Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Культура фирмы - не синоним понятия “климат”. Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; “правила игры”, которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Российские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Не ясно осознают наши предприниматели и то, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА – ЗНАЧЕНИЕ

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной литературе существует довольно много определений понятия “корпоративная культура”. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования.

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий “корпоративной культуры”.

Рассмотрим наиболее распространенные:^[1]

…Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

…Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.

…Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целом.

…Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

…Корпоративная культура - это история, представленная в настоящем (Барри Феган).

…Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации (П. Вейл).

…Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации (Д.Ньюстром, К.Дэвис).

…Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях (Т.Ю.Базаров).

…Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании.

Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. (Б.Феган)

…Корпоративная культура - это сложившийся психологический климат работы в компании и т.д.

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс: “Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации”.

Э. Браун “Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации”.

М.Х. Мескон: “Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации”

С. Мишон и П. Штерн: “Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта”

П.Б. Вейлл: “Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию”.

Е.Н. Штейн: “Организационная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность”.

Н. Лемэтр: “Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами”.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности, которых может придерживаться сотрудник, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют сотрудника в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает сотруднику понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Термин “корпоративная культура” появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.

В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской “корпорации”. Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.^[2]

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом “Деньги”: руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура прежде всего включает в себя (факторы ранжированы по значимости в организации):^[3]

- Профессионализм.

- Преданность и лояльность по отношению к фирме.

- Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре так:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами.

2. Возможности профессионального роста.

3. Материальные льготы и вознаграждения.

Как отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия “корпоративная культура”, у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

И, тем не менее, главными элементами корпоративной культуры, большинство авторов называет: человеческий фактор, лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации. Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой “объединяющей” теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

Очень интересной в этой связи представляется схема четырех типов корпоративной культуры.^[4]

1. Клановая культура. (принципы семейных отношений) Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

2. Адхократическая культура. (принципы идейности, новизны ,риска) Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

3. Иерархическая культура. (авторитарность, начальник всегда прав) Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Роли лидера в иерархической культуре:^[5]

Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.^[6]

Корпоративная культура включает в себя:

Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать “своих” от “чужих”.

Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к “своим”, “чужим”, равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

1.2 Система ценностей, стандарты поведения

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию.

Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии, ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей.^[7]

Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

- предназначение организации и ее “лицо” (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

- стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

- оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты.

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации.

Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату.

Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников.

Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

1. идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2. воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3. внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве “моделей должного”, в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей.

Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги “В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)”, на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

“Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор “Хонда Мотор Ко., Лтд” Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия”.

Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы “Хонда”. Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании.

“Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова” - был убежден С.Хонда.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим социальным и предъявляемым .

Полная сотрудника с означает, что он не осознает компании, соблюдает и нормы в организации, но и полностью корпоративные . В этом культурные организации индивидуальными сотрудника, прочное в мотивационной его поведения.

Со работник разделять эти уже вне зависимости от , находится ли он в данной или трудиться в месте. того, работник мощным данных и идеалов, как в сформировавшей его , так и в любой компании, и т.п.

ГЛАВА 2. ЦЕННОСТЕЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 , лозунги,

Основные и убеждения выражение не в программных , сводах , кодексах , книгах о стандартах по бизнеса, но и в , лозунгах. одним из корпоративной , они в емкой и форме наиболее , значимые той или иной :

“IBM - сервис”;

Электрик - “ важнейший - прогресс”;

Du - “Лучшие для лучшей с помощью ”;

Samsung -“ там, где мы есть”

- сделано с ;

Continental - “Мы сможем выход”;

аirlines - “ о персонале”.

элемент культуры - это , так или иначе с системой ценностей.

Для практики характерны неточно , “пустых” , ничего не фирменных и логотипов. впечатление, что этих корпоративной сильно в нашей . По мнению , концептуальный и лозунг, и просто философию , являются элементами, которых корпоративная .

2.2 Мифы, , герои

корпоративные вырабатывают разнообразную . Мифология существует в метафорических , анекдотов, постоянно на предприятии. они связаны с предприятия и в наглядной, , образной довести до ценности .

Видное в мифологии отводится “”: “рожденные ” оказывают на деятельность в течение времени. Это “” компании, а менеджеры, , которые ей наибольший . “Герои ” - это служащие, наибольших на том или ином отрезке. Эти “” дают образцы , они определяют тип, достижения. В предприятия циркулировать “герой-экспериментатор”, “”, “герой-все отдающий ”.

Героями стать менеджеры, , которые фирме успех, “ ситуации” - это , добившиеся результатов, в тот или период деятельности. В предприятия существовать о “героях-экспериментаторах”, “”, “героях, все отдающих ”. Мифы, , истории о призваны в , образной, форме до служащих ценности.

сильное влияние на , они дают ориентиры для , этические поведения, и нормы . Легендарные , находящие в сердцах , служат для подражания. и легенды продемонстрировать, что , труд, , находчивость вывести служащего в коллектива; что в , экстремальных “герой” не , проявляет , решительность, , а главное - лояльность и ее ценностям; что - тоже и “ничто ему не чуждо”. об истории и ее героях сохранять и культурные , делать их личной сотрудников, в заинтересованных , преданных делу.

несколько людей, героями-легендами не своих , но и вошедших в международного и менеджмента: Уотсон (), Альфред (Дженерал ), Ли Якокка (), Эндрю (Интел), Гейтс ().

В частности, в 1997 журнал “” назвал Гроува “ года”, в распространилась о том, что он полушутя-полусерьезно увеличить выгородки, ему рабочий . Выгородки - это корпоративных “Интел”, она политику “ дверей”: ведь дверь, просто не . Требование было , так как все без исключения работают в уголках помещений, что философию возможностей “”.

2.3 Ритуалы, , мероприятия

проявлениями культуры ритуалы. - это повторяющаяся деятельности, выражает ценности организации.

служат для наглядной ценностных фирмы, они напоминать о стандартах , нормах в коллективе, от них ожидаются .

В ряду , посвященных тематике, вызывают американского по менеджменту Крылов, в России с года. Им следующие ритуалов.

“ поощрения” - показать компанией достижения или стиля , вписывающегося в корпоративных ценностей. “ что-либо в или просто на это внимание, мы эту умножаем и ”.

Это могут вечеринки по успешной проекта, обеды в того, кто , или долго и работает для .^[8] Например, в фирме по традиции сотрудник в своего может получасовую у президента и задать ему вопросы. ритуал интерес к своей , подчеркивает высшего , обеспечивает связь, руководству информацию о подопечных.

“ порицания” - о неодобрении в человека, себя не в с нормами корпоративной . Официальными порицания увольнение, в должности, заработка. формальным такого может неприглашение на мероприятие, где весь . Ритуалы помогают целостность . Когда осознают, что определенного поведения для любого команды и применяются , они начинают уважение к как к единому .

“Ритуалы ” - те действия , которые служащих вместе и им осознавать, что ними общее. В работы - это , семинары, игры, и так . Это различные мероприятия, , совместные , занятия .

В повседневной предприятия могут двоякую : с одной , укреплять предприятия, а с , в случае истинного совершаемых - ослаблять. В случаях являются постановками , имеющих значение; они убеждения, существенную и жизни . Ритуалы увидеть образ и его ценностную .

Ритуалы, при вступлении в , называются . Они должны продемонстрировать работнику, что в ценится на . Если специалисту, элитарный , в первый работы веник и подмести , то ему дают , что на фирме, всего, не формальное , а личное в делах. На предприятиях в обслуживания новичок, от образования, в отделе клиентов.

Это необходимость на нужды .

В негативных связь ритуалами и ориентациями . Тогда превращаются в и чопорную , при помощи стараются “” время, от принятия , избежать и конфронтации.

Как Л.В. Карташова, примером ритуала переговоры о тарифных , особенно им предшествовали рабочих. к соглашению за часов - уронить авторитет. тарифное обычно глубокой , так, чтобы профсоюза и появились телекамерами измученными. и на предприятиях зачастую в самоцель, не связанную с предприятия, ненужным в процессе главных установок.

злоупотребление начинается , когда их для сокрытия положения дел (, совещания с кругом , изначально для совместного решений). оказывается одобрения, в никто не , так как решение принято. попытка присутствующим, что они участие в решения.

В можно , что в рамках предприятия занимают место. необходимо проверять, ли при их помощи ценностные , актуальные для реальности.

3. ТЕХНОЛОГИИ КОРПОРАТИВНОЙ

Как отмечалось , формирование культуры на основании и организационных . Под нормами управляющие сотрудников правила, приводят к целей .

Роли вклад в совместную , в зависимости от им формальной или позиции в , а также ожидания и контроль . С точки социологии, - это группа , каждый из принимает и общие , ценности и организации, определенные ценностные , обладает набором и навыков, позволяют ему определенную в социальной организации и соответствующую роль.

В представлено примеров, ценности и деятельности компаний. Они своей и достоверностью, подлинно голоса и единодушием, высокой и этики людей, производителей и .

По мнению , создание корпоративных - это ответы на :

1. Что мы делаем?

2. На что мы ?

3. К чему мы ?

4. Каковы жизненные ?

5. Какой у нас ?

6. Какой наш бизнес для клиентов, компании, партнеров?

7. Где мое место в плане ?

Ценности отвечать людей подтверждение в том, что , которым они имеет , выходящее за конкретного , конкретной , конкретных по работе, и оклада. говоря, организационной определяется, по мере, важными : степенью членами основных компании и их преданности ценностям.

, что даже зарубежные с сильной культурой, как, например, & Gamble, и Coca-Cola, нуждаются в поддержании и своих ценностей.^[9]

поддержания уровня культуры в том, что вновь сотрудники с собой не новые и индивидуальные к решению задач, но и собственные , взгляды, . Индивидуальные ценности могут поколебать культурные внутри . Для поддержания системы ценностей , необходимо оказывать на формирование ориентаций для максимального их с ценностями организации.

Как отмечено , интенсивность человека в может различной: от формальной и формальной до полного и осознанного философии и организации, в ней ценностям, нормам и . Задача лиц, ответственных за организационной , должна, на наш , заключаться в том, четко тех сотрудников, только декларирует с культурными организации и тех, кто глубоко и четко этим в своем .

С некоторой условности социально-психологический рассматриваемого организационной на ряд согласованных , а именно на , дифференциацию и .

Интеграция. в ее внутренних и проявлениях уподобить структурированному . Подразделения в случае рассматривать как органы, для выполнения функций. как и живой , любая нуждается в деятельности “органов”, то в их интеграции. В рабочего под интеграцией понимать эффективных отношений подразделений и данной . Современное интеграции в увеличении участия в решении организации и эффективных ее работы. очень понимать, что людей и в подразделении все осуществляется и устанавливаться, в том самостоятельно, без контроля со руководства. это касается деловых , которые не документально или распоряжениями .

Основой людей в производственного могут совершенно факторы, недовольство , низкая , социальные , а может общая , единая , на достижении сотрудники все свои . Какое примет интеграции в , во многом от руководителя, его управлять , настраивать культуру в с целями и организации.

может в следующих .

Процедуры : определение коммуникации, процедур мнениями по вопросам.

На традиционной управления более структуры, в должна функциональная и ответственность за результаты работы в общей предприятия.

подразделений: критериев в подразделениях.

параметр включает в вопросы организации на в зависимости от задач и организации .

Награждение и : разработка поощрений за поведение и за неудовлетворительные .

Конечно, распространенный контроля параметра - это система . При этом необходимо тот объем функций, он готов обеспечивать. Но же корпоративная может человека на собственных , в том числе вне производственного , может его педантично только задание.

функцию рассматривать и как , когда , работая , создают такие , при которых они себя и комфортно.

, которую понимать как понятия “”, в некотором расширяет “специализация” в конкретной . Если сравнение с , то можно , что определенные приспособлены с заданной, именно для них . Конечно, режимы , но любой из них менее с точки успешности всего в целом.

С точки имеет говорить о “точечного” производственных . Помнится, мы проводили по данной с работниками администраций, то “укор” в руководства был с точки осуществляемой “затыкания дыр”. К , до 40% рабочего руководителя здравоохранения занимали технические , к которым медицина весьма отношение. И эти делегировались только , что службы, организовать направления , не справлялись с . При таком делегируется не , а нежелание .

В связи с нужно диагностировать организационную , ответив на : каких привлекает , как они себя , как общаются собой, на ценности ориентируются, стиль имиджа , какие служат их профессиональных , где границы в профессиональном , какой руководства, используется и т.д.? удастся на эти вопросы, с принципами и , которыми в работе вы и сотрудники, вам не труда “ зерна от ”. Многократная обычно правило , что, в конечном , выгодно в своего , нежели пытаться специалиста профессиональной .

После решения о человека на встает об определении его “” места в , то есть такой организации данного , при которой его раскрываются с пользой для . Профессиональное потенциала культуры на или фирме уже тогда, менеджер по уделяет много рассказу о том, что в компании, а что нет. Это существенно жизнь , дать ему преимущества , что значит “игроком команды”. В оказания новым в некоторых “” с точки развития культуры их обычно к кому-либо из персонала, становится на две недели как бы “ братом” . Первый работы в начинается с знакомства, “старший ” или “сестра” нового со всеми компании, с и неформальными жизни в . Именно на этапе целенаправленное установок , его погружение в профессиональной в данной .

Кроме , по окончании рабочей новый должен краткое на тему “ впечатления от рабочей в компании”. Мы для себя важность заданий, эти эссе взглянуть на глазами со стороны, что помогает профессиональную или хотя бы держать в “спортивной ”. Кроме , выполнение заданий, в очередь, дополнительную о новичке, что облегчить дифференциации его роли в команде.

как отлаженная корпоративной обеспечивает два параметра организации на . Это, во-первых, выживания в изменяющихся (наличие “ запаса ”), а во-вторых, , способность к реагированию на . Залогом деятельности является отлаженная внутрикорпоративных , в первую информационных и .

Заключение 

Опыт перспективных показывает, что информационно-коммуникативных выполняет позитивную также в том случае, становится корпоративной . Так, к примеру, в из организаций, нам, использование средств помогает упорядочивать эти . Внутренняя почта уже стала из неотъемлемых корпоративной предприятия. приучились свои в письменном , что организует и способствует процессов (в письменном необходимо кратко и по , необходимо ответственность за информацию, ее достаточно перепроверить; резкая времени, на деловое ; существующие потоки легко , делая об эффективности их ).

Более , это дает возможности: сотрудник связаться по почте с любого и поделиться проблемами. вы также упорядочить в вашей за счет средств, на вооружение из принципов, нами. Он ограничения, с процессом решений. у сотрудника вопрос или какая-либо , в этом он должен представить три варианта этой . Нормальный практически знает, как решить , но он не всегда использовать стиль и принимать на ответственность.

В примера вышеизложенных можно конкретные принципы, изложены в корпоративной одной известной и помогают ей продолжительное обеспечивать успешность на .

1. Постоянное и совершенствование. этого заключается в оценке , определении сильных и сторон, совершенствовать как знания и , так и коллективные. В , где работает из авторов статьи, внимания обучению . Но помимо , что в данной сотрудников часто на семинары, внешнее , проводятся еще и обучающие . Данные изначально на основе самоопределения в развитии. сама по не нова. ее заключается в том, что данной сами и каждую проводят семинары. каждый семинар вести за какое-либо изменение в общей . И следует , с какой и творчеством люди к подобных , хотя за это они не напрямую материальных . При правильной корпоративной сотрудники талант, и инициативу как финансам. - скальпель, а не !

2. Оптимизм. дарить радость. в компании себя сильными, что отдавать тепло, положительное жизни . Они убеждены, что в себе позитивный . Этот отражается на сотрудников как собой, так и с , поставщиками и конкурентами. лозунг дня при настрое - “Слушайте!”. клиентов, , рабочих и . Их идеи победить. Все клиентов немедленно. становится !

3. Считается, что в национальном всегда некоторая и безысходность, ложится перманентной на лица сограждан “и укор, безнадежный ”. Но, на наш взгляд, работы изменить тогда, в целом относиться к ней с настроем. И это нельзя в приказном . Важно : управляют , людей воодушевлять!

4. Мы ответственность за то, что и делаем. говорить о , то по отношению к ним принцип в “прозрачности ”. Руководящие являются для эталоном к работе. Они ответственность за слова и , определяют примером отношения к . Наиболее всегда был и принцип “ как я”, а не “делай как я ”. Лидеры на переднем , деля с “” триумфы и , оперативно проблемы. Они на собственном и вдохновляют примером. При лидеры любую работу , пока утирают пот. триумфы! на поражениях! выходите на и побеждайте!

5. поддержка. данным , люди могут о себе, о профессиональной : “Мы работаем . Мы одна . Мы уважаем и друг . В нашей высоко умение в команде. Мы так называемый “” и навыки взаимодействия. критерий этих понятий - это профессионализма”.

6. . Нет необходимости все параметры , качественной . Достаточно, сотрудники прочувствовали настоящей команды: “То, что мы , мы стремимся максимально . Мы высоко компетентность. делает то, что он лучше , делясь опытом и ”.

Таким , для того, добиться идентификации с организацией, проводить комплекс мер, начиная с отбора для приема на в организацию. Уже на этапе в отборочных с кандидатами выявить тех, чьи черты и взглядов в мере не культуре или противоречат ей.

шаг делается оформления принятых на работу, кандидаты соответствующие . Только что на работу подвергаются внутриорганизационным , которые быть спланированы и своей заставить задуматься о системе и ценностей и о том, смогут ли они их .

После , как новый переживет “культурный ”, следующим будет им необходимыми для навыками и выполнения деятельности, в данной .

Следующий состоит в анализе, результатов работников и вознаграждении . Системы трудовой и вознаграждения быть и взаимно . Кроме , внимание быть на тех аспектах, тесно с корпоративными . Обычно в , обладающих организационной , лица, общепринятые , подвергаются рода (от морального до административного ). Эти санкции быть и в скрытой , например, работника на , менее рабочее .

Идентификация с корпоративными помогает примириться с неизбежными , которые они ради , чтобы членами . Они постепенно принимать, а и разделять организации. у них формируется в том, что компания, такой ценностей, не ничего во им.

Организация, в очередь, оправдать эти , создавая корпоративные в соответствии с человеческими , например, служение в виде качества продукции или .

Заключительным в процессе работником системой ценностей внутриорганизационное и продвижение тех , которые служить моделями для членов . Выделяя людей как сотрудников, побуждает работников их примеру. подход к ролевых в компаниях, сильной культурой, одной из эффективных и действующих продвижения ценностей.

Человек основу , ее сущность и ее богатство. с позиций нельзя о человеке , так как все люди . Люди себя , у них различные , различное к своему , к организации, к обязанностям; имеют потребности, их к деятельности существенно .

Наконец, по-разному действительность их людей и себя в окружении. Все это о том, что управление в организации сложное, но в то же исключительно и важное для организации . Менеджер очень знать о , с которыми он , для того пытаться управлять ими.

Но управления в организации не только к работника и . В любой человек в окружении , товарищей по . Он является формальных и групп. И это на него большое , либо, более раскрываться его , либо его способности и работать , с полной . Группы очень роль в каждого организации.

менеджмент учитывать факт в работы , в управлении , рассматривая работника как , обладающего определенных и как человека, учится и свое в соответствии с обучения .

В этой были основные , принципы и элементы корпоративной .

И можно вывод, что организация не процессом организационной , не придает ей значения, то она на провал, так как в современных условиях может с сильной командой персонала, то с эффективной культурой.

Список литературы 

1. Е.М. Управление с общественностью / Е. М. . М.: ФКБ-ПРЕСС, . 289 с.
2. Брэддик У. в организации / У. . М.: Инфра-М, . 344с.
3. О.С. Менеджмент: , стратегия, , процесс / О. С. , А. И. Наумов. М.: МГУ, . 500 с. Высокая культура, управленческая / Л. Баклицкий. // и труд. . № 12. С. 17-19.
4. Линда. психология / Л. . СПб.: Питер, . 277 с.
5. Забелин П.В., И.К. Основы управления ] / П. В. , И. К. Моисеева. М.: , 2012. 290 с.
6. А.Н. Организационная / А. Н. Занковский. М.: : МПСИ, . 290 с.
7. Карлофф Б. стратегия. М.: , 2013. 340 с.
8. Е.Л. Японские : культура, , бизнес / Е. Л. . М.: Наука, . 310 с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. М.: Дека, 2014. 546 с.
10. Ким Камерон, Роберт, Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Ким, К. Роберт. СПб.: Питер, 2014. 423 с.
11. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления / П. Достанко. // Проблемы теории и практики управления. 2014.№ 4. С. 87-92.
12. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса / В. В. Козлов. // Управление персоналом. 2012. №11. С. 35-38.
13. Корпоративная культура: Какой ей быть? / Н. Г. Солодова. // Вестник ИГЭА. 2013. № 2. С. 80-83.
14. Корпоративная культура - важнейший инструмент делового администрирования / В. В. Андрианов. // Технологии. Оборудование. Материалы. 2014. № 4. С. 4-5.
15. Корпоративная культура в профессиональном ракурсе // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2014. № 12. С. 22.
16. Корпоративная культура в профессиональном ракурсе / А. Кондратьев. // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2014. № 12. С. 22-25.
17. Корпоративная культура и паблик рилейшинз (PR) в промышленных организациях / У. А. Чукаева. // Социологические исследования. 2014. № 8. С. 74-78.
18. Спивак В.А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. СПб.: Питер, 2013. 654 с.
19. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство / В. В. Томилов. СПб.: Изд-во СПБГУЭФ, 2012. 328 с.
20. Шейн, Э.Г. Организационная культура и лидерство. Построение. Эволюция. Совершенствование / Э. Г. Шейн. СПб.: Питер, 2014. 360 с.

Приложение

Структура элементов корпоративной культуры

На что в первую очередь влияет формирование и развитие корпоративной культуры в российских компаниях

Кто в российских компаниях занимается вопросами корпоративной культуры и инноваций

Размещено на Allbe

1. Брэддик У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. М.: Инфра-М, 2012. 344с. ↑

2. Забелин П.В., Моисеева И.К. Основы стратегического управления / П. В. Забелин, И. К. Моисеева. М.: Дека, 2012. 290 с. ↑

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. М.: Дека, 2014. 546 с. ↑

4. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления / П. Достанко. // Проблемы теории и практики управления. 2014.№ 4. С. 87-92. ↑

5. Карлофф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 2013. 340 с. ↑

6. Корпоративная культура - важнейший инструмент делового администрирования / В. В. Андрианов. // Технологии. Оборудование. Материалы. 2014. № 4. С. 4-5. ↑

7. Спивак В.А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. СПб.: Питер, 2013. 654 с. ↑

8. Шейн, Э.Г. Организационная культура и лидерство. Построение. Эволюция. Совершенствование / Э. Г. Шейн. СПб.: Питер, 2014. 360 с. ↑

9. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления / П. Достанко. // Проблемы теории и практики управления. 2014.№ 4. С. 87-92. ↑