Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры (Новое в типах организации)

Содержание:

Введение

Предприятие – это, в первую очередь, работа и сотрудники, которые делают её. Зачастую, набор сотрудников и постановка им задач не является уже сложившимся предприятием. Для того, чтобы перейти к проекту предприятия или его созданию, нужно определенным образом совместить типы работ и сотрудников между собой. Такое сотрудничество и есть организационная структура. Этот проект описывает проектирование организационных структур. Вначале проведем разбор классических типов организационных структур. Не считая классических, в работе считаются новые идеи в этом разделе менеджмента, описание некоторых, основных представляю во второй главе.

Реструктуризация (изменение) организационной структуры является одним из нескольких способов выхода организации из тяжелой ситуации. Данный вопрос (изменения организационной структуры) актуален в РФ, так как большинству крупным предприятиям (предприятия-гиганты), развиваться в нынешней ситуации представляется невозможным. В главе три рассмотрим проблему системы организации современных российских предприятий и возможные способы изменения ситуации в лучшую сторону.

В ходе работы на предприятии между коллегами и его руководящими, управляющими системами и подсистемами. Создаются устойчивые организационные связи, эти связи носят технологическую, информационную, управленческую, трудовую, финансовую форму. В основном это характеризует организационное единство, соединение и объединение частей этой системы. Требования к данным связям двойственны. С одной стороны, для стабильной работы нужна стабильность связей, устойчивость; но с другой – принятие на производство новых сотрудников, других производственных факторов вынуждает к приспособляемости, мобильности связей.

Глава 1.Традиционные типы организационных структур

1.1. Департаментизация

Департаментизация^[1] – это процесс организационного обособления, то есть разделения организации на части, подразделения, отделы, филиалы, службы и т.п. В итоге департаментизации обычно возникает объединение узкоспециализированных действий. Путем департаментизации предприятие может расти, по сути, почти не ограниченно. Например, как мега корпорации «Дженерал Моторс», IBM другие.

Осуществляется значительное количество способов группировки спец. работы предприятия. Два основных направления, которыми может проводиться департаментизация, являются объединение работ вокруг результата деятельности и ресурсов. В зависимости от вида направления устанавливается соответствующий тип департаментизации.

рис.1 Типы департаментизации^[2]

Из рис. 1 видно, что в первом фрагменте располагаются типы департаментизации, для которых типично отсутствие при группировки работ резко проявляющихся предпочтений к их типизации. В связи с чем, в этом случае, преобладающими подходами к департаментизации, основанными на простых принципах линейного деления предприятия: на численность; на временя; на территорию или природные факторы. Так, группирование по численности обширно используют в армии, для учащихся и для проведения общественных работ. Группирование по времени относится к сменности работ или сезонности на производстве, а по территории - с географическим расположением работников либо организации.

1.2. Линейная организация.

В линейной организации предусматривается относительная автономность работы. Так, например, солдаты в бою либо на поле, учащиеся в классе, землекопы при рытье канавы и заводские рабочие в бригадах имеют относительную автономность. Этот тип департаментизации классифицируется, в основном простотой, одномерной связью (только вертикальная связь) и возможностью само управлять (относительная автономность). В связи, с чем этот тип организации широко используют в организации работы в нижних производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.^[3]

Рис. 2. Линейная организация

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

1.3. Функциональная организация.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства. ^[4]

Рис. 3. Функциональная департаментизация.^[5]

Разновидность функциональной департаментизации - есть группирование рабочего процесса (массовые, штучные и опытное производство).То есть по технологиям и по типам производства (автоматизация, механизация и роботизация) - по типам оборудования. В том и другом случае работу группируют по принципам похожести (бригады по сборке в массовом производстве или бригады, обслуживающие Числовые программные управления). Большое применение функциональная департаментизация и ее разновидности в проектировании предприятий относится к некоторым явным преимуществам, у которых есть данный подход. Их основой является возможное осуществление различных задач наиболее подходящим эффективным способом.^[6] Достигается это с помощью развития функциональной специализации, при которой упрощается подготовка работников, экономится время и, главное, упрощается процесс качественно обслуживать любую другую часть предприятия в области специализированной функции. Таким образом, прибытие в специалиста в бухгалтерию однозначно благоприятствует улучшению качества работы данной сферы. В том, что выделение функциональных служб находится в организационном сценарии развития предприятия непосредственно за уровнем высшего руководства, повышают престижность, важность и ценность самого предприятия и его работы. Результатом чего возникает повышение качества контроля за работой подчиненных на нижних уровнях и усиление межуровневой связи. Функциональная департаментизация раскрывает возможности для увеличения количества организаций, но не ухудшая при этом качество работы сотрудников и отделов.

Можно считать, что почти все фирмы-гиганты «возмужали» благодаря этому типу департаментизации. На автоматизацию производств, механизацию и массовое производство люди вышли благодаря именно такому способу группирования работ в производстве. Не смотря на очевидные плюсы данной системы есть и негативная составляющая. Это функционализм, что явно является тяжелой болезнью данного способа формирования работы. Сверхспециализация формирует непробиваемые границы между группами работ, которые в свою очередь снижают горизонтальную связь, а функционализм происходит именно из сверхспециализации. Следствием чего возникает неясность картины первоначальной цели и разделение ее по отделам. Результатом этого получается, что каждый отдел думает только о выполнении своих задач, а не о главной цели производства. В подразделениях организации при таком стиле работы становится невозможным убрать бессмысленную деятельность сотрудников отделов из-за желания сотрудников сохранить то место, которое они занимают и боятся пробовать новое, что ведет к консерватизму всех отделов и предприятия в целом. В связи с этим возникают сложные конфликтные ситуации между соседними отделами. Дополнительной важной слабостью такого вида организации является создающийся "эффект бутылочного горла". Основа данного эффекта заключается в расширении в основном вертикальных связей, в пределах функционального строя выявляет создающиеся проблемы и способы их разрешения, развивающихся на разных ступенях деятельности организации вплоть до высшего руководящего состава. Такой способ организационной системы заставляет высший руководящий состав заниматься не основной задачей развития предприятия, а погрузиться в плотную в текущие проблемы. По сути это не надлежащее руководство, а недостатки именно этой организационной политики предприятия.^[7]

1.4. Дивизиональная организация.

Смена основного направления в планировании предприятия (группирования работ вокруг результата деятельности) (квадрант 3, рис.1) именно таким образом можно исправить часть сложностей функциональной департаментизации. Дивизиональная организация именно такое название дали обновленному тип группирования работ на предприятии. Стала акцентироваться департаментизация по продукту, по потребителю и по рынку. Работа этого способа во многом похожа на с предшествующим вариантом, но в данном виде он начал больше опираться на получение результата, а не работу с ресурсами. Расширение департаментизации по продукту в планировании работы организации в действительности относится к возникновению многопродуктовых диверсифицированных хозяйств или многонациональных хозяйств, данные действия стали закономерной реакцией на меняющуюся внешнюю среду. Значительную роль на изменение продуктового подхода связано с производимой в Соединенных Штатах Америки после второй мировой войны политики совмещения военного производства для производства товаров для потребителей и выделения для этого части мощностей. Распределение работы производится для конкретного целевого потребителя (продуктовые товары, хозяйственные товары, сельхоз назначения и т.д.), такой тип используют при департаментизации по потребителю. Когда напротив, производство строится не на желаниях потребителей, а на связи географических и отраслевых условиях производства и рынка сбыта, называется рыночная департаментизация. Программная или проектная департаментизация (то есть организация рабочего процесса и управление им по проекту или программно-целевое) получила свое имя в научной и опытно-конструкторской сфере деятельности, кроме этого и в области государственного управления. Изюминкой этого варианта стало разработка достаточной автономности частей (отделов) организации, сосредоточенных на продукте, программе или проекте, потребителе или рынке. Осуществляется взаимная зависимость между различными отделами предприятия. Стержневая основная схема данных типов департаментизации хорошо можно рассмотреть на рисунке 4.

Рис. 4. Схема дивизиональной организационной структуры.

После того как руководящему составу становится ясно, что не получится сделать сразу и рост компании и успеваемость за изменением внешней среды в пределах функциональной департаментизации руководство принимает решение о переходе к продуктовому варианту строительства организационного процесса.^[9] Следствием этого становится выделение производственных отделов осуществляющие взаимосвязь между собой различными продуктами производства, но схожей технологией. За каждым отделом следит свое руководящее звено, которое и отвечает за качество, сроки и другие производственные процессы в его отделе, а также за их прибыльность. Для выполнения их роли выделяется необходимые производственное оборудование и функциональное обслуживание данного отдела. Главенствующему руководящему составу остается малое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), сфокусированных на исполнении работ, которые сфокусированы на важнейших (стратегических) решениях. При ресурсной организации производства возникло несколько проблем, их решение смогли разрешить путем группирования трудов вокруг результата. Таким образом, удалось достичь освобождения руководства от ненужной мелкой работы следствием разделения оперативных управлений, сфокусированных на создании определенного продукта, от основной главной задачи - отвечающей за развитие и рост предприятия в целом. Несомненно, таким же главным достоинством департаментизации по продукту стало то, что она концентрирует свой интерес на конечной продукции, так же на потребностях рынка и спросу. Перераспределение основного интереса в оперативном управлении на продукт способствует более легкому объединению отделов ответственных за их производство и организацию сотрудников. Развитие рассредоточения самостоятельности и активности было достигнуто за счет повышения ответственности руководства отделов. Пагубное действие «эффекта бутылочного горла» было уменьшено за счет роста количества руководства на различных ступенях более низших уровней с одинаковыми задачами. За счет чего в пределах продуктовой организации улучшена производительность. Также существенно видны и отрицательные качества продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь - "продуктивизм", или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб. Рост организации и автоматизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а, следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

1.5. Матричная организация

Если проблема приспособления к внешней среде должным образом не может быть исполнена в пределах определенных направлений, значит самым простым способом выйти из сложившейся ситуации видится в одновременном усилении в группировании работ ресурсного подхода и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 (рис.1) показывает этот подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход. Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой;
руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем "переплетения" вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 5) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Рис. 5. Матричная схема департаментизации

Продуктовые подразделения	Функциональные подразделения
	Производство	Маркетинг	НИОКР	Финансы
Продукт А
Продукт В
Продукт С
Продукт D

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей,

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно не эффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий "идеал", она с трудом поддается реализации и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное - это то, что она является, по существу, пределом, т.к. дальнейшее ее развитие невозможно.^[11]

Глава 2. Новое в типах организации

В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

Согласно типологии цивилизаций А.Тофлера, данной им в "Третьей волне", происходящей на наших глазах социотехнологической революцией, является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в до информационном обществе действует принцип "каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все, то в информационном обществе действует принцип: "каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими".^[12]

С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень "информационности" в неорганизационного окружения:

• любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

• любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем:

• любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные)! Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

2.1. Эдхократическая организация

Какими должны быть организации в будущем? Как они должны быть спроектированы? Каким образом должны в них объединяться или делиться работы? Ответить на все это достаточно трудно. Однако в настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия^[13] - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

• структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах:

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.

Рис. 6. Принципиальная схема структуры эдхократической организации^[14]

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 6). Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

2.2. Многомерная организация.

В предыдущей главе рассматривалась двумерная модель департаментизации или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Корнинг".

Рис. 7. Основа многомерной организации

В многомерной организации продуктовые и ориентированные на услуги подразделения используют персонал, необходимый только для данного подразделения. Они напрямую расплачиваются с поставщиками услуг и товаров. Поэтому обычно им не требуются инвестиции, но необходимы кредиты. Подразделения, ориентированные на продукт или услуги, могут платить внутреннему или внешнему поставщику на любой договорной основе, например договорную цену, комиссию, фиксированное вознаграждение или надбавку к себестоимости. Хотя они не контролируют своих внутренних или внешних поставщиков, они могут влиять на них, используя свою исключительную способность. Эти подразделения получают доход от продажи своей продукции или услуг. Если им необходимо больше капитала, чем они генерируют или аккумулируют, они могут обратиться за ним к подразделению организации более высокого уровня. Такие фонды могут рассматриваться как кредиты или как инвестиции.

В организации с «внутренним рынком» прибыль, полученная продуктово-ориентированными подразделениями, облагается налогом. Налогообложению подлежит высший уровень руководства. Налоговые ставки должны устанавливаться заранее на определенный период. Они не должны быть настолько большими, чтобы ущемлять прибыльные подразделения. В идеале налог должен составлять столько, чтобы покрывать оперативные расходы того уровня управления, для которого он устанавливается. Подразделения должны быть в состоянии использовать часть своей прибыли на совершенствование выпускаемой продукции, на разработку новой, на освоение новых рынков и т. д. Однако размер получаемой прибыли должен быть лимитирован. Чрезмерное накопление прибыли отражает неспособность правильно ею распорядиться. Поэтому излишки должны передаваться на более высокий уровень, где они могут быть использованы.^[15]

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.
производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомерная же модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р.Акоффа "Планирование будущего корпорации". В ней проводится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций Р.Акофф считает следующие:

отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с "многомерной" группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;
создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;
к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

2.3. Партисипативная организация.

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на "участии работников в управлении", или т.н. партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений',

• участие в установлении целей',

• участие в решении проблем.

Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 8.

Рис. 8. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организации

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернативы:

• выбор окончательного решения.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки качества ~ на японских предприятиях.

Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект "коллективной эксплуатации", грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем "начальственная эксплуатация". Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у "контролеров" - коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

2.4. Предпринимательская организация^[16]

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И наконец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц и групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых мы сейчас говорим, не нужно идентифицировать с малым предприятием, его открытием, инвестиционными проектами или просто способом простого обогащения. Предпринимательские организации не взаимосвязаны с величиною бизнеса, с какой-либо определенной отраслью, либо территориями расположения или с культурой.

Предпринимательские организации нацелены, прежде всего, на рост и по большей мере опираются на существующие возможности, а не на контролируемые ресурсы. Реализация тех самых возможностей и использование для них ресурсов чаще действует на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займы и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией классифицируется маленьким количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность таких предприятий обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. На рис. 9 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.

Рис. 9. Схема предпринимательской организации^[17] Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес.

Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований.

Глава 3. Реструктуризация современных российских предприятий

Отдельное и востребованное направление аутсорсинга в России представляет собой реструктуризационный аутсорсинг — выделение непрофильных активов компании и передача их поставщикам услуг или развитие на их основе нового бизнеса. Эффективность и конкурентоспособность этих вновь создаваемых компаний находится в прямой зависимости от качества менеджмента.

Большинство российских промышленных предприятий традиционно используют стратегию, при которой компания осуществляет полный цикл разработки и производства продукции, начиная от изготовления заготовок и заканчивая сборкой готового изделия. Такой тип компании специалисты консультационной компании «ПАКК» назвали «производственным». «Другую сторону» бизнеса представляют компании «предпринимательского» типа: компания разрабатывает продукт и продвигает его на рынке, но не занимается его производством.

Начиная с 3O-x годов и вплоть до начала перестройки экономика бывшего СССР была подвержена гигантомании. Предприятия-гиганты появлялись один за другим. С началом перехода крыночным отношениям правительство Российской Федерации приложило максимум усилий к поощрению малых производителей. В результате малые предприятия, хотя и несколько хаотично, но начали вставать на ноги, в то время как крупные оказались на грани банкротства, став заложниками рыночных преобразований.

Приходится признать, что деятельность почти каждого из них является неэффективной (нерентабельное производство, постоянное увеличение убытков от основной деятельности, большой объем неиспользуемых мощностей, крупные суммы задолженности перед бюджетом и кредиторами, сокращение числа рабочих и служащих). Одним из реальных путей выхода крупных предприятий из кризиса является реструктуризация, т.е. изменение технологической производственной структуры управления предприятием с целью сохранения (расширения) рынков сбыта, доходов и капитала. Ведь в настоящее время большинство российских предприятий используют линейно-функциональную структуру управления. В приложении приведена структура одного из таких предприятий.

Существует несколько вариантов реструктуризации. Рассмотрим некоторые.

Передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды.

Данный вариант является наиболее простым выгодным для крупных промышленных структур. Как отмечалось, их основные фонды используются не полностью и являются свое города балластом. Во-первых, не принося ни какой прибыли, они увеличивают сумму налога на имущество, что еще больше увеличивает сумму задолженности предприятия перед бюджетом. Во-вторых, наличие таких фонде негативно сказывается на структуре баланса вызывая чрезмерное ее утяжеление и в конечном счете затрудняя взаимодействие со структурами финансового сектора, что отражаете на наличии оборотных средств.^[19]

Крупным предприятиям зачастую выгодно избавиться от неиспользуемых основных фондов, которые нужны малым. Последние имея более легкий доступ к кредитным средствам, могут помочь гигантам в решении проблемы погашения задолженности и поиска оборотных средств.

Как видим, современное состояние экономических связей в России зависит от необходимости взаимодействия развития крупных и малых предприятий.

Рассмотрим три наиболее простых механизма взаимодействия.

• Продажа неиспользуемых основных фондов малому предприятию. К преимуществам данной процедуры относится быстрое получение значительной суммы денежных средств, в которых крупные предприятия остро нуждаются. Более того, для предприятий, финансовое положение которых является очень тяжелым, такой подход можно определить не только как оптимальный, но и единственно целесообразный. Недостаток его - безвозвратная потеря части основных фондов, а, следовательно, отсутствие возможности быстро (без новых капиталовложений увеличить объем производства). Очевидно, что для предприятия, находящегося на грани банкротства, это неактуально. Для тех, кто испытывает определенные временные трудности, такой подход можно охарактеризовать как излишне радикальный.

Отметим заинтересованность и возможность участия местной администрации. С одной стороны, данная операция предполагает развитие малого предприятия (налогоплательщика), что увеличит доходную часть местного бюджета. С другой стороны, крупное предприятие (должник) получает определенную сумму средств, которая будет использоваться на покрытие задолженности перед федеральным и местным бюджетами. Местная администрация может участвовать в качестве эксперта в переговорах по оценке имущества, чтобы избежать необоснованного завышения или занижения цен.

В любом случае приобретение банком части основных фондов крупного предприятия - своего рода товарный кредит, поэтому при достаточно высокой его ставке этого банк скорее всего пойдет на такую операцию.^[20]

• Передача малому предприятию части основных фондов на основании договора аренды. Из активов реструктуризируемого предприятия в качестве объектов аренды могут выступать производственные и непроизводственные основные фонды. При этом из их состава исключается часть непроизводственных, т.е. функционирующий жилой фонд, коммерческое использование которого запрещается. Исключаются также активы, приносящие собственнику доход, превышающий величину потенциальной арендной платы.

Арендная плата складывается из суммы амортизационных отчислений и комиссионных, выплачиваемых арендодателю за предоставление имущества в хозяйственное пользование, представляющих собой процент от стоимости передаваемого имущества (как правило, близкий к проценту по долгосрочному банковскому кредиту). В случае если арендатор связан с арендодателем поставками продукции (услуг производственного характера), в величину арендной платы может быть зачтена стоимость поставок.

Имущество, передаваемое в аренду, может быть оценено по остаточной стоимости либо на основе сложившейся величины договорных цен на имущество, обладающее соответствующими эксплуатационными характеристиками. В случае, если арендатор связан с арендодателем поставками продукции (услуг производственного характера), арендодатель на момент заключения договора аренды имеет значительную задолженность перед арендатором, стоимость передаваемого имущества может быть уменьшена на величину задолженности. Тот же самый механизм зачета может быть применен, если имущество выкупается арендатором у арендодателя.

Если арендодатель, приобретающий у арендатора продукцию (услуги производственного характера), не в состоянии своевременно рассчитываться за поставки, сумма долга может списываться при периодическом перезаключении договора аренды.

Арендатору (малому предприятию) использование имущества крупных предприятий сулит преимущества:

осуществлять хозяйственную деятельность без крупных первоначальных инвестиций;

выкупить арендуемое имущество по истечении срока аренды и при условии несения выкупной стоимости;

возможность списывать арендные платежи на себестоимость, уменьшая налогооблагаемую прибыль;

избежать уплаты налога на имущество при пользовании этим имуществом.

• Проведение взаимозачетов между крупной структурой, предприятиями-кредиторами и региональным бюджетом. Представим ситуацию, когда крупное предприятие имеет большие суммы задолженности перед контрагентами и местным бюджетом, не имея при этом "живых" денежных средств, а следовательно, возможности покрыть долги и отвечать по текущим обязательствам. Кредиторы же требуют немедленного погашения задолженности, включая штрафы, пени и т.п. Именно в такой ситуации предприятию не остается другого выбора кроме предложения о проведении взаимозачета, при котором реальная стоимость части основных фондов предприятия будет равна сумме задолженности. Таким образом, долги больших организаций оплачиваются средством передачи какой-либо части основных средств в пользу кредитора.

Сам способ погашения достаточно популярен и не являет какого-либо интереса. Гораздо сложнее и интереснее подход к передаче имущества во владение малым предприятиям со стороны предприятий-кредиторов и местной власти. Оба новых владельца имеют право продать основные средства более малой организации, либо сдать в аренду, либо воспользоваться как взносом в уставный капитал вновь образовывающихся малых организаций.

Положительной стороной при покупке основных средств малым предприятием является получение недорогого (по сравнению с новым) имущества в собственность. Отрицательных сторон в данном варианте намного больше: необходимость единовременной выплаты сравнительно большой суммы средств до того момента, как имущество начнет окупаться; обязанность уплаты налога на имущество; в случае недостатка собственных ресурсов - получение заемных средств, а следовательно возникновение дополнительных расходов по обслуживанию долга;

сложность реализации имущества в будущем, если надобность в нем отпадет.

Получение основных средств в аренду означает для малых предприятий, с одной стороны, отсутствие необходимости уплаты налога на имущество, снижение величины налогооблагаемой прибыли за счет арендной платы и сохранение ликвидной структуры баланса. С другой - отсутствие права собственности в отношении имущества; в ряде случаев, возможно, что арендная плата превысит экономию на налогах, амортизации и процентах по займам.^[21]

В пользу получения основных средств малым предприятием в качестве взноса в уставный капитал говорит передача имущества в собственность; формирование капитала за счет собственных средств; поддержка со стороны учредителя, а если последним является местная власть - льготного режима производственно-хозяйственной деятельности.

Против такого решения выступает необходимость уплаты налога на имущество, а также отчисления части прибыли в качестве дивидендов учредителям и тем самым сохранения зависимости от них.

• Вычленение каких-либо подразделений из общей структуры в самостоятельные предприятия. Основная причина неэффективности не-профильных и вспомогательных производств на крупном предприятии - незначительность их вклада в общие финансовые результаты работы. Крупному предприятию проще содержать небольшие убыточные производства, чем тратить средства на их оздоровление.

С этой точки зрения появление собственника, для которого непрофильное производство окажется основным, несомненно, должно положительно повлиять на результаты хозяйственной деятельности.

Таким образом, в качестве общего условия целесообразности вычленения является более высокая прогнозируемая эффективность функционирования подразделения вне крупного предприятия, чем в его составе. Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять из структуры крупного предприятия, должно основываться на анализе, во-первых, спроса на продукцию подразделения вне предприятия, во-вторых, степени гибкости производственного процесса каждого подразделения, т.е. без существенных изменений технологии перейти на выпуск другого вида продукции и, в-третьих, степени взаимной производственно-технологической зависимости подразделений.

Убыточность основного производства по организационно-экономическим причинам свидетельствует о возможности вычленения, если давление убыточных вспомогательных и непрофильных производств на издержки основного производства ощутимо и вспомогательные производства имеют более эффективные каналы реализации своей продукции (услуг) и соответственно могут быть прибыльными.

Таким образом, в результате проведения реструктуризации крупных предприятий возможно достижение сразу двух целей - развития малого производства и выхода из кризиса крупных российских производителей.

И, пожалуй, самое главное. Реструктуризация крупных предприятий создаст, можно надеяться, необходимые предпосылки для притока и повышения эффективности капиталовложений, что исключительно важно при ограниченности источников и объемов инвестирования.

Заключение

Делая вывод из выше изложенного, можно вынести, что процедура модернизации организационной системы предприятия довольно сложный процесс, который займет не один день. Так же можно выделить три ступени этих манипуляций: 1. Диагностический процесс, 2. Создание новой системы организации, 3. Ведение в рабочий процесс уже новой системы.

Для каждого предприятия необходимо разрабатывать свою оптимальную структуру организации, которая будет ориентирована на чёткое определение связей между отделами, ответственности, а также распределении прав. Оптимальная структура организации и ее управление заключается в том ,что бы с максимальной эффективностью добиваться поставленных целей, наилучшим образом используя внешнею среду, потребности потребительского рынка и другие факторы для достижения максимальных результатов.

В данный момент для российских предприятий, в том числе и крупных стоит обратить внимание на реструктуризацию, как на самый лучший способ вывода предприятия из сложившейся сложнейшей ситуации (кризисной) учитывая новые рыночные условия.

Библиография

Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004. . – 416 с. http://nashaucheba.ru/v12939/глущенко_в.в.,_глущенко_и.и._исследование_систем_управления
Гольдштейн Г.Я. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие http://www.aup.ru/books/m77/
Деревянко Е. Внутрифирменные коммуникации как мотивационный механизм //http://www.acmu.com.ua
Лафта Дж.К. Менеджмент: Учеб.пособие – М.: ТК Велби, 2005. – 592 с. https://studfiles.net/preview/4240211/
Мамедов Р.К. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 450 с. http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/organizacionnye_struktury_upravleniya.html
Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие - М. 2003 г. http://absopac.rea.ru/opacunicode/index.php?url=/notices/index/IdNotice:79460/Source:default
Жигунов И.М., Чаплина А.Н. Управление организационной структурой предприятия сферы услуг в обеспечении инновационного развития // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2015г.
Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н.: Организационная структура предприятий, издание второе. М.: ИСАРП, 1999г. http://www.aup.ru/books/m48/
Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г.: Классический менеджмент, Организационные структуры управления, 2012г.
Е.С. Мищенко: Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция): учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011г. http://www.tstu.ru/book/elib/pdf/2011/mischenko-t.pdf
Бурков В. Н., Н.А. Коргин, Введение в теорию управления организационными системами, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2017.
Катернюк, А. В.: Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование. - М.: Феникс, 2015.
Олещук, Н.И.: Механизмы оптимизации управления деятельностью корпоративных структур. 2015.
Шеметов, П. В., Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова: Менеджмент. Управление организационными системами, - М.: Омега-Л, 2017.
Тысленко, А. Г.: Менеджмент. Организационные структуры управления. - М.: Альфа-пресс, 2015г.
Постников, В. М.: Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие. - Москва: Огни, 2014г.
Новиков, Д. А.: Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. - М.: Ленанд, 2013г.

https://studopedia.su/7_535_departamentizatsiya-i-kooperatsiya.html ↑
https://studopedia.su/7_535_departamentizatsiya-i-kooperatsiya.html ↑
https://studbooks.net/1464308/menedzhment/tipy_departamentazatsii ↑
https://studbooks.net/1464308/menedzhment/tipy_departamentazatsii ↑
https://studopedia.su/7_535_departamentizatsiya-i-kooperatsiya.html ↑
http://www.newreferat.com/ref-12802-2.html ↑
http://www.newreferat.com/ref-12802-3.html ↑
http://www.newreferat.com/ref-12802-2.html ↑
http://kmt.stu.ru/Tema%208.htm ↑
http://kmt.stu.ru/Tema%208.htm ↑
http://www.smartcat.ru/Referat/Management/ManagementByVihanskyFI.shtml ↑
https://bizbook.online/business_menedjment/novoe-tipah-organizatsiy.html ↑
http://www.smartcat.ru/Referat/Management/ManagementByVihanskyGG.shtml ↑
https://it.rfei.ru/course/~e9Cl/~QSaLl1/~UzUCqA ↑
https://studfiles.net/preview/5733747/page:47/ ↑
https://studfiles.net/preview/3847103/page:8/ ↑
http://www.shag.com.ua/metodicheskie-rekomendacii-po-izucheniyu-disciplini-menedjment.html?page=2 ↑
https://uchebnik.online/kniga-menedjment/restrukturizatsiya-rossiyskih-predpriyatiy-40998.html ↑
http://management-rus.ru/economics/restrukturizaciya.php ↑
http://management-rus.ru/economics/restrukturizaciya.php ↑
https://uchebnik.online/kniga-menedjment/restrukturizatsiya-rossiyskih-predpriyatiy-40998.html ↑