Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одно из основных условий успеха организации - высокая мотивация персонала. Ни одна компания не может преуспеть без настроя персонала на работу с большой отдачей, без высокого уровня лояльности коллектива, без заинтересованности сотрудников организации в конечных результатах и без их желания внести свою лепту в достижение поставленных целей. Соответственно, главы компаний проявляют высокий интерес к изучению причин, которые заставляют людей работать с высокой отдачей сил в интересах компании. И хотя нельзя сказать, что рабочие результаты и поведение персонала определяется только их мотивацией, тем не менее значение мотивации очень велико.

Цель работы: исследование теоретических основ мотивации, оценка текущего состояния мотивации персонала АО Энергомера и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации.

К задачам работы относится определение сущности и основных теорий и методов мотивации.

Объектом исследования в работе является мотивация труда в АО «Энергомера».

В первой главе предлагаю рассмотреть теоретические аспекты мотивации, ее роли в поведении организаций, а также теории мотивации и ее методы.

Во второй главе данной работы будет рассмотрена мотивация на примере АО «Энергомера», а также дана краткая характеристика компании.

Третья глава посвящена возможным методам совершенствования мотивации сотрудников АО «Энергомера».

В данной работе использованы ряд учебных пособий различных ВУЗов, я считаю такие источники информации достаточно надежными, так как используются при работе в учебных заведениях.

1.Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации

1.1 Значение и задачи мотивации трудовой деятельности

«Человеческий фактор» в условиях рыночной экономики становится главным элементом роста производительности труда, повышения конкурентоспособности и эффективности предприятий. Соответствие персонала растущим требованиям (постоянное обновление знаний и их продвижение на новый уровень, профессиональные навыки, корпоративная культура, использование новых технологий) является основой эффективной реализации деятельности компаний. От разработки успешной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного сотрудника, но и непосредственно конечные результаты деятельности предприятий [4].

Определения мотивации возможно отнести к двум основным группам:

1) со структурных позиций мотивация рассматривается как совокупность факторов или мотивов. В данном подходе типичным является определение мотивации, как совокупности движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей [1];

2) мотивация рассматривается как динамичный процесс. Типичным в рамках второго подхода является определение: мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [7].

Данные подходы взаимно дополняют друг друга и по своей сути являются отражением двух сторон мотивации как явления. Поэтому можно дать комплексное определение мотивации как процесса побуждения к деятельности, направленного на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов .

Выделяют следующие виды мотивации:

1) нормативную – побуждение человека к определенному поведению посредством психологического воздействия, т. е. информирования, убеждения, внушения, психологического заражения и т. д. [5];

2) принудительную – применение власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им необходимых требований;

3) мотивацию посредством стимулирования – воздействие не на личность, а с помощью благ на внешние обстоятельства – стимулов, которые побуждают сотрудников к определенному поведению[8].

Важным для изучения с позиций управления людьми является влияние мотивации на трудовое поведение персонала, которое выражается в том, как сотрудник понимает действительность, как он определяет свое место на предприятии, что он считает самым главным для себя. При выборе линии трудового поведения отражается степень идентификации интересов персонала с целями и интересами компании. В связи с этим можно говорить о том, что сотрудник мотивирует свое поведение, «пропуская» внешние факторы через свое сознание.

Основная управленческая деятельность состоит в побуждении усилий и участия в достижении поставленных целей. Менеджмент в современном мире превратился в обособленный специализированный вид деятельности, задача которого состоит в том, чтобы объект управления достиг поставленной цели[2].

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, который испытывает нужду в объекте, требуемом для его существования. Потребности являются источником.

Мотивы — это побуждения человека к действию, которые направлены на цель (результат).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Рисунок 1. Роль мотивации в менеджменте

Мотивация – это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации[7].

Мотив - это непосредственно то, что вызывает определенные действия человека, имеет личностный характер, находится внутри него, зависит от множества внутренних и внешних факторов, а также от действия других, которые возникают параллельно с ним мотивов. Мотивы определяются потребностями человека, которые стали настолько важны, чтобы побудить человека действовать. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, например, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей эти действия могут быть абсолютно отличны, даже если они испытывают подобную потребность[5].

Мотивы разделяют на внешние и внутренние. Внешние мотивы представляют собой желание человека обладать каким-либо не принадлежащим ему объектом или, напротив, избежать этого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или с неудобствами, которые приносит ему владение таким объектом, а соответственно, стремление от него избавиться. Мотивы поддаются осознанию, человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.[3]

Принципы мотивации

Установка четких целей и задач
Увязывание вознаграждения и целей, определение критериев оценки
Наличие обратной связи
Создание подходящих условий для успешной работы
Единство материальных и моральных методов мотивации
Учет личных качеств сотрудников
Применение преимущественно положительных стимулов

Основное в мотивации - неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится понизить напряжение, которое выражается в состоянии тревоги и беспокойства, возникающее у него, когда он испытывает необходимость (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-нибудь потребности (биологической или социальной) [9].

Люди в процессе трудовой деятельности стремятся к удовлетворению потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ заработка денег, которые помогают удовлетворить основные биологические потребности (в еде, жилье, одежде и т.п.). Труд позволяет человеку удовлетворить не только физиологические, но и социальные потребности, т.е. потребности, присущие человеку как социальному существу [4]. Помимо зарабатывания денег человек стремится устанавливать хорошие отношения с окружающими, производить хорошее впечатление на них, развиваться, самоутверждаться, оказывать влияние на окружающих людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере.

Ключевыми функциями мотивации являются:

Побуждение к действию.
Направление деятельности.
Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели[3].

Мотивация складывается из трех взаимозависимых элементов: потребности — побуждения — вознаграждения.

Потребность выражается в ощущении потери или лишения, недостатка чего-либо важного. Мотивы, или побуждения, — индивидуальные внутренние движущие силы, побуждающие каждого вести себя по-своему. Вознаграждения замыкают цепочку и приводят нас в состояние удовлетворенности (таблица 1).

Таблица 1. - Основной процесс мотивации[8]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут более ответственно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.

1.2 Современные теории мотивации

Основная идея теорий мотивации в управлении трудовой деятельностью – проведение четкого различия между внешним и внутренним вознаграждением.

Теории содержания мотивации[12]:

Иерархия потребностей А. Маслоу
Теория К. Альдерфера – модель категорий потребностей
Теория потребностей Д. МакКлелланда
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга
Теории мотивации и самоконцепция Б. Шамира

Теории процессов мотивации[4]:

Теория X и Y Д. Мак-Грегора
Теория ожиданий
Теория справедливости

Ученые доказывают, что составлять рабочие задания необходимо в соответствии с мотивами поведения, тогда персонал получает возможность полностью реализовать свои способности и умения и таким образом удовлетворить свои высшие потребности.

В русле указанной концепции были разработаны несколько теорий мотивации трудовой деятельности, использование которых позволяет повысить качество управления. Одной из наиболее известных среди этих теорий является теория мотивации, разработанная психологом А.Маслоу[3].

Маслоу говорил, что поведение персонала зависит от того, какой из пяти ключевых видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек одновременно имеет потребности всех пяти типов, но роль каждой потребности в какое-либо определенное время зависит от личных приоритетов человека. В зависимости от приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу говорил, что ключевые пять типов потребностей практически всегда идут в конкретном порядке.

Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу[8].

1. Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии — физические потребности, которые соответствуют врожденным первичным потребностям. Примерами могут служить голод, жажда, потребности в жилье, одежде и сне.

2. Потребность в безопасности. Маслоу выделяет как физическую, так и эмоциональную безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. Потребности в безопасности можно разделить на физические (отсутствие угрозы здоровью и жизни) и экономические (отсутствие угроз экономическому состоянию). Как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором[11].

3. Потребность в любви. Третий уровень потребностей непосредственно соответствует потребностям в любви и принадлежности. Реализовать эту потребность можно путем предоставления работы, способствующей общению с другими работниками. Эффективно также создание климата коллективизма в достижении определенной цели. Необходимо постоянное участие в принятии решений и спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации[5].

4. Потребность в чувстве собственного достоинства и потребность в статусе. Эти потребности включают более высокие потребности человека. Как части этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает отдельное внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей, создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации, привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений, делегирование подчиненным дополнительных полномочий, обеспечение условий для должностного продвижения по карьерной лестнице, объективная оценка результатов работы и соответствующее материальное и моральное поощрение, создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности[1].

5. Потребность в самовыражении, или духовные потребности. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, которые добились возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией «Я». В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность. На практике это означает создание условий для развития творческого потенциала и его использования и формирование работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Факт, что потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней[12].

Кроме того, необходимо учесть, что потребности низших уровней определяют тот фундамент, который является основой для потребностей высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?» [5].

Герцберг выявил в ответах две четко различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу вошли те факторы, при отсутствии которых сотрудники не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, условия работы, отношения с начальством, размер оплаты труда, отношения с коллективом, личная жизнь, статус и безопасность[3].

Ценность эти факторы имеют только в том случае, если после окончания работы сотрудник получает дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации персонала и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий нельзя получить ни качественной мотивации, ни удовлетворения[7]. Мотиваторы включают в себя достижение цели, работу как таковую, признание, продвижение по службе, ответственность и возможности для личностного роста.

Таким образом, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что есть два совершенно различных типа факторов, вызывающих желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены[8].

Содержательные теории мотивации основываются на потребностях и связанных с ними факторах, которые определяют поведение людей. Процессуальные же теории рассматривают мотивацию с другой стороны, в них анализируется то, как человек определяет усилия для достижения различных целей и как выбирает определенный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения[3].

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория справедливости , теория ожиданий и модель Портера-Лоулера[7].

Теория ожиданий основана на положении о том, что наличие активной потребности является не единственным необходимым условием мотивации человека на достижение конкретной цели. Человек должен еще и надеяться на то, что определенный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению какого-то блага, которое ему требуется в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. Что и как человек делает, как он себя ведет и каких результатов добивается зависит от того, чему человек отдает предпочтение. Теория ожидания разработана, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором[9].

Теория справедливости является одной из наиболее «красивых» и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее ключевые постулаты:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность отдачи и вклада является источником дискомфорта (вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость[12].

Интересна и “теория Х” и “теория У” (Д. Макгрегор), согласно которой нужно отказаться от теории Х, считающей, что ведущий мотив труда - угроза лишить индивида возможности удовлетворить материальные потребности. Будущее за теорией У, предполагающей, что человек при соответствующих условиях стремиться к творчеству и ответственности в сфере труда.

Начиная с конца 70-х годов XX века, концепция управления персоналом опирается на учет таких факторов, как возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Отталкиваясь от желаний и способностей человека должны строиться структура и стратегия организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита[6].

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому важнейшая задача японских менеджеров - установить нормальные отношения с сотрудниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры - одна семья.

А. Морито писал, что самая главная миссия для японского менеджера состоит в том, чтобы развить здоровые отношения с его подчиненными, чтобы создать семейное чувство в пределах организации, чувство, что персонал и менеджеры разделяют одну и ту же судьбу[11].

Рассмотренные теории мотивации служат основой для выработки мотивационных моделей, как совокупности подходов и практических мер, построенных на определенных на определенных предположениях и взглядах.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить организацию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д. [10].

1.3 Методы мотивации

Определяющее значение в деле обеспечения стремления работников к повышению результативности своей деятельности имеет создание действенных мотивов. Мотивация труда – это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых следует выделить материальные, моральные, социально-психологические, духовные, творческие и другие. На мотивацию работников фирмы непосредственное влияние оказывают содержание и условие труда на предприятии, организация труда и его оплаты, возможности продвижения по служебной лестнице и другие[4].

Функция мотивации включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются следующими принципами[7]:

а) обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого работника и фирмы в целом;

б) связь стимулов с целями деятельности фирмы;

в) дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;

г) единство интересов фирмы, работника и общества;

д) сочетание материальных и моральных стимулов;

е) сочетание стимулов с санкциями.

Мотивация должна[11]:

ориентироваться на конечные результаты деятельности;
направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;
принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать противоречие с другими принципами управления.

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет[3].

Методы мотивации – это приемы управленческих воздействий на работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий.

Существует множество классификаций методов мотивации персонала. Одна из них отображена на рисунке 1[5].

Рисунок 1. Мотивирующие методы

Остановимся на моральном стимулировании. Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека[2].

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию[1].

Моральные стимулы представляют собой средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения[9];
обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
быть простым, доходчивым и понятным для работников;
учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
недопущение обесценивания моральных стимулов.

Согласно другой, предложенной Д. Синком, можно выделить четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности работников[11]:

– стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления;

– регулирование поведения посредством постановки целей;

– проектирование (дизайн) работ и обогащение труда;

– партисипативность: вовлечение работников в управление.

Использование каждого из этих методов сможет привести к различным результатам.

Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать к потребностям низких уровней. На определенном этапе развития появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации[9].

Рассмотрим подробнее эти четыре метода.

Стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления. Теория подкрепления основана на том, что использование тех или иных стимулов обусловливает определенное поведение человека. Любое действие или поведение имеет негативные последствия и позитивные [3].

Согласно Скиннеру, существуют такие способы воздействия на людей, как позитивное, негативное подкрепление, гашение и наказание.

Позитивное подкрепление – это вознаграждение желаемого поведения сотрудника, повышающее шанс повторения этого поведения сотрудником в будущем[9].

Негативное подкрепление вырабатывает поведение, приводящее к устранению или избеганию неприятного стимула. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Стремясь избежать неприятных ситуаций, работник вынужден соответствовать желаемым образцам поведения.

Гашение – это разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе прекращаются[12].

Наказание – это воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т. п.

В целях индивидуализации стимулирования возможно использовать так называемую «систему кафетерия» (метод «кафе»). Основу метода составляет своего рода «меню», в котором персоналу предприятия предлагаются для свободного выбора наборы определенных социальных выплат и льгот в качестве вознаграждения за труд за счет бюджета фирмы. Работники составляют своеобразное «меню» и периодически обновляют его в соответствии со своими запросами[4].

Регулирование поведения посредством постановки целей.

Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида и/или организации. Процедура постановки целей при правильном подходе может служить средством мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными[5].

Таким образом, цели:

1) концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных направлениях;

2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;

3) могут служить для обоснования затрат ресурсов;

4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;

5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций[3].

При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что сотрудники будут лучше мотивированы, чтобы действовать в соответствии с такими целями. Кроме того, трудные цели, воспринятые сотрудниками, увеличивают вероятность того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше [7].

Преобладает мнение о том, что управление по целям базируется не на предварительной постановке целей руководителями, а на согласовании их между руководителем и подчиненными.

Управление по целям является эффективным инструментом менеджмента, методом повышения мотивации работников. Однако для его разработки и внедрения требуются время, детальная проработка всех элементов, заинтересованность руководства и сотрудников [1].

В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку, обогащение труда повышает возможности рабочего места и по вертикали. При этом число заданий увеличивается не всегда, но расширяются полномочия и ответственность. При обогащении труда работнику поручаются выполнение законченного модуля операций и контроль за качеством своего труда[2].

Некоторые сотрудники могут негативно воспринимать практику обогащения труда, поскольку не желают принимать на себя дополнительную ответственность, негативно относятся к новым обязанностям или не желают переучиваться. Для многих сотрудников низкая ответственность, защищенность от перемен и относительная независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде. Кроме того, получение удовлетворения от работы, не обязательно является результатом содержания труда, оно, например, может зависеть от отношений с коллегами[11].

Таким образом, обогащение труда – ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.

Участие в управлении является частью системы участия работников, включающей, кроме того, участие в прибылях и участие в собственности. Но если участие в прибылях и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении – с внешней (и внутренней мотивацией нематериального характера [8].

Это участие может происходить на нескольких уровнях. На уровне отдельного рабочего места или рабочей группы принимаемые решения относятся к техническим условиям рабочего процесса, взаимоотношению с коллегами, условиям труда, текущим вопросам управления людьми; на уровне компании – это участие работников в решении вопросов стратегического. Кроме того, это вопросы, касающиеся конкретных трудовых отношений по линии «работник – работодатель». На следующем уровне работники участвуют во взаимоотношениях между предприятием и профсоюзом, способных носить отраслевой и межотраслевой характер[12].

С каждым годом повышается интерес различных организаций к мотивации персонала, так как эффективные сотрудники – это заинтересованные в результатах всей компании сотрудники. Еще в начале ХХ века интерес к мотивации персонала был не так велик, так как основным стимулом для работы были деньги и стабильность выплат заработной платы. Хотя и сейчас деньги являются одним из самых значительных стимулов для эффективной работы, тем не менее повышается значение и нематериальной мотивации персонала. Нематериальная мотивация персонала приобретает все большее значение для построения эффективной системы управления персоналом.

2. Мотивация персонала на примере АО «Энергомера»

2.1. Краткая характеристика предприятия

АО «Концерн Энергомера» – быстроразвивающийся многоотраслевой промышленный холдинг, стабильно занимающий лидирующие позиции в различных секторах рынка в России и в мире.

Концерн «Энергомера» - это 7 высокотехнологичных заводов в России, Беларуси, Украине и Китае, два корпоративных института - электротехнического приборостроения и электронных материалов, а также 5 сельскохозяйственных предприятий в Ставропольском крае, объединенных в 2016 году в ООО «Агрохолдинг Энергомера» [6].

Компания успешно интегрирована в мировую экономику. Министерство экономического развития и торговли и Министерство промышленности и торговли Российской Федерации неоднократно признавали Концерн «Лучшим экспортером отрасли» (2005, 2006, 2008, 2009 гг.).

В данной работе будет рассмотрена деятельность одной из компаний холдинга – АО «Электротехнические заводы «Энергомера».

АО «Электротехнические заводы «Энергомера» – крупнейший на отечественном рынке производитель электронных приборов учета электроэнергии.

Профилем компании является серийное производство электронных счетчиков электроэнергии и метрологического оборудования для их поверки, полностью соответствующих российским и международным стандартам. На заводе проводится полный цикл изготовления приборов от закупки элементной базы и выплавки корпусов до предпродажного тестирования и упаковки.

Компания является основателем нового направления в отечественном приборостроении – производстве электронных счетчиков электроэнергии, осуществив за 22 года выпуск шести поколений электронных приборов учета, и по сей день остается лидером в отрасли.

Ежегодно с конвейеров заводов «Энергомера» сходит более трех миллионов счетчиков. В 2015 году Компания выпустила юбилейный, 30-миллионный прибор учета. Каждый третий электронный счетчик электроэнергии, эксплуатирующийся на территории России, носит торговую марку «Энергомера». За короткий срок АО «Электротехнические заводы «Энергомера» добилось лидерства в сегменте телекоммуникационного оборудования, став крупнейшим поставщиком для четверки крупнейших операторов сотовой связи России с долей участия – более 25 %[6].

Продукция ТМ «Энергомера» неоднократно признавалась победителем всероссийского конкурса «100 лучших товаров России».

2.2 Система мотивации в АО «Энергомера»

Для построения успешной системы стимулирования труда необходима диагностика мотивов в профессиональной деятельности. Их, естественно, много, от комфортных условий рабочего места до крепкой дружбы с коллегами. Кроме собственно опросников на выраженность основных мотивов профессиональной деятельности, принято диагностировать работников на мотивацию достижения успеха / избегания неудач, на направленность личности[3].

Менеджер должен знать, через какие личностные особенности анализируется тот или иной мотив работника. Одни люди приходят на работу добиваться головокружительных успехов, другие могут простоять всю жизнь за одним станком и радоваться этой неторопливой и спокойной работе. Думается, эти желания должны учитываться менеджером по персоналу при ротациях, повышениях и развитии персонала.

Для более эффективного мотивирования сотрудников АО «Энергомера» службой персонала каждое полугодие проводится оценка удовлетворенности сотрудников компании. Оценка проводится посредством тестирования, которое содержит порядка 10 вопросов, отражающих основные ценности.

Удовлетворенность трудом рассматривается как позитивное эмоциональное состояние человека, исходящее из оценки его работы[2].

Мотивация и удовлетворенность работника – две стороны одного объективного процесса – работы. Схематически это может быть выражено следующим образом: мотивация - работа - удовлетворенность. Если мотивация является объяснением и обоснованием трудового поведения, то удовлетворенность – признанием и согласием с ним[9].

Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими работниками того, насколько их работа обеспечивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей. При высокой удовлетворенности трудом текучесть кадров снижается, уменьшается число прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного травматизма, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и клиентам [8].

Однако оценка общей удовлетворенности дает значительную свободу для индивидуальной ее интерпретации. Одни работники могут быть удовлетворены работой исходя из оплаты труда, другие – из характера работы, третьи – из социального климата организации. Поэтому факт существования сложной структуры удовлетворенности трудом способен вызывать сомнения относительно однозначности понимания респондентом смысла вопроса об общей удовлетворенности трудом.

В этом случае ответ на прямой вопрос об общей удовлетворенности трудом не несет никакой конкретной информации и не может однозначно интерпретироваться, что, по мнению многих исследователей, «делает его использование бессмысленным» [3].

Для АО «Энергомера» в мотивации персонала характерно как применение материальных стимулов, так и нематериальной мотивации.

Перечень стимулирующих систем, применяемых в АО «Энергомера:

– заработная плата;

– бонусы – разовые выплаты из прибыли организации. Ежегодно в компании предусмотрены выплаты премий сотрудникам, которые зависят как от занимаемой должности, так и от личностных показателей эффективности сотрудников;

– планы дополнительных выплат – субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только сотрудника, но и его супруга/супруги и т. д.) [8];

– стимулирование свободным временем. В компании предусмотрено составление графиков отпусков сотрудниками организации и выбор каждым наиболее подходящего для него времени отпуска;

– продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру по льготным ценам;

– программы медицинского обслуживания;

– программы выплат по временной нетрудоспособности;

– медицинское страхование.

Формы нематериальной мотивации в АО «Энергомера» [6]:

• Личный пример менеджера

• Создание духа команды

• Публичное признание важности вклада сотрудника в выполненную работу (грамоты, оформление стендов, сайтов, благодарности)

• Помощь в использовании возможностей социальных программ компании

• Быстрый отклик на поступающие конструктивные предложения сотрудников. В компании применяется технология бережливого производства, так каждый сотрудник может внести предложения, касающиеся как функционирования офиса, так и внесения улучшений в работу конкретных подразделений. Также в компании не ограничено движение сотрудников как вертикально, так и горизонтально по карьерной лестнице. Горизонтальное движение предполагает возможность перевода в другие, часто смежные, подразделения компании.

• Слово руководителя – мощный рычаг нематериального стимулирования

• Корпоративные мероприятия. В АО Энергомера корпоративные мероприятия проводятся не только перед праздниками, но и также организуются различные корпоративные поездки.

• Наставничество.

• Карьерный рост. Коллектив компании молодой и для многих сотрудников важна возможность проявления творческих инициатив и применения новых подходов, даже в рутинной офисной работе, а также возможность карьерного роста[6].

• Программы обучения организации. Так как коллектив компании молодой и амбициозный многие сотрудники проявляют заинтересованность в приобретении новых знаний, которые позволяют развиваться как профессионально, так и личностно. Профессиональное развитие предлагается путем проводимых обучений, курсов повышения квалификации по отраслям деятельности. Такие курсы и обучения оплачиваются организацией и для сотрудников являются бесплатными. Личностное развитие сотрудников предложено в виде проведения обучений и курсов, не касающихся непосредственно профессиональной деятельности сотрудников, например, обучение иностранному языку, курс по там-менеджменту и т.д. [3].

• Предоставление корпоративных скидок на приобретение абонемента в фитнес-клуб партнеров компании.

• Предоставление возможности бесплатного посещения отдельных спортивных секций.

Существует ряд методов оценки удовлетворенности персонала и методов повышения мотивации. Повышение мотивации сотрудников организации невозможно без определения степени удовлетворенности сотрудников и их приоритетов. Это необходимо для выбора методов мотивации персонала организации. На сегодня в АО Энергомера построена довольно эффективная система мотивации сотрудников. Применена не только материальная мотивация, но и целый ряд методов нематериального мотивирования.

3. Совершенствование мотивационного механизма в АО «Энергомера»

Для разработки рекомендаций по совершенствованию мотивационного механизма рассмотрим факторы, влияющие на удовлетворенность персонала.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию:

Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).

2. Собственное ощущение важности работы (ценность, статус – центральный фактор мотивации).

3. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (активизирующий фактор) [7].

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от руководителя, коллег, подчиненных. Мнение о работе других увеличивает мотивацию, в то время как «ничего-не-говорение» снижает чувство удовлетворенности.

5. Самостоятельность. Сбалансированность власти и ответственности существенно влияет на удовлетворенность работой. Самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену[3].

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Это имеет отношение ко всем, вступающим в новую должность: и к тем, кто начинает трудовую деятельность, и к тем, кто уже имеет значительный стаж работы.

Таблица 2. Период работы и факторы, эффективно влияющие на мотивацию

Поддерживают мотивацию следующие факторы[10]:

1. Систематические проверки сроков работы персонала на одной должности. Плановое горизонтально перемещать по службе с интервалом примерно в пять лет. Подвижки нужно сделать престижными.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия: производственная демократия, беседы руководителя с подчиненными и др. [3].

Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников, к таким предприятиям и относится АО Энергомера.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации[5].

Для руководства компании можно предложить следующие методы мотивации:

– оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;

– сберегательные фонды (льготные режимы накопления средств);

– организация питания на территории офиса;

– стипендиальные программы (выделение средств на дополнительное образование);

– консультативные службы;

– программы, связанные с воспитанием и обучением детей персонала;

– гибкие социальные выплаты – работник, в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг;

– программы выплат по временной нетрудоспособности;

– отчисления в негосударственный пенсионный фонд;

– получение льготных кредитов;

– вовлечение работников в управление[3].

В качестве основных рекомендаций для топ-менеджмента АО Энергомера можно предложить изучение книги Технология успеха авторов Ксенчук Е.В., Киянова М.К., в которой исследованы 15 признаков мотивирующей организации труда, приведенные ниже[7].

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость

4. Каждый стремиться выразить себя в труде.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию.

6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремиться к успеху. Успех - это реализованные цели.

8. Успех без признания приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение - материальное и моральное).

9. По тому, каким способом, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они могут судить, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.

10. Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах применялись без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она важнее, чем руководителю.

12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со стороны не приятен).

13. Повышение требования дают шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что их загружают еще больше, особенно, если это не компенсируется материально (так “убивают” инициативу).

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников.

Данные рекомендации являются обоснованными, так как зачастую данным вопросам в АО Энергомера уделяется недостаточно внимания при управлении персоналом.

В данной главе рассмотрены рекомендации для АО Энергомера по мотивации персонала, при этом как уже упоминалось ранее мотивация АО Энергомера построена на оценке удовлетворенности персонала, которая проводится каждое полугодие. Для более эффективной работы мотивации и более оперативного реагирования руководства на приоритеты подчиненных, можно предложить оценку удовлетворенности с периодичностью каждый квартал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе исследованы теоретические основы мотивации, методы мотивации и ее роль в организациях.

Еще в начале ХХ века интерес к мотивации персонала был не так велик, так как основным стимулом для работы были деньги и стабильность выплат заработной платы. Хотя и сейчас деньги являются одним из самых значительных стимулов для эффективной работы, тем не менее повышается значение и нематериальной мотивации персонала. Для повышения мотивации каждый руководитель выбирает для себя различные методы и нередко комбинирует разные подходы как к оценке эффективности текущей мотивации, так и к повышению мотивации сотрудников.

Большая часть успешности предприятия зависит от способности руководителя тонко чувствовать каждого своего подчинённого, предоставить ему такую мотивацию, которую он ожидает. На сегодня в АО Энергомера построена довольно эффективная система мотивации сотрудников. Применена не только материальная мотивация, но и целый ряд методов нематериального мотивирования. При этом выявлены аспекты, которым уделено недостаточное внимание и в третьей главе предложен ряд дополнений к мотивации персонала компании, в основном предложены дополнения к нематериальной мотивации. Также в третьей главе упомянуто, что важна и самомотивация сотрудников и предложены советы по самомотиванции. Мы сами несем ответственность за свою жизнь, за мотивацию к работе. Ведь мотивация – это процесс, который происходит внутри человека, заставляя его вести себя в той или иной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся в различных ситуациях.

Для применения сотрудниками АО Энергомера самомотивации на практике службе управления необходимо подготовить и провести обучение сотрудников по данной теме. Если обратить внимание персонала на данные вопросы, многие поймут их важность и повысить мотивацию персонала станет намного легче.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Мас лова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 492 с.
Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 360 с.
Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для акалавров направления 080200 «Менеджмент». –М.: МИИТ, 2013. – 242с.
Епишкин И.А., Шобанов А.В., Покусаев О.Н. Современные технологии управления персоналом: Учебное пособие для студентов бакалавриата, обучающихся по направлениям подготовки «Экономика» и «Управление персоналом». – М.: МГУПС (МИИТ), 2015.– 62 с.
Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. – 200 с.
http://www.energomera.ru
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 482с.
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей – СПб.: Питер, 2003. – 267с.
Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 433с.
Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: Экзамен, 2002. – 314с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2015 – 341с.