Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Критерии отбора персонала (ООО «Ниа»)

Содержание:

BBЕДЕНИЕ

Актуальность данной курсовой работы связана с тем, что огромным фактором в организациях стало отбор персонала на место работы. Тщательность отбора и кропотливость гарантирует качественный отбор работников, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Отбор персонала в условиях рыночной экономики - важнейший фактор, определяющий «держаться на плаву» и экономическое положение организации.

Отбор персонала – это просмотр требований, предъявляемых организацией к характеристикам человека. Порядок мероприятий, обеспечивающие формирование такого рода состава персонала, количественные и качественные характеристики, которые отвечали бы целям и задачам поставленные организацией. Этот процесс, выявляет одного кандидата из предоставленного списка, более соответствующего к вакантному месту.

Рассмотрение данной темы курсовой работы обусловлена тем, что специалисту по управлению персоналом важно знать и уметь, найти правильного кандидата для своей организации, как в профессиональном плане, так и социальном, но и смочь со временем его удержать на вакантном месте

Для достижения цели обусловлены следующие задачи:

изучить источники и методы набора персонала;
проанализировать особенности профессионального отбора персонала организации;
рассмотреть основные этапы построения системы отбора персонала;
рассмотреть на примере организации подбор персонала;
и дать оценку проблемы отбора.

Объектом исследования курсовой работы являются технологии набора и отбора персонала, а предметом, непосредственно, персонал организации.

1. Теоретические основы подбора персонала

1.1 Понятие и цели подбора персонала

Сейчас в России широко используются понятия «рекрутмент», «рекруитмент» (recruitment), а также «рекрутинг» (recruiting), особенно в сочетании «рекрутинговая компания». Значение обоих английских слов сходно: комплектование кадровым составом, наем, набор, вербовка. В России принято укомплектованный штат работников и включает в себя тактику привлечения, отбора и найма персонала. По сути «рекрутмент» – привлечение и первичный отбор; более тщательный отбор, в том числе в период испытательного срока, обычно осуществляет сама организация. Она же принимает решение, на каких отношениях работник будет находиться на предприятие, путем заключения трудового договора либо же гражданско-правового.^[1]

Привлечение персонала служит для обеспечения бизнес-процессов необходимым трудом в соответствии с организацией и позиционированием, исходя из максимального кадрового потенциала при эффективных затратах на него. Подбор кадров должен проходить качественно, смотря на сложность и содержание работы, также считаться с факторами дальнейшего развития бизнеса, и взаимодействия с другими сотрудниками организации.

Подбор персонала это в первую очередь, привлечение человеческого ресурса, для дальнейшего развития эффективности результатов, достижение поставленных целей, формирование социального капитала, но и для снижения риска деятельности предприятия.

Основная цель подбора персонала является своевременная укомплектование организации достойными работниками в нужном количестве, которые будут отвечать мероприятиям организации и их стратегическому плану.

Цели подбора персонала:

продуктивность труда
производительность труда
эффективность труда

Работодатель, когда нанимает кандидата должен: осознанно, обоснованно понимать для чего он нанимает сотрудника. Выбрать специалиста из предоставленного ему списка (подбор, сравнение), который соответствует должностной позиции, миссии, ценностям.

Формы обеспечения подбора персонала определяют общую методологию выбора: научные принципы, методы, критерии и прикладной математический аппарат подбора персонала. Оценка и проверка эффективности подбора персонала, анализа и синтеза данных, у разработки рекомендаций об улучшении работы отделов кадров в направлении подбора персонала есть большая важность. Выделяют следующие научно-методические принципы подбора персонала, описанные в таблице 1.1.^[2]

Таблица 1.1

Принцип	Характеристика
Комплектность	Всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала
Объективность	Повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторном подборе персонала, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение о подборе персонала
Непрерывность	Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей в процессе подбора персонала
Научность	Использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий

Подбор является одной из важных функций, выполняющихся руководителем по подбору персонала организации. От качества подбора как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы предприятия в целом.

1.2 Источники подбора, их преимущества и недостатки

Основные источники кандидатов в процессе приема на работу:

внутренние источники (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама);

бывшие сотрудники, которые покинули организацию по своему желанию (они могут указать других заявителей);

случайные кандидаты и рекомендации;

школы, институты, университеты и другие учебные заведения;

клиенты, поставщики (такое сотрудничество способствует созданию хороших отношений);

государственные службы занятости;

коммерческие агентства по подбору персонала (надежное агентство может быть полезно при определении кандидатов на работу, поскольку оно проводит предварительное собеседование и использует другие методы отбора);

объявления.^[3]

Большинство организаций предпочитают использовать, как правило, внутренние источники. Продвижение своих сотрудников стоит дешевле. Кроме того, это повышает их интерес, улучшает социально-психологический климат в коллективе и эмоционально повышает привязанность сотрудников к организации. Согласно теории ожиданий, относительно мотивации можно предположить, что если работники, считающие, что рост их услуг зависит также и от качества работы, то эффективность зависит от нее, то он дает все лучшее более продуктивно.

Основанные недостатки и преимущества внутреннего привлечения персонала, рассмотрим в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1. Внутренние источники привлечения персонала
1. Возникновение шансов для служебного роста.	1. Ограниченные возможности для выбора персонала.
2. Незначительные затраты на привлечение персонала.	2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность.
3. Претендентов на должность хорошо знают в организации.	3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов.
4. Знание претендентом данной организации.	4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника.
5. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности.	5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.
6. Решается проблема занятости собственных работников.	6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность организации в персонале.
7. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	7.Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации работника, занявшего вакантное место.
8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанном: работника).
9. Возможность избежать для организации высокой текучести персонала.
10. Большая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Внешние способы участия персонала - любые источники, которые являются за пределами организации. Большая часть найма рабочих из внешних источников оправдана при завершении.

местные и самые высокие положения. Что принадлежит поиск кандидатов на самые высокие положения, особенно он оправдан в этом случае, когда в организационном кардинале изменения необходимы, или в организации невозможно найти подходящие кандидатуры.

Преимущества внешних источников состоят в том, что они дают шанс для выбора от большого количества кандидатов и также принимают меньшие затраты на обучение. Недостатки внешних источников связаны с большими расходами по поиску с возникновением рисков, потому что кандидат неизвестен с плохим знанием кандидат особенностей организации и также с возможными конфликтами между новыми и старыми рабочими. Но подробно рассмотрим недостатки и преимущества в таблице 1.3.^[4]

Таблица 1.3

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1. Широкие возможности выбора персонала.	1. Высокие затраты на привлечение персонала.
2. Возникновение новых импульсов для развития организации.	2. Недостаточное знание организации.
3. Прием на работу покрывает количественную и качественную потребность в персонале организации.	3. Длительный период адаптации.
4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания.	4. Негативное воздействие на социально-психологический климат в коллективе.
	5. Отсутствие возможностей служебного роста для сотрудников организации.
	6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала.

1.3 Этапы подбора кандидатов и их содержание

Давайте рассмотрим главные стадии на этапе набора персонала. Чтобы нанять соответствующих рабочих, необходимо знать в деталях, какие задачи они выполнят в операционное время и что отдельные и общественные особенности этих работ. Это знание получено посредством анализа содержания работы. Такой анализ может быть выполнен, используя различные методы. Если роль идет об обычных работах, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда необходимая информация может быть получена посредством прямых исполнителей или их руководителей (владельцы, диспетчеры). В анализе содержания работы необходимо отразить следующие вопросы:

1. Пункты ответственности:

за подчиненных;
за оборудование, материалы, инструмент;
финансовую ответственность.

2. Рабочие взаимоотношения:

с вышестоящими работниками;
с работниками других отделов;
с общественностью, клиентами;
с подчиненными.

3. Требования, предъявляемые работой:

уровень производительности труда и результатов;
навыки и опыт;
аналитические способности;
физические данные и состояние здоровья;
уровень мотивации и социальные навыки.

4. Условия труда:

физические условия и окружающая среда;
социальные условия и рабочий коллектив;
экономические условия, включая оплату труда.

5. Проверка выполнения работы:

исполнителем;
начальником.

Дальнейшее рассмотрение кандидатов, то есть одним из важных шагов работы специалиста по кадрам является рассмотрение резюме. Согласно резюме, можно сделать определенные выводы по претендентам на ту или иную должность. Прежде всего отметим, как прошлый опыт человека соответствует сфере, в которой работает ваша компания.

Также стоит упомянуть, что подскакивающий опыт в резюме - отталкивающий фактор для Менеджера отдела кадров. Если человек в течение года заменил несколько компаний, то он вызывает подозрения. Очевидно, что он не может быть закреплен на одном месте и работать эффективно в команде. Скорее всего это - ненадежный эксперт, у которого нет стремления изучить нюансы профессии и понять принципы работы компании. Однако всегда есть исключения. Поскольку студенты прошлых лет и университетское существование выпускников такого опыта лучше, чем его отсутствие.

Выполнение резюме также говорит много вещей о человеке: люди творческих профессий разбирают его более свободно, и технические специалисты — точны и лаконичны. Если требования работы от исполнителя высокого уровня грамотности и внимательности, например, для должности копирайтера или редактора, то ошибки в резюме недопустимы.

Другой этап отбора - собеседование проводится с целью оценки знаний и способностей, которыми владеет абитуриент.

Департамент управления людскими ресурсами - не последнее звено в цепочке передачи наиболее подходящих резюме руководителю. Чаще всего после проведенных тестов наиболее перспективные кандидаты идут на собеседование к руководству. Для этого специалист по персоналу выбирает наиболее подходящие анкеты тех, кто по итогам оценки достоин занимать вакантную должность. В итоговых определенных отметках, что руководитель мог быть подготовлен к предстоящему разговору, становятся, запланировав определенные вопросы ^[5].

Интервью с главой часто имеют лишь формальный характер. Многие руководители полностью доверяют экспертам из отдела кадров и перепроверять личные качества кандидата не видят смысла. Многие действуют по принципу - сотрудников нужно знать по зрению - и вести дискуссию с потенциальным сотрудником компании. Руководитель принимает окончательное решение, руководствуясь выводами, сделанными руководителями HR-менеджера. В адрес занятого кандидата сообщается о положительном решении руководства и согласовывается дата выхода на рабочее место. На этом работа отдела кадров пока не подходит к концу. Эксперты помогают снова нанятому сотруднику адаптироваться с коллективом на период испытательного срока.

Стадии подбора персонала представляют многоуровневые процессы который главная цель - чтобы обеспечить организацию персоналом, отвечающим количественному и качественному требованию для долгосрочного процветания предприятия.

1.4 Группировка и содержание критериев подбора кандидатов

Любой работодатель по выбору кандидатов управляется теми или другими критериями. Обычно ряд этих критериев зависит от ряда факторов: особенности конкретного предприятия, специфические особенности свободной почты, уровня компенсации, профессиональных навыков, знания иностранных языков, и т.д. Специалисты подразделяют критерии подбора персонала на следующие группы, представленные в таблице 2.1.

Таблица 1.3

Группа критериев	Характеристика
Физические данные	Здоровье, возраст, внешность, манеры
Образование и опыт работы	Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки
Интеллект	Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться
Личные черты	Трудолюбие, позитивное отношение к жизни, инициативность, упорство, честолюбие
Диспозиция	Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность

Самый важный критерий, который, в первую очередь, принят во внимание поиском сотрудников (способ исключения, если, рабочий профессии низкой квалификации) не образование. Существование определенного образования всегда играет важную роль. Необходимо рассмотреть не только образовательный уровень, но также и его профиль - экономический, технический, законный, и т.д., например, если есть два кандидата на замену должности бухгалтера, у одного из которых есть более высокое бухгалтерское образование и второе - самое высокое техническое плюс трехмесячная школа бухгалтерии, тогда в первую очередь, необходимо обратить внимание на кандидата, имеющего самое высокое бухгалтерское образование.

Второй критерий, который рассматривают прямо после образования, это - опыт работы в специальности. Как правило, больше у человека есть опыт в специальности, он хочет получить большую компенсацию. Вчерашние студенты и выпускники других учебных заведений - самый дешевый труд, но почти всегда такие рабочие должны быть закончены, учась в ходе работы. Сотрудник, имеющий опыт как 10-15 лет, является в большинстве случаев развитым экспертом, который точно знает собственную ценность и чего он ждет от новой работы. Такие сотрудники справляются намного более дорогой.^[6]

Знание иностранных языков – критерий, который находится в определенных случаях, ценило еще более важный, чем образование.

Деловые качества и профессионализм - в определенных случаях по этим критериям можно сделать вывод по тому или иному кандидату уже на стадии знакомства с его сводкой (насколько точно и информация, как человек лаконично заявлен, способна себя представить и т. д.). Дальнейшие данные о деловых качествах кандидата могут быть получены на этапе собеседования с руководителем или иным представителем отдела кадров предприятия.

Еще один важный критерий – физические характеристики сотрудника. Есть много профессий, которые требуют определенной физической подготовки рабочего. Параметры физической подготовки кандидата при необходимости могут быть проверены легко.

Довольно часто поиском сотрудника как критерий такой индикатор как существование водительских прав определенной категории используется. Это касается не только водителей, но также и, например, агентов по продажам, представителей, мерчендайзеров, сотрудников отделов поставки и продажи, и т.д. И иногда существование не только водительские права, но также и собственный автомобиль требуются.

Пол сотрудника рассматривают в случаях, когда у работы в этом или том положении есть особенности, с которыми более просто справиться рабочим этого или того пола. Кроме того, в некоторых положениях однозначно, чтобы иметь или человека, или женщину лучше. Например, если это о профессии продавца, затем в отделе автомобильных запасных частей или радиотехники и электроники, лучше взять человека, и в отделе кухонного изделия, детских игрушек или дамского белья - женщина. Если это о профессии водителя, то как, например, водитель такси акции для человека лучше работать, и женщина может вполне быть водителем трамвая.

Возраст - также одна из самых важных особенностей сотрудника. В большинстве случаев работодатели стремятся нанять молодых сотрудников (например, в возрасте максимум 35 лет). Это вызвано тем, что, по стандартному мнению, молодой сотрудник более целеустремлен, он хочет продвинуть, таким образом - и будет больше упорно работать, чем его старший коллега. Однако для работы над некоторым желанием работодателей положений видеть больше возраста и опытных сотрудников - в первую очередь, это принадлежит различным руководящим постам. В этом случае довольно часто есть ограничение возвращения - например, кандидат должен быть не моложе, чем 40 лет и иметь опыт не меньше чем 15 лет.

Что касается семейного положения, эта особенность не среди самого популярного, но, тем не менее, во многих случаях также принята во внимание. Например, многие работодатели предпочитают единственных или не состоящих в браке рабочих - это вызвано этим, например, что более просто послать таких рабочих в деловую поездку или привлечь к сверхурочным работам. Вместе с ним другие работодатели, наоборот, стремятся найти женатых или женатых сотрудников, довольно верующих, что такие рабочие более прилежны, не стремитесь изменить часто места работы, и, кроме того, более зависят от работодателя - в частности, они боятся потерять работу больше, чем их единственные коллеги.

Еще должно быть отмечено такой критерий отбора персонала, как личные особенности. Популярность этого критерия связана с тем, которые в различных работодателях положений предпочитают видеть сотрудников с различными типами личности и характера.

Степень своего рода ключевых качеств может быть оценена следующим образом: абсолютно отрицательный, улучшенный и положительный. В отрицательной оценке, по крайней мере, одного из качеств кандидата лучше не использовать.

Качества, которые, должен иметь сотрудник, подающий заявление на должность, определены professiogrammy или так называемой картой компетентности. Другими словами, это - «портрет» идеального сотрудника, определяющего требования к его личным качествам, способности выполнить их или те функции и социальные роли.

1.5 Методы оценивания претендентов на вакантную должность

В ходе выбора сотрудников от набора, чтобы выбрать того, который подходит для этой работы больше всего, – одна из самых трудных и ответственных задач. Метод служебной аттестации в занятости должен быть основан на нескольких методах и стремиться к полному устранению субъективности. Для достижения лучшего результата важно построить поиск и выбор кандидатов правильно. Окончательный анализ должен быть сделан только после использования нескольких методов оценки, на основе их результатов в комплексе.

Наиболее популярные методы оценки кандидатов при приеме на работу – это:

Центры оценки персонала (assessment center). Они применяют внушительное число разных методов, и окончательное решение принимается комплексно. Обычно к ним прибегают для выяснения профпригодности руководящего состава.
Тесты, определяющие профпригодность, оценивающие качества человека, его способности выполнять определенную деятельность. Общие тесты. Выявляют общий уровень развития, внимательности, памяти и оценивают способности к мышлению, анализу и обучению.
Тесты, связанные с биографией. Это составление документа, содержащего информацию о претенденте на предлагаемую должность

Тесты – самая популярная процедура оценки. Тест стандартизированный, ограниченный вовремя. Это позволяет устанавливать существующий в проверенном в настоящее время уровень знаний, довольно устойчивая личная собственность (включая навыки) и образцы, устойчивые линии поведения.

Соционика – ссылка кандидатов на вакансии к одному из четырех социальных типов: затронутой логике, обладающих интуицией, коснитесь этике, интуитивного этике. На основе установленного социального взаимодействия типа с претендентом на положение запланирован

Интервью –в ходе которого лично оценивает знания, опыт и профессиональные качества. Поскольку собеседование является важным и широко распространенным методом служебной аттестации при трудоустройстве, существует множество его версий:

case-интервью – оценивает общительность и общую сообразительность;
проективное – показывает индивидуальное видение кандидатом ситуации или задачи;
структурированное – проводимое в формате «вопрос-ответ»;
провокационное – соискателю отказывают в работе и проводят оценку его ответного поведения;
brainteaser-интервью – в его рамках просят решить сложную задачу с помощью логики;
стрессовое – подразумевает неожиданные вопросы или непредсказуемую обстановку.

Наиболее эффективным методом служебной аттестации при трудоустройстве являются центры аттестации, далее - по перечню по спуску, по рекомендациям и нетрадиционным методам. Отбор кандидатов обычно происходит в следующей последовательности:

предварительная беседа;
заполнение анкеты, бланка;
проведение интервью, собеседования;
разного рода тестирования;
проверка рекомендаций;
медосмотр;
оглашение решения.

Первые три шага всегда используют, последующее – в зависимости от положения. Каждая стадия представляет фильтр на выборе большинства достойных кандидатов.

Кроме того, стоит подчеркнуть важность получения рекомендаций и обзоров деловых качеств и эффективности деятельности кандидата, которые представляют на самом деле его оценку руководителями на предыдущих местах работы.^[7] Положительная характеристика претендента прежняя администрация предоставляет крайне значительную информацию о кандидате в рекрутеры, умение ладить с руководством, сохраняя при этом высокие операционные показатели - важнейшую компетенцию зрелого эксперта.

На неработающих сотрудников не стоит тратить время: результаты не компенсируют расходы.

Недавно в пополнении комплексных подходов к оценке кандидатов включая несколько методов в целях минимизации ошибок во время процедуры оценки еще чаще применяются. Однако важно не только собрать несколько методов, но и объединить их в определенной системе, сосредоточенной на задачах организации и, соответственно, на критериях, которые размечены во время стадий пополнения предшествования оценке кандидата, в первую очередь, оценке положений.

2. Анализ системы отбора персонала на примере ООО «Ниа»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ниа»

ООО «Ниа» действует с 23 августа 2000 г., ОГРН присвоен 3 ноября 2002 г. регистратором ИФНС по г. Ухта.

Руководитель организации: директор Журавков Николай Николаевич. Юридический адрес ООО «Ниа»: 169319, республика Коми, город Ухта, Бушуева 1.

Основным видом деятельности является «Строительство жилых и нежилых зданий».

Организации ООО «Ниа» присвоены ИНН 1102027814, ОГРН 1021100734071.

ООО «Ниа» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, иметь счета в банках, быть истцом и ответчиком в суде.

На рисунке 3 показана организационная структура в ООО «Ниа».

В управлении организацией в ООО «Ниа» применяется линейно-функциональная организационная структура управления.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

Компетенция заместителей руководителя ООО «Ниа» устанавливается руководителем предприятия.

Заместители руководителя действуют от имени ООО «Ниа», представляют его в государственных органах, в организациях Российской Федерации, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых руководителем учреждения.

Директор ООО «Ниа»

Заместитель директора филиала

Ведущий экономист

Главный бухгалтер

Главный инженер

Бухгалтеры различных участков

Секретарь

Начальник участка

Мастер участка

Специалист по кадрам

Юридический отдел

Прораб

Рабочие

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Ниа»

В финансовых вопросах генеральный директор и подразделения взаимодействует с бухгалтерией.

В области развития финансовой деятельности предприятия выполняется:

– формирования финансовой политики предприятия, системы финансового планирования и контроля основных аспектов деятельности;

– развитие деловой среды предприятия за счет поддержки имиджа предприятия в работе с поставщиками, партнерами, постоянными клиентами и органами государственной власти;

– ведение бухгалтерского учета в области материально-технического обеспечения основных процессов, обращения денежных средств, постоянный контроль первичных документов по бухгалтерскому учету, регламентированной финансовой отчетности.

Бухгалтерия ООО «Ниа» является самостоятельной структурной единицей организации, и ее количественный состав зависит от размеров организации, видов предпринимательской деятельности, организации и технологии производства, наличия структурных подразделений и их территориального расположения, квалификации персонала бухгалтерии.

Ведения бухгалтерского учета осуществляется бухгалтерской службой, возглавляемой главным бухгалтером. Бухгалтерская служба возглавляется главным бухгалтером. На всех сотрудников бухгалтерии ООО «Ниа» имеются должностные инструкции, где прописаны их функции и должностные обязанности. На рисунке 5 представлена организационная структура управления в бухгалтерии ООО «Ниа».

Главный бухгалтер

Бухгалтер-кассир

Бухгалтер по учету расчетов

Отдел кадров

Бухгалтер по заработной плате

Рисунок 4 – Организационная структура управления в бухгалтерии

ООО «Ниа»

Ответственность за организацию ведения бухгалтерского учета и хранения бухгалтерской документации в компании ООО «Ниа» несет главный бухгалтер. Органами управления ООО «Ниа» является руководитель.

2.2 Анализ системы подбора персонала ООО «Ниа»

Общая численность предприятия 647 человек, из них: 186 основных работников (9 руководителей, 21 специалистов, 156 служащих) и 461 внешних совместителей. Служба управления людскими ресурсами представлена на предприятии отделом людских ресурсов, который состоит из начальника отдела и двух экспертов. Кадровая политика на предприятии существует и изложена в местных регламентах: Коллективный договор, Правила внутреннего графика труда, Устав предприятия, а также в трудовом договоре, который подписан с каждым работником на приеме не работает.

Общая стоимость группы обучения персонала (принимающий во внимание путевые расходы) составила 1,2 миллиона рублей в 2016, уменьшив на 44% (или на 600 тысяч рублей) по сравнению с уровнем 2015, который обычно связывается с ограничением расходов фондов в этих целях в неблагоприятных экономических условиях. В долгосрочной перспективе для обслуживания и развития профессионала, деловых и личных качеств рабочих запланировано восстановить индикаторы профессионального развития персонала к уровню, достигнутому в предыдущих годах.

Департамент людских ресурсов организации готовит проект Положения о наборе персонала. Сотрудники отдела кадров составляют форму заявки на отбор эксперта, анкету заявителя, форму оценки результатов собеседования и т.д. Что все эти документы приобрели статус общеорганизационного стандарта работы внутреннего рекрутера, то они утверждаются в качестве приложений к Положению о наборе персонала.

Специалист по кадрам пишет отчет "Статус" о вакансии, в котором отражена работа над конкретной вакансией. Отчет представляется руководителю в виде служебной книжки, включающей: описание работы, проделанной за отчетный период, причины невыполнения целей, предложения и рекомендации в отношении дальнейших действий. Также кадровый работник формирует Отчет о занятых сотрудниках, в котором представлен список кандидатов, прошедших все этапы координации, указываются даты прихода кандидатов на работу. Отчеты подписывают подготовившие их сотрудники, указывая свою фамилию и должность, и дату составления. Порядок в отчетных документах позволяет руководителю отдела кадров контролировать работу специалистов по подбору персоналу, своевременно оценивать результаты и эффективность их деятельности.

В фирме применяются внешние источники привлечения кандидатов на вакантное место, такие как:

Рекомендации собственных работников, используемый с целью быстрого закрытия вакансии
Объявления в СМИ

На предприятии по выбору кандидатов на свободную вакансию управляется критериями, которые отличаются для экспертов и рабочих. Таким образом по выбору экспертов важное условие - существование высшего образования на необходимой специальности. Также в организационных рабочих в опыте с двух до пяти лет в зависимости от специализации и положения требуются. По выбору рабочих, а именно, водителей, важные критерии - существование водительских прав, необходимой категории и также физических характеристик кандидата.

В фирме применяются различные методы проб и ошибок кандидатов. Интервью по компетенциям, которое проводит непосредственный руководитель с целью выявления личных качеств кандидата и деловых компетенций, применяется к экспертам.

Профессионал, проверяющий - метод оценки необходимой квалификации для водителей. Тестирование на знание правил движения проведено в компьютер и состоит из 30 вопросов, одновременно допустимое количество ошибок равно два. Со всеми кандидатами на вакантную должность проводят собеседование с предоставлением всех необходимых документов и ранее заполненного резюме. Как и в любой фирме в ООО «Ниа» существуют трудности в управлении системой подбора персонала, что выражается в нехватке работников во время отпусков и болезни.

Такая проблема затрагивает конечный результат деятельности организации в течение этого промежутка времени (есть неудачи в работе, доступный персонал должен выполнить сверхурочную работу). Также подбор персонала выполнен только, в то время как есть насущная необходимость заполнения вакансий. В то же время персонал, которые не абсолютно соответствуют требованиям из-за насущной необходимости в приеме, принят.

Поэтому операционная система подбора персонала в организации требует принятия коррективных мер, которые позволят улучшать значительно эффективность работы отделения в целом. В таблице проставляются баллы от 1 до 10, где 1 - качество отсутствует полностью, а 10 - качество выражено ярко.

Таблица 2.1

Критерии оценки	Факторы	1 кандидат	2 кандидат	3 кандидат	4 кандидат	5 кандидат
Результа-тивность работы	1. Количество труда:
	а) скорость работы	7	6	5	7	8
	б) методы работы	9	8	7	8	6
	2. Качество труда	8	6	7	8	9
Деловые качества	Инициативность	8	5	10	6	9
	Самостоятельность	6	5	10	8	9
	3. Разносторонняя развитость	8	9	7	6	10
Личные качества	1. Аккуратность работы	7	8	6	7	8
	2. Умение сотрудничать с коллективом	9	10	6	8	9
	3. Соблюдение правил и норм	8	10	7	8	9
	Общее количество баллов	70	67	65	66	77

Анализируя стол, данный выше, возможно сделать вывод, что кандидат № 5 превосходит других кандидатов в этой системе оценки. В то же время невозможно принять безоговорочно этот параметр оценки настолько же только цель, как необходимо проследить все параметры в структуре оценки.

При отборе того или иного кандидата департамент управления персоналом уделяет большое внимание следующим качествам кандидатов:

высокий профессионализм и образовательный уровень;
целеустремленность, ориентация на достижение результатов труда;
инициативность, направленность на активный поиск решений;
способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;
способность к адаптации, психологическая устойчивость;
положительный имидж и приверженность.

Данное исследование показывает ограниченные способы оценки кандидатов на замену свободной почты. В этой связи есть потребность на разработке рекомендаций об улучшении систем выбора кандидатов.

3. Мероприятия по повышению эффективности подбора кадров

3.1 Совершенствование технологии отбора персонала при приеме на работу

Чтобы избежать ошибок при отборе кандидатов, необходимо учитывать различные факторы и методы отбора кадров. Перед собеседованием с кандидатом необходимо определить инструменты, используемые при отборе. При этом специалист отдела кадров должен быть достаточно гибким и корректировать методы отбора в соответствии с меняющимися условиями.

Как рекомендации об улучшении системы выбора персонала на предприятии возможно ассигновать и сгруппировать типы проверок кандидатов на различные положения.

Таблица 3.1

Сфера деятельности:	Виды проверок:
	Резюме	Документы	Рекомендации	Собесе-дование	Дознание	Тесты на IQ	Тестирование личности		Врачебные проверки		Служба безопасности и полиграф
Научные и исследовательские должности	+	+	+	+	+	+	+	+		+ -
Информационные технологии	+	+	+	+	+ -	-	-	-		-
Финансовая система	+	+	+	+	+	-	-	+ -		+
Сфера услуг	+	-	+	+	-	-	-	-		-
Руководящие должности	+	+	+	+	+	+	+	+		+
Незначительные должности	+	-	+ +	-

Улучшение технологии выбора персонала должно быть начато с выбора самых эффективных инструментов для каждой конкретной ситуации.

разбор конкретных ситуаций, извлеченных в ходе собеседования;
подготовка вопросов к кандидату.

При этом необходимо соблюдать определенную долю открытых и закрытых вопросов. Открытые вопросы должны возобладать.

Для интересного, всесторонне открывающего интервью рекомендуется подготовить тесты или специальные письменные упражнения. Также для многого использования вакансий ролевых игр и провокационных приемов применимо - оно позволяет показывать поведение человека в стандартной рабочей ситуации и способности ориентироваться быстро в ситуациях с форс-мажором. Во время разговора необходимо спросить кандидата относительно тех, кто может рекомендовать ему, о его прежних руководителях. Как правила, кандидату и его прежнему руководителю установлены те же работы и честность кандидата и его способности со знанием дела оценить, что ситуация в компании обнаруживается, сначала.

Кроме того, при подборе кадров рекомендуется обращать внимание на эмоциональный фон кандидата, его словесные и невербальные способы выражения мысли. Не следует недооценивать вопросы, возникающие у кандидата во время собеседования. Таким образом, он проявляет интерес к компании и подсознательно акцентирует внимание на тех моментах, которые в будущем могут служить для нее элементами мотивационного процесса.

Выбор тех или иных методов служебной аттестации во время собеседования остается на усмотрение отдела кадров и зависит от перечня предполагаемых профессиональных компетенций.

Оценить степень интереса кандидата можно и во время интервью, начав его с вопросов мотивационного характера. При этом обязательным моментом эффективного интервью является создание конкретной ситуации сложности или стрессового интервью, позволяющего не только познакомиться с кандидатом за счет формальных ответов на вопросы, но и посмотреть на его находчивость и сопротивление стрессу.

Есть такие положения, которые являются трудными для оценки только усилиями отдела персонала, они требуют участия комиссии экспертов для оценки кандидатов. Комиссия экспертов оценивает кандидатов в ходе проведения соревнований на открытую вакансию.

Задачи комитета по конкурсу - разработка правил проведения соревнований, подготовки проведения соревнований, гарантируя объективность опытной оценки кандидатов.

Для оценки эффективности метода конкурентоспособного выбора персонала могут использоваться различные количественные индексы, бывшие характерные для деятельности персонала, который взялся за работу в организации^[8]:

уровень текучести кадров;
доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу.
уровень нарушения трудовой дисциплины;
ошибки, допускаемые новыми сотрудниками при осуществлении трудовой деятельности;
частота жалоб и претензий, а также частота поломок оборудования;
финансовые затраты на обеспечение набора и отбора персонала.

Дополнительную информацию о качестве системы отбора кадров, используемой в организации, можно получить из трех источников: От кандидатов, от сотрудников организации и от ухода. Для этого могут использоваться опросы, опросы, оценка общей эффективности.

Относительно организации выполнения конкурентоспособного выбора необходимо рекомендовать введение в отделах управления персоналом, в частности, делая выбор персонала, автоматизированной всесторонней программы на регистрации и оценке кандидатов. У электронно-вычислительных машин (компьютеры) есть в сотни раз прившает человеческие возможности в области аналитических методов расчета, применения экономичных и статистических методов. Поэтому в крупных организациях, где постоянно стоят перед потребностью выполнения конкурентоспособного выбора, необходимо использовать такие программы.

После завершения собеседования или конкурсного отбора необходимо приступить к составлению структурированного заключения по компетенциям. Структурированный вывод по компетенциям - перечень компетенций, к которому относятся количественные оценки.

Кроме того, для улучшения конкурсного отбора персонала в организации необходимо организовать обучение линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения собеседования для их идентификации; Поддержка непрерывного взаимодействия с линейными менеджерами в ходе конкурсного отбора.

Разработка стратегии конкурентоспособного выбора важна, используя SHOW- анализ, который размышляет сильный и слабые места, преимущества и последствия использования каждого метода конкурентоспособного выбора.

3.2 Эффективность подбора кадров в ООО «Ниа»

В фирме «Ниа» существует нехватка рабочих во время отпусков и болезней, который создает потребность организации кадрового потенциала.

Отсутствие кадрового резерва рождает кадровые последствия такие, как:

увеличение затрат на рекрутмент;
непредвиденное появление проблемных зон в управлении;
авральные ситуации;
неуправляемость;
давление со стороны незаменимых работников;
перехват управления:

Другое действие для улучшения системы подбора персонала - долгосрочное планирование персонала, какой инструмент - план человеческих ресурсов, который, как правило, принимает попытку прогнозирования в течение 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на работу, потенциальные возможности предложения и условие внешней среды деятельности. Косвенно всех названных факторов план человеческих ресурсов, определяющих, сколько рабочие количеством, функциями, квалификацией, местами работы и размещения должны использовать на различных стадиях будущего периода, сформирован. ^[9]

В плане должно быть отражено следующее:

Список мест работы и положений, которые могут появиться, претерпите любые изменения или быть отмененным
В том, какое изменение степени или переквалификация персонала возможны
Необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев
Потребности в профессиональном обучении
Программы приема, сокращение избыточного персонала или пенсии по старости
Возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании
Меры предусмотрели урегулирование любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или трудовой избыточностью (например, досрочный выход на пенсию или другие процедуры сокращения штата).

Следующим мероприятием по повышению эффективности системы подбора персонала является автоматизация данного процесса.

Введение автоматизированного решения (системы, программы) позволит улучшаться (это более просто, легче сделать, более быстрый и более удобно), работа с выбором кандидатов, с поддержанием, что основа вакансий, претендентов и резюме, поможет увеличить управляемость и эффективность всей работы с персоналом. Выгоды и преимущества автоматизации подбора сотрудников заключаются в следующем:

Сокращение трудозатрат, связанных с планированием и реализацией подбора кадров
Минимизация бюджета (расходов, затрат) на подбор кадров
Убыстрение поиска и привлечения кандидатов
Постоянный рост базы
Грамотный учет, исключение потери данных
Качественная, полноценная обработка всех обращений, каждого резюме
Общая оптимизация управления отделом кадров.

В зависимости от целей компания разработчика назначает на организацию ведущего эксперта, который контролирует взаимодействие с проектной группой (консультанты и программисты).

Чтобы оптимизировать управление персоналом, необходимо обратиться к специалистам. EFSOL – признанный эксперт в областях развития и внедрениях автоматизированных систем HRM и других продуктов, программного обеспечения для деловой автоматизации. Отдел кадров компании с успехом использует программы EFSOL в собственной работе с персоналом. Услуги окончательных предложений в развитии и развертывании эффективного инструмента подбора персонала, который неоднократно проверяется на опыте компании. Специалисты EFSOL обеспечивают компетентную помощь, оптимизируют все процессы HR, осуществляют необходимые программы IT и системы, помогают найти, привлечь и забрать необходимых кандидатов, претендентов на работу в компании – клиент.

Представленные действия позволят улучшать значительно систему подбора персонала, увеличивать эффективность работы отдела кадров и в целом увеличивать прибыль ООО «Ниа».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теперь проблемой выбора персонала в организациях и на предприятиях является один из главной. Поэтому этот предмет все более часто рассматривают в современной литературе. Выбор персонала - начальная задача любой организации. Один из способов формирования производительности труда предприятия - выбор дополнительного персонала необходимого профессионального уровня. Подбор персонала выполнен к организации по обслуживанию бизнеса, реализации его стратегических целей и для решения задач персонала.

В курсовой работе была изучена проблема организации подбора персонала на сервисном предприятии, источники выбора претендентов на вакансии рассматривают, техника и критерии подбора персонала изучены, система подбора персонала в организации также проанализирована, и действия для увеличения ее эффективности предлагаются.

В курсовой работе это было изучено система подбора персонала ООО «Ниа», какая основная деятельность - «управление нежилого фонда». На предприятии внешние источники участия кандидатов на свободное положение применены (рекомендации собственных рабочих, объявления в СМИ). По выбору кандидатов на свободную почту на этом предприятии управляется критериями и методами, которые отличаются для экспертов и рабочих.

При анализе системы подбора персонала в фирме были выявлены такие проблемы как:

отсутствие кадрового резерва
отсутствие долгосрочного планирования

Для решения данных вопросов были предложены мероприятия по усовершенствованию системы подбора персонала, представленные ниже:

создание внутреннего кадрового резерва
долгосрочное кадровое планирование
автоматизация подбора персонала

Устранение изученных проблем с помощью представленных методик позволит повышать системную эффективность в Фирме подбора персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОBАННЫХ ИСТОЧНИКОB

Авдеев В.Д. Управление трудовыми ресурсами на современном этапе. / М: ИНФРА-М, 2015.
Баларков С.В. Управление трудовым потенциалом в России и за рубежом. / М: Просвещение, 2015. - 24 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая редакция от 04.11.2014), эл. ресурс «Консультант плюс»
Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. / М: Дело, 2016. - 86 с.
Веснина В.Р. Управление персоналом: теория и практика. / М: КноРус, 2015. № 64.
Маслова В. Н. Управление персоналом. / М: Юнита-Дана ,2016.
Могрунов Е. А. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Учебное пособие. / М: ИНФРА-М, 2014. № 5.
Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. / М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2017. - 240 с.
Пугачев В.П. Планирование персонала организации: Учебное пособие для вузов. / М: ЮНИТА- ДАНА, 2015.
Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. / М: Проспект, 2016. - 412 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». / М: Феникс, 2014.

Маслова В. Н. Управление персоналом / В.Н. Маслова. - М.: Юнита-Дана, 2016. – С. 36. ↑
Маслова В. Н. Управление персоналом / В.Н. Маслова. - М.: Юнита-Дана, 2016. – С. 103. ↑
Авдеев В.Д. Управление трудовыми ресурсами на современном этапе / В.Д. Авдеев. - М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 412. ↑
Авдеев В.Д. Управление трудовыми ресурсами на современном этапе / В.Д. Авдеев. - М.ИНФРА-М, 2015. – С. 154. ↑
Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. - М.: Проспект, 2016. – С. 78. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Феникс, 2014. – С. 52. ↑
Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. - М.:Дело, 2016. – С. 17. ↑
Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. / Р.Л. Кричевский. - М.:Дело, 2017. – С. 55. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Феникс, 2014. – С. 52 ↑