Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование ассортимента товаров на предприятиях торговли. (на примере торгового предприятия) ООО «ОАЗИС»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Предпринимательская деятельность является эффективной, когда производимый фирмой товар находит спрос на рынке, а удовлетворение определенных потребностей покупателя благодаря приобретению определенного товара приносят прибыль.

Для того, чтобы производимые товары были конкурентоспособными и имели спрос, необходима выработка и реализация множества управленческих, в том числе маркетинговых решений. В маркетинговой деятельности такие решения касаются, как правило, четырех направлений: ассортиментной политики, ценовой политики, распределительной и сбытовой политики, коммуникационной политики.

Актуальность выбранной темы заключается в том, ассортиментная политика является ядром маркетинговых вопросов, вокруг которого формируются решения, связанные с условием приобретения товара и методами его продвижения от производителя к конечному потребителю.

Целью работы является формирование товарной стратегии предприятия ООО «ОАЗИС», спецификой которого является производство непродовольственных товаров.

В соответствии с целью исследования в работе поставлены и решены следующие задачи:

рассмотрена сравнительная характеристика понятия «ассортиментная политика»;

выделены основные этапы формирования ассортиментной политики предприятия;

определены товарные стратегии предприятия;

проанализирована деятельность предприятия на рынке;

проанализирована структуру ассортимента;

рассмотрена ассортиментная концепция;

определены и проанализированы основные потребители на рынке;

выявлен целевой сегмент рынка для предприятия;

разработана ассортиментная стратегия предприятия и дана оценка эффективности выбранной стратегии.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью ООО «ОАЗИС».

Предметом исследований являются процессы планирования, формирования и оптимизации товарного ассортимента предприятия, за счет разработки товарной стратегии.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ АССОРТИМЕНТА ТОВАРОВ

1.1 Ассортиментная политика предприятия: этапы формирования и сущность реализации

Ассортиментная политика представляет собой совокупность целей, задач и основных направлений, определяемых высшим руководством организации, в отношении наиболее значимых характеристик товара и направленных на стимулирование сбыта для достижения целей организации [12].

Ассортиментная политика является одним из ведущих звеньев в продаже товаров предприятиями (организациями), так как она является составной частью маркетинговой стратегии и представляет собой комплекс мероприятий по развитию ассортимента, созданию новых товаров и исключению из производственной программы тех товаров, которые утратили свой потребительский спрос, разработке новой упаковки и бренда товара. Разработка ассортиментной политики для каждого предприятия в современных условиях и выработка своей рыночной стратегии является важным направлением в их деятельности.

Ассортиментная политика - это маркетинговая деятельность, связанная с планированием и осуществлением совокупности мероприятий и стратегий по формированию конкурентных преимуществ и созданию таких характеристик товара, которые делают его постоянно ценным для потребителя и тем самым удовлетворяют ту или иную его потребность, обеспечивая соответствующую прибыль фирме. Так определяет это значимое направление деятельности предприятия Г.Л. Багиев.

Практические и методические аспекты проблем работы предприятия с ассортиментной номенклатурой актуальны, тем самым получили развитие и авторские взгляды в отношении формирования процессов ассортиментной политики предприятия. Так Бассовский Л.С. говорил, что ассортиментная политика - это общие ориентиры, которых следует придерживаться при принятии продуктовых решений для достижения поставленных целей. Котлер Ф. давал следующее определение ассортиментной политики: ассортиментная политика - определенный курс действий предприятия в отношении производимых им товаров и услуг. Арефьева Е.Н. определяла товарную политику как программу действий в отношении товара, которая определяется исходя из технологических возможностей производства, мнения покупателей об ожидаемых выгодах от данного товара, наличия на рынке аналогичных товаров. Эриашвили Н.Д. говорил о ассортиментной политики, как о совокупности мероприятий и стратегий, ориентированных на постановку и достижение предпринимательских целей.

Нельзя утверждать, что авторы противоречат друг другу. Скорее имеет место различия детализация самой сущности понятия «Ассортиментная политика», что свидетельствует о сложности и многоаспектности данной проблемы.

Опираясь на определения можно сказать, что ассортиментная политика охватывает не только производственную и сбытовую деятельность предприятия, но и всю аналитическую работу, связанную с потреблением, а так же мероприятия комплексного исследования рынка.

Ассортиментная политика определяется на стадии разработки стратегии организации, а маркетинговые операции являются частью стратегии маркетинга, его тактикой. Ассортиментная политика предприятия разрабатывается на основе учета целого ряда факторов: состояние спроса и ожидания покупателей, технологические возможности производства, наличие аналогов товаров на предлагаемом рынке сбыта и т.д.

При разработке ассортиментной политики основными проблемами являются:

инновации (создание новых товаров/обновление существующих);
обеспечение количества и конкурентоспособности товаров;
создание и оптимизация товарного ассортимента;
вопросы о товарных марках;
создание эффективной упаковки;
анализ жизненного цикла товара и управление им;
позиционирование товаров на рынке.

Можно выделить следующие цели ассортиментной политики [23]:

Обеспечить преемственность решений и мер по формированию оптимального ассортимента;
Поддерживать конкурентоспособность товара на заданном уровне;
Целенаправленно адаптировать ассортиментный набор к требованиям рынка (покупателей);
Находить для товаров перспективные сегменты и ниши;
Способствовать разработке и осуществлению стратегии товарных знаков, упаковки, сервиса.

Хорошо продуманная ассортиментная политика не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации. Отсутствие генерального курса, без которого нет и долгосрочной ассортиментной политики, может привести к неправильным решениям, распылению сил и средств, отказу от запуска изделий в производство, когда на это затрачены уже огромные средства.

Ассортиментная политика хотя и очень важная, но, тем не менее, лишь составная часть хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. В силу этого «товар выбирает покупателя» и в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве. Система конструирования, моделирования, дизайна, механизм стимулирования должны ориентироваться на конкретного потенциального потребителя, в расчете на которого производитель должен выпускать товары [11].

Условия разработки и осуществления ассортиментной политики [12]:

четкое представление о целях производства и сбыта на перспективу;
наличие корпоративной стратегии действий на долгосрочную перспективу;
хорошее знание рынка, его требований, перспектив;
ясное представление о своих возможностях и ресурсах.

В условиях необходимости мобилизации все более крупных ресурсов для решения производственно-сбытовых и иных задач, неопределенности коммерческих результатов (особенно при экспорте) требуется тщательная проработка всего комплекса вопросов, входящих в товарную политику.

Формирование ассортиментной политики предприятия рассматривается как единый процесс, начиная с исследования рынков товаров и потенциальных возможностей до вопросов оперативного контроля. Каждый из этапов формирования ассортиментной политики представляет собой отдельную подсистему, выполняющую ту или иную функцию, без реализации которой невозможно достижение основных целей предприятия.

Конечная цель проведения маркетинговых исследований потребности в товаре - разработать стратегию поведения предприятия на рынке. Для ее осуществления необходимо определить состояние рынка продукции, степень соответствия товаров предприятия рыночным требованиям, провести сегментацию рынка сбыта, оценить спрос на товары предприятия, при этом следует точно определить набор свойств каждого товара, наиболее полно отражающих потребности потенциальных пользователей.

Разрешение указанных задач необходимо проводить на основе исследований:

комплексного анализа рынка (анализа емкости рынка; анализа конкурентов; определения темпов развития и интенсивности конкуренции);
исследование потребительских предпочтений, лежащих в основе товара;
определения уровня конкурентоспособности товаров предприятия;
оценки потребительского спроса на анализируемые товары;
выбора стратегии поведения предприятия на рынке сбыта.

Каждый этап формирования ассортиментной политики предприятия имеет

собственную информационно-методическую базу. Для каждого этапа собирается необходимая специфическая информация (входная), на основе этой информации производится расчет тех или иных экономических показателей.

Так, разработка ассортиментной политики начинается с комплексного исследования рынка: диагностики внешней среды предприятия, определения состояния рынка, потребительских предпочтений, среды конкурентов. В дальнейшем результаты анализа этого этапа будут заложены в основу всех управленческих решений по формированию ассортиментной политики предприятия.

Содержимое основных блоков информационной системы для данного этапа разработки ассортиментной политики предприятия указанно в табл. 1.

Конечная цель экономического анализа работы предприятия - выработка для каждого товара из производственной программы решения о дальнейшей его судьбе: продолжении производства, снятии с производства, необходимости разработки конкретных мероприятий, стимулирующих сбыт, а также получение оценки внутренних резервов и потенциальных возможностей предприятия при работе на анализируемом рынке.

1.2 Процедура и принципы формирования товарного ассортимента предприятия

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей. Набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке, называют ассортиментом [5].

Ассортиментом называют перечень всех товаров и услуг предприятия.

С позиции понимания ассортимента как совокупного товарного предложения различных предприятий на локальном рынке следует определить другой смысловой аспект этого понятия.

Ассортимент - это набор товаров, который формируется по определенным признакам и удовлетворяет разнообразные потребности. Это группа товаров, тесно взаимосвязанных между собой или аналогичными принципами функционирования, или предназначением для одинаковых групп покупателей, схожестью маркетинговых способов продвижения на рынок, или принадлежностью к одному и тому же диапазону цен.

Ассортимент составляют крупные образования - виды товаров, сходных по значению. Вид товара в свою очередь составляют ассортиментные группы в соответствии с функциональными особенностями, качеством, ценой. Каждая такая группа представлена набором ассортиментных позиций, которые образуют низшую ступень классификации единиц товарного ассортимента предприятия.

Ассортиментной номенклатурой называют совокупность всех ассортиментных групп товара и товарных единиц. Торговым ассортиментом называют набор товаров, формируемый организацией торговли с учетом ее специализации, потребительского спроса и материально-технической базы.

Розничная торговля является конечным звеном в процессе доведения товара от производителя до потребителя, что определяет особые требования к процессам формирования и характеристикам ассортимента товаров, предлагаемого предприятием сферы розничных продаж.

Разнообразие форм и методов розничных продаж, обусловленное присутствием на рынке продавцов различного масштаба и уровня организации деятельности, определяет специфику организации работы с ассортиментом характерную для каждого отдельного розничного торгового предприятия. Так, на построение ассортимента товаров предприятия розничной сети оказывают влияние следующие факторы:

тип торгового предприятия;
техническая оснащенность магазина;
условия товароснабжения розничной торговой сети;
выгодность месторасположения магазина;
условия конкуренции;
сложившаяся торговая практика;
транспортные условия и т.д.

Однако определяющей силой, исходными и целевыми показателями процессов формирования и управления ассортиментом розничного торгового предприятия являются параметры спроса, предъявляемого потребителями, и характеристики потребительского сектора рынка.

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры товарного предложения предприятия.

Ассортиментная концепция является центральным элементом в построении концепции маркетинга на предприятии и может быть выражена через описание свойств и системы показателей, характеризующих товарный набор, который предприятие планирует к реализации, его целевые установки.

Совокупность качеств набора товаров предприятия может характеризоваться следующими его особенностями - свойствами:

Широта ассортимента - численность набора товаров, выделенных по определенному признаку и представленных в виде классификационной группировки. А.Н.Романов, под широтой ассортимента рассматривает количество групп товаров, которые производит предприятие.
Полнота ассортимента или насыщенность ассортимента - общее число отдельных видов товаров, составляющих номенклатуру каждой ассортиментной группы.
Г лубина ассортимента - количество вариантов каждого вида товара.
Сопоставимость - соотношением между предлагаемыми ассортиментными группами с точки зрения общности потребителей, конечного использования, каналов распределения и цен.

Ассортиментная политика предприятия рассматривается как комплекс едино принципиально направленных решений предприятия в области работы с товаром, целевой установкой которой является формирование привлекательности товарного предложения предприятия. В условиях конкурентного рынка успех предприятия будут также определять грамотная брэнд - стратегия, инновационный потенциал и оптимальный в своей структуре товарный портфель. И мерило всему этому, конечно, потребитель с его изменчивыми потребностями и запросами, который подвержен моде, воспринимает рекламу (в том числе и конкурентов), имеет свои устоявшиеся убеждения. Кроме этого должны быть в поле зрения предприятия и его конкуренты, как прямые, так и предлагающие так называемые товары- заменители.

Ассортиментная стратегия - это долговременный курс ассортиментной политики рассчитанной на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач. Разработанная применительно к тому или иному периоду (3-5 лет и более) в основе своей в течение длительного времени остается, как правило, неизменной.

Постановка целей и задач ассортиментной политики происходит в зависимости от выбранной генеральной стратегии предприятия: выживания, стабилизации или роста. Фирма в условиях острой конкурентной борьбы и постоянно снижающихся экономических показателей, выбирает стратегию выживания, поэтому главная цель ассортиментной политики - снижение расходов. Стратегия стабилизации используется в условиях высокого объема продаж и прибыли, поэтому ассортиментная политика должна быть нацелена на удовлетворение существующих потребностей и на рост конкурентоспособности.

В связи с этим стратегическими целями предприятия могут быть определены те установки, которые формируют задачи его ассортиментной политики, в частности:

оптимизация номенклатуры товаров с учетом их потребительских характеристик и особенностей технологического производства;
повышение темпов обновления товаров предприятия в целом и по отдельным видам;
обеспечение определенного уровня качества и конкурентоспособности товаров.

В рамках стратегии развития руководство предприятием может поставить перед собой такие стратегические цели как разработка новой продукции, наиболее полно удовлетворяющей потребности покупателей, и освоение новых рынков. Выделенные стратегические цели могут быть реализованы с помощью такой политики работы с товаром, которая ориентирована на расширение и обновление товарного ассортимента, с учетом потребностей различных сегментов рынка. Основными задачами для достижения этой цели являются:

разработка и выпуск принципиально новой и модифицированной продукции;
оптимизация соотношения между новыми и уже выпускаемыми товарами;
своевременное изъятие товаров, теряющих рыночные позиции на данном сегменте или «перебрасывание» его на новый рынок;
определение и производство оптимального товарного ассортимента.

Следует отметить, что независимо от выбранной стратегии производственно-коммерческой деятельности предприятия, основными действиями в рамках ассортиментной политики являются:

работа с товаром, его планирование и обеспечение определенного уровня качества и конкурентоспособности;
работа с ассортиментом, его планирование, формирование и управление им;
отслеживание стадий жизненного цикла товара, разработка новых товаров, оптимизация товарного портфеля фирмы.

Результатом реализации задач товарно-ассортиментной политики с учетом поставленных стратегических целей будет являться ассортиментная стратегия в отношении каждого вида продукции или их группы и оптимизация товарного ассортимента. Поскольку любая ассортиментная стратегия разрабатывается на перспективу, то следует выделить три стратегических направления по улучшению привлекательности имеющегося на фирме товарного ассортимента: элиминация товара; вариация товара; инновация товара.

Стратегия элиминации товара. Эффективная ассортиментная политика предусматривает постоянный контроль и регулирование производственной программы и ассортиментной номенклатуры предприятия, что направлено на предупреждение снижения объемов производства и улучшения ассортимента. Однако объективными причинами снижения объемов производства является: старение товара, изменение потребительских предпочтений, обострение конкурентной борьбы. Если предприятию не

удастся стабилизировать свое товарное положение, то оно должно разрабатывать стратегию элиминации. Стратегия состоит в выделении таких товаров, которые выглядят сомнительными с точки зрения привлекательности на рынке и подлежат переоценке. Это не означает однозначного решения о закрытии производства. Возможны следующие решения: разработка мероприятий для функционирования фирмы в условиях спада, изъятие товара из номенклатуры и продолжение работы с оставшимся ассортиментом, снятие товара с данного рынка. Для принятия решения об исключении товара из ассортиментной номенклатуры могут быть рассмотрены следующие возможности: продажа товара другим фирмам, ускоренная распродажа при обслуживании бывших покупателей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ФОРМИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА ПРОДУКЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ОАЗИС»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Мебельная фабрика «ОАЗИС» организована в 2007 году и является стабильным и динамично развивающимся предприятием по производству мягкой мебели, входящая в группу компаний «Симбирского завода мебельной фурнитуры» («СМЗМФ»). Для производства мягкой мебели МФ «7 ВЕТРОВ» использует лучшие и проверенные материалы и комплектующие ведущих отечественных и зарубежных производителей. На предприятии действует отлаженная система технического контроля, что позволяет выпускать высококачественную мебель по доступной цене.

В ООО «ОАЗИС» работает сплоченный творческий коллектив работников с большим опытом работы. Квалификация руководителей и сотрудников соответствует их функциональным обязанностям. Регулярно проводится аттестация персонала, где подтверждается соответствие или несоответствие занимаемой должности.

Рассмотрим численность и динамику кадров ООО «ОАЗИС».

Таблица 1

Состав и структура производственного и управленческого персонала ООО «ОАЗИС»

Показатели	Годы
Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Среднесписочная численность, чел, в том числе:	59	65	67
руководящий состав	13	14	14
специалисты и служащие	32	36	38
склад и логистика	9	10	10
производственный персонал	4	4	4
прочий персонал	1	1	1

Основное увеличение штата ООО «ОАЗИС» в период 2017 – 2019 г.г. произошло за счет роста количества специалистов и служащих. В основном это увеличение произошло путем расширения отделов сбыта и ввода новых отделов. Так в 2018 году в ООО «ОАЗИС» был организован отдел развития. Следствием привлечения новых высококвалифицированных специалистов стало изменение ситуации и рост оборотов ООО «ОАЗИС».

Рис.1.Структура персонала ООО «ОАЗИС» в 2019 году

Распределение персонала по возрастным категориям во всей ООО «ОАЗИС» выглядит следующим образом.

Таблица 2

Распределение персонала по возрастным категориям в ООО «ОАЗИС» ООО «ОАЗИС» в 2019 году

Возраст, лет	Количество сотрудников	Удельный вес, %
< 30	20	30
30 – 40	36	54
40 – 50	8	12
> 50	3	4

Как видно из представленных выше данных, в целом по ООО «ОАЗИС» основная масса сотрудников по возрастному признаку принадлежит к категории 30 – 40 лет, и значительная доля приходится на возрастную категорию < 30 лет.

Рис.2.Структура персонала по возрасту ООО «ОАЗИС» в 2019 году

Таблица 3

Уровень образования сотрудников ООО «ОАЗИС»

Уровень образования	Годы
	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Количество сотрудников	Удельный вес, %	Количество сотрудников	Удельный вес, %	Количество сотрудников	Удельный вес, %
Высшее	26	44	29	45	31	46
Неполное высшее	3	5	4	6	4	6
Ср. профессиональное	30	51	32	49	32	48

Судя по данным Таблицы 3, уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. В первую очередь это обусловлено тем, что основной прирост штата предприятия в 2018 и 2019 годах пришелся на специалистов и служащих, что следует из предыдущего анализа изменения состава и структуры ООО «ОАЗИС». Для сотрудников этой категории наличие высшего образования часто является обязательным требованием при приеме на работу.

Рис.3.Структура персонала по образовательному признаку ООО «ОАЗИС» в 2019 году

Важным показателем стабильности персонала сотрудников организации персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж).

Таблица 4

Структура персонала по продолжительности работы в организации 2017 – 2019 гг.

Стаж работы	Годы
Стаж работы	2017 г.	2018 г.	2019 г.
менее 3 лет	36%	46%	43%
3 – 5 лет	41%	31%	30%
5 – 10 лет	10%	8%	10%
более 10 лет	12%	12%	12%
Итого	100%	100%	100%

Исходя из показателей, основную группу составляют работники, отработавшие в организации:

в 2017 г. – 3-5 лет;

в 2018 г. – менее 3 лет;

в 2019 г. – менее 3 лет.

Рис.4.Структура персонала по стажу работы ООО «ОАЗИС» в 2019 году

Уровень сотрудников, проработавших на предприятии более 10 лет, не менялся в течение рассматриваемого периода. Также почти не изменялся уровень показателя стажа работы от 5 до 10 лет. Таким образом, многие сотрудники, чье начало карьеры в ООО «ОАЗИС» ООО «ОАЗИС» пришлось на докризисный период. Рост количества сотрудников со стажем менее трех лет связан как с увеличением штата ООО «ОАЗИС» за рассматриваемый период в целом, так может говорить и о возможно высоком уровне текучести кадров в ООО «ОАЗИС», т.к. доля сотрудников, проработавши от 3 до 5 лет за тот же период сократилась, при практически неизменных долях сотрудников со стажем от 5 лет.

Однако для лучшего понимания структуры персонала более подробно рассмотрим аппарат управления и закупочно-сбытовые подразделения ООО «ОАЗИС» на момент 2019 года. Что касается распределения сотрудников по гендерному признаку, в 2019 год 55% приходилось на женщин, 45% - на мужчин.

Рис.5.Структура персонала по гендерному признаку ООО «ОАЗИС» в 2019 году

Из 67 сотрудников, работающих в ООО «ОАЗИС», в подразделениях управления и сбыта работает 50 сотрудников. Это сотрудники администрации, бухгалтерии, информационно технического и рекламно информационных отделов, контрольно-ревизионного отдела, отделов закупок и развития, отделения в Санкт-Петербурге, розничного и Интернет-магазинов, отделов продаж. Немаловажное значение в управлении персоналом имеет текучесть кадров.

Таблица 5

Анализ движения персонала 2017 – 2019 гг., чел.

Показатели	Годы
Показатели	2017	2018	2019
Количество принятого на работу персонала	12	20	18
Количество уволившихся работников в том числе:	10	14	15
по собственному желанию	7	13	14
за нарушения трудовой дисциплины	1	1	1
Средняя списочная численность персонала	59	65	67
Коэффициент оборота по приему:	0,18	0,30	0,27
Коэффициент текучести	0,15	0,21	0,22

Из данных, представленных в Таблице видно, что в период с 2017 по 2019 гг. количество принятого на работу персонала увеличилось. Количество уволившихся сотрудников также возросло. Коэффициент оборота по приему за рассматриваемый период превышает коэффициент текучести за счет открытия вакантных должностей и общего увеличения штата ООО «ОАЗИС». В целом необходимо отметить, что уровень текучести кадров в организации значительно превышает уровень естественной текучести (3 – 5% в год). Такая избыточная текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

2.2. Анализ рыночной среды организации

Наиболее благоприятным для компании является воздействие социальных и технологических факторов. Увеличение численности населения наряду с повышением мобильности населения позволяет рассчитывать на рост востребованность продукции ООО «ОАЗИС».

Таблица 6

Характеристика факторов внешней среды ООО «ОАЗИС» по Портеру

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на ООО «ОАЗИС»
Влияние пот-ребителей	Розничный канал сбыта составляет (15 %)	Реагируют на смену ассортимента, хорошо информированы, и затраты на переход к другому поставщику низки, что в общем не мешает потребителям выбрать продукцию другой компании.
	Оптовый каналы сбыта составляет (30 %)	Обеспечивают устойчивым спрос и стабильные объемы продаж. При этом сотрудничают со многими поставщиками для широты ассортимента. Чем шире и чаще обновляется ассортимент поставщика, тем больше товара у него приобретается потребителем.
	Региональный ка-нал сбыта составля-ет (40 %)	Обеспечивают снижение издержек за счет реализации большого объема продукции, быструю оборачиваемость средств, стабильность продаж, минимальные возвраты продукции. Приносят основной доход организации. Выбирают весь ассортимент предлагаемой продукции, и его расширение поставщиком, приведет к увеличению объема продаж.
	Мелкооптовые ка-нал сбыта состав-ляет (10 %)	Обеспечивают стабильный спрос продукции, в средних объемах.
	Сетевой канал сбы-та составляет (5 %)	Обеспечивают товару узнаваемость на рынке и стабильный спрос, За счет большой проходимости.
2. Влияние кон-курентов		Оказывают значительное влияние, имеет одинаковый ассортимент, устанавливают демпинговые цены, не соблюдают ценовые соглашения, активно используют маркетинговые акции.
		Оказывает влияние, имея аналогичный ассортимент, большую клиентскую базу, развитую розничную сеть.
		Оказывает значительное влияние, имеет в ассортименте все основные позиции, широко применяет маркетинговые акции, предлагает клиентам гибкую систему оплаты. Имеет большую клиентскую базу. Заключает контракты с производителями европейской части РФ.


3. Влияние пос-тавщиков		Работает на условиях отсрочки платежа, устанавливает планы по охвату активной клиентской базы, проводит мотивационные программы для торговых представителей.
4. Влияние субсти-тутов		Риск возникновения заменителей существует, воздействие фактора минимизируется качеством продукции и длительной историей работы компании.
Потенциальные конкуренты	Появление на рынке новых торговых предприятий с аналогичными предло-жениями.	Угроза появления новых участников высока, из-за большого выхода новых производителей на рынок и относительно низких барьеров входа в отрасль. В то же время существует вероятность прихода крупных федеральных оптовых компаний, имеющих широкий ассортимент, по более низкой цене.

Совершенствование технологии производства означает возможность повышения качества продукции ООО «ОАЗИС», а технологические возможности в области сопровождения процессов продаж – усовершенствования обслуживания клиентов.

Наиболее благоприятным сегментом являются такие группы, как оптовый потребитель, региональный потребитель, именно эта группа потребителей, благодаря своему стабильному финансовому положению, является постоянными клиентами, но при этом предъявляются высокие требования к качеству товара и его поставки (индивидуальный подход).

Наибольшую угрозу оказывает поставщик, так как он является единственным. Отказ от сотрудничества повлечет к простою организации на время поиска нового поставщика и приведет к огромным убыткам.

В табл. представлен портрет конечного потенциального потребителя продукции исследуемой компании, составленный автором на основании результатов оценок рынка консалтинговыми агентствами.

Таблица 7

Портрет конечного потенциального потребителя продукции

ООО «ОАЗИС»

1. Половозрастные характеристики
Женщины
в возрасте до 20 лет	29%
в возраcте от 21 - 30 лет	26%
в возрасте от 31 - 40 лет	21%
в возрасте от 41 - 50 лет	12%
в возрасте от 56 - 65 лет	9%
в возрасте от 65 и более лет	3%
Мужчины
в возрасте от 21 - 30 лет	28%
в возрасте от 31 - 40 лет	25%
в возрасте до 20 лет	18%
в возрасте от 41 - 50 лет	15%
в возрасте от 51 до 60 лет	9%
в возрасте от 65 и более лет	5%
2. Уровень доходов
от 25001 до 30000руб.	17%
от 20001 до 25000 руб.	15%
от 15001 до 20000 руб.	14%
от 10001 до 15000 руб.	11%
затрудняюсь ответить	8%
от 8001 до 10000 руб.	6%
до 8000 р	3%
Женщины
затрудняюсь ответить	18%
от 10001 до 15000 руб.	19%
от 15001 до 20000 руб.	15%
от 8001 до 10000 руб.	13%
от 20001 до 25000 руб.	11%
от 30001 руб. и более	11%
от 25001 до 30000руб.	8%
до 8000 руб.	5%

Основная целевая аудитория продаж продукции ООО «ОАЗИС» имеет следующее характеристики.

Большая часть покупателей (61 %) - это женщины. Семейное положение потенциальных покупателей выглядит следующим образом: 56 % состоят в браке, 24 % в браке не состоят, 9 % состояли в браке и были разведены или овдовели, большинство семей (37 %) состоит из 2 чел.

Определив факторы макроокружения, оказывающие влияние на деятельность организации, необходимо рассмотреть оценку рыночных возможностей и угроз и выявить сильные и слабые стороны. Для этого проведем SWOT-анализ.

Таблица 8

SWOT-Анализ ООО «ОАЗИС»

Внешняя среда

Внутренняя среда

Возможности внешней среды:

1. Увеличение доли рынка.

2. Появление новых поставщиков.

3. Широкий выбор обучающих программ и информационных про-дуктов, направленных на повышение эффективности системы сбыта и продаж и функционирования предприятия в целом.

Угрозы внешней среды:

1. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков.

2. Активная позиция на рынке существующих конкурентов.

3. Риск потери постоянных клиентов.

Сильные стороны организации:

1. Опытные сотрудники.

2. Наличие собственного автотранспорта.

3 Удобный график доставок для клиентов.

4. Наличие собственного склада.

5.Достаточность финансовых ресурсов.

Разработка новой ассортиментной политики.

Совершенствование продукта для увеличения спроса, а так же удовлетворения клиентских потребностей и предпочтений.

Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки.

Привлечение специалиста в области маркетинга и развития рекламных технологий дадут возмож-ность успеть за ростом рынка.

Усилия конкурентов вызовут дополнительные расходы финансовых ресурсов.

Отлаженная сбытовая сеть поможет удержать постоянных клиентов.

Поиск наилучших условий заключения договоров с поставщиками.

Слабые стороны организации:

1.Узкий ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений.

3. Недостаточная квалификация персонала в области маркетинга

4. Уровень использования информационных технологий

Дополнительное расширение ассортимента за счет привлечения новых производителей на выгод-ных условиях, и с более длительными срокам хранения продукции.

Нехватка квалифицированного персонала может понести расходы в его привлечении.

Появление новых конкурентов, стандартная реклама может, ухудшит конкурентную позицию.

Непродуманная ассортиментная политика не удержит покупателей при усилении конкуренции.

Потеря клиентов может сказаться на сокращении доли рынка и прибыли.

По результатам SWOT-анализа можно сделать вывод, что организация имеет достаточные возможности для того, чтобы в рамках маркетинговой деятельности придерживаться стратегии увеличения ассортимента реализуемой продукции. Однако, получение желаемых результатов реализации выбранной маркетинговой стратегии существенно затруднено отдельными факторами как внутренней, так и внешней среды. В частности, негативное влияние на результаты реализации стратегии оказывает несоответствие ассортимента ожиданиям покупателей и требованиям рынка, что в свою очередь обусловлено работой ООО «ОАЗИС». Уровень сбыта продукции компании ограничивается так же за счет неэффективного использования сетевого канала (что характеризуется отсутствием торговых представителей). Реализации стратегии не способствуют так же кадровые установки руководства компании – отсутствие в штате маркетолога и недостаточность внимания к проблеме обучения сотрудников. Помимо этого, несмотря на доступность и доказанную эффективность внедрения в работу торговых организация информационных технологий, деятельность ООО «ОАЗИС» мало автоматизирована, современные технологии используются недостаточно широко.

На основе анализа маркетинговой документации ООО «ОАЗИС» была проведена оценка эффективности существующей системы маркетинга ООО «ОАЗИС» по десятибалльной шкале (табл. 7).

Таблица 7

Анализ эффективности существующей системы маркетинга в ООО «ОАЗИС»

Система маркетинга	Цели и задачи	Мероприятия	Оценка	Комментарий
Проведение маркетинговых исследований	Исследования целевой аудитории: определение потребностей, ценностей, мотивов, восприятия, потребительских предпочтений целевой аудитории. Исследование продукта: оценка потребительских характеристик, оценка конкурентоспособности, тестирования концепции нового продукта, иссле-дование / мониторинг бренда исследования цены, исследование рекламы, оценка эффективности маркетинговых коммуникаций в целом.	Сбор данных с помощью анкет, статистических сборников, презентации, выставки, расп-родажи, акции и прочие процедуры.	3	Маркетинговая составляющая в системе дея-тельности компании развита незначительно, ис-следования проводятся не регулярно, ассортиментная политика не от-вечает требованиям рын-ка, имеющийся ассортимент реализуется по средним ценам, разработана постоянно дейст-вующая система стиму-лирования заказов, в сис-теме товародвижения и продаж не достаточно применяются современные технологии, способствующие сокращению времени на оформление и осуществление заказа.
Ценообразование	Увеличение прибыли за счет снижения затрат на 2 %.	Перезаключение договора на более выгодных условиях.	3	Цель не была достигнута.
Сбыт	Расширение клиентской базы за счет освоения сетевого канала.	Проведение переговоров с торговыми сетями, заключение договоров о сотрудничестве.	5	Переговоры о сотрудничестве проведены началь-ником отдела продаж, соглашение об условиях сотрудничества не достигнуто, договора не заключены.
Управление маркетингом в целом	Включает в себя анализ, планирование, проведение мероприятий и контроль за проведением мероприятия	Мероприятия направленные на установление, укрепление и поддержание выгодных обме-нов с целевыми пок-пателями, с целью дос-тижения необходимых уровней сбыта, прибыли и доли рынка.	3	Маркетинговая составляющая в системе дея-тельности компании развита незначительно, ис-следования проводятся не регулярно, ассортиментная политика не от-вечает требованиям рынка, имеющийся ассортимент услуг реализуется по средним ценам, разработана постоянно действу-ющая система стимулирования заказов.

По данным табл. можно сделать вывод о том, что при существующей ситуации, компания не может рассчитывать на увеличение продаж за счет существующих клиентов и привлечение новых клиентов.

2.3. Анализ ассортиментной политики

В разрезе товарных групп стоит обратить внимание на то, что доля продукции по индивидуальному заказу увеличилась с 68% до 71%, а спрос на серийную продукцию наоборот упал, ее доля уменьшилась с 32% до 29%. Это связано в первую очередь с изменением структуры спроса на мебельном рынке. На данный момент продукция, рассчитанная на конкретную жилую площадь и дизайнерское решение, становится все более востребованной.

Таблица 8

Данные о коммерческих затратах по товарным группам

Категория расходов	2018	2019	Доля, %
Категория расходов	тыс. руб.	тыс. руб.	2018	2019
-Транспортные расходы	489,5	572,5	100,0%	100,0%
Серийная продукция	195,8	206,1	40,0%	36,0%
Шкафы	58,7	74,4	12,0%	13,0%
Столы	53,8	57,3	11,0%	10,0%
Офисные диваны и кресла	58,7	57,3	12,0%	10,0%
Прочее	24,5	17,2	5,0%	3,0%
По индвидуальнмоу заказу	293,7	366,4	60,0%	64,0%
Мебель для приёмной	137,1	166,0	28,0%	29,0%
Аксессуары	156,6	200,4	32,0%	35,0%
-Расходы на тару и упаковку	223,4	268,5	100,0%	100,0%
Серийная продукция	118,4	139,6	53,0%	52,0%
Шкафы	33,5	43,0	15,0%	16,0%
Столы	35,7	37,6	16,0%	14,0%
Офисные диваны и кресла	31,3	34,9	14,0%	13,0%
Прочее	17,9	24,2	8,0%	9,0%
По индвидуальнмоу заказу	105,0	128,9	47,0%	48,0%
Мебель для приёмной	51,4	56,4	23,0%	21,0%
Аксессуары	53,6	72,5	24,0%	27,0%
-Реклама	285,1	215,0	100,0%	100,0%
Серийная продукция	125,4	86,0	44,0%	40,0%
Шкафы	31,4	21,5	11,0%	10,0%
Столы	31,4	21,5	11,0%	10,0%
Офисные диваны и кресла	31,4	21,5	11,0%	10,0%
Прочее	31,4	21,5	11,0%	10,0%
По индвидуальнмоу заказу	159,7	129,0	56,0%	60,0%
Мебель для приёмной	79,8	64,5	28,0%	30,0%
Аксессуары	79,8	64,5	28,0%	30,0%

В общей структуре коммерческих затрат в 2019 году, также как и в 2018 преобладают транспортные расходы – 572,5 тыс. руб. или 54,2%, расходы на упаковку и тару составили 25,4%, на рекламу 20,3%. Стоит отметить, что в связи с увеличениями объемов производства, размер коммерческих затрат увеличился на 5,9%, в том числе увеличились транспортные расходы на 17%, расходы на тару и упаковку на 20,2%. Однако расходы на рекламу сократились на 24,6%. Связано это с увеличением присутствия компании на рынке, общим увеличением спроса на мебельную продукцию, большей узнаваемостью бренда, чем в прошлом году. В целом по товарным группам стоит отметить тот факт, что доля расходов на Мебель для приёмной и Аксессуары больше, чем доля серийной продукции. Так, доля продукции по индивидуальному заказу в транспортных расходах – 64%, расходах на рекламу – 60%, только расходы на тару и упаковку ниже, чем на серийную продукцию – 48%. Связано это с тем, что мебель по индивидуальному заказу доставляется на дом клиента в разобранном виде и ее легче транспортировать, а серийная продукция доставляется в готовом виде.

Проведя анализ экономических показателей, было выявлено, что доля продукции по индивидуальному заказу в объеме реализации выросла и связано это с изменением структуры спроса, потребителей все больше интересует приобретение мебели под конкретную площадь и дизайн помещения. Таким образом, можно сделать следующий вывод: при улучшении параметров качества продукции, коммерческие затраты на упаковку и доставку товара будут увеличиваться пропорционально увеличению объемов продаж, в то же время имеется тенденция к снижению затрат на рекламу, поскольку завоевывается доверие потребителя, увеличивается доля рынка, бренд становится более узнаваемым. Коммерческие затраты входят в себестоимость продукции, соответственно их изменение влияет на такие экономические показатели, как прибыль, рентабельность и т.д.

По результатам анализа наилучшие показатели выявлены по товарным группам Офисные диваны и кресла, Мебель для приёмной и Аксессуары. Объемы реализации комодов сократились, но при этом доля в постоянных и переменных затратах также сократилась, соответственно себестоимость продукции снизилась, а показатели прибыли, рентабельности и запас финансовой прочности увеличились. Что касается шкафов-купе и кухонных гарнитуров, то как уже отмечалось выше улучшение всех показателей связано в основном с увеличением спроса на продукцию по индивидуальному заказу. Из этого следует сделать вывод, что предприятию стоит больше ориентироваться на выпуск продукции на заказ, сокращать издержки, снижать себестоимость продукции.

Стоить отметить также, что финансовое положение предприятия на данный момент весьма устойчиво, наблюдается устойчивый рост всех основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Это означает, что есть резервы для дальнейшего развития производства, увеличения мощностей, расширения товарной линии. Поскольку продукция по индивидуальному заказу пользуется большим спросом, возможно, имеет смысл ввести новый вид продукции по этой товарной группе.

Согласно международным стандартам семейства ISO 9000 любое предприятие рассматривается как «черный ящик», имеющий входящие потоки (сырье, материалы, полуфабрикаты, запчасти и т.д.) и выходящие потоки (продукты и услуги).

Поэтому начать упорядочение бизнеса следует со структуризации входящих и выходящих материальных потоков с помощью типовых техник логистического анализа: метода АВС и ХYZ.

Метод АВС связан с широко распространенным в природе явлением, известным как правило «80 - 20», которое впервые открыл и теоретически обосновал В.Парето (1897г.). Применительно к логистике правило «80 - 20» интерпретируется следующим образом: 80% стоимости товара определяется 20% входящих в него компонентов; 80% ежедневного объема продукции производиться за 20% рабочего времени; 80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов.

Суть метода АВС состоит в том, что в соответствии с целью анализа выбирается классификационный признак. Далее осуществляется ранжирование в порядке убывания этого классификационного признака. Так, например, при классификации входящих материальных потоков по объему произведенных в год закупок необходимо всю номенклатуру приобретаемых видов сырья и материалов расположить в порядке убывания стоимости их годового потребления. Затем в группу А относят все наименования в списке, начиная с первого, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всех потребленных за этот период материальных ресурсов. Опыт показывает, что обычно в эту группу попадает 10-20% всей номенклатуры. К группе В относится примерно треть наименований ресурсов, сумма стоимостей которых составляет 10-15%. Остальные позиции номенклатуры (а это оставшаяся половина ресурсов), суммарная стоимость которых составляет лишь 5-10%, относятся к группе С.

Естественно, начинать наводить порядок нужно с самой немногочисленной по количеству, но значительной по стоимости группы А.

Метод ABC - анализа является действенным средством классификации ресурсов по ряду параметров (стоимости, объему, массе и др.), значимость которых определяется поставленной целью анализа и спецификой предпринимательской деятельности фирмы.

Категория А включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и скрупулезного учета и контроля. Ресурсы этой группы - основные в бизнесе фирмы.

Категория В составлена из тех видов ресурсов, которые в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля, налаженного учета (возможно, ежемесячного).

Рис.6. Схема проведения АВС - анализа

Категория С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных ресурсов, характеризующихся упрощенными методами планирования, учета и контроля.

Метод АВС очень быстро становиться популярным среди отечественных руководителей. В первую очередь, это относиться к фирмам, осуществляющим многономенклатурные закупки и продажи. Однако, по мнению специалистов, наибольший эффект дает применение этого метода в комбинации с другим, пока мало известным в России ХYZ-анализом.

Метод ХYZ позволяет произвести классификацию выделенных ресурсов фирмы, например, сырья и материалов, но в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности. Группировка ресурсов при проведении ХYZ-анализа осуществляется в порядке возрастания коэффициента вариации.

Метод ХYZ -анализа позволяет произвести классификацию тех же ресурсов фирмы в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности.

Теоретически, величина коэффициента вариации изменяется в пределах от нуля до бесконечности. Разделение на группы X, Y и Z может быть осуществлено.

Таблица 9

Градация коэффициента вариации

Группа	Интервал
X	0 < v< 10%
Y	10% < v< 25%
Z	25% < v< ∞

При этом к категории X относятся ресурсы, которые характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

Категории Y - это ресурсы, потребность в которых характеризуется известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Наконец, ресурсы, относимые к категории Z, потребляются нерегулярно, точность их прогнозирования невысокая.

Наложением результатов ХYZ - анализа на данные ABC-метода получаем девять групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры фирмы должны разработать свои техники управления.

Рис.7.Декомпозиция результатов АВС и ХYZ - анализа для позиционирования ресурсов фирмы

Таким образом, если такого рода АВС и ХYZ анализ в компании еще не проводился, то следует рекомендовать его постановку, так как затраты в этом случае окупаются быстро и многократно. После этого будут осуществлены первые шаги к структуризации бизнес-процессов и совершенствованию логистики в компании.

Проведем анализ по системе АВС. Где Группа «А» - это товары, которые занимают менее 20% ассортимента, но при этом приносят до 80% дохода.

Группа «В» - товары, которые занимают 30% ассортимента, и за счет этого обеспечивают порядком 15% продаж.

Группа «С» - товары, которые мало востребованы, они занимают порядком 50% ассортимента, и обеспечивают не более 5% прибыль фирмы.

Таблица 10

АВС - анализ

Наименование затрат	Средний уровень затрат, тыс.руб.	Доля позиции в общем запасе, %	Доля с нарастающим итогом, %	Группа товаров
1	2	3	4	5
По индвидуальнмоу заказу	624,3	29,57%	29,57%	A
Серийная продукция	431	20,41%	49,98%	A
Аксессуары	337,4	15,98%	65,96%	A
Мебель для приёмной	286,9	13,59%	79,55%	A
Шкафы	138,9	6,58%	86,12%	B
Столы	116,4	5,51%	91,64%	B
Офисные диваны и кресла	113,7	5,38%	97,02%	C
Прочее	62,9	2,98%	100,00%	C

Более наглядно представим схематически:

Рис.8.Накопленная частота

Из полученных расчетов мы получаем, что 4 позиции товаров, находятся в группе «А» - 79,55%. И по две позиции товаров, в группах «В» (12,09%) и «С» (2,98%).

Таблица 11

Группа	Количество, ед.	Доля, %
А	4	79,55
В	2	12,09
С	2	2,98
ИТОГО:	8	100

ХYZ-анализ ассортимента заключается в группировке товаров по трем группам на основе изменчивости их продаж за прошлые периоды.

Таблица 12

Группа	Коэффициент вариации	Характеристика класса
Группа «X»	0<V<10%	Товары с наиболее устойчивыми объемами продаж
Группа «Y»	10%<V<25%	Товары с прогнозируемыми, но изменчивыми объемами продаж
Группа «Z»	V>25%	Товары, обладающие случайным спросом

Таблица 13

Таблица - ХYZ-анализ

№ позиции	Средняя сумма затрат, тыс.руб.	Коэффициент вариации	Группа товаров
4	118	3,28%	X
5	68	7,97%	X
3	119	1,90%	X
6	591	5,57%	X
1	436	0,91%	X
8	314	7,55%	X
7	278	3,35%	X
2	131	5,83%	X

В нашем случае все товары входят в группу «Товары с наиболее устойчивыми объемами продаж».

Внедрение современного метода АВС и ХYZ позволяет:

 значительно сократить все виды запасов продукции;

 ускорить оборачиваемость капитала;

 снизить себестоимость производства и затраты на производство прудукции.

Цель применения метода АВС – сконцентрировать внимание менеджеров и ресурсы компании на той небольшой группе объектов, от которой зависит основной результат.

АВС - анализ основан на правиле Парето (20% объектов, с которыми обычно приходится иметь дело, дают, как правило, 80%-ный результат) [5, с.56]. Еще одним логистическим методом управления запасами предприятия является ХYZ-анализ. Он позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла [2, с.77].

Анализ данных об объеме реализации показал, что выручка предприятии от продажи продукции выросла на 8,6% по сравнению с 2018 годом и составила 58768 тыс. руб. или 3511 единиц. В разрезе товарных групп стоит обратить внимание на то, что доля продукции по индивидуальному заказу увеличилась с 68% до 71%, а спрос на серийную продукцию наоборот упал, ее доля уменьшилась с 32% до 29%. Это связано в первую очередь с изменением структуры спроса на мебельном рынке. На данный момент продукция, рассчитанная на конкретную жилую площадь и дизайнерское решение, становится все более востребованной.

Таблица 14

Данные о коммерческих затратах по товарным группам

Категория расходов	2018	2019	Доля, %
Категория расходов	тыс. руб.	тыс. руб.	2018	2019
-Транспортные расходы	489,5	572,5	100,0%	100,0%
Серийная продукция	195,8	206,1	40,0%	36,0%
Шкафы	58,7	74,4	12,0%	13,0%
Столы	53,8	57,3	11,0%	10,0%
Офисные диваны и кресла	58,7	57,3	12,0%	10,0%
Прочее	24,5	17,2	5,0%	3,0%
По индвидуальнмоу заказу	293,7	366,4	60,0%	64,0%
Мебель для приёмной	137,1	166,0	28,0%	29,0%
Аксессуары	156,6	200,4	32,0%	35,0%
-Расходы на тару и упаковку	223,4	268,5	100,0%	100,0%
Серийная продукция	118,4	139,6	53,0%	52,0%
Шкафы	33,5	43,0	15,0%	16,0%
Столы	35,7	37,6	16,0%	14,0%
Офисные диваны и кресла	31,3	34,9	14,0%	13,0%
Прочее	17,9	24,2	8,0%	9,0%
По индвидуальнмоу заказу	105,0	128,9	47,0%	48,0%
Мебель для приёмной	51,4	56,4	23,0%	21,0%
Аксессуары	53,6	72,5	24,0%	27,0%
-Реклама	285,1	215,0	100,0%	100,0%
Серийная продукция	125,4	86,0	44,0%	40,0%
Шкафы	31,4	21,5	11,0%	10,0%
Столы	31,4	21,5	11,0%	10,0%
Офисные диваны и кресла	31,4	21,5	11,0%	10,0%
Прочее	31,4	21,5	11,0%	10,0%
По индвидуальнмоу заказу	159,7	129,0	56,0%	60,0%
Мебель для приёмной	79,8	64,5	28,0%	30,0%
Аксессуары	79,8	64,5	28,0%	30,0%

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Политика работы с товаром для каждого конкретного предприятия будет специфична своими решениями в области конкурентоспособности продукции, структуры ассортимента, вариантов упаковки и т.д. Все эти особенности будут определять как вид деятельности предприятия (производственной, торговой, сферы услуг), характеристики предприятия (мощность, финансовая устойчивость, показатели сбыта и другое), так и особенности рынков предприятия в совокупности с другими факторами.

Все это подтверждает важность изучения вопросов формирования и реализации товарной политики предприятия. Именно политика работы с товаром, определяющая параметры его качества, структуру ассортимента его видов и наименований, будет основой для дальнейших решений предприятия в области ценообразования, выбора метода сбыта, продвижения продукции.

Тщательное ознакомление с теоретическими и методическими аспектами разработки товарной стратегии предприятия в первой части работы дало возможность точно проанализировать этапы формирования товарной политики предприятия, структуру ассортимента и управление им на предприятии и разработать управленческие решения по оптимизации товарной политики.

Ассортимент был разбит на отдельные товарные группы, к серийной продукции отнесены: шкафы, столы, Офисные диваны и кресла, прочая продукция (стулья, табуреты, журнальные столики, различные подставки и полки). К продукции по индивидуальным эскизам и заказам отнесены Мебель для приёмной и Аксессуары.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бердникова, Л.Ф. Значение и задачи системы учетно-аналитического обеспечения управления материально-производственными запасами / Л.Ф. Бердникова, О.Ю. Трушкина // Карельский научный журнал. - 2018. - № 3. - С. 98-100.
Гармаш А.Н., Орлова И.В. Математические методы в управлении: Учебное пособие - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012. - 272 с.
Голичев В.Д., Голичева Н.Д., Гусарова О.М. и др. Актуальные вопросы экономики и управления в условиях модернизации. Коллективная монография. - Смоленск: Смолгортипография, 2018. - 212 с.
Гомонко, Э. А. Управление затратами на предприятии: учебник / Э.А. Гомонко, Т.Ф. Тарасова. - Москва: КноРус, 2010. – 313 с.
Городкова, C.А. Проблема дифференциации категорий «издержки» и «затраты» на современном этапе / C.А. Городкова // Известия Дальневосточного федерального университета. Экономика и управление. - 2010. - №2. - URL: http://cyberleninka.ru/article/n/problema-differentsiatsii-kategoriy-izderzhki-i-zatraty-na-sovremennom-etape
Гусарова О.М. Информационно-аналитические технологии моделирования деятельности организаций Смоленского региона. - Смоленск: Свиток, 2017. - 100 с.
Гусарова О.М. Методы и модели прогнозирования деятельности корпоративных систем // Теоретические и прикладные вопросы образования и науки: сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. - Тамбов: Юком, 2018. - С. 48-49.
Баранников, А.А. Контроль и управление затратами в системе управленческого анализа на предприятии / А.А. Баранников, В.В. Шоль // Вестник магистратуры. - 2017. - № 4 (19). - С. 134-135.
Гусарова О.М. Моделирование в принятии управленческих решений // Наука и образование: проблемы и перспективы развития: сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. - Тамбов: Юком, 2018. - С. 41-42.
Гусарова О.М. Моделирование как способ планирования и управления результатами бизнеса // Успехи современного естествознания. - 2018. -.№ 11. - С. 88-92.
Гусарова О.М. Моделирование результатов бизнеса в менеджменте организации // Перспективы развития науки и образования. - Тамбов: Бизнес-Наука-Общество, 2018. - с. 42-43.
Гусарова О.М., Журавлева М.А. Анализ и совершенствование деятельности акционерных обществ // Современные наукоемкие технологии. - 2018. - № 7-3. - С.10-12.
Ефименко, Л.В. Стратегическое управление затратами в системе управленческого анализа предприятия / Л.В. Ефименко // Вестник ВЭГУ. - 2009. - № 2. - С. 65-70.
Косинова, Е.Л. Принципы управленческого анализа затрат на промышленном предприятии / Е.Л. Косинова // Вестник Таганрогского института управления и экономики. - 2011. - № 1. - С. 34-38.
Кузьмина, Е. Е. Маркетинг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. Е. Кузьмина. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 385 с.
Лабзунов, П. П. Управление ценами и затратами в современной экономике / П. П. Лабзунов. - Москва: Книжный мир, 2017. – 287 с.
Лебедев, В. Г. Управление затратами на предприятии: для бакалавров и специалистов: учебник / В.Г. Лебедев, Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев. - Санкт-Петербург [и др.]: ПИТЕР, 2012. – 588 с.
Невешкина, Е. В. Управление затратами и ценообразованием: применение в условиях кризиса: практическое пособие / Е.В. Невешкина, С.В. Савонина, О.В. Фадеева. - 2-е изд. - Москва: ОМЕГА-Л, 2011. – 134 с.
Орлова И.В. Экономико-математические методы и прикладные модели // Международный журнал экспериментального образования. -2018. - №11-1.- С. 99-101.
Попова, А.Х. Учетно-аналитическое обеспечение управления затратами при производстве новой продукции / А.Х. Попова, А.Н. Ребедаев // Учет и статистика. - 2008. - № 12. - С. 79-84.
Сержук С. С. Сравнительный анализ теоретических трактовок определения понятия затрат предприятия // Вестник УдмГУ. - 2011. - №2-3. – С. 58-61. - URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-teoreticheskih-traktovok-opredeleniya-ponyatiya-zatrat-predpriyatiya
Синяева, И. М. Маркетинг: учебник для академического бакалавриата / И. М. Синяева, О. Н. Жильцова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 495 с.
Трубочкина, М. И. Управление затратами предприятия: учебное пособие / М.И. Трубочкина. – Изд. 2-е, испр. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2017. – 317 с.
Чернышева, А. М. Промышленный (b2b) маркетинг: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. М. Чернышева, Т. Н. Якубова. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 433 с.Ермакова, Н.А. Формирование системы управленческого учета при кризисном состоянии экономики предприятия / Н.А. Ермакова, И.М. Гареев // Международный бухгалтерский учет. - 2011. - № 24. - С. 20-28.
Шильникова, Г.Г. Анализ затрат как составная часть управленческого учета / Г.Г. Шильникова // Актуальные проблемы бухгалтерского учета, анализа, аудита и налогообложения: материалы региональной научно-практической конференции, г. Иркутск, 28 ноября 2012 г. / под науч. ред. Г.В. Максимовой, Г.Г. Шильниковой. - Иркутск, 2012. - С. 67-71.