Теоретические основы формирования и реализации кадровой стратегии организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Качество управления персоналом, организационной коммуникации, стилей и методов руководства оказывает непосредственное влияние на стратегию развития предприятия, а также на функционирование процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компетенции.

Значение стилей и методов в управлении возрастает по мере увеличения уровня информатизации современных организаций и ускорения перемен во внешней среде их деятельности, поэтому повышение их эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.

Уровень сервиса на предприятиях напрямую зависит от уровня подготовки и практического опыта персонала, поэтому для устойчивого развития предприятий необходимо формирование эффективной кадровой стратегии, системы управления персоналом.

Степень разработанности проблемы. Процессы формирования кадровой стратегию и управления персоналом в той или иной степени рассмотрены в ряде научных исследований, например: в научных трудах, раскрывающих содержание управленческой деятельности (Букин С.В., Глухов В.В., Казначевская Г.Б., Коротков Э.М. и др.); в современных публикациях, посвященных изучению проблем кадровой стратегии, управления человеческими ресурсами и коммуникаций (Кибанов А. Я., Крупенченко В.Р., Шаталова Н.В. и др.).

Объект исследования - ООО «Детский край».

Предмет исследования - кадровая стратегия ООО «Детский край».

Цель исследования - разработать мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии в ООО «Детский край».

Задачи исследования. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- описать теоретические основы формирования и реализации кадровой стратегии организации;

- провести анализ кадровой стратегии ООО «Детский край»;

- предложить направления совершенствования кадровой стратегии ООО «Детский край».

Методы исследования: анализ, системный подход, анализ документов, наблюдение, опрос, графический, табличный и др.

Практическая значимость исследования в том, что предложенные автором мероприятия возможно внедрить в исследуемом ООО «Детский край» с целью повышения эффективности системы управления персоналом организации.

Структура исследования: введение, три главы, заключение, список используемой литературы.

1. Теоретические основы формирования и реализации кадровой стратегии организации

1.1. Понятие системы управления персоналом

Все компании характеризуются целостностью системы хозяйствования. Компания также может быть рассмотрена в качестве совокупности составных элементов или подсистем. Все они имеют тесную взаимосвязь между собой. Управление персоналом является одной из главных подсистем [5, с. 37]. В последнее время все более концептуальную значимость занимают вопросы качества и эффективности управления персоналом организации, что является основополагающим фактором ее стабильного и устойчивого развития. Опыт управления человеческими ресурсами в пределах одного предприятия, который был накоплен в развитых странах, безусловно, определяет все преимущества потенциала работников, в частности интеллектуальный, организаторский, творческий и другие аспекты [17, с. 44].

Также, стоит отметить, что для большей части отечественных субъектов хозяйствования свойственна существенная разрозненность и явная противоречивость в реализации ключевых функций [15, с. 38].

Управление персоналом остается самым слабым сектором в общей системе. Руководящее звено ориентируется в основном на управлении производством, нюансах маркетинга, финансовых вопросах [18, с. 351]. Одновременно с этим ими необоснованно недооценивается сфера управления человеческими ресурсами.

В первую очередь, необходимо обратить особое внимание на то, что выделяются разные подходы к управлению персоналом. Вместе с тем их основное отличие основывается на различном отношении к персоналу как к объекту управления [13, с. 326]. Существуют следующие подходы:

1) Первый фундаментальный подход не рассматривает работников в качестве отдельных личностей, в роли объекта управления выступает основная функция персонала - труд. Наиболее известными личностями-представителями данного подхода являются Ф. Тейлор и К. Маркс [15, с. 38].

2) Второй подход основывается на признании персонала организации в качестве самостоятельного объекта управления. Здесь целесообразно выделить две концепции, а именно: управление персоналом, которое рассматривает любых работников в контексте занимаемых ими должностей и выполняемых функций; управление человеческими ресурсами, при котором происходит фактическое смещение фокуса с занимаемой должности на саму личность, которая рассматривается как сложный и самостоятельный объект организационной единицы [17, с. 45].

3) Согласно третьему подходу коллектив организации рассматривается в виде сложного ресурса или капитала, который находится в ведении организации. Этот ресурс также поддается управлению. Современный этап развития данных теорий характеризуется отождествлением с менеджментом бизнеса в целом, в котором отдельный человек рассматривается в качестве реального источника достижения целей бизнеса, формирующих конкуренцию [6, с. 23].

У вышеуказанных подходов есть целый ряд весомых преимуществ. Но при этом они не создают необходимых условий для наиболее эффективного использования потенциала, что характерно для работников компании. Для данного подхода свойственно одностороннее решение проблем, которое не дает в достаточной мере устранять их и избегать повторного возникновения проблем.

По той причине, что персонал представляет собой наиболее изменчивый фактор, требуется проработать принципиально другой подход. Этот подход будет охватывать не только множество управленческих проблем, в том числе подбор и профессиональная адаптация новых работников, их эффективное использование и профессиональное развитие, но также указывает на необходимость создания конкретных социальных условий, при которых происходит максимально полное и эффективное использование человеческих ресурсов [19, с. 646].

После изучения различных подходов к сущностно-содержательной характеристике организации управления персоналом, есть возможность составить следующее определение. Под управлением персоналом следует понимать совокупность различных способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами, которые задействованы в определенной организации.

На сегодняшний день к рассматриваемой категории относятся следующие составляющие [6, с. 27]:

- планирование кадрового состава;

- выявление действительной картины, которая отражает имеющиеся потребности организации в найме сотрудников;

- набор персонала;

- отбор работников;

- последующий найм;

- адаптация нового персонала к имеющимся условиям;

- повышение квалификации, обучение сотрудников;

- оценка действий работников;

- нормирование труда;

- стимулирование персонала и др.

Вышеуказанные элементы системы управления персонала представляют собой только основные кадровые технологии. Данные составляющие процесса управления персоналом можно объединить в самостоятельные блоки, в которых можно выделить следующие [3, с. 303]:

- технологии, ориентированные на формирование и представление нового персонала;

- технологии, нацеленные на всеобщее развитие кадров;

- технологии, направленные на максимально продуктивное использование ресурсов, которые находятся в ведении работающего персонала.

Составленные тезисы дают возможность сформулировать следующий вывод: современная направленность на управление человеческими ресурсами и персоналом в частности в большей мере перестраивают ключевые задачи управления, структуру и функции определенных структурных подразделений компании.

Так, одной из базовых функций, характерных для системы управления персоналом, является его развитие [6, с. 22]. Это объясняется значительным повышением роли фактора человека в производственном процессе на современном этапе. Основная задача управления персоналом, а также необходимость провести реальную оценку рациональности проведения инвестиций компании в рабочую силу требуют совершенно другого подхода к принятию итоговых решений в сфере управления [5, с. 36].

Стоит отметить, что в сфере управления кадрами осуществляются значительные изменения, согласно которых на место общепринятой практики работы с кадрами, ориентированной на практическое потребление рабочей силы при условиях жестких организационных структур и стабильной занятости, приходят кардинально другие модели управления, предусматривающие следующее [4, с. 54]:

- формирование реальных условий для повышения квалификации, фактического расширения своих знаний, профессионального самосовершенствования на стабильной основе;

- использование системы программ по мотивации персонала при значительном увеличении полномочий в принятии окончательных решений;

- выявление новых моральных ценностей, которые разделяют все работники фирмы;

- гибкое применение человеческих ресурсов, повышение организаторской и творческой активности персонала и т.д.

Таким образом, через некоторое время владельцы бизнеса осознали явную необходимость отводить больше внимания управлению персоналом, так как именно это является основным фактором стабильности в развитии организации [9, с. 11].

Политика в сфере персонала должна благоприятствовать:

- расширению возможностей предприятия (в сфере персонала) противодействовать конкурентам на определенном рынке;

- эффективно и рационально использовать во внешнем окружении все свои сильные стороны;

- усилению конкурентных преимуществ предприятия с помощью формирования условий для эффективного использования и развития

человеческого капитала и всего трудового потенциала;

- формирования компетентного, квалифицированного персонала;

- раскрытию в полном объеме способностей персонала к инновационному, творческому развитию с целью достижения личных целей сотрудников и целей всего предприятия [20, с. 24].

В зависимости от сферы деятельности предприятия система управления персоналом может иметь некоторые особенности.

1.2. Сущность и особенности реализации кадровой стратегии современной организации

Кадры являются наиболее значимым ресурсом в организации. В отличие от любых других ресурсов, используемых организацией, кадры обладают интеллектом, благодаря чему возможен двусторонний контакт между субъектом и объектом управления посредством эмоционально-осмысленной реакции последних на внешнее воздействие [17, с. 44]. Помимо этого, кадры способны развиваться и совершенствоваться, что является источником для повышения эффективности использования данного вида ресурсов в условиях научно-технического прогресса. Еще одной отличительной чертой кадров является наличие личных целей, помощи в реализации которых они ожидают от организации [9, с. 18].

Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности [8, с. 129].

Из отличительных характеристик кадров можно выделить то, что во- первых, кадры - это люди, которые в некоторых случаях могут быть заменены машинами, во-вторых, кадры - не обязательно все люди, задействованные в деятельности, а именно те, кто состоит в штате и получает оплату за свой труд.

В научной и учебной литературе не всегда различают понятия «кадры» и «персонал». Э.М. Коротков утверждает, что о кадрах говорят с позиций их учета, а о персонале и человеческих ресурсах - с позиции развития [9, с. 254].

Отличие кадров от персонала заключается в том, что кадры квалифицированны, состоят в штате и участвуют в деятельности организации на основе трудовых отношений, а персонал включает как штатных, так и внештатных сотрудников организации, составляющих объект управления.

Человеческие ресурсы - это физические, профессиональные, интеллектуальные и другие потенциальные возможности человека [17, с. 46]. В данном случае учитывается личностный фактор и практикуется индивидуальный подход к каждому работнику.

К основным характеристикам кадров относятся: численность кадров, которая зависит от специфики и характера деятельности организации, от сложности поставленных перед кадрами задач и степени автоматизации, упрощения работ [4, с. 55]. Численность характеризует норму потребности организации в кадрах. Списочная численность характеризует фактический состав кадров и включает работников, состоящих в штате на определенный период времени. Эти показатели рассматриваются в статике и в динамике и служат данными для анализа и планирования кадровой деятельности. Так же учитываются такие характеристики кадров, как компетентность, профессиональная пригодность, рабочий стаж, половозрастной состав кадров и другие.

Реализация целей и задач предприятия осуществляется через организацию и управления персоналом, поэтому изучение кадровой стратегии на предприятии актуально в наше время. В практическом применении перед руководством на предприятии стоит, буквально катастрофическая, проблема в плане подбора персонала, оценки его эффективности, а так же трудоспособности. После подбора персонала руководству нужно определенно верно выбрать качественный путь организации системы управления персоналом (СУП), разностороннего и оптимального определения кадровой стратегии в целом на предприятии [11, с. 221].

Как показано на рисунке 1, целью кадровой стратегии является удержание баланса между процессами обновления и сохранения количественно-качественного состава персонала в соответствии с требованиями предприятия.

Рисунок 1. Цели кадровой стратегии предприятия

Однако, что касается кадровой стратегии, то Г.Б. Казначевская трактует ее в двух смыслах. В обширном смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных прав норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Нередко при широком понимании кадровой стратегии необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства [8, с. 125].

Из этого можно сделать вывод, что все мероприятия по работе с сотрудниками - составление штатного расписания, отбор, аттестация, продвижение, обучение - могут планироваться заранее и соответствовать стратегическим целям и текущим задачам организации.

В узком смысле - это набор определенных правил, ограничений и пожеланий (часто неосознаваемых), которые реализуются не только в процессе прямых взаимодействий между сотрудниками, но и во взаимоотношениях между сотрудниками и организацией в целом [18, с. 352].

Касаемо кадровой стратегии, а именно ее инструментов, то разные авторы придерживаются разных точек зрения, мы же будем основываться на мнении Жигалко З.М., отметивший, что к инструментам относятся [3, с. 303]:

- кадровое планирование - это целенаправленная деятельность организации, которая направлена на то, чтобы в нужный момент времени предоставить необходимое количество рабочих мест;

- текущая кадровая работа - это процесс, который уже действует на производстве, но перед этим кадровые инспекторы уже проработали отдельные моменты;

- руководство персоналом - это руководящие должности на предприятии, те, кто собственно занимается управлением кадрами в организации;

- мероприятия по развитию, повышению квалификации - являются достаточно важным инструментом кадровой стратегии, так как перед вводом новых мероприятий в производство или организацию, необходимо сначала проверить, умеет и\или готов персонал и нужно ли повышение\переобучение квалификации;

- мероприятия по решению социальных проблем является организацией, в целом, обществом; а в обществе есть личности, индивиды, личности, и каждому руководителю необходимо владеть умением регулировать межличностные конфликты на рабочем месте, а так же выявлять их на ранней стадии;

- мотивация и вознаграждение - для повышения трудоспособности и продуктивности работников предприятия, необходимо поощрять их труд разными вознаграждениями и премиями, что дает им понять то, что их труд не напрасен, и он ценится в какой-то степени.

1.3. Виды кадровой стратегии

В связи с этим основанием выделяются 4 вида кадровой стратегии:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная [5, с. 41].

Пассивная кадровая стратегия. У руководства в запасе нет никакой программы действий по отношению к штату организации, а кадровая работа занята ликвидацией негативных последствий. Для данного предприятия свойственно [9, с. 269]:

- отсутствие прогноза кадровых потребностей;

- отсутствие диагностики кадровой ситуации;

- отсутствие средств оценки персонала и труда и т.д.

Реактивная кадровая стратегия. Руководство предприятия ведет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса [10, с. 18]:

- появление конфликтных ситуаций;

- отсутствие мотивации к труду;

- востребованность в квалифицированном персонале.

Кадровые службы достаточно развиты, но не имеют определенной программы развития персонала.

Превентивная кадровая стратегия. В такой ситуации, у руководства есть определенные прогнозы развития кадровой ситуации, однако, нет средств для влияния на нее. В программах модернизации организации имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы в потребности персонала, определены задачи по становлению персонала. Основная проблема заключается в создании целевых кадровых программ [6, с. 26].

Активная кадровая стратегия. Является рациональной кадровой стратегией. Относится ко второму основанию формирования кадровой стратегии в организации, основная важность состоит в ориентации на персонал в общем, (или на свой, числящийся на предприятии, или на внешний, который соответственно не числится) степень доступности и осведомленности к внешней среде при создании штаба.

Открытая кадровая стратегия основывается на доступности организации для сотрудников на всех уровнях, у предприятия есть возможность нанять на работу специалиста нужной квалификации, вне зависимости от того, был ли у него опыт работы в других организациях. Данная ориентация кадровой стратегии может применяться к новым организациям, которые ведут агрессивную политику завоевания доли рынка, ориентированы на быстрый рост и стремительный выход на ведущие позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая стратегия заключается в том, что организация ориентирована на внедрение нового персонала только с самого низкого должностного уровня, а замена осуществляется только из имеющихся сотрудников организации. Данная кадровая стратегия специфична для компаний, взявших за основу формирование определенной корпоративной атмосферы [2, с. 24].

При формировании кадровой стратегии необходимо учитывать все ее структурные элементы, о которых речь пойдет далее.

2. Анализ кадровой стратегии ООО «Детский край»

2.1. Общая характеристика организации

ООО «Детский край» - компания, занимающаяся производством детского игрового и спортивного оборудования для улицы и дома.

Компания расположена по адресу: Самарская обл., г. Тольятти, ул. Автостроителей, 2. [21]

Детское игровое оборудование изготавливается из экологически чистых материалов, которые не выгорают на солнце и не деформируются под воздействием перепада температуры.

Деревянные элементы изготавливаются из отборной доски, предварительно прошедшей специальную обработку и сушку до необходимой влажности 7-10% и влагостойкой березовой фанеры класса 1/1 марки ФСФ. Все деревянные и фанерные элементы конструкций защищены от сырости специальным влагозащитным антисептическим покрытием, а элементы из металла - от коррозии. [21]

Металлические элементы, имеют плавный радиус и тщательную обработку швов. Скаты горок изготавливаются из нержавеющей стали, для крепежа конструкций применяется оцинкованный крепеж. Металлические детали покрыты порошковым покрытием, которое по своим характеристикам в значительной степени превосходит остальные виды окраски.

В оборудовании используются пропиленовые канаты, специально изготовленные для применения на игровых и спортивных детских площадках. [21]

Организационная структура управления ООО «Детский Край» относится к линейно-функциональной (штабной) структуре. Организационная структура показана на рисунке 1.

При данном роде управленческой структуры всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив - директор. Специалисты, отвечающие за продажи и работу с персоналом относятся к организационной структуре всей сети в г. Тольятти и расположен в главном офисе торговой сети.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Детский Край»

Отметим достаточно высокую конкурентоспособность анализируемого предприятия. Стратегией развития ООО «Детский Край» является выход на рынок с расчетом на различные категории населения. [21]

Также предлагается осваивать региональные рынки, выходя на них с услугами по более низкой цене при неизменно высоком качестве.

Основной сильной стороной отметим качество продукции и имидж компании. Основные слабые стороны - отсутствие гибкости в управлении организацией, мотивация и текучка кадров.

Согласно проведенному автором в феврале 2018г. исследованию и опросу клиентов ООО «Детский Край», с выборкой - 100 клиентов, в 2017г. самый популярный товар ООО «Детский Край» - спортивное оборудование для детских площадок (рисунок 2).

Рисунок 2. Структура продаж ООО «Детский Край» по видам товаров

При этом основными факторами выбора являются те, что показаны на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура основных факторов выбора

Как правило, клиенты (31%) выбирают уже известную им компанию, благодаря личному опыту или по рекламной информации. Кроме того, за 2017г. наметилась тенденция роста влияния фактора «стоимость товаров» в сравнении с качеством. Стоит отметить, что 31% клиентов считают важным ценовой фактор при выборе товаров. Думается, это следствие снижения платежеспособности населения и работы с такой целевой аудиторией, которая включает в себя так называемый эконом-сегмент, а также с органами местного самоуправления и подрядчиками, которые стремятся снизить издержки. [21]

2.2. Оценка кадрового состава организации

Динамика численности и структуры персонала показана в таблице 1. Специалисты набираются на конкурсной основе, с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов. Оформление очередных отпусков производится в соответствии с утвержденным графиком.

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2017г. по сравнению с 2015г. возросла на 11,5%. Что касается структуры персонала, то она за 2015-2017гг. она практически не изменилась: 64% занимает рабочий персонал.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как: образование, возраст, стаж работы, пол и т.п. Анализ проведем на конец 2017г., поскольку за 3 года отсутствует значительная динамика количества сотрудников и структуры персонала.

Таблица 1

Анализ численности и структуры персонала ООО «Детский

Край»

Категория персонала	Численность на 31.12.2015, чел.	Ст- ра, %	Численн. на 31.12.2016, чел.	Ст-ра, %	Численность на 31.12.2017, чел.	Ст- ра, %	2017 в % к 2015
Всего,	78	100	82	100	87	100	111,5
в т.ч. руководство	2	2,5	2	2,4	2	2,3	100
начальники структурных подразделений (отделов), специалисты	7	3,5	8	9,8	8	9,2	114,3
рабочий персонал	51	65,4	52	63,4	56	64,4	109,8
обслуживающий персонал	18	23,1	20	24,4	21	24,1	116,7

В таблице 2 представлены сведения о персонале по уровню образования. Анализируя таблицу, можем сделать вывод о том, что в ООО «Детский Край» 46 сотрудников имеют высшее образование (52,3%). Специальность «управление персоналом», «торговое дело» или схожие отмечены в дипломах у 24 сотрудников (27,6%).

Таблица 2

Сведения о персонале по уровню образования

Категория персонала	Численность на 31.12.2017	Из них
		имеют образование				обучаются
		высшее	в т.ч. по профилю	Среднее, СПО	в т.ч. по профилю работы	в вузах	в средних проф. Учеб.завед.
Всего,	87	46	24	39	17	8	0
в т.ч. руководство	2	2	2	0	0	0	0
начальники структурных подразделений (отделов), специалисты	8	6	3	2	1	1	0
рабочий персонал	56	34	19	22	12	5	0
обслуживающий персонал	21	4	0	15	4	2	0

Также, часть персонала (8 человек - 11%) в настоящее время проходит обучение в ВУЗах для получения профильной специальности. Проведенный анализ говорит о среднем образовательном уровне персонала организации. В частности, даже специалисты не все имеют высшее образование (62 чел. - 78%), но еще 5 чел. в процессе его получения. [21]

Далее проанализируем возрастной состав сотрудников предприятия. Необходимо отметить тот момент, что дисбаланс в структуре персонала может дать толчок к нарушению социально-психологического равновесия внутри компании и повлечь появление серьезных проблем в найме работников. В связи с этим, проведение анализа возрастной структуры сотрудников имеет значимую роль (таблица 3).

Таблица 3

Структура персонала ООО «Детский Край» по возрасту

Категория персонала	Численность на 31.12.2017	Из них (лет)
		До 30	От 30 до 50	От 50 до 60	Старше 60
Всего,	87	20	41	21	5
в т.ч. руководство	2	0	2	0	0
начальники структурных подразделений (отделов), специалисты	8	1	7	0	0
рабочий персонал	56	17	25	11	3
обслуживающий персонал	21	2	7	10	2

Как мы можем видеть из таблицы, по состоянию на конец 2017 года на предприятии основная масса работающего персонала это сотрудники наиболее работоспособного возраста от 30 до 50 лет, их доля составляет 51,4%, молодежь до 30 лет, как перспективные работники, занимает вторую позицию в структуре - 25%. Кроме того, на предприятии работают 92 сотрудника в возрасте старше 50 лет, которые передают имеющийся накопленный годами службы опыт.

Наличие персонала с опытом может отображать как «удачу» такой избранной политики, так и провал предпринятых попыток для стабилизации кадров и недопущения его текучести. Следовательно, состав рабочего стажа должен быть в состоянии равновесия (не слишком «юный», не чересчур «старый»), что свидетельствует об избрании политики осмысленного набора кадров с требуемыми навыками и образованием. [21]

В таблице 4 проведен анализ структуры кадров по стажу службы персонала в организации.

Таблица 4

Структура персонала ООО «Детский Край» по стажу работы в организации

Стаж	Количество, чел.	Уд.вес, %
менее года	12	13,8
от 1 до 3 лет	15	17,2
от 3 до 5 лет	41	47,1
от 5 до 10 лет	14	16,1
более 10 лет	5	5,7
Итого	87	100,0

Как видно из таблицы, максимальное количество доводится на сотрудников со стажем от 3 до 5 лет - 148 человек (42,6%) и со стажем работы больше 5, меньше 10 лет - 123 человека (35,3%). Это указывает на то, что, с одной стороны, компанией ведется сохранение опытных кадров, а с другой - производится частичное обновление своего персонала.

2.3. Анализ кадровой стратегии организации

Работа с персоналом в ООО «Детский Край» возложена на отдел кадров, расположенный в главном офисе. Организационная структура отдела кадров ООО «Детский Край» выглядит следующим образом (рисунок 4).

Рисунок 4. Организационная структура отдела кадров ООО «Детский Край»

Процесс планирования кадров в компании ООО «Детский Край» реализовывается в три этапа:

- оценка наличествующих ресурсов, используя кадровый аудит, предусматривающий проверку соответствия кадров Предприятия его ценностям и целям;

- исчисление потребностей в разных категориях сотрудников;

- создание программы по обеспечению потребности в кадрах.

После разработки всех требований к кандидату в виде должностной инструкции отделом кадров ООО «Детский Край» проводится реализация следующей стадии привлечения соискателей, главной задачей, которой является формирование определенного приемлемого перечня квалифицированных работников с целью проведения впоследствии отбора их для занятия вакантных должностей. [21]

Основные ограничители на этом этапе, на которые сотрудники отдела кадров обращают внимание, это размер бюджета, который использует Предприятие для привлечения соискателей. Организация ООО «Детский Край» применяет целый ряд методик, каждая из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Корпоративная культура. Уровень Корпоративной культуры компании характеризуется целее-ориентированным управляемым развитием и являет собой база трансформированных моделей поведения, которые обеспечивают достижение поставленных задач с целью улучшения финансово-хозяйственной деятельности компании и увеличения эффективности работы в целом.

Социальный статус персонала. Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой 4,5 баллов по пятибалльной шкале. Работники предприятия имеют достойный уровень заработной платы для поддержания стабильности своего финансового положения в обществе в соответствии с занимаемой должностью.

Система управления кадрами, ее состояние. Система управления персоналом находится в стадии завершения, усовершенствования, а так же введения современных технологий по управлению персоналом.

Тем не менее, остается необходимость в дальнейшем, развивать систему управления кадрами, поскольку предприятию нужно непрерывно улучшать свои технологические методики производства, и тем самым увеличивать уровень профессионализма своих сотрудников или привлекать к работе новых квалифицированных работников.

На текущий момент руководством ООО «Детский Край» прикладываются усилия для обеспечения сотрудников необходимым и непрерывным процессом обучения.

Руководителями ООО «Детский Край» с целью обучения и повышения квалификационного уровня всего персонала, направляются сотрудники на разнообразные тренинги. ООО «Детский Край» используются такие методы обучения на рабочих местах, которые характеризуются прямым взаимодействием с обычным трудом в обычных рабочих ситуациях.

Руководством ООО «Детский Край» поводятся консультационные паузы, во время которых сотрудники, имеющие проблемы по рабочим вопросам, могут обратиться за консультацией к ним.

Главнейшей характеристикой здесь является то, что организованное обучение проводится непосредственно для конкретной компании и только для ее работников, учитывая специфику и особенности данной деятельности. Кроме того, оно выделяется своей направленностью на практику и дает широкий спектр возможностей для повтора и закрепления вновь освоенного. В этом проявляются положительные качества технологии управления кадрами в ООО «Детский Край». [21]

Вырабатывание новых профессиональных и поведенческих навыков, развитие корпоративной культуры, не дает отвлекаться от конкретной рядовой ситуации и выйти за границы традиционного поведения. В системе определения эффекта от профессионального обучения кадров ООО «Детский Край» необходимо уделять постоянное внимание изучению содержания учебных методик, программ и форм обучения.

С целью удовлетворения индивидуальных и социальных потребностей персонала проводятся тренинги. Их проведение дает возможность сотрудникам ООО «Детский Край» овладеть навыками управления людьми, временем и процессами, улучшить отношения в коллективе, предоставлять услуги высокого качества потребителям. Кроме того, чтобы сделать работу в ООО «Детский Край» привлекательной для имеющихся и будущих сотрудников, нужно предоставить им возможность расти по службе (горизонтальное и вертикальное продвижение), ликвидировать «карьерные тупики», которые препятствуют развитию и профессиональному росту сотрудников.

В пределах организации ООО «Детский Край» периодически осуществляются инструктажи соответственно с положениями, установленными с целью регуляции работы предприятия. [21]

Методы обучения, которые применяются на обслуживающего персонала местах на предприятии ООО «Детский Край», характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной деятельностью в обычной рабочей обстановке. Обслуживающий персонал, которые работают уже давно на предприятии, по указаниям руководителей и по собственному желанию оказывают помощь сотрудникам, пришедшим позже и таким, которые не имеют достаточных навыков практической работы. При этом администрация предприятия ООО «Детский Край» организовывает время от времени консультационные перерывы, во время которых сотрудники, которые чувствуют проблемы в работе, могут обратиться за полезным советом к ним.

Основной характеристикой в данном случае является то, что организация и осуществление обучения проводится индивидуально для определенной компании и ее сотрудников, при этом обращается внимание на их специфику и особенности. Больше того, оно характеризуется своей практической направленностью и значительными возможностями для дублирования и закрепления изученной информации. В связи с этим, можно считать, что методы обучения персонала на рабочем месте являются лучшими в случае формирования навыков, которые являются необходимыми для выполнения поставленных производством задач. Одновременно, такой тип обучения очень часто является специфическим для развития потенциала специалиста, развития принципиально новых норм поведения и профессиональных компетенций, формирования корпоративной культуры, поскольку не дает возможности абстрагироваться от определенной ситуации и выйти за рамки обычного поведения.

В системе определения эффективности профессионального обучения сотрудников ООО «Детский Край» особое внимание необходимо выделять выяснению содержания учебных программ, а также существующим формам и методам обучения. Взяв во внимание проведенный анализ, можно утверждать, что отсутствие четкого содержания учебных программ развития и обучения сотрудников есть основным недостатком в организации управления персоналом предприятия. [21]

Повышение квалификации производится с целью поддержания знаний на современном уровне не реже, чем 1 раз в 3 года.

На рисунке 5 показана динамика количества сотрудников, прошедших различные курсы повышения квалификации.

Рисунок 5. Динамика количества сотрудников, прошедших внешнее обучение в 2015-2017гг., чел.

В планах предприятия обучить 10 человек, что на 3 человека больше, чем в 2017 г. Возможны изменения количества мероприятий в случае появления новых семинаров, необходимых для деятельности сотрудника или предприятия.

ООО «Детский Край» не составляет индивидуальных планов развития каждого сотрудника, карьерограммы отсутствуют.

На предприятии часто случается так, что у руководителей нет никого, кто мог бы качественно их заменить в периоды большой загрузки, отпусков или болезней. Это неэффективно как для организации, ведь всего без одного человека останавливается сразу ряд процессов, так и для самого руководителя, который порой не успевает справиться со своими задачами, входит в авральный режим и подвергает себя дополнительному стрессу. Нередки и обратные случаи, когда у руководителя есть помощник, истинная роль которого сходу незаметна. А на деле это правая рука, ценный ресурс, который обязательно нужно сохранить в компании.

Направления развития сотрудников, зачисленных в условные группы «дублеры» и «ресурс», различны. Видим, что знания, осваиваемые дублерами, более специализированы и детализированы (таблица 5). Сотрудники, включенные в группу «ресурс», по мере своего профессионального развития периодически должны проходить аттестацию. Ее данные позволят оценить, насколько эти специалисты соответствуют требованиям для включения в группу дублеров.

Таблица 5

Направления развития кадрового резерва ООО «Детский Край»

Кадровый резерв	Направления развития
Дублеры	Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем по итогам аттестации
	Систематическое самостоятельное обучение
	Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях
	Временное исполнение обязанностей руководителя, на должность которого в кадровый резерв зачислен работник (стажировка)
	Привлечение к реализации конкретных проектов
	Участие в проведении внутренних проверок
	Участие в разработке нормативных документов
Ресурс	Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем
	Систематическое самостоятельное обучение
	Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях

При анализе автором выявлены ошибки при создании кадрового резерва:

1. Формальный подход. Отдел кадров при создании кадрового резерва ограничивается рекомендациями руководителей и формальной оценкой знаний.

2. Нет обратной связи. Сотрудник не попал в кадровый резерв по итогам оценки, а вот над чем ему теперь стоит поработать, в чем его зона развития, почему его кто-то обошел - ему не говорят. Это сильный демотивирующий фактор: сотрудник оценивает свои заслуги высоко, но не проходит успешно этап оценки - и грешит на пристрастность процедуры и предопределенность результатов. В итоге портится его отношение к работодателю и к предприятию в целом, снижается лояльность.

3. Нет плана действий. Кадровый резерв не должен быть статичной структурой, попав в которую работникам годами бы приходилось ждать продвижения. Чтобы сотрудники хотели быть в кадровом резерве, они должны видеть, что процедура продвижения действительно работает. Если сотрудник попал в кадровый резерв, то значит, он своими достижениями заслужил, чтобы компания вкладывала в него силы и время. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения «незакрываемых» вакансий. С целью повышения эффективности резерва в ООО «Детский Край» проводится ежегодная корректировка кадровой службой списков кадрового резерва.

Для повышения качества принимаемых решений руководителями и их выполнения используются следующие внутренние инструкции, методические рекомендации, как, например, Кодекс служебной этики, Правила внутреннего трудового распорядка. [21]

Исходя из вышеизложенного, можно сделать заключение, что ООО «Детский Край» имеет довольно хороший кадровый состав, организационная структура выстроена согласно специфики предприятия и отвечает заявляемым требованиям. Профессиональный и должностной состав персонала отвечает искомым потребностями компании. Тем не менее, требуется сконцентрировать внимание на перспективное проведение профессионального обучения сотрудников компании, а также их лояльности к предприятию и мотивации к работе.

Кадровому составу ООО «Детский Край» характерна трудовая пассивность, персонал хочет иметь работу с высокой оплатой, но при этом, с меньшей ответственностью и обязательствами. Обнаруживается низкая важность решенных мотивов работы, ее пользы. Количество сотрудников ООО «Детский Край» имеющих желание проявлять инициативность, и творчески подходить к своему труду очень маленькое.

Исходя из результатов анализа, можно сделать заключение, что действующая в ООО «Детский Край» технология управления кадрами имеет такие направления и последствия:

- понижение производительности труда, которое выражается в понижении квалификации сотрудников;

- низкий уровень контроля профессионализма персонала;

- снижение лояльности и уровня корпоративной культуры персонала.

Данные проблемы необходимо решить путем рекомендаций, представленных в следующей главе.

3. Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии организации

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что при условиях стабильности и перспективности функционирования ООО «Детский край», в коллективе проявляются некоторые проблемы кадрового деятельности, которые требуют решения. [21]

По нашему мнению организация деятельности по улучшению кадровой политики, должна состоять из трех основных этапов по таким направлениям:

- проведение внутренней аттестации персонала на регулярной основе;

- обучение кадров;

- совершенствование мотивационных процессов, стремления персонала к саморазвитию.

1. По первому пункту мероприятий, для улучшения качества предоставляемых услуг и повышения профессионализма сотрудников предлагается внедрение системы внутренней аттестации сотрудников на регулярной основе. На рисунке 6 представлен проект проведения аттестации сотрудников.

Главным заданием проведения аттестации является обнаружение возможных потенциалов сотрудника, проведение дальнейшего обучение работников, система их поощрений и мотиваций, а так же осознанное принятие решений по кадровым вопросам.

Результаты проведенных аттестаций являются юридическим обоснованием для продвижения персонала по карьерной лестнице, его перевода на другой сектор работы, для проведения стимулирования как материального, так и морального, корректировки оплаты труда, увольнения или понижения в должности сотрудников.

Проведение в организации аттестации персонала направлено на повышение его профессиональных качеств, выявления уровня загруженности и эффективности использования, усовершенствования методов и стилей управления. Чтобы определить эффективность проекта нужно произвести расчет его себестоимости, а так же высчитать и доход от его внедрения.

Рисунок 6. Проект проведения внутренней аттестации в ООО «Детский край»

Целью каждого новшества является усовершенствование существующей системы и изменение ее таким образом, чтобы прибыльность фирмы постоянно увеличивалась. Для реализации проекта необходима разработка четкого плана действий в соответствии с его целями. В таких случаях формируется дерево целей проекта (рисунок 7).

Рисунок 7. Дерево целей проекта внедрения внутренней аттестации

2. По второму пункту мероприятий, с целью повышения квалификационного уровня персонала, предлагается внедрение регулярного внутреннего обучения. Это, с одной стороны, дает возможность персоналу развиваться, а со второй - проведение внутреннего обучения обходиться для бюджета компании примерно в два раза экономичней, чем внешнее.

Обозначим корпоративное обучение как основной вид повышения квалификации в ООО «Детский край». Такое обучение осуществляется путем проведения консультаций, семинаров, и тренингов. При помощи корпоративного обучения сотрудники могут ознакомиться с наиболее результативными практическими инструкциями и методиками. Тренинги дают возможность отработать и закрепить навыки и умения, которые позволяют на максимальном уровне организовать деятельность, построить систему, которая безотлагательно реагирует на различные изменения факторов внутренней и внешней среды. Целью корпоративного обучения в ООО «Детский край» является мотивация обучаемого персонала на применение приобретённых знаний в своих каждодневных трудовых занятиях. [21]

Предлагается применять тренинг профессиональных навыков ООО «Детский край» для:

- исправления изъянов в выполнении сотрудником должностных обязанностей;

- восполнение пробелов в знаниях;

- формирование автоматических навыков работы в критических ситуациях;

- закрепить навыки работы при осуществлении особо важных функций для компании.

Итак, для разработки и проведения корпоративного обучения в ООО «Детский край», по проекту, необходимо провести несколько этапов:

1. Этап. Определить потребности организации.

- сформировать понимание имеющейся ситуации;

- прояснить цели и задачи обучения; ожидаемые результаты обучения; количество, категории персонала и т.д.;

- определить сроки обучения;

- определить формат обучения;

- провести оценку и выбрать программы развития, обучения.

Диагностика участников:

- провести анкетирование с целью определить уровень знаний по технике безопасности, технологии работ.

- организовать интервью с группой специалистов: определить проблемных зон (в развитии персонала); определить и сформировать готовность к обучению;

2. Этап. Принять программы обучения и адаптировать материалы.

В программе обучения применяются тренировочные примеры и модели с определенными рабочими ситуациями и с определенным оборудованием.

3. Этап. Провести программы обучения.

Форматом проведения обучения является тренинг. Тренинги проходят в интерактивном режиме.

Методы:

- практическое совершенствование навыков путем имитации рабочих ситуаций, задачи решают все участники рабочей группы с помощью коллективного поиска решений;

- анализ и выполнение устных и письменных заданий;

- упражнения и ролевые игры.

4. Этап. Посттренинг.

Целью данного этапа является решение и анализ сложных рабочих ситуаций, закрепление полученных навыков. Также в процессе этапа осуществляются следующие мероприятия:

- после основной части обучения через три недели организовывается консультационная сессия для всех участников обучения, продолжительностью 2-4 часа;

- проведение тестирования участников тренинга для проверки усвоения приобретенных знаний;

- поддержание интерактивного общения с тренером в течение года (e-mail, телефон);

- постоянный или выборочный мониторинг работы сотрудников.

Руководством ООО «Детский край» кроме корпоративных тренингов,

также может применяться аудио- и видеотренинги. Такие подвиды тренинга можно применять без отрыва от работы. По сравнению с корпоративными тренингами, которые проводятся в основном внешними тренерами, проведение видео- и аудиотренингов является менее затратным методом. План обучения на 2019г. представлен в таблице 6.

Таблица 6

План корпоративного обучения в ООО «Детский край» на 2019г.

Мероприятие	Дата проведения
Тренинг по командообразованию	08.04.2019
Семинар по вопросам особенностей развития рынка строительства	12.06.2019
Тренинг по тайм-менеджменту	09.09.2019
Лекция о морально-психологическом климате в организации	14.10.2019
Тренинг по работе с клиентами	18.11.2019
Профессиональный мастер-класс по делопроизводству	16.12.2019

3. Для третьего направления предлагается применение комплексного подхода для мотивации кадров к саморазвитию. Он состоит из общего управления лояльностью персонала и организации подвоза части сотрудников на работу.

Общеизвестно, что развитие сотрудников для увеличения эффективности их работы является одной из главных задач руководства. При этом, нужно воспитать лояльного работника, чтобы вложенные в него финансы, не привели к увольнению опытного сотрудника. [21]

Есть предложение по организованной доставке сотрудников в ООО «Детский край». Эта услуга дает ряд преимуществ. Например, сотрудникам нет необходимости ожидать транспорт в плохую погоду на улице и рисовать здоровьем простудиться. Также это дает уверенность, что все сотрудники вовремя попадут на свои рабочие места.

Такие услуги по доставке персонала к месту работы имеют растущий спрос. Каждый руководитель получает только преимущества от данной услуги. Добравшись на работу на служебном транспорте, сотрудники готовы к активной деятельности и работают в полную силу. Для того чтобы такие перевозки доставляли пользу компании, необходимо пользоваться услугами перевозчика с безукоризненной репутацией, с качественными транспортными средствами и квалифицированными водителями.

Заключение

По результатам исследования сформулируем следующие выводы.

Реализация целей и задач предприятия осуществляется через организацию и управления персоналом, поэтому изучение кадровой стратегии на предприятии актуально в наше время. В практическом применении перед руководством на предприятии стоит, буквально катастрофическая, проблема в плане подбора персонала, оценки его эффективности, а так же трудоспособности. Руководству нужно верно выбрать качественный путь построения кадровой стратегии на предприятии.

Составными элементами кадровой стратегии являются следующие направления.

1. Стратегия занятости, которая направленна на снабжение персоналом с высокой квалификацией, создание благоприятных условий работы, возможностей для карьерного роста и обеспечение высокого уровня безопасности труда.

2. Обучение. Это определяет организацию соответствующей обучающей базы, для того чтобы дать сотрудникам возможность повысить уровень своей квалификации и как следствие иметь перспективы для профессионального развития.

3. Оплата труда. Ее предназначение - предоставление более высокого уровня заработной платы, чем в других аналогичных компаниях, основываясь на способностях, опыте и ответственности служащего.

4. Благосостояние, которое обеспечивает большим набором льгот и услуг, чем в других компаниях, что должно быть заманчиво для сотрудников нести выгоду для предприятия.

5. Трудовые отношения, которые ориентированы на установку некоторых процедур для разрешения конфликтов по трудовым вопросам.

Итак, кадровая стратегия являет собой традиционную систему управления, своеобразный «стержень», на котором основывается кадровая работа. Ее целью является не выявление проблемных вопросов, а модифицирование управления организацией, она базируется на утверждении, что целеустремленный работник найдет метод решения возникших проблем самостоятельно.

Согласно данных отчета о среднесписочной численности в учреждении по состоянию на 01.01.2018г. количество работающих составляло 35 человек.

Рост среднесписочной численности сотрудников ООО «Детский край» в 2017г. относительно 2016 г. составил на 5 человек (в т.ч. 1 служащего и 4 - х специалистов).

В исследуемом периоде отсутствуют значительные изменения в структуре кадров. Доля специалистов наибольшая, и составляем 54,29% в 2017 году, вторые по величине в структуре работников обслуживающий персонал, который занимает ту же долю что и в 2016 году - 22,86%, руководители занимают наименьшее место в структуре 14,29% (без изменений относительно 2016г.).

Высшее профильное образование имеет 74,3% персонала.

Наше исследуемое предприятие ООО «Детский край» в целом, имеет довольно хороший кадровый ресурс, структура организации выстроена в соответствии со спецификой деятельности и отвечает предъявляемым запросам. В соответствии с требуемыми нуждами компании подобран профессиональный и должностной состав персонала. ООО «Детский край» имеет позитивные изменения в обеспечении кадрами. Необходимо уделить пристальное внимание профессиональному обучению персонала, и его мотивации к работе и лояльности к компании в дальнейшем.

Таким образом, на основе проведенной аналитической работы можно сделать следующий вывод, что действующая в ООО «Детский край» схема управления кадрами имеет следующие прогнозируемые последствия:

- уменьшение производительности труда, в связи с потерей квалификации;

- снижение количества отработанного рабочего времени, не учитывая

простои и не по вине работников;

- уменьшение лояльности и снижение уровня корпоративной культуры работников, которое особенно обнаруживается в переводе проблем на плечи начальства.

Персонал ООО «Детский край» можно охарактеризовать как пассивный, Сотрудники имеют желание получать высокую зарплату за работу, при этом, не беря на себя дополнительной ответственности и обязательств. Обнаруживается низкая важность решенных мотивов работы, ее полезности. Довольно незначительное количество сотрудников ООО «Детский край» обнаруживают стремление показать себя, показать инициативность, а также применить творческий подход к своему труду.

Существенной проблемой необходимо отметить проблему проведения обучения, мотивирования, а также вопрос проверки квалификации сотрудников, т.е. его аттестации.

Мероприятия по увеличению эффективности использования кадровой составляющей, должны включать в себя три основных направления-этапа:

- проведение внутренней аттестации сотрудников на регулярной основе;

- обучение работников;

- совершенствование мотивационных процессов, стремления персонала к саморазвитию.

Реализация проекта по совершенствованию кадровой стратегии, который включает в себя проведение мероприятий по аттестации сотрудников, их обучению и мотивации, даст возможность заранее определять соответствие работника занимаемой должности, определить его достоинства и выявить недостатки, а так же принять решение о его продвижение по карьерной лестнице, премировании либо увольнении.

Это повысит профессионализм сотрудников и эффективность ООО «Детский край» в целом, т.к. принесет экономический, социальный и имиджевый эффект.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Учебная литература и периодические издания

1. Аникеев П.Р. Кадровая политика организаций // Социология. - 2016. - №7. - С. 21-25.
2. Гимранов Р.К., Муракаева Л.Р. Взаимосвязь понятий кадровой стратегии, кадровой политики и кадровой работы современной организации // Финансовая экономика. - 2018. - № 8. - С. 302-304.
3. Еремеев Д.В., Цедрик А.К. Обоснование инвестиционных вложений при формировании стратегии развития кадрового потенциала на промышленном предприятии // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики: российский и зарубежный опыт. – 2018. - № 19. - С. 54-56.
4. Жигалко З.М. Механизм управления персоналом // Экономикс. - 2014. - № 12. - С. 35-42.
5. Закорко Д.П. Кадровая политика коммерческих предприятий // Корреспондент. - 2016. - №8. - С. 22-28.
6. Захарченко В.В. Особенности формирования кадровой политики // Корреспондент. - 2017. - №1. - С. 22-25.
7. Казначевская Г. Б. Менеджмент. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2013. - 562 с.
8. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. - 523 с.
9. Логачева Е.В. Кадровая политика и стратегия в управлении промышленными предприятиями // Стратегия социально-экономического развития общества: управленческие, правовые, хозяйственные аспекты. Сборник научных статей 8-й Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 17-19.
10. Меметов А.Р.Э., Ильясова М.К. Инструменты реализации кадровой стратегии предприятия // Современный менеджмент и управление: тенденции и перспективы развития. Сборник научных трудов. Под общей редакцией М.Н. Стефаненко. - 2018. - С. 220-223.
11. Недорезова О.Ю. Современные стратегии управления персоналом // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 3 (92). - С. 913-916.
12. Новикова К.М., Фарафонова А.В. Базовые понятия в области разработки кадровой стратегии организации // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2018. - С. 326-329.
13. Ореховский П.В. Повышение эффективности управления персоналом // Общество и экономика. - 2014. - №9. - С. 29-34.
14. Пестов В.Ю., Изотова А.Р. Организация кадрового обеспечения службы экономической безопасности на режимном объекте // Экономинфо. - 2018. - Т. 15. - № 1. - С. 37-41.
15. Сазыкина О.А. Кадровая политика и кадровая стратегия современной компании // Друкеровский вестник. – 2018. - № 2 (22). - С. 104-110.
16. Самохвалова С.М., Широкова Е.А. Разработка кадровой политики организации // Перспективы экономического развития и современные методы управления. - 2018. - С. 44-47.
17. Суханова Д.Е. Практические аспекты процедуры разработки эффективной кадровой стратегии // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2018. - С. 351-354.
18. Усачева А.В. Разработка кадровой стратегии в учреждениях здравоохранения // Аллея науки. - 2018. - Т. 4. - № 10 (26). - С. 646-651.
19. Яковлев А.В. Технологии управления персоналом // Социум. - 2016. - № 10. - С. 24-26.

Интернет-ресурсы

1. Сайт ООО «Детский край» [Электронный ресурс]: офиц. сайт. - Режим доступа: http://detskiykrai.ru/address. (дата обращения 09.10.2019).