок отчетов пропущен	0	0	2	1	0	0	2	2	2	2	2	13
Выводы ложны	0	0	0	0	1	2	2	2	2	2	2	13
В отчетах ошибка	2	2	0	0	2	1	2	2	2	2	2	17
Задержка поставки	0	0	0	0	2	0	1	0	2	0	2	7
Не все дебиторы учтены	0	0	0	0	0	0	2	1	2	0	2	7
Ошибки в расчетах	0	0	0	0	0	0	2	2	1	2	2	9
Данные ошибочны	0	0	0	0	0	0	2	2	2	1	2	9
Новые клиенты не плдатежеспособны	2	0	0	2	0	2	2	2	2	2	1	15

Определяем вероятность появления каждой из проблем:

• • 1. Инструкции разработаны неверно: 19*0,5 = 9,5
    2. Срок сдачи пропущен: 17*0,3 = 5,1
    3. Мотивация разработана неэффективно: 13*0,4 = 5,2
    4. Срок отчетов пропущен: 13*0,3 = 3,9
    5. Выводы ложны: 13*0,2 = 2,6
    6. В отчетах ошибка: 17*0,1 = 1,7
    7. Задержка поставки: 7*0,3 = 2.1
    8. Не все дебиторы учтены: 7*0,2 = 1,4
    9. Ошибки в расчетах: 9*0,3 = 2,7
    10. Данные ошибочны: 9*0,2 = 1,8
    11. Новые клиенты не платежеспособны: 15*0,2 =3.

По полученным данным построим диаграмму Парето (рис. 4).

Рис.7 – диаграмма Парето ООО «ВЕЕК»

В результате наиболее значимыми являются такие проблемы:

1. Инструкции разработаны неверно
2. Срок сдачи отчетов о продажах пропущен
3. Мотивация разработана неэффективно
4. Срок отчетов торговых представителей пропущен

Глава 3 . Разработка мероприятий по улучшению осуществления

функции контроля на предприятии

В результате анализа ООО «ВЕЕК» были выявлены такие ее наиболее важные проблемы:

1. Инструкции разработаны неверно
2. Срок сдачи отчетов о продажах пропущен
3. Мотивация разработана неэффективно
4. Срок отчетов торговых представителей пропущен

Данные проблемы взаимосвязаны между собой и представляют проблему управления отделом.

Проблема №1 – Инструкции разработаны неверно.

• 1. Разработать методику составления инструкций для менеджеров.
  2. проверить знания регламентов процессов у сотрудников отдела. При возникновении вопросов у сотрудников, начальнику отдела необходимо разъяснить непонятные моменты. Также начальнику отдела необходимо проверить актуальность регламентов на данный момент. При оптимизации регламентов учитывается видение начальника и специалистов «как правильно должен выполняться процесс».
  3. Периодически проверять и при необходимости корректировать инструкции. Оптимизировать показатели необходимые для составления аналитического отчета. Для проведения аналитики привлечь стороннего специалиста. И сравнить аналитические отчеты отдела и привлеченного специалиста. В случае если отчет стороннего специалиста не будет содержать ошибок, то необходимо привлечь консалтинговую компанию и разработать новый регламент для составления аналитического отчета.

1. Проблема №2: Срок сдачи отчетов о продажах пропущен
2. Установить систему штрафов за нарушение сроков сдачи отчетов.
3. Ввести обязанность предупреждения овозможной задержки сдачи отчетов
4. Назначить помощников по составлению отчетов в особо сложных ситуациях.

Проблема №3 - Мотивация разработана неэффективно

1. Назначить регулярные тренинги по мотивации для менеджеров
2. Введение как материальных, так и моральных стимулов
3. Повышение корпоративного духа компании.

Проблема №4 – Срок отчетов торговых представителей пропущен:

1. Система штрафов за пропущенный срок;
2. Оптимизировать показатели необходимые для составления аналитического отчета. Для проведения аналитики привлечь стороннего специалиста, сравнение аналитических отчетов отдела и привлеченного специалиста
3. Возможна разработка новой формы для отчета.

После реинжиниринга бизнес-процессов эффективность деятельности предприятия значительно улучшилось. Были оптимизированы бизнес-процессы в отделе реализации ООО «ВЕЕК», в результате чего увеличилась эффективность работы отдела.

Затраты на оптимизацию составили 156 783 рубля.

Таблица 5

Оценка эффективности проведенного реинжиниринга бизнес-процессов.

Показатели	2017 г.	После внедрения мероприятий	Абсолютное отклонение
Объемы реализации	90 000	98 750	8750
Чистая прибыль	- 110 381	+ 48 764	159 145
Рентабельность	- 2.1	14,5	16,6

Таким образом, благодаря проведенному в работе реинжинирингу бизнес-процессов в ООО «ВЕЕК» в отделе реализации эффективность работы отдела повысилась, и предприятие достигло уровня рентабельности 14,5%, и чистой прибыли 48 764 тыс.руб.

Основнепоказателиэффективностисистемыуправления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

Куп= ( 1 )

z - числоуровнейуправления;

m – числоруководителейданногоуровняуправления;

Hф и Hн – фактическое и нормативноечислоработников, приходящееся в среднемнаодногоруководителяданногоуровняуправления.

Норматив Куп = 0,5 – 1.

Куп= 1:5 * (6:5) = 0,2* 1,2 = 0,24.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :

Км.а. = (2 )

Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау – численность аппарата управления.

Км.а = 987 654 тыс.руб. : 19 = 51982 тыс.руб.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 3:

Кзу= (3 )

Зау – общая сумма затрат на управление;

Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

Кзу = 18 766 : 792 343 = 0,02.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 4 :

Кэ = (4 )

Кэ = 978892: 19 = 51520 тыс.руб.

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 5:

Кэу= (5 )

Кэу = 1845892 : 19 = 97152 тыс.руб.

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 6 :

Кэр = (6)

7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:

ПТ = (7 )

ПТ = 145892 : 155 = 941, 23 тыс.руб.

Количество вышеперечисленных показателей рассчитывается исходя из темы курсовой работы.

Кроме того, в целях совершенствования организационной структуры на предприятии разработаны должностные инструкции и положения об отделах, которые являются важнейшими элементами системы менеджмента, регламентирующие права, обязанности, правила взаимодействия органов управления.

Содержание должностной инструкции менеджера включает:

1. Объем работы и ее качество.

2. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер, методы решения задач.

3. Права и ответственность.

4. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчи­ненными.

5. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы были выполнены все поставленные цели и задачи:

- рассмотрены теоретические особенности системы управления, ее объектов;

- проведен общий анализ состояния и развития предприятия;

- проведено усовершенствование системы управления в ООО «ВЕЕК».

Исследование теоретических основ управления показало, что система управления - это форма реализации взаимодействия и развития отношений управления, выраженных в законах и принципах менеджмента, а также в целях, функциях, структуре, методах и процессе управления.

Итак, исходя из результатов анализа информационной базы исследования (теории и практики) [1 - 15], можно сформулировать следующие выводы и предложения, а именно:

1. Диагностика эффективности типичной организационной структуры управления предприятия предусматривает анализ и оценку соответствия организационной структуры и управленческой системы стратегическим целям и тактическим задачам, решаемых на конкретном предприятии. Бизнес-инструментами корректировки (совершенствование) системы являются реорганизационные мероприятия, обосновываются по итогам анализа и оценки результатов деятельности предприятия.

2. Ключевыми бизнес-индикаторами системы диагностики эффективности типичной организационной структуры управления предприятия являются: 1) показатель целенаправленности действий аппарата управления предприятия; 2) показатель дублирование функций управления; 3) показатель надежности работы аппарата управления предприятия; 4) показатель ритмичности цикла управления; 5) показатель непрерывности работы аппарата управления; 6) показатель экономичности труда аппарата управления; 7) показатель отношения численности работников линейного и функционального управления; 8) показатель занятости работников в аппарате управления.

3. Перспективой дальнейших исследований в данном научном направлении является разработка системы общих диагностических целей системы целей управленческой диагностики предприятия с учетом диагностики эффективности типичной организационной структуры управления предприятия как общей диагностической цели.

В работе предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления в организации, которые заключаются во введении новой штатной должности – специалиста по кадровому мониторингу.

Специалист по кадровому мониторингу внедрил следующие мероприятия для усовершенствования отдела реализации:

1) Установить систему штрафов за нарушение сроков сдачи отчетов.

2) Ввести обязанность предупреждения овозможной задержки сдачи отчетов

3) Назначить помощников по составлению отчетов в особо сложных ситуациях.

4) Назначить регулярные тренинги по мотивации для менеджеров

5) Введение как материальных, так и моральных стимулов

6) Повышение корпоративного духа компании.

Рассмотренный проект по внедрения программы усовершенствования организационной структуры в ООО «ВЕЕК»является эффективным и может быть рекомендован к внедрению.

Список использованной литературы

1. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 239 с. 
2. Афоничкин, А. И. Основы менеджмента : учебник для СПО / А. И. Афоничкин, Н. Д. Гуськова, Д. Г. Михаленко ; под ред. А. И. Афоничкина. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 338 с. 
3. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 4-е изд., пер. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 375 с. 
4. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для академического бакалавриата / Э. М. Коротков. — 3-е изд., пер. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 566 с. 
5. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. Л. Гапоненко [и др.] ; под общ.ред. А. Л. Гапоненко. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 398 с. 
6. Попов А.А., Общий менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.А. Попов, Д.А. Попов. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2016. – 567 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/42931.html.
7. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение - цели - изменения : учеб.-практ. пособие / С. А. Попов. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 447 с.
8. Попович А.М., Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.М. Попович, И.П. Попович, С.А. Люфт. – Электрон. текстовые данные. – Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2015. – 508 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/59632.html.
9. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение [Электронный ресурс]: учебник/ Е.В. Алябина [и др.]. – Электрон. текстовые данные. – Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2014. – 705 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/47701.html.
10. Ультан С.И., Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / С.И. Ультан. – Электрон. текстовые данные. – Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2016. – 412 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/59616.html.

Дополнительный

1. Герчикова И.Н., Менеджмент (4-е издание) [Электронный ресурс]: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – Электрон. текстовые данные. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 511 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52505.html.
2. Горбенко Л.И., Менеджмент [Электронный ресурс]: практикум / Л.И. Горбенко, О.А. Борис. – Электрон.текстовые данные. – Ставрополь: Северо-Кавказский федеральный университет, 2016. – 132 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/66052.html.
3. Григорьев Д.А., Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / Д.А. Григорьев. – Электрон. текстовые данные. – Москва, Саратов: Всероссийский государственный университет юстиции (РПА Минюста России), Ай Пи Эр Медиа, 2016. – 114 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/59252.html.
4. Климович Л.К., Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учебник / Л.К. Климович. – Электрон. текстовые данные. – Минск: Республиканский институт профессионального образования (РИПО), 2015. – 280 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/67691.html.
5. Теория и практика современного менеджмента [Электронный ресурс]: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Вузовское образование, 2017. – 265 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/58323.html.

3.1. ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ

• 1. Сайт журнала «Генеральный директор» [Электронный ресурс]. – Электр.дан. и прогр. – режим доступа: http://www.gd.ru/.
  2. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» [Электронный ресурс]. – Электр.дан. и прогр. – режим доступа: http://www.mevriz.ru/.
  3. Сайт журнала «Новый менеджмент» [Электронный ресурс]. – Электр.дан. и прогр. – режим доступа: http://www.new-management.info/.

1. Сайт журнала «Проблемы теории и практики управления» [Электронный ресурс]. – Электр.дан. и прогр. – режим доступа: http://www.uptp.ru/.
2. Сайт журнала «Проблемы экономики и менеджмента» [Электронный ресурс]. – Электр.дан. и прогр. – режим доступа: http://icnp.ru/problemy-economiki-i-menedzhmenta.
3. Сайт журнала «Профессия директор» [Электронный ресурс]. – Электр.дан. и прогр. – режим доступа: http://www.prof-director.ru/.