Корпоративная культура в организации («Нолинский» хлебокомбинат)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.

В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры.

Изучение этого явления сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать и если да, то с помощью каких механизмов [1, С. 12].

Цель курсовой работы раскрыть сущность понятия корпоративная культура, понять принципы формирования корпоративной культуры, рассмотреть значение корпоративной культуры в организации и изучить систему управления персоналом корпоративной культуры в организации.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Раскрыть понятие «корпоративная культура».

2) Изучить принципы и содержание корпоративной культуры.

3) Определить значение корпоративной культуры управления персоналом в организации.

Объектом исследования является область отношений, возникающих между работниками организации в процессе совместной деятельности на «Нолинский » хлебокомбинате.

Предметом исследования является особая система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками и оказывающая влияния на функционирование всей организационной структуры в целом.

Методологическую основу работы составляют общенаучный, логический, исторический, сравнительный и другие методы.

В курсовой работе использована различная литература. Для раскрытия теоретических вопросов работы базовая информация была собрана из различных учебников и учебных пособий. Более глубокая теоретическая информация была получена из научных работ таких авторов как Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев О.С. и другие [9; 26; 27].

В статьях периодической печати была получена информация о текущем состоянии изучения корпоративной культуры в России. Периодические публикации позволили осветить практическое состояние дел в области корпоративной культуры в научных кругах.

В соответствии с целью и задачами работа разделена на три главы.

В первой главе рассматриваются теоретические понятия корпоративной культуры, ее принципы, содержание корпоративной культуры в организации.

Во второй главе определено значение и эффективность корпоративной культуры в общей системе функционирования организации и как инструмент управления персоналом.

В третьей главе изучена система управления персоналом на «Нолинский» хлебокомбинате, опыт по формированию корпоративной культуры в организации.

ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Во многочисленный источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других - практически идентичное. Перед рассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них. Организационная культура, которая становится камнем преткновения, поэтому остается недостаточно исследованной. В литературе по проблеме организационной культуры мы находим попытки разработать схему анализа этого явления. [1, С. 65]. В современной литературе мы находим некоторые определения терминов организационная культура и корпоративная культура. Как и многие другие концепции организационных и управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единой «правильной» интерпретации. Каждый автор пытается определить это понятие сам. Существуют как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что составляет культуру организации. Пока что существует много публикаций, в которых так или иначе освещается проблема корпоративной культуры, но до сих пор нет работ, специально разработавших достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и суммирующих результаты их эмпирического тестирования. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры [6, С. 74].

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них. [7, С. 41]

Однако определение корпоративной культуры не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях".

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура - это прошлое компании, а корпоративная - ее будущее [10, С. 55].

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации[11, С. 15].

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации. [1, С. 77]

Корпоративная культура - это ценности, установки и поведенческие нормы, характерные для этой организации. Корпоративная культура определяет типичное решение для конкретной компании.

Основой корпоративной и организационной культуры являются идеи, убеждения и ценности, разделяемые членами организации. Они могут быть совершенно разными, в зависимости от того, что поставлено на карту: интересы всей организации или интересы отдельных членов. Это ядро, которое определяет все остальное. За ценностями следует характер поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют самостоятельного значения.

Поэтому мы так противостоим внешней символике пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. Д. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло. То же самое может случиться с компаниями, которые делают ряд внешних признаков корпоративной культуры.. [11, С. 120]

Корпоративная культура является одним из наиболее эффективных способов привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (относительно чисто материального), ему нужно что-то другое: положение в команде, общность ценностей, нематериальная мотивация. И именно здесь появляется корпоративная культура.

Эдгар Шейн говорит, что несколько групп факторов влияют на формирование организационной культуры, уделяя первостепенное значение трудностям, с которыми компания сталкивается в процессе своего развития:

1. Трудности внешней адаптации, то есть все, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, где вы должны найти свою нишу, позиционировать себя в конкурентной борьбе, строить отношения с клиентами и т. Д. Как только эти трудности преодолены, компания может прийти к соглашению о целях и способах их достижения, определить критерии оценки результатов работы и может корректировать действия людей и области развития. [1, С. 69]

2. Трудности внутренней интеграции, тимбилдинг. Это требует опыта совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом может стать формирование общего языка и методов общения, определение границ отдельных групп, установление правил и механизмов, установление норм межличностных отношений, формулировка важных моментов их идеологии и философии. [14, стр. 77]

Несмотря на очевидное разнообразие определений и интерпретаций организационной культуры, у них есть что-то общее. В большинстве определений авторы определяют шаблоны базовых допущений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды человека (группы, организации, общества, мира) и ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Часто трудно сформулировать это видение для организации. [7, С. 61]

Каждый человек является носителем определенной организационной культуры, потому что он начинает испытывать организационное поведение в своей семье, а затем в детском саду, школе, университете и т. Д. И эти эксперименты усваиваются, они начинают автоматически воспроизводиться, неосознанно. Вот почему людям так редко удается принять другую культуру, действовать в соответствии с принципами, которые противоречат всему их предыдущему опыту, даже если эти правила абстрактны, теоретически очень правильны и полезны. [11, стр. 48]

Каждая организация организует среду по-разному, оценивается по разным критериям и руководствуется разными критериями. Если для науки первым критерием обоснованности являются новизна, креативность и оригинальность мышления, то в случае технологии производства и стандартов, или выполнимости, становится центральным вопросом. Министерство имеет опыт распределения ответственности и работы с документами, что гораздо меньше на предприятии, где ответственность часто распределяется (первый семинар не соответствовал плану), а рабочий процесс намного менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален, здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к принятию на себя ответственности с возможными последствиями может вообще не возникнуть - ведь открытие не сделаешь на заказ[8, С. 58]

Но кроме, таких приоритетов возникают и культурные технологические привычки. Ни одно научное исследование не начинается без изучения литературы, опыта предшественников, а затем выдвижение гипотез и их проверка в эксперименте. [19, С. 88]

Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Свойства корпоративной культуры основаны на следующих существенных характеристиках: универсальность, неформальность, устойчивость.

Универсальность корпоративной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие универсальности имеет двойное значение. С одной стороны, корпоративная культура - это форма, в которой охватываются экономические акты. Например, корпоративная культура может так или иначе определять стратегические вопросы или процедуры найма новых сотрудников. С другой стороны, культура - это не только оболочка жизни организации, но и ее значение, элемент, определяющий содержание экономических актов. Сама культура становится одной из стратегических целей компании. Конкретная процедура найма может зависеть от необходимости лучшей адаптации новых работников к существующей культуре в организации. [3, С. 72]

Не формальность корпоративной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни.

Корпоративная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой корпоративной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. [1, С. 18]

Важность неформальных контактов определяется тем фактом, что более 90% деловых решений в современных обществах принимаются не в формальном контексте - на собраниях, совещаниях и т. Д., А на неформальных встречах вне специально отведенных мест. назначенный. Организационная культура не может быть приравнена к каким-либо неформальным контактам внутри организации. Организационная культура включает в себя только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в культуре. Неформальность корпоративной культуры является причиной, по которой параметры и результаты ее воздействия практически невозможно измерить с помощью количественных показателей. Их можно выразить только качественным термином «лучше - хуже». [1, С. 45]

Устойчивость корпоративной культуры связана с таким общим свойством культуры. По традиции его норм и институтов. Формирование любой корпоративной культуры требует длительных усилий со стороны менеджеров и предпринимателей. Однако, формируясь, культурные ценности и способы их реализации приобретают характер традиций и остаются устойчивыми в течение нескольких поколений, работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний десятилетия назад. Таким образом, основы современной корпоративной культуры IBM были заложены в первые десятилетия 20-го века ее основателем Томасом Джоном Уотсоном. [8, с. 33] Таким образом, корпоративная культура основана на ее идеях, взглядах и основных ценностях, разделяемых членами организации. Они могут быть совершенно разными в зависимости от их основ: интересов организации в целом или интересов ее отдельных членов. Это ядро, которое определяет все остальное. Ценности вытекают из поведенческих стилей, общения, в общем, всего, что связано с биохимией. [25, С. 12]

1.1 Принципы формирования корпоративной культуры в организации

Понятие «корпоративная культура» появилось в повседневной жизни развитых стран в 1920-х годах, когда возникла необходимость улучшить отношения в крупных компаниях и корпорациях, а также признать их место в инфраструктуре экономических, торговых и производственных отношений.

В современном бизнесе корпоративная культура является важным условием успеха компании, основой ее динамичного развития, своеобразной гарантией стремления повысить производительность. [26, С. 88]

Вы можете предоставить ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько отличительных культурных особенностей вашей организации. Вот некоторые из них, корпоративная культура: [12, С. 20]

- «Наблюдаются повторяющиеся модели поведения в отношениях между людьми, такие как используемый язык, формы уважения, принятые манеры»;

- «Ключевые ценности или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией»

- «Стандарты, возникшие в рабочей группе»

- «Философия, определяющая политику компании с точки зрения сотрудников и клиентов»

- «Правила игры, приемы и навыки, которые новичок должен освоить, чтобы быть включенным в организацию».

- «Опытные методы решения проблем». [8, стр. 12]

Исходя из вышеизложенного, (организационная) культура может быть определена как ряд основных ценностей, убеждений, невысказанных соглашений и норм, общих для всех членов организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делать в компании, которая, как известно, занимается внешними и внутренними проблемами. Это помогает компании выживать, побеждать в конкурентной борьбе, завоевывать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративная культура определяется формулой: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Корпоративные ценности и стандарты могут включать, например, с точки зрения бизнес-консультантов и корпоративной культуры: [23, С. 42]

- цель организации и ее «лицо» (высокий технологический уровень, высочайшее качество, лидерство в своей отрасли, приверженность духу профессии, инновации);

- трудовой стаж и власть (права, связанные с должностью или личностью; уважение к старшинству и власти; трудовой стаж как критерий власти); [21, С. 18]

- важность различных руководящих должностей и функций (важность руководящих должностей, ролей и полномочий отделов и служб);

- обращение с людьми (забота о людях и их потребностях; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение прав личности; возможности обучения и профессионального развития; карьера; честность в оплате; мотивация людей);

- критерии отбора на руководящие и контрольные должности (стаж работы или эффективность работы; приоритеты при внутреннем отборе; влияние неформальных отношений и групп); [24, С. 12]

- организация труда и дисциплина (добровольная или обязательная дисциплина; гибкость в смене ролей; использование новых форм организации труда);

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или совместный стили, использование целевых групп, личный пример, гибкость и адаптивность);

- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации, индивидуальное или коллективное принятие решений, необходимость согласия, возможность компромисса);

- распространение и обмен информацией (осведомленность сотрудников, простота обмена информацией);

- характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов, строгость или гибкость в использовании установленных официальных каналов связи, важность, придаваемая формальным аспектам, возможность контактов с руководством, использование встреч, кого приглашают и кого встречи, стандарты поведения во время встреч); [10, С. 41]

- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

- способы разрешения конфликтов (стремление избегать конфликтов и компромиссов; предпочтение формальным или неформальным путям; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);

- оценка эффективности (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем; как используются результаты).

Благодаря сильной корпоративной культуре организация превращается в большую семью, когда каждый сотрудник выполняет только те действия, которые лучше всего служат ей. [18, с. 82]

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только понимает идеалы компании, строго придерживается принципов и стандартов поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями работника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем сотрудник все еще разделяет эти ценности, независимо от того, находится ли он в организации или работает в другом месте, кроме того, такой сотрудник становится мощным источником этих ценностей и идеалов, как в организации, которая его создала, так и в любой другой организации. другие компании, фирмы и др. [18, с. 120]

Как уже упоминалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Нормы понимаются как общие правила, регулирующие поведение работников, которые ведут к достижению организационных целей. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность в зависимости от формальной или неформальной позиции, занимаемой им в организации, а также от взаимных ожиданий и взаимного контроля над сотрудниками.

Идея корпоративной культуры по своей сути очень абстрактна, потому что мы не можем ее увидеть или потрогать, но она присутствует и распространяется. [16, стр. 73]

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природе.

Первый определяет его как продукт «естественной эволюции» организации, т.е. В этом смысле организационная культура спонтанно развивается в процессах общения и взаимодействия людей. [19, С. 71]

Второе, наоборот, это «искусственное» изобретение, созданное человеком и являющееся результатом его рационального выбора.

Сторонние сторонники, наиболее подходящие для определения этой концепции, рассматривают организационную культуру как «смешанную» естественно-искусственную систему, которая объединяет формальные, рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Несмотря на то, как формируется культура организации, независимо от того, сознательно она создается ее основными членами или развивается со временем, ее нельзя заимствовать. По моему мнению, только некоторые структуры и коммуникационные механизмы, отраженные в организационных проектах, могут быть заимствованы. Трансплантация образа организационного поведения из одной местности в другую может быть неудачной. [20, С. 120]

Потому что каждая команда уникальна: состав по полу и возрасту, структура профессиональной квалификации персонала, отрасль, географические особенности и т. д. Все это оставляет свой след. Поэтому каждая организация должна иметь свою культуру. Организационная культура похожа на личностные характеристики человека: это своего рода нематериальный образ, но всегда присутствует, который придает важность, направление и основу его жизни. [6, с. 83]

Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как сотрудники и менеджеры решают проблемы, обслуживают клиентов, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они обычно работают сейчас и в будущем. Он определяет место организации в окружающем ее мире, олицетворяет эти неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют и объединяют членов организации. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится большой семьей, когда каждый сотрудник выполняет только те действия, которые лучше всего ему служат. [11, С. 86]

Ценность организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Это дает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает чувство безопасности среди ее сотрудников. В то же время знание организационной культуры помогает новым сотрудникам правильно интерпретировать события в организации и понимать других. [10, стр. 79]

Культура, больше всего на свете, стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего возложенные на него задачи. Это привлекает внимание, передает видение и признает преимущества творческих и эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

- слаженность, взаимодействие, (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации. [10, С. 57]

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Таким образом, корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. [25, С. 72]

1.2 Содержание корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает свой собственный свод правил и положений, регулирующих повседневное командование работников на рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с ценностями, которые необходимы ее сотрудникам. При создании организационных культур необходимо учитывать социальные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для лучшего понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации важно обеспечить другое проявление корпоративных ценностей в организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит нам добиться стабильности и больших успехов в развитии организации. Соответствие им поощряется администрацией с адекватным вознаграждением или повышением по службе. Пока новички не поймут эти правила поведения, они не могут стать полноправными членами команды. [23, С. 42]

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» Сухорукова выделяет три основных формы существования корпоративных ценностей: [20, С. 10]

1) идеалы - разработанные руководством и поделенные им, обобщенные представления о совершенствовании в различных мероприятиях и различных сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении работников организации,

3) Внутренние мотивационные структуры сотрудников личности организации, способствующие реализации ценностных идеалов компании в их поведении и деятельности. [17, стр. 88]

Корпоративная культура со временем развивается как национальная или этническая культура, и таким же образом развивает свои ценности и стандарты поведения. Некоторые шаблоны заказов поддерживаются в одних организациях и отклоняются в других. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным подвергать сомнению все и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новинка не поддерживается, а общение сводится к минимуму. Кто-то более приятен в работе в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, которая не имеет ничего общего с работой. Кому-то нужна организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. [1, с. 77]

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется прежде всего в организационном поведении сотрудников. Это должно включать устойчивость, эффективность и надежность внутренних организационных отношений системы. Дисциплина и культура ее исполнения; Динамика и адаптивность к инновациям в организации; общепринятый стиль руководства (на всех уровнях); [1, С. 12]Активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое проявляются в организационном поведении сотрудников в соответствии с общепринятыми стандартами и общепринятыми ценностями и объединении интересов отдельных лиц, групп и всей организации. Генезис организации, формирование самого коллектива и сложившиеся традиции имеют большое значение. В некоторых компаниях так называемое кредо компании провозглашается основой для развития определенной культуры организационного поведения и обучения персонала в этом духе.

В кредо изложены основные ценности компании и отражены интересы всех сторон, вовлеченных в организацию. Таким образом, база создана для формирования корпоративной культуры. [8, С. 65]

Даже самые современные структуры, отличные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и регламенты - все это останется на бумаге, если не станет образцом мышления как основы профессиональной организационной деятельности сотрудников компании. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, а также других работников должны формироваться на основе организационной идеологии, принятой компанией. Таким образом, корпоративная культура формируется. [10, С. 62]

Обычно существует два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь, внутренний уровень можно разделить на два уровня: сознательный и бессознательный. Внешний уровень состоит из видимых объектов, артефактов культуры: стиля одежды, правил поведения, физических символов, организационных церемоний, офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура на видимом уровне в глазах внешнего наблюдателя. Два других невидимых уровня представляют общие ценности для членов организации и невысказанные соглашения. [18, стр. 44]

Внутренний уровень сознания - это общие ценности и убеждения, выраженные в словах и делах сотрудников организации, сознательно разделяемые и поддерживаемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. [1, С. 88]Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей. [2, С. 22]

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания - это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры, о приеме любых возвращаемых покупателями товаров. [8, С. 43]

Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне. [14, С. 49]

Девиз (он же слоган, он же лозунг) -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой -- латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников. [10, С. 12]

Корпоративные церемонии - это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. [23, С. 39]

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей.

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры. [21, С. 98]

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам, не надевать, на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения. [1, С. 72]

ГЛАВА II. ЗНАЧЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

- эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

- эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен. [2, С. 63]

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

- разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

- подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;

- разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

- производить постоянные замеры состояния СПК и организационной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников. [10, С. 72]

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.

Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода - сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.

Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение. [2, С. 48]

Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия. [3, С. 42]

К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.

Изменение текучести кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Изменение уровня текучести кадров в период с момента начала проведения мероприятий по развитию организационной культуры говорит о прямой зависимости этих явлений.

Намного сложнее определить параметры организационной культуры, которую мы хотим изменить, действия, необходимые для этой цели, и их эффективность. Для этого необходимо уметь понять суть организационной культуры, ее основы, элементы, которые нельзя изменить, те, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность организации, а также оценить стоимость меры по развитию или изменению организационной культуры. [12, стр. 82]

Если организация существует достаточно давно, ее организационная культура уже сформирована. Задача состоит в том, чтобы определить, приведет ли изменение или развитие каких-либо параметров (или элементов) культуры к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение.

Для оценки организационной культуры могут использоваться различные типы эффектов, возникающих в результате осуществления мер по развитию или изменению организационной культуры. [4, С. 23]

Экономический эффект - это, по сути, увеличение производительности труда и снижение трудоемкости, снижение материальных затрат и производственных затрат, увеличение прибыли и рентабельности.

Эффект ресурсов - это высвобождение ресурсов в компании: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект - появление нового оборудования и технологий, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других инноваций.

Социальный эффект - это повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий труда и техники безопасности, сокращение квоты тяжелого ручного труда и т. д [8, С. 7]

Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:

- степень совпадения значений, чем больше степень совпадения, тем сильнее культура;

- степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;

- уровень развития и использования системы информирования, %;

- развитость системы передачи культурного опыта, %;

- состояние социально-психологического климата, % (от идеального). [4, С. 12]

Содержание элементов влияют на параметры организационной культуры и выражаются в показателях деятельности организации.

Уровень текучести кадров - содержание этого показателя имеет объективные пределы - нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены персонала (например, выход на пенсию) и составляет 3-5%, а верхний предел - вместимостью самосохраняющаяся организация. Превышение этого показателя по сравнению со средним значением по отрасли характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднего по отрасли, это указывает на эффективную организационную культуру. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (сильное снижение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. Д.), Так и изменение состояния организационной культуры (изменение информационной системы, усиление санкций в случае несоблюдения стандартов поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров. [15, С. 64]

Уровень трудовой дисциплины является относительным показателем. В разных культурах нормальный уровень трудовой дисциплины будет разным: в (бюрократической) культуре будет нормально отправлять запрос или представлять письменное мнение, а в других культурах это нормально для подчиненного представить крик Эврика к боссу.

Уровень конфликта - этот индикатор можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством инноваций и изобретений. Сочетая высокий уровень конфликтов, большое количество инноваций и изобретений и низкий уровень текучести кадров, можно сказать, что конфликты внутри этой организации носят конструктивный характер и направлены на решение организационных задач. Эта культура имеет отношение к принятию конфликтного поведения в качестве критерия для проверки жизнеспособности идей. (то есть, инновационная организационная культура диагностируется). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять. [18, С. 87]

Уровень мотивации определяется так: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы развития социальной сферы (оценивается по сравнению с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под которой понимают позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерения действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять своё членство в ней. [1, С. 72]

Степень ригидности персонала - естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что связано с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.

Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений. Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия как инновационную, т. е. такая среда позволяет без особых затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону. [5, С. 23]

Степень доверия персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Может состоять из следующих компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).

Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда. [1, С. 72]

Средний срок адаптации персонала. Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками.

Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры. [15, С. 111]

Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров. [19, С. 89]

Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины. [20, С. 88]

От сюда следует, что влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным. [23, С. 93]

Сложная природа корпоративной культуры, многоаспектность ее как предмета исследования требует применения комплексного и междисциплинарного подходов. Социальная философия в этих условиях выполняет методологическую функцию. Это предполагает использование категориального аппарата философии при анализе теоретических и прикладных исследований корпоративной культуры, осуществляемых в рамках конкретных наук (социологии, социальной психологии, культурологии, управления персоналом). В частности, опираясь на категории «явление» и «сущность», философия побуждает исследователя выделять в качестве важного этапа изучения корпоративной культуры ее феноменологическое описание. [1, С. 77]

Корпоративная культура как социокультурный феномен имеет множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративной культуры. Исследователи отмечают возросший интерес менеджмента к корпоративной культуре как инструменту управления персоналом, чему и посвящена данная статья.

Начнем с того, что представляет собой корпоративная культура, чтобы далее понять, каким образом с ее помощью осуществляется управление персоналом организации. [1, С. 79]

Анализ работ, посвященных рассмотрению корпоративной (организационной) культуры, позволяет автору данной статьи сформулировать следующее определение термина корпоративная культура ( на уровне феноменологического описания): это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/или реализуются в поведении этих сотрудников .

Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть (и нередко) ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом». [17, С. 10]

Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляют деятельность сотрудников. Однако эти разные элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение.

Рассмотрим с этой точки зрения ценности и нормы. В чем различие механизмов управления этих важнейших составляющих корпоративной культуры? Ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения». Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента. Эмоции «маркируют» окружающую действительность, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Поэтому именно благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то – избегать. [22, С. 12]

Что касается норм, они сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако нормы не берутся ниоткуда и не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок. Таким образом, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний. [13, С. 114]

Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации (если мы хотим, чтобы она качественно исполнялась), требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы. Естественно, что это скажется на реализации внедряемых норм в деятельности, потому что, как было отмечено ранее, именно ценности, в конечном счете, детерминируют, что для человека становится привлекательным или, наоборот, непривлекательным и определяют его поведение.

Формируя определенную триаду: Ценности - Нормы - Поведение. Данное соотношение может быть применено для определения структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников. [10, С. 80]

Если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности. [80, С. 82]

Далее, корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого , в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно. [4, С. 96]

В связи с этим будет целесообразно определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом - это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Далее перечислены наиболее распространенные в современной практике инструменты управления:

- постановка задачи;

- обучение;

- инструкции, в том числе должностные инструкции;

- приказы, распоряжения;

- система мотивации (= система наказаний и поощрений);

- разные формы контроля деятельности персонала;

- разные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с перечисленными инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения ,корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции , т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям , выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания . Это тем более актуально, что в современной инновационной личностно-креативной культуре … изменилось соотношение ценностного и нормативного механизмов управления поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения.

Корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника. [1, С. 36]

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры - это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

От сюда вывод, перечислив наиболее часто используемые инструменты целенаправленное формирования необходимо в организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда - все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры.

ГЛАВА III. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА «НОЛИНСКИЙ» ХЛЕБОКОМБИНАТ

3.1 Краткая характеристика «Нолинский» хлебокомбинат

Современные представления о рациональном питании подразумевают, снабжение человеческого организма определенным количеством белковых веществ, углеводов, жира, витаминов и минеральных соединений, всё это есть и в муке.

Выращивать и размалывать муку человек начал в глубокой древности, и производство хлеба лежит в основе пищевой технологии многих народов.

Традиционно высокое потребление хлеба складывалось в условиях, когда люди испытывали большие физические нагрузки, и пища должна была в первую очередь восполнять затраты энергии. При этом многие ценные и дефицитные пищевые вещества уходили в отходы (отруби).

Только в конце ХХ в. сформировались современные представления о сравнительной биологической ценности различных компонентов пищи, о физиологической основе пищевых потребностей человека, необходимо вводить в ежедневный рацион в нужных количествах все важнейшие пищевые вещества.

Хлеб-это продукт человеческого труда, это символ благополучия и достатка. Именно хлебу отведено самое главное место на столе и в будни, и в праздники. Без него не обходится ни один приём пищи.

Этот продукт сопровождает нас от рождения до старости. Ценность хлеба ничем нельзя измерить. Но почему одни дети любят хлеб и с удовольствием его едят, а другие отказываются от него? Хлебные изделия являются одним из основных продуктов питания человека. В хлебе содержится многие пищевые вещества, необходимые человеку; среди них белки углеводы, витамины, минеральные вещества, пищевые волокна. [21, С. 42]

По мнению историков, хлеб на территории России появился примерно пятнадцать тысяч лет тому назад. В древние времена люди думали о том, как прокормиться и выжить в тяжелых условиях. Поэтому люди находились в постоянном поиске питания, в результате чего они обратили внимание на необычные растения, которые обладали свойством утолять голод.Эти растения оказались предшественниками современных злаковых культур, таких как пшеница, рожь или овес. Люди заметили, что эти семена очень хорошо взрастают, особенно на подготовленной и взрыхленной, предварительно политой почве. При этом, они увидели, что выросшие семена увеличиваются в количестве, в итоге возможно получить внушительный урожай. [1, С. 62]

Стало появляться на Руси хлебопечение. Посевные работы, сбор зерна, его обработка, изготовление муки и выпекание хлеба внесли новый веток в развитие культуры древних людей. Появление хлеба привило им любовь к той земле, которая дает им урожай и позволяет не умереть с голода. По мнению историков, это способствовало тому, что люди стали селиться на плодородных почвах, закладывая сначала селения, затем деревни и города. [1, С. 42]

Прошло много лет и пройдет еще больше, будут написаны новые книги о войне, но, чтобы вернуться к этой теме, потомки будут задавать вечный вопрос: почему Россия оказалась на краю пропасти и победила? Что помогло ей добиться большой победы? Значительную ценность представляют люди, которые снабжали наших солдат, солдат, жителей оккупированных и осажденных районов продовольствием, главным образом хлебом и хлебными крошками. Одним из наиболее важных факторов, которые способствовали выживанию и защите их родины, был и остается хлеб - мера жизни наряду с оружием. Буханка хлеба белого или черного цвета, но все же имеет уникальный вкус и вкус. [7, стр. 71]

Современный рынок хлебобулочных изделий достаточно широко представлен, и значительная его часть принадлежит направлению «здоровое питание». К ним относятся хлебобулочные изделия с добавлением круп и отрубей, выпечка без соли, хлеб с низким содержанием кислоты, белков и углеводов с добавлением лецитина с высоким содержанием йода. Все эти сорта выпечки предназначены не только для разнообразия вкуса, но и для укрепления здоровья различных групп населения. Теперь на рынке появилась другая разновидность хлебобулочных изделий в пользу здорового питания: обогащенные витаминами хлебобулочные изделия.

Введение в рецептуру хлебобулочных изделий компонентов, которые придают им профилактические и терапевтические свойства, позволяет решить проблему дефицита питательных веществ, необходимых организму, а также придать готовому продукту желаемый положительный характер.

В этой ситуации актуально создание новых технологий и расширение ассортимента функциональных хлебобулочных изделий, обогащенных натуральными пищевыми ингредиентами, а также технологий переработки и использования нетрадиционного сырья для этих целей, которые стало настолько банальным - хлеб на нашем столе! Я считаю, что цель моей работы была достигнута: я узнал значение хлеба для человеческой жизни и качество хлеба. Я узнал историю развития и развития хлеба; плюсы и минусы хлеба в человеческой жизни; проявлял заботливое отношение к хлебу, чувство благодарности и уважения к людям; узнал питательную ценность разных видов хлеба; рассматривал возможность выпечки хлеба во время Второй мировой войны; экспериментально выяснил качество хлеба; Хлеб готовят дома и узнают стоимость хлеба. [18, стр. 45]

Наиболее перспективными являются биологически активные добавки природного происхождения, такие как боярышник, плоды шиповника, экстракты плодов облепихи и т. Д. Эти добавки не только повышают пищевую ценность хлеба, но и улучшают хлебопекарные свойства используемой муки. [18, С. 14]

В новых условиях работы хлебопекарной промышленности необходимы новые подходы для разработки разнообразных продуктов, роль которых в организации потребления, как ожидается, значительно возрастет. Если ранее ассортимент определялся в основном условиями производства и требованиями механизированных линий, то теперь условия производства и состав оборудования определяются ассортиментом и спросом. Более того, больше, чем прежде, следует учитывать спрос и потребности различных групп населения.

История Nolinsky Bakery началась в 1928 году с небольшой пекарни с десятью рабочими, где в 1961 году было построено новое здание. В 1996 году компания стала акционерным обществом. Новое руководство разработало план по преодолению кризиса. Мы начали перестраивать здания без остановки производства, постепенно модернизируя оборудование. Мы обращаем внимание на конкурентоспособность продукции и серьезно расширили ассортимент хлебобулочных и кондитерских изделий. В пекарной лаборатории началась разработка лечебно-профилактических сортов хлеба и хлебобулочных изделий. Это единственная в регионе пекарня, оснащенная новым технологическим оборудованием, способная поставлять хлеб и хлебобулочные изделия во все районы, сохранять старые традиционные рецепты и внедрять новые.

Пекарня успешно реализует программу «Здоровье», выпуская продукты для лечебных и профилактических целей: хлеб Умница, хлеб «Специи», хлеб «Деревенский», чай «К», хлеб «Русский», хлеб «Полезный» и хлеб «Фитнес». Участие в Русской Золотой Осенней сельскохозяйственной выставке в Москве в 2004 году с серебряной медалью за урожай хлебобулочных изделий».

В настоящее время 3 мастерских работают без сбоев, и широкий ассортимент продукции производится из муки из мягкой и твердой пшеницы, высококачественной ржаной муки и смесей муки. Весной 2002 года первая пекарня начала производить первоклассный хлеб - черногорский, заварный, баварский. Эти натуральные, высококачественные продукты очень полезны для вашего здоровья. В конце 2002 года завод приобрел новое оборудование и освоил производство изделий из слоеного теста. В 2004 году компания установила уникальную чешскую линию по производству вафельных изделий.

Пекарня Нолинский успешно участвует в многочисленных выставках и фестивалях на региональном и всероссийском уровне. Продукция завода награждена дипломами, медалями и званиями лучших товаров Кировской области и России.

Пекарня удачно сочетает в себе старые традиции и новые технологии производства. Сотрудники компании по праву гордятся своей продукцией. Несколько работников предприятия носят звание «Заслуженный работник пищевой промышленности России». Компания ежегодно принимает социальную программу, которая предоставляет сотрудникам дополнительную материальную поддержку, лечение и вакцинацию, а также субсидии на питание и поездки.

3.2 Система управления персоналом на «Нолинском» хлебокомбинате

Существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления хлебокомбината как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами (см. Приложение)

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Технолог является заведующим производством и осуществляет руководство по выпечки в производственном цеху, ему подчиняются мастера производства.

Пекари подчиняются мастеру производства и совместно производят выпечку хлебобулочных изделий. Вспомогательная служба включает в себя монтажников сантехнической системе и оборудования, электромонтеров, дворников.

Продолжительность рабочего времени устанавливается из расчета 40 часов в неделю.

 Работники ООО «Нолинский» хлебокомбинат работают по сменам с 06 ⁰⁰ ч до 18⁰⁰ ч и с 18⁰⁰ до 06 ⁰⁰ч. Для администрации хлебокомбината, технологов, руководителей по производственной части рабочий день с 8 ⁰⁰ч до 17⁰⁰ч, уборщиков, монтажников сантехнических систем и оборудования, электромонтеров, дворников режим работы устанавливается согласно графика работы.

Дни выхода на работу учитываются в табеле учета рабочего времени.

Время отдыха устанавливается следующее: перерыв для отдыха и питания (20-30 минут), выходные и праздничные дни – в соответствии с Трудовым кодексом РФ, оплачиваемый больничный в соответствии с Трудовым кодексом РФ, по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению. Может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и   работодателем.

На хлебокомбинате работают посменно, всего существует 2 смены. В каждой смене работает мастер по производству, пекари. Директор и бухгалтерия работают в будние дни. Претенденты на работу проходят собеседование, обучение и стажировку 1 месяц на производстве. После этого их зачисляют в штат.

Официальные отношения строятся на основе формальной структуры коллектива и отражают распределение прав и обязанностей между его членами в процессе трудовой деятельности. Эти отношения регламентируются законом, нормативными документами, служебными инструкциями. Каждому члену коллектива они задаются в готовом виде, подобно тому, как актеру отводится роль в спектакле. Каждый актер будет исполнять одну и ту же роль на свой манер, но слова и действия всякий раз будут те же самые. [1, С. 18]

Личные отношения складываются исходя из индивидуальных свойств работников. Они зависят от взаимных оценок, совпадения или расхождения интересов. В них проявляются симпатии или антипатии, единомыслие или антагонизм, склонность к сотрудничеству или соперничество. Эти отношения уникальны и могут быть весьма неустойчивыми.

3.3 Корпоративная культура «Нолинский» хлебокомбинат

Корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации. Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм; сильно развит внутри групповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или командах. Корпоративная  культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг этой культуры: “Личное благополучие возможно только через процветание организации”. Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия при подборе членов социальных групп организации, способных следовать нормам коллективистской культуры. Для организации в рамках корпоративной культуры характерно следующее:

работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;

- отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;

- продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;

руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

- социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые могут составлять коалиции. [18, С. 88]

Отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.

Работник полностью идентифицирует себя с группой и организацией, считает ее своей и самой лучшей (или которая обязательно должна стать лучшей).

Корпоративная культура характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы, прежде всего, на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В данном случае наиболее характерные культурные нормы для руководителей связаны с ориентацией на учет мнения членов коллектива, а соответственно для подчиненных - с участием в выработке и принятии управленческих решений. [13, С. 45]

В ролевой культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам деятельности организации, стремление к коллегиальному решению производственных проблем является само собой разумеющимся, естественным состоянием, причем нормы властных отношений предполагают в основном использование экспертной и нормативной форм власти.

Ролевой стиль управления основан на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Ролевая корпоративная культура наиболее эффективна в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Стиль Апполона предполагает применение методов убеждения и "мягкого" принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных. [21, С. 120]

      Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. [2, С. 82]

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели. Убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей, это способствует проведению более эффективного маркетинга через взаимодействие рекламы.[19, С. 26]

Отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». Поэтому, работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников. [1, С. 45]

Важной областью управления корпоративной культурой является и остается кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мы можем видеть, что цель работы была достигнута - мы рассматривали корпоративную культуру как фактор управления человеческими ресурсами и возможные пути усиления его роли.

Корпоративная культура, таким образом, представляет широкий спектр физических и психических явлений коллектива: моральные стандарты и ценности, преобладающие в них, предполагаемый кодекс поведения, и установленные ритуалы, традиции, которые возникли с момента создания организации и разделяются большинством сотрудников. , [2, стр. 83]

Корпоративная культура все еще слишком шаткая, чтобы описать все, что лежит под рациональной, измеримой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков согласны с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения сотрудника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в отличительных моделях. Культура материализуется в корпоративных традициях, церемониях, празднованиях успеха, обычаях. А также - о целях компании, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов. [1, с. 28]

Нет сомнений в том, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести достойные результаты в области культивирования корпоративной культуры. Проекты, памятки, схемы, заметки и идеи останутся невостребованными документами, если только однажды менеджер не поймет, что проект стал чем-то большим, а именно «душой», видом организации.

Конечно, корпоративная культура сама по себе не приносит дохода и прибыли, хотя привычка просыпаться каждое утро в шесть утра и ходить на работу в поле, выращивание пшеницы также является культурной особенностью. Поэтому важно установить связь между обучением, диагностикой и изменениями - чтением, развитием корпоративной культуры и другими более традиционными областями внимания руководителей и организаций.

В то же время маловероятно, чтобы кто-либо утверждал, что объединенная команда, стремящаяся к общей цели, может решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, следовательно, с большей эффективностью, чем неравная рабочая команда.

Эффективная корпоративная культура - самый эффективный способ освободить менеджера. Команде лучше установить долгосрочную цель существования организации, создать корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться, чтобы эффективно достигать этой цели, убедить организацию в этих целях и стандартах сотрудников организации и, наконец, механизм переноса (Перевод) этих корпоративных ценностей, реализованных на неофитах. [11, С. 76]

Понятно, что у организации не всегда есть условия, чтобы работать полностью и полностью, чтобы повысить приверженность своих сотрудников. Менеджер часто находит более неотложные и приоритетные задачи, такие как нехватка финансовых ресурсов, налогов и пропущенных платежей, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. Д. Но ни один лидер не может решить эти проблемы в одиночку, без помощи команды, приверженной целям организации. Корпоративная культура - это обширная сфера явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в ней стандарты и моральные ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые сформировались с момента создания организации и ее совместного использования. большинством своих сотрудников. Растущая динамичность и изменчивость бизнес-среды создает для организаций необходимость постоянного общения с партнерами, потребителями и сотрудниками. Рост образования, квалификации и осведомленности работников и общественности в целом требует от руководства использования более сложных и тонких методов управления. Для управления событиями уже недостаточно контролировать поведение людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление включает в себя установление и поддержание целенаправленной систематической связи с различными группами населения - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местным сообществом и государственными учреждениями, с финансовым сообществом и, конечно же, с сотрудниками. Работая с последними, необходимо создать единую систему ценностей, норм и правил, то есть корпоративную культуру, которая позволяет вам добиться эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании и самореализации самими сотрудниками. Именно здесь специалисты по связям с общественностью помогают «менеджерам». Действительно, в их компетенцию входит не только работа с внешней, но и внутренней средой для создания благоприятного имиджа компании и ее сотрудников. [1, стр. 43]

Формирование корпоративной культуры - сложный процесс, который требует использования ряда методов и дальнейшей реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 1999.

2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: “Издателство ПРИОР”, 1998. - 288 с.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Пер.с англ. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 427 с.

4. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 2007.

5. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82, 28.8.1996.

6. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.

7. Виханский О., Наумов А., Менеджмент -- М.: "Гардарики", 2009.

8. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: "Вильямс", 2010.

9. Журавлев П.В. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с.

10. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 1996 г, 352 с.

12. Кибанова А.Я., Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001

13. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2002.

14. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

15. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- с.403

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: "Дело", 2000.

17. Платонова Ю.П., Актуальные проблемы управления персоналом. Платонова Ю.П., Под ред. Делком, СПб, 2008.- 346 с.

18. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации -- М.: "Инфра-М", 2011.

19. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011.

20. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

21. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

22. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010.

23. Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2007.

24. Шейн Э., Организационная культура и лидерство -- С-Пб.: "Питер", 2010.

СТАТЬИ В ЖУРНАЛЕ

25.Дьюинга У.Э., Методы менеджмента качества – Журнал, 2005.

26. Кулапов М.Н., Наука и практика. Журнал №1, 2014.

27. Сухарев О.С., Инновационное развитие экономики России: региональное разнообразие, Журнал,   том 191, № 2, с. 144-156., 2013.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Таблица 1. Структура корпоративно культуры

Приложение 2
Таблица 2. Корпоративная культура

Приложение 3
Таблица 3. Формирование корпоративной культуры

Приложение 4

Выставка хлебобулочных изделий ООО «Нолинский» хлебокомбинат

Приложение 5

Выпечка булки «Сдоба» и «Фитнес»

Приложение 6

Каравай «Вятские узоры»

Приложение 7

Лучшие работники ООО «Нолинский» хлебокомбинат