Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты управления организационными изменениями

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что в современных условиях ужесточения конкуренции предприятие не может выжить, если не обладает гибкостью по отношению к меняющейся внутренней и внешней среде организации на основе внедрения рациональных организационных изменений, что является основой обеспечения экономической безопасности организации.

Некоторые изменения навязываются извне, инициаторами других являются сами организации. Например, изменение курса доллара или экономической обстановки в целом навязано организации извне, и они вынуждены предпринимать ответные меры, чтобы сократить убытки.

Причинами изменений могут быть, например, снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции или услуг, например, на черно-белые телевизоры; слияние компаний, занимающихся розничной торговлей (что может привести к монополизации и повышению цен); общий спад активности в компаниях, занимающихся розничной продажей, что в свою очередь может быть связано с изменением курсов валют; изменение предпочтений потребителей, например, общественно значимое увеличение заботы о здоровье; появление новых технологий, новых видов товаров и услуг (например, домашних персональных компьютеров и аксессуаров к ним); смена местного или общенационального руководства; стихийные бедствия как естественного (землетрясения, пожары, наводнения, ураганы и др.), так и техногенного (аварии на производстве или в жилищно-коммунальной сфере) происхождения.

На уровне организации в целом процесс осуществления изменения еще более сложен и продолжителен, поскольку его идея должна овладеть не только высшим руководством, но и всеми малыми группами, из которых состоит организация. Возможны противостояния различных частей организации, вплоть до забастовок и раскола организации.

Объектом исследования курсовой работы являются система управления изменениями в ИП Сорокин И.В.

Предметом исследования являются методы преодоления сопротивления изменениям в ИП Сорокин И.В.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию деятельности ИП Сорокин И.В. на основе внедрения рациональных изменений в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить понятие и содержание организационных изменений;
рассмотреть технологию преодоления сопротивления персонала изменениям в организации;
проанализировать систему управления предприятием ИП Сорокин И.В.;
разработать проект организационных изменений в ИП Сорокин И.В.;
рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов методы анализа и синтеза экономической информации, наблюдение и анкетирование.

Большое внимание рассмотрению различных точек зрения и подходов в области управления изменениями в организации уделялось в научных трудах Шестакова Е.А., Веренков А.И., Попова Л.А., Кривокоченко Л.В., Сухоруков А.В., Гриво С.Б. и др.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты управления организационными изменениями

1.1. Понятие и виды организационных изменений

В процессе своего функционирования национальная экономика в целом и составляющие её хозяйствующие субъекты в частности под воздействием постоянно изменяющейся рыночной среды вынуждены реформировать содержание деятельности, хозяйственный механизм и составляющие его элементы. Этот процесс осуществляется посредством различных управленческих инструментов, в том числе инструментов совершенствования бизнес-процессов.

В условиях жёсткой конкуренции и финансово-экономических трудностей деятельность организаций сопровождается возникновением проблем организационного, социально-экономического и финансового характера. Учитывая прямую зависимость общей эффективности организаций от эффективности управления, улучшить ситуацию возможно, сделав управление организациями гибким и мобильным, оперативно и адекватно реагирующим на изменения внешней и внутренней среды, т.е. процессно-ориентированным. По мнению экспертов, наиболее важной для предприятий является проблема низкой эффективности бизнес-процессов. Управление бизнес-процессами предприятия предполагает их постоянное улучшение (оптимизацию), поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются методы совершенствования бизнес-процессов. В этой связи можно сделать вывод о необходимости проведения изменений в деятельности предприятий, которые могут быть достигнуты при помощи использования эффективных методов, способствующих совершенствованию бизнес-процессов^[1].

Современные организации играют важнейшую роль в экономике любой страны, определяя её место в мировом сообществе, социальную стабильность, уровень и качество жизни населения.

В настоящее время речь идёт о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятий, об их адаптации к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия организации должны целенаправленно проводить организационные изменения.

Возрастает понимание того, что применения традиционных мер улучшения и совершенствования системы управления недостаточно, требуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия.

Различия в темпах сокращения производства в отдельных отраслях привели к существенным изменениям в структуре производимой продукции:

выросла доля продукции сырьевого и промежуточного характера в ущерб продукции с высокой добавленной стоимостью. В результате уровень загрузки мощностей по выпуску основных видов продукции снижен. При этом у предприятий сохраняются в практически не изменившихся размерах имущество и земельные участки, содержание и эксплуатация которых экономически эффективна лишь при условии выпуска предприятием тех объёмов продукции, которые обеспечивают оптимальную загрузку его производственных мощностей. Предприятия поставлены перед выбором - увеличивать цены на продукцию, что делает её неконкурентоспособной, либо продолжать производить продукцию и реализовывать её по ценам ниже возросшей себестоимости^[2].

В настоящее время решение проблем предприятий предполагает не просто улучшение их экономического состояния и повышение эффективности управления, но и обеспечение их инновационного и устойчивого динамического развития. В связи с этим одной из важных научно-практических задач становится поиск эффективных стратегий и механизмов организационных преобразований и изменений, которые позволят активизировать деятельность предприятий, повысят конкурентоспособность выпускаемой продукции и, как следствие, позволят создать основу для технологического развития других отраслей российской экономики.

Понятие «изменения» является философской категорией, которая характеризует состояние, альтернативное стабильности, процесс обновления организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

Разнообразие, необходимое для успешного функционирования предприятия, обеспечивается за счёт проведения различных изменений. При

этом очевидно, что изменения должны осуществляться не хаотично, а в соответствии с определённой логикой и схемой. То есть изменениями можно и необходимо управлять. Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, чётко формулировать цели и только затем проводить изменения. Любые нововведения как определённые изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены главным образом объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности^[3].

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приёмов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов^[4]:

1) реактивный подход - позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

2) проактивный подход - даёт возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации.

Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Для людей характерно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, т.к. нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д.

Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений: экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем); психологические (ощущение неопределённости при изменении требований, обязанностей, методов работы); социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

Анализируя внешние тенденции, изменения, происходящие во внешней среде, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие её способности адаптироваться к требованиям внешней среды и использование открывающихся возможностей.

Процесс управления изменениями распространяется на стадию осознания необходимости перемен, инициирование изменений и их осуществление. Реализация перечисленных этапов должна строиться на основе той ситуации, которая складывается и на предприятии, и за его пределами.

То есть движущие силы изменений существуют как внутри предприятия, так и вне его. К числу внешних причин относятся воздействующие на организацию силы, которые формируются во всех секторах внешней среды: конкуренты, потребители, технологии, национальная экономика, между народная среда и прочее. К внутренним причинам изменений относят неэффективность бизнес-процессов, финансовые проблемы организации, несоответствие организационной культуры стратегическим целям и прочее^[5].

Существует достаточно большое количество причин для проведения организационных изменений. Они могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и другое. Эти причины могут находиться как во внешней среде предприятия, так и во внутренней, а также могут представлять собой сочетание факторов внешней и внутренней среды.

Для большинства предприятий наиболее типичными являются факторы неконкурентоспособности, порождающие финансовые факторы, т.к. они являются отражением в целом неблагополучного, а порой и кризисного состояния хозяйствующих субъектов. Подготовительный этап организационных изменений связан с большим количеством трудностей и препятствий, преодоление которых позволит в дальнейшем спокойно и безболезненно проводить необходимые изменения. Для промышленных предприятий значимость данного этапа наиболее высока, поскольку в большинстве случаев они являются проблемными предприятиями: трудности и сопротивление возникают прежде всего со стороны руководителей и собственников, которые ищут наиболее простые пути решения имеющихся проблем. Именно поэтому многие из существовавших в начале рыночных преобразований предприятия были перепрофилированы или вообще прекратили свою деятельность.

Характер причин организационных изменений определяет их основную функцию, которая состоит в разрешении существующих проблем. Для конкурентоспособных предприятий главная функция - обеспечение развития, стремление находиться на шаг впереди от конкурентов или профилактическая, обеспечивающая адаптацию к неопределённости внешней среды^[6].

По мнению специалистов, занимающихся вопросами управления организационными изменениями, для руководства, организации и координирования всех действий, связанных с их реализацией, целесообразно сформировать отдельную команду во главе с руководителем. Особенно это важно в тех случаях, когда речь идёт о существенных изменениях, затрагивающих большинство или даже все аспекты деятельности предприятия.

Централизация решения всех вопросов, касающихся организационных изменений в едином органе, в данном случае является оправданной и позволяет чётко организовать работу сотрудников.

Практика показывает, что, если речь идёт о незначительных изменениях, касающихся довольно узкого аспекта деятельности, более оправданным является создание рабочих групп как временных коллективов, оперативно решающих возникшие проблемы. Для решения более сложных и долговременных задач, как правило, создаются рабочие команды, которые призваны обеспечить взаимодействие структурных подразделений предприятия. Создание команд управления изменениями является непростой задачей, требующей высокой управленческой квалификации и искусства управления людьми. Развитием командного подхода при управлении организационными изменениями является их выделение в отдельный проект.

Эффективность команды - это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению. На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, т.к. предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Диагностика предприятий позволяет произвести сравнительный анализ внутренней и внешней среды, позволяет оценить текущее положение предприятия. Проведение внешней диагностики позволяет выявить основные показатели существующего отставания предприятий от лидеров-конкурентов; внутренняя диагностика включает определение соответствия в результатах между планируемыми и реальными показателями деятельности предприятий^[7].

Помимо сбора данных, касающихся диагностики проблем предприятия, в ходе аналитического этапа необходимо собирают данные, характеризующие тенденции развития отрасли. Данное направление анализа полезно не только с точки зрения определения позиции предприятия, являющегося объектом предполагаемых организационных изменений, но и для оценки крупномасштабных тенденций в отрасли и на рынке. В результате будет достигнуто понимание образа будущего, к которому следует стремиться.

Таким образом, этап диагностики включает 3 фазы: сбор данных, анализ данных и сравнение данных. Причём каждый хозяйствующий субъект выделяет свои области диагностики. Для предприятий в качестве ключевых следует выделить следующие области:

эффективность работы предприятия;
финансы;
инновационная деятельность;
продажи;
работа с потребителем;
информационные технологии.

Здесь важно подчеркнуть, что диагностика всех выделенных областей должна проводиться параллельно, без выделения какой-то особой области.

Именно параллельный характер диагностики позволит получить наиболее полную картину всех имеющихся проблем, выявить существующие между ними взаимосвязи, что будет способствовать успешному проведению изменений.

Осознание менеджментом потребности в переменах является фундаментом, на котором основываются последующие этапы управления организационными изменениями. Первым шагом в этом процессе является инициирование изменений, которое предполагает разработку плана мероприятий.

Получение результативного процесса изменений предполагает необходимость чёткого представления того, о каких изменениях идёт речь, т.е. необходима классификация изменений, которые может осуществлять организация. Для достижения стратегического преимущества менеджеры, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут сосредоточиться на четырёх типах изменений внутри организации: товары и услуги, стратегия и структура, культура, технология. Изменения в технологии – это изменения в процессе производства, в том числе в умениях, навыках и знаниях специалистов организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Эти изменения планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объём выпускаемой продукции. Изменения в технологии затрагивают способы изготовления продукции или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и организацию работы^[8].

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к выходу, запланированному результату реализации процесса, т.е. конечным продуктам в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, для того чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на организацию, или освоить новые рынки, группы потребителей.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Данные изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчётности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, т.е. по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Изменение размеров корпорации, реструктуризация - это примеры структурных изменений.

Изменения в корпоративной культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели, придающие смысл событиям.

Первые 2 вида организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах - рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента. Изменения в стратегии и структуре – реструктуризация управления организацией. Изменения в корпоративной культуре - реинжиниринг, внедрение системы всеобщего управления качеством и создание обучающейся организации, где системным элементом является обучение. Эти 4 типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Организация - взаимозависимая система, элементы которой находятся в состоянии взаимной зависимости, а изменение какой-то одной её части вовлекает в процесс перемен и другие.

Тем не менее в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

Выделяют 2 типа изменений: эволюционные и трансформационные. Эволюционные изменения представляют собой процесс постепенного совершенствования деловых и рабочих процессов в организации, который, как правило, носит долгосрочный характер; при трансформационных изменениях имеют место фундаментальное и радикальное переосмысление и перепроектирование организации, предполагающее её полное обновление - реинжиниринг бизнес-процессов. По признаку локализации выделяют внешние и внутренние изменения, которые могут различаться по причинам или намерениям, связанным с изменениями. Здесь существуют две возможности: изменения могут быть намеренными, умышленными или желаемыми, т.е. плановыми; и наоборот: они могут быть случайными или незапланированными, проистекающими из природы вещей и, следовательно, динамическими. Различаются изменения также по предметной области и по использованию источников ресурсного обеспечения.

1.2. Процесс принятия решений и диагностика проблем управления изменениями в современных организациях

Итак, любой компании необходимо изменяться в соответствии с изменениями внешней среда и в соответствии с этапами внутреннего жизненного цикла. Именно этот факт осознания грядущих перемен заставляет высшее руководство вмешиваться в процесс изменений. Поэтому организационные изменения можно охарактеризовать как административную программу реорганизации, перестройки и т.д. Поскольку такие изменения происходят исключительно сверху вниз, инициатором перемен не могут являться рядовые сотрудники, то и общая реакция коллектива будет скорее негативной на грядущие перемены. У сотрудников появляется чувство излишней подчиненности, осознание того, что ими манипулируют, а так же безысходность данного процесса. Причем, зачастую люди солидарны с мнением руководства о необходимости провести некие изменения, однако именно чувство принуждения вызывает сопротивление процессу изменения, значительно усложняя его.

На основании исследований организационных изменений в компаниях разного масштаба и уровня, больше 50% попыток произвести перемены заканчиваются провалом. Рассмотрим возможные причины столь низкой вероятности успеха.

Для руководителя компании важно понимать, что какие бы изменения он не планировал произвести, он всегда встретит сопротивление со стороны коллег. Существует несколько принципов касательно сопротивления изменениям, которые необходимо учитывать всем топ-менеджерам^[9]:

1. Сопротивление изменениям неминуемо и к нему нужно быть готовым. Для того, чтобы осознать это необходимо понимать что любые глобальные изменения касаются конкретных ожиданий и надежд сотрудников, которые в свою очередь беспокоятся о своем будущем в большей степени нежели чем о будущем компании.

2. Существуют несколько форм сопротивления, которые вытекают из позитивного или негативного восприятия информации.

3. Сопротивление может приобретать явную и скрытую форму. Наиболее опасным является скрытая форма сопротивления.

4. Неискренность сотрудников в отношении изменения. Открытое выражение своего мнения относительно идеи руководства маловероятно. Это связано с соблюдением субординации в организации.

Сила сопротивления, ее форма проистекают от причины возникновения сопротивления. Можно выделить два типа препятствий изменениям: личностные и организационные (структурные)

Личные:

- Отрицание перемен - консерватизм. Сотрудник испытывает чувство страха перед неизвестным будущем, вследствие чего отдает предпочтение настоящему.

- Отсутствие гарантий - неуверенность в положительном исходе изменений. Сотруднику нужны гарантии того, что не в зависимости от исхода операции он не пострадает.

- Негативное восприятие необходимости перемен, непонимание, а так же риск возможных потерь (например, финансовой).

- Риск испортить сложившихся социальных отношения на старом рабочем месте.

- Отстраненность от преобразования затрагиваемых переменами лиц.

- Дефицит ресурсов и времени из-за текущей работы.

В качестве препятствий на уровне организации выступают:

- Неповоротливость сложных организационных структур, сложность переоценки приоритетов из-за сложившихся социальных отношений.

- Взаимозависимость подсистем, когда изменение в одной подсистеме может тормозить реализацию другого проекта, конфронтация интересов.

- Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти».

- Наличие опыта неудач, связанного с изменениями.

- Сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Грамотный руководитель, который может предвидеть появление сопротивлений, следуя каждому из вышеперечисленных возможных причин возникновения сопротивлений, может разработать политику, нацеленную на подавление возникновения сопротивления. В случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. То есть, руководителям следует превентивным методом бороться с сопротивлениями.

Необходимо также коснуться вопроса стратегии проведения организационных изменений. Стратегия изменения - это комплекс процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, то есть подход выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает следующие факторы: темп осуществления изменения, степень управления со стороны менеджеров, использование внешних (консалтинговых) структур, и центральное или местное сосредоточение сил^[10].

Основной задачей формирования стратегии изменений является эффективный результат после проведения изменений на существующую потребность или проблему. Для того, чтобы максимально уменьшить сопротивление изменениям необходимо максимальное вовлечение всех участников организации в процесс перемен - так называемый принцип вовлеченности.

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Проблема сопротивления переменам схематически изображена на рисунке 1. Анализ и прогноз ситуации рассматривается как ключевой элемент модели переходного периода. Для того, чтобы убедиться, что перемены воплотятся в жизнь, руководитель должен осмыслить положение организации в настоящий момент, ее положение в будущем и те проблемные вопросы, которые могут препятствовать процессу перемен.

Рисунок 1 - Проблема сопротивления изменениям

Лишь активная оценка настоящего положения может дать возможность управляющим сформировать реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и решения задач.

Необходимо отметить, что эффективность модели переходного периода будет достигнута для тех организаций, в которых руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям по отношению внешнего мира. Данный подход осуществляется за счет высокой степени участия работников в процессе принятия управленческих решений^[11].

Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в наибольшей степени, нежели их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Таким образом, необходимо отметить, что высокой скоростью развития современной рыночной экономики, усложнение технологий, охота за инновациями, ужесточение конкурентной борьбы за потребителя, а так же повышение общего уровня жизни диктуют производителям новые правила ведения производственных процессов.

Что вынуждает современные организации постоянно адаптироваться под текущую ситуацию? Успешность компании напрямую зависит от способности компании «выживать» в современных условиях.

Правильно построенная организационная система управления и структура организации создает благоприятные условия для повышения качества управления, что способствует повышении эффективности деятельности организации. Всеобщее понимание необходимости организационных изменений обуславливает возросший интерес к вопросу эффективности производимых изменений.

Глава 2. Анализ организационного построения автосервиса ИП Сорокин И.В.

2.1. Организационно-экономическая характеристика автосервиса ИП Сорокин И.В.

Организационно-правовая форма предприятия – Индивидуальный предприниматель.

ИП Сорокин И.В. работает в сфере сервисных услуг в Туле с 2013 года.

В 2013 г. в распоряжении станции было всего два подъемника – на одном производилась корректировка сход-развала, на другом осуществлялся ремонт подвески. Но дела небольшого сервиса довольно быстро пошли в гору, и вскоре количество клиентов заметно возросло. Руководство мастерской сразу взяло курс на установление продолжительного взаимовыгодного сотрудничества с корпоративными клиентами, и положительные результаты продуманной, выверенной политики позиционирования на рынке не заставили себя долго ждать. В общем-то, благодаря именно преимущественной ориентации на целевых заказчиков станция начала приобретать узкую специализацию по автомобилям корейских и японского производства, и конкретно – Ford, Peugeot, , Toyota,Xyundai. Так уж сложилось, что основу автопарка компаний, обслуживающихся у ИП, составляли автомобили именно этих марок. Понятно, что эти компании хотели получать в приглянувшемся им сервисе весь комплекс услуг по ремонту своих авто. Причем получать его быстро, на самом высоком качественном уровне. Поэтому вскоре у техцентра возникла острая необходимость в расширении, как своей производственной базы, так и спектра предоставляемых услуг. В большей степени это касалось, конечно же, сегмента слесарного ремонта: надо было увеличивать количество постов.

На новой площади, равной приблизительно 600 м2, было смонтировано 5 подъемников различной грузоподъемности. Разместили их по одной стороне проезда, требовавшегося для передвижения автомобилей. На сегодняшний день, модернизированный слесарный участок укомплектован тремя подъемниками.

Автосервис ИП Сорокин И.В. - это современный техцентр, оборудованный профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей иностранного производства. Основное направление деятельности техцентра — постгарантийное обслуживание и ремонт автомобилей с 1998 года выпуска.

Перечень выполняемых работ:

компьютерная диагностика, регулировка (профилактика) и ремонт двигателей автомобилей;
компьютерная диагностика и ремонт ходовой части автомобилей;
диагностика и ремонт автоматических коробок передач;
диагностика и ремонт электрических систем автомобилей;
весь комплекс по профилактике топливной системы, включая ультразвуковую промывку форсунок;
частичная и полная замена масла в АКПП.

Обслуживая автомобиль в данном автосервисе, клиенты получают:

Гарантию безупречного качества выполненных работ;
Скидки на установку приобретенных в данном автосервисе запчастей;
Гибкую систему скидок для постоянных клиентов;
Информационную поддержку высококвалифицированных мастеров и опытных специалистов.

Помимо вышеперечисленных услуг сервис предлагает качественную установку сигнализации и другого дополнительного оборудования с соблюдением всех стандартов заводов-изготовителей, как автомобиля, так и дополнительного оборудования. Также копания выполняет качественную покраску автомобиля.

Возрастающий объем работ требует принятия мер по повышению производительности труда и частично увеличению численности сотрудников с систематической работой по повышению их квалификации.

Организационная структура управления автосервиса представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, функционирующих как единая динамичная система. Основными составными элементами являются органы управления и внутренние структурные подразделения с исполнителями.

Органом управления является генеральный директор, который отвечает за координированную работу всех отделов и отвечает за формирование стратегии организации.

Директор предприятия руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Кроме того, он организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Директор обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами. Директор компании принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований трудового законодательства и законодательства об охране окружающей среды. Также он обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины. Осуществляет контроль соблюдения порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Отдел продаж занимается продажей запчастей для автомобилей. Консультанты отдела продаж обладают знаниями психологии, навыками общения, им характерно чувство стиля и пространственного мышления.

Отдел сопровождения. Сотрудники этого отдела осуществляют: заказ и доставку товаров.

Организационная структура управления автосервиса ИП Сорокин И.В. представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура управления

автосервиса ИП Сорокин И.В.

Структуру управления можно охарактеризовать как линейную. Достоинства линейной структуры управления:

- чёткое разграничение ответственности и компетенции.

- простой контроль.

- персонифицированная ответственность.

- простой обмен информацией между уровнями управления.

Источниками средств и доходов автосервиса являются:

- имущество, находящееся на его балансе, которое состоит из основных и оборотных средств;

- денежные и иные средства, полученные от реализации продукции (работ, услуг) и от других видов деятельности;

- другие источники, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Главными конкурентами автосервиса ИП Сорокин И.В. являются такие крупные автосервисы как АВТОСТУДИЯ и БЕКАС. Сильные и слабые стороны конкурентов представлены в таблице 1.

Таблица 1

Сильные и слабые стороны основных конкурентов

Конкурент

Сильные стороны

Слабые стороны

АВТОСТУДИЯ

мощная производственная база;

собственные финансовые институты;

агрессивная рекламная политика;

система скидок и бонусов;

постоянный рост и выход в регионы.

основные объёмы оказания услуг в г. Тула;

вынуждены ориентироваться на загрузку своих производственных мощностей.

БЕКАС

собственная производственная база;

мощный административный ресурс

позиционируют исключительно товарный знак, путая его с брэндом, самому брэнду компании внимания достаточно не уделяют;

некоторая недооценка конкурентов.

Сравнительный анализ конкурентных позиций автосервиса ИП Сорокин И.В. и его основных конкурентов представлены в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ конкурентных позиций

Факторы успеха	Вес	автосервис ИП Сорокин И.В.	АВТОСТУДИЯ	БЕКАС
Мощная производственная база	20 %	14%	20%	17%
Качество услуг	30 %	23%	28%	27%
Эффективный менеджмент	10%	7%	8%	7%
Финансовые ресурсы	30 %	30%	30%	27%
Известность брэнда	10 %	8%	7%	5%
Конкурентные позиции	100%	82%	93%	83%

Оценка эффективности деятельности предприятия автосервис ИП Сорокин И.В.

На данном этапе будут оцениваться показатели автосервиса ИП Сорокин И.В., характеризующие эффективность управления деятельностью компаний, что отражено в таблице 3.

Таблица 3

Оценка эффективности деятельности автосервиса ИП Сорокин И.В.

Критерии и показатели конкурентоспособности	Правило расчета Показателя
Критерии и показатели конкурентоспособности	Правило расчета Показателя
1. Издержки на полученную выручку, руб.	Валовые издержки / Выручка
2.Фондоотдача тыс. руб.	Выручка / среднегодовая стоимость основных фондов.
3. Рентабельность услуг, %.	Прибыль от реализации * 100 % / Затраты компании
4. Производительность труда, млн. руб./ чел.	Выручка / Среднесписочная численность работников

Взяв данные по эффективности деятельности компаний-конкурентов, проведем далее оценку эффективности деятельности автосервиса ИП Сорокин И.В. В данном случае оценка будет производится в баллах (5, 10 и 15). Значение показателя 5 свидетельствует о том, что данный показатель является наименьшим среди анализируемых компаний, 10 – средний, 15 – наивысший. Результаты представим в таблице 4.

Таблица 4

Оценка эффективности деятельности компаний-конкурентов (в баллах)

Критерии и показатели конкурентоспособности первой группы	Среднее значение	Баллы
Критерии и показатели конкурентоспособности первой группы	Среднее значение	АВТО-СТУДИЯ	БЕКАС	автосервис ИП Сорокин И.В.
1. Издержки на полученную выручку	0,8675	15	10	5
3.Фондоотдача	0,825	5	15	5
3. Рентабельность	14,25	10	15	5
4. Производительность труда	263	5	15	10

Данные таблицы 4 не позволяют визуально определить явного лидера по параметру эффективности деятельности компаний. Наблюдается достаточно широкий разброс значений оценок в баллах.

Поэтому, определим теперь критерий эффективности деятельности компании каждого предприятия по формуле:

Э_П= 0,31И + 0,19Ф + 0,40Р_Т + 0,10П, (2.1)

Где

И - относительный показатель издержек на выручку компании;

Ф - относительный показатель фондоотдачи;

РТ - относительный показатель рентабельности услуг;

П - относительный показатель производительности труда;

0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей.

ЭП (АВТОСТУДИЯ) = 0,31*15 + 0,19*5 + 0,40*10 + 0,10*5 = 10,1

ЭП (БЕКАС) = 0,31*10 + 0,19*15 + 0,40*15 + 0,10*15 = 13,45

ЭП (автосервис ИП Сорокин И.В.) = 0,31*5 + 0,19*5 + 0,40*5 + 0,10*10 = 5,5

Полученные данные представим в более наглядном виде на рисунке 3.

АВТОСТУДИЯ БЕКАС автосервис ИП Сорокин И.В.

Рисунок 3 - Оценка эффективности деятельности компаний-конкурентов

Таким образом, получаем, что по оценке деятельности наилучший показатель у компании «БЕКАС», наихудший у – автосервис ИП Сорокин И.В.

Причем необходимо отметить, что данный показатель у автосервиса ИП Сорокин И.В. меньше в 2 раза и 2,5 раза, чем у АВТОСТУДИИ и БЕКАСА соответственно. Отсюда можно сделать вывод о крайней необходимости в повышении эффективности деятельности для автосервиса ИП Сорокин И.В.

Оценка конкурентоспособности услуг

Оценку конкурентоспособности услуг рассматриваемых предприятий-конкурентов проведем на основании аналитических материалов, сразу поставив предприятиям баллы, оценивая качество и стоимость их услуг. Данные сведены в таблицу 5.

Таблица 5

Оценка конкурентоспособности услуг

Критерии и показатели конкурентоспособности третьей группы	Баллы
Критерии и показатели конкурентоспособности третьей группы	АВТОСТУДИЯ	автосервис ИП Сорокин И.В.	БЕКАС
1. Цена услуг	15	10	15
3. Оперативность работы сотрудников компании	15	5	10
3. Репутация компании	5	15	10
4. Ассортимент	5	15	15

Далее определим коэффициент конкурентоспособности услуг компаний по формуле

Кт = 0,25*Ц + 0,4*О + 0,2*Р + 0,15*А, (2.2)

Где Ц – цена услуг;

О – Оперативность работы сотрудников компании;

Р – Репутация компании;

А – ассортимент.

Кт (АВТОСТУДИЯ) = 0,25*15 + 0,4*15 + 0,2*5 + 0,15*5 = 11,5

Кт (автосервис ИП Сорокин И.В.) = 0,25*10 + 0,4*5 + 0,2*15 + 0,15*15 = 9,75

Кт (БЕКАС) = 0,25*15 + 0,4*10 + 0,2*10 + 0,15*15 = 12

Полученные данные представим в более наглядном виде на рисунке 4.

Проанализировав полученные данные по конкурентоспособности услуг, получаем, что по оценке конкурентоспособности пальма первенства находится у БЕКАС, наихудший показатель у – автосервис ИП Сорокин И.В.

Однако автосервису ИП Сорокин И.В. не стоит останавливаться на достигнутом. Компании необходимо продолжать разрабатывать новые варианты взаимодействия с клиентами и составление новых схем услуг.

АВТОСТУДИЯ автосервис ИП Сорокин И.В. БЕКАС

Рисунок 4 - Оценка конкурентоспособности услуг

Таким образом, руководству автосервиса ИП Сорокин И.В. необходимо постоянно работать над повышением статуса предприятия на рынке. Руководству автосервиса необходимо максимально эффективно сконцентрировать свои усилия над повышением имиджа компании и повышения эффективности основных показателей его деятельности.

2.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность автосервиса ИП Сорокин И.В.

Ситуационный анализ состояния и перспектив предприятия автосервиса ИП Сорокин И.В. был осуществлен с применением методики SWOT, которая предусматривает учет внешних и внутренних факторов – мощи (S), слабости (W), выявление внешних возможностей (О) и угроз (Т) (таблица 6).

Таблица 6

SWOT-анализ автосервиса ИП Сорокин И.В.

Мощь (S)	Возможности (О)
S1 Четко сформулированная стратегия. S2 Прямые контакты с поставщиками. S3 Хорошее понимание потребителей.	О1 Рост реальных доходов населения О2. Формирование собственной финансовой базы О3. Освоение других сегментов О4 Расширение спектра услуг О5. Ослабление нестабильности бизнеса
Слабость (W)	Угрозы (Т)
W1. Отсутствие четко разработанной стратегии продвижения брэнда W2.Слабое развитие рекламной деятельности. W3.Отсутствие квалифицированных специалистов, отвечающих за продвижение брэнда	Т1. Ожесточение конкуренции Т2.Повышение требовательности клиентов Т3.Ослабление роста рынка Т4.Законодательные ограничения

Конкурентными преимуществами фирмы автосервиса являются:

ведется внутренний оперативный учет;
стандартная корпоративная политика, единый корпоративный стиль;
постоянный контроль качества услуг;
оперативное реагирование на претензии.

Анализ предприятия автосервиса ИП Сорокин И.В. проведем по данным отчетности компании за 2014-2016 гг. На первоначальном этапе проводим анализ динамики актива и пассива баланса автосервиса путем сопоставления данных отчетного периода (2016 год) с данными прошлого периода (2014 год).

Таблица 7

Анализ динамики актива баланса автосервиса ИП Сорокин И.В.

за 2014-2016 гг.

Статьи актива	2014, т. р.	2015, т. р.	2016, т. р.	Динамика, т. р.	Темп, %
Внеоборотные активы	3054	3140	3121	67	102,2
в т.ч.
основные средства	2928	2979	2892	-36	98,8
прочие	126	161	229	103	181,7
Оборотные активы	198601	215053	161689	-36912	81,4
в т.ч.
запасы	119598	137488	112825	-6773	94,3
НДС	11722	11771	13068	1346	111,5
долгосрочная дебиторская задолженность	0	0	0	0	-
краткосрочная дебиторская задолженность	53696	46582	23693	-30003	44,1
денежные средства	2685	2192	1203	-1482	44,8
прочие	10900	17020	10900	0	100,0
ИТОГО	201655	218193	164810	-36845	81,7

Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что в 2016 году произошло снижение величины баланса компании на 36845 т.р. или на 18,3%, в т.ч. за счет:

- прироста внеоборотных активов на 67 т.р. или на 2,2%

- снижения оборотных активов на 36912т.р. или на 18,6%.

В свою очередь прирост внеоборотных активов был обусловлен снижением основных средств на 36 т.р. или на 1,2%, приростом прочих внеоборотных активов на 103 т.р. или на 81,7%.

Снижение величины оборотных активов было обусловлено преимущественно снижением запасов на 6773 т.р. или на 5,7%, ростом НДС на 1346 т.р. или на 11,5%, краткосрочной дебиторской задолженности на 30003 т.р. или 55,9% , снижением денежных средств на 1482 т.р. или на 55,2%.

На следующем этапе проводим анализ динамики пассива баланса автосервиса ИП Сорокин И.В. за 2014-2016 гг. в таблице 8.

Таблица 8

Анализ динамики изменения пассива баланса

автосервиса ИП Сорокин И.В. в 2014 -2016 гг.

Статьи пассива	2014, т. р.	2015, т. р.	2016, т. р.	Динамика, т. р.	Темп, %
Капитал и резервы	2962	3614	1276	-1686	43,1
Долгосрочные обязательства	76196	942	227	-75969	0,3
В т.ч.
займы и кредиты	75471	0	0	-75471	0,0
прочие	725	942	227	-498	31,3
Краткосрочные обязательства	122497	213637	163307	40810	133,3
В т.ч.
займы и кредиты	294	74309	40988	40694	13941,5
кредиторская задолженность	122203	139328	122319	116	100,1
прочие	0	0	0	0	-
ИТОГО	201655	218193	164810	-36845	81,7

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что в 2016 году произошло снижение баланса за счет:

- снижения величины капитала и резервов на 1686 т.р. или на 56,9%;

- снижения долгосрочных обязательств на 75969 т.р. или на 99,7%;

- роста краткосрочных обязательств на 40810 т.р. или на 33,3%.

В целом снижение долгосрочных обязательств произошло за счет снижения займов и кредитов – на 75471 т.р. и прочих на 498 т.р. или на 68,7%. Прирост краткосрочных обязательств произошел за счет роста займов и кредитов на 40694 т.р. или в 139 раз, а также прироста кредиторской задолженности на 116 т.р. или на 0,1 %.

Немаловажным этапом оценки является исследование структуры актива и пассива баланса автосервиса ИП Сорокин И.В., что представлено в таблицах 9 и 10.

Таблица 9

Анализ структуры актива баланса

Статьи актива	Годы, %			Динамика, %
Статьи актива	2014	2015	2016	Динамика, %
Внеоборотные активы, в т.ч.	2	1	2	0
основные средства	1	1	1	0
Прочие	0	0	0	0
Оборотные активы	98	99	98	0
в т.ч.
Запасы	59	63	68	9
НДС	6	5	8	2
Долгосрочная дебиторская задолженность	0	0	0	0
Краткосрочная дебиторская задолженность	27	21	15	-12
денежные средства	1	1	1	-0
Прочие	5	8	6	1
ИТОГО	100	100	100	0

Данные таблицы 9 позволяют сделать вывод о том, что в 2016 году произошел прирост доли НДС на 2%, снижение краткосрочной дебиторской задолженности на 12%, рост доли запасов на 9%, снижение доли денежных средств на 1% и рост доли прочих активов на 1%.

Наибольшую долю в структуре активов ИП Сорокин И.В. занимают оборотные активы - 98%, а наименьшую - внеоборотные активы - 2%.

В таблице 10 отражена структура пассива баланса ИП Сорокин И.В.

Таблица 10

Анализ структуры пассива баланса

Статьи пассива	Годы, %			Динамика, %
Статьи пассива	2014	2015	2016	Динамика, %
Капитал и резервы	1	2	1	-1
Долгосрочные обязательства	38	0	0	-38
в т.ч.	0	0	0	0
займы и кредиты	37	0	0	-37
прочие	0	0	0	0
Краткосрочные обязательства	61	98	99	38
в т.ч.	0	0	0	0
займы и кредиты	0	34	25	25
кредиторская задолженность	61	64	75	14
прочие	0	0	0	0
ИТОГО	100	100	100	0

Данные таблицы 10 свидетельствуют о том, что в 2016 году произошло снижение доли капитала и резервов на 1%, доли долгосрочных обязательств на 38%, рост доли краткосрочных обязательств на 38%.

Доля капитала и резервов - 1%, далее – долгосрочные обязательства – 0%, краткосрочные обязательства – 99%.

Наибольшую долю в структуре кредиторской задолженности в 2016 году занимала задолженность по поставщикам – 70%, далее – прочим кредиторам – 30%.

На следующем этапе целесообразным будет являться расчет и анализ коэффициентов ликвидности автосервиса ИП Сорокин И.В. по данным Приложения 1.

Рассчитанные данные коэффициенты для автосервиса ИП Сорокин И.В. и обобщим в таблице 11.

Таблица 11

Анализ коэффициентов ликвидности автосервиса

ИП Сорокин И.В. в 2014-2016 гг.

Коэффициент	Годы			Дина мика	Сравнение с нормой			Вывод
Коэффициент	2014 год	2015 год	2016 год	Дина мика	2014 год	2015 год	2016 год	Вывод
Краткосрочной (текущей) ликвидности	1,53	0,94	0,91	-0,62	соответствует норме	не соответствует норме	не соответствует норме	снижение ликвиднос-ти
Срочной ликвидности	0,55	0,29	0,22	-0,33	не соответствует норме	не соответствует норме	не соответствует норме	снижение ликвиднос-ти
Абсолютной ликвидности	0,11	0,08	0,07	-0,04	не соответствует норме	не соответствует норме	не соответствует норме	снижение ликвиднос-ти
Ликвидности	0,28	0,23	0,15	-0,13	не соответствует норме	не соответствует норме	не соответствует норме	снижение ликвиднос-ти
Покрытия	0,94	0,93	0,91	-0,03	не соответствует норме	не соответствует норме	не соответствует норме	снижение ликвиднос-ти

Проведенный анализ ликвидности для автосервиса ИП Сорокин И.В. показал, что к 2016 году у компании наблюдается снижение ликвидности, более того, следует отметить тенденцию несоответствия ликвидности рекомендуемым значениям. Все это говорит о том, что в 2014-2016 гг. баланс компании можно считать неликвидным, что позволяет сказать, что имеющие активы компании не могут в полном объеме покрыть все имеющиеся обязательства.

Анализ финансовой устойчивости проводиться с использованием системы финансовых коэффициентов.

В Приложении 2 представлено обобщение информации рассчитанных коэффициентах.

Таким образом, проведенный анализ финансовых коэффициентов свидетельствует о неблагоприятной тенденции снижения финансовой зависимости компании к 2016 году. Наиболее ярко данная тенденция подтверждается ростом коэффициента финансовой зависимости и снижением коэффициента финансовой независимости.

Анализ финансовых результатов проводиться по данным отчета прибылях и убытках компании за 2014-2016 гг.

Таблица 12

Динамика финансовых показателей автосервиса

ИП Сорокин И.В. за 2014-2016 гг.

Показатель	Годы, т.р.			Динамика, т.р.	Темп, %
Показатель	2014	2015	2016	Динамика, т.р.	Темп, %
Выручка	87944	151184	254759	166815	289,7
Себестоимость	74947	132135	234901	159954	313,4
Валовая прибыль	12997	19049	19858	6861	152,8
Прибыль от продаж	6881	8843	6081	-800	88,4
Прочие доходы	66483	66627	66647	164	100,2
Прочие расходы	70735	71974	72299	1564	102,2
Прибыль до налогообложения	2629	3496	429	-2200	16,3
Налог на прибыль	49	82	135	86	275,5
Чистая прибыль	1978	2631	293	-1685	14,8

Данные таблицы 12 свидетельствуют о том, что у автосервиса ИП Сорокин И.В. в 2016 году произошел прирост выручки от реализации на 166815 т.р. или в 2,89 раза, что связано с расширением сферы деятельности компании в 2016 году. Прирост выручки был обеспечен приростом себестоимости на 159954 т.р. или в 3,13 раза, и валовой прибыли – на 6861 т.р. или на 52,8%.

Из таблицы 12 также заметно, что в 2016 году произошло снижение прибыли от продаж на 800 т.р. или на 11,6%, рост прочих доходов на 164 т.р. или на 0,2%, рост прочих расходов 1564 т.р. или на 2,2%, снижение прибыли до налогообложения – на 2200 т.р. или на 83,7%, снижение чистой прибыли – на 1685 т.р. или на 85,2%.

Прирост показателей выручки является свидетельством роста компании и расширением ее деятельности, однако показатели прибыли падают, что является отрицательным моментом.

На следующем этапе проводим анализ структуры финансовых результатов компании в таблице 13.

Таблица 13

Анализ структуры финансовых результатов

автосервиса ИП Сорокин И.В.

Показатель	Годы, % к выручке			Динамика, %
Показатель	2014	2015	2016	Динамика, %
Выручка	100,0	100,0	100,0	0,0
Себестоимость	85,2	87,4	92,2	7,0
Валовая прибыль	14,8	12,6	7,8	-7,0
Прибыль от продаж	7,8	5,8	2,4	-5,4
Прочие доходы	75,6	44,1	26,2	-49,4
Прочие расходы	80,4	47,6	28,4	-52,1
Прибыль до налогообложения	3,0	2,3	0,2	-2,8
Налог на прибыль	0,1	0,1	0,1	0,0
Чистая прибыль	2,2	1,7	0,1	-2,1

Как видно из таблицы 13, наибольшую долю в структуре выручки занимает себестоимость, при этом ее доля растет с 85,2 % до 92,2% или на 7%, соответственно, доля валовой прибыли падает на 7%.

Доля прибыли до налогообложения в структуре выручки падает на 2,8%, а доля чистой прибыли – на 2,1%

Таким образом, основными проблемами компании в настоящее время являются: высокий риск потери рыночной доли и снижения конкурентоспособности.

Тенденции рынка свидетельствуют об ужесточении конкуренции компаний, в настоящее время наблюдается изменение уровня и форм конкуренции, происходит укрупнение компаний-конкурентов. В сложившихся условиях конкурентного преимущества на рынке может достичь только крупная компания, обладающая ключевыми отличиями от конкурентов, пользующаяся доверием и лояльностью населения, лучшим пониманием потребностей потенциальных потребителей.

Руководству автосервиса ИП Сорокин И.В. необходимо постоянно работать над повышением статуса предприятия на рынке. Руководству автосервиса необходимо максимально эффективно сконцентрировать свои усилия над повышением имиджа компании и повышения эффективности основных показателей его деятельности.

Глава 3. Рекомендации по внедрению изменений в систему управления автосервиса ИП Сорокин И.В.

3.1. Направления реструктуризации автосервиса ИП Сорокин И.В.

Приоритетным направлением для автосервиса ИП Сорокин И.В. должно стать создание эффективной службы маркетинга, так как служба маркетинга, как таковая, в компании отсутствует. Часть ее функций возложена на отдел продаж и сбыта, часть – на руководителя предприятия.

Из всех разновидностей целесообразно принять организационную службу маркетинга по функциям (рисунок 5) по следующим причинам:

а) предполагает меньшие затраты;

б) не происходит дублирования функций как, например, в товарной организации службы маркетинга;

в) направлена на увеличение объема продаж, т.е. именно то, что необходимо нашей фирме – завоевание рынка.

Рисунок 5 - Функциональное управление маркетингом

К основным задачам маркетинговой службы отнести следующие задачи:

- проведение исследования рынка и прогноза объемов продаж по видам продукции;

- сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителей, об отношении работников торговли к продукции;

- прогнозирование состояния рынка, динамика его изменений; разработка ценовой, сбытовой и рекламной политики;

- разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждому виду продукции;

- разработка программ улучшения качества продукции;

- формирование спроса и стимулирование сбыта продукции.

Служба маркетинга автосервиса ИП Сорокин И.В. должна быть наделена и определенными правами. Она должна иметь право разрабатывать:

- краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы развития компании, планы деятельности, т.е. определять размеры реализации товаров и ценовую политику;

- схемы делегирования полномочий и ответственности по вопросам маркетинга в соответствии с действующей системой управления мебельного салона;

- предложения по моральному и материальному стимулированию работников автосервиса ИП Сорокин И.В. и торгового персонала за личный вклад в развитие компании;

- предложения по эффективной организации систем товародвижения, оптимизации товарных запасов, складского хозяйства, транспортных средств;

- предложения по перестройке организационно - управленческой структуры, вызванные необходимостью изменения стратегии маркетинга.

Исходя из поставленных перед службой задач и численного штата, невозможно обеспечить осуществление полного комплекса маркетинга предприятия, но в рамках поставленных задач оно в состоянии влиять на стратегический, оперативный и тотальный маркетинг предприятия. Таким образом, предполагается выделение маркетинговой службы в отдельную структурную единицу.

Анализируя создавшуюся ситуацию видно, что необходимо создание отдельного полномасштабного отдела маркетинга. Для автосервиса ИП Сорокин И.В. оптимальным является создание службы маркетинга, представленной на рисунке 6.

Директор

Коммерческий отдел

Финансовый отдел

Отдел продаж

Служба маркетинга

Отдел сбыта

Рисунок 6 - Структура управления автосервиса ИП Сорокин И.В.

Таким образом, целесообразно, чтобы со службой маркетинга согласовывались финансовые и кадровые вопросы, а также проекты отчетных документов, касающихся рыночной деятельности.

Служба маркетинга должна нести ответственность за обеспечение руководства и исполнителей необходимой информацией, координацию планов деятельности, своевременность корректировки планов сбыта, достижение установленных показателей прибыли, обучение сотрудников приемами рыночной деятельности и т.д.

Основными задачами службы маркетинга автосервиса ИП Сорокин И.В. в части выполнения им маркетинговых функций должны стать:

- обеспечение руководства автосервиса ИП Сорокин И.В. и подразделений оперативной информацией о конъюнктуре внешнего и внутреннего рынков продукции, уровне цен и конкурентоспособности реализуемой продукции в городе и за его пределами;

- выявление долгосрочных рыночных тенденций, динамики и структуры спроса на продукцию;

- проведение маркетинговых проработок в процессе стратегического планирования развития компании и участие в принятии решений в этой области;

- содействие в выработка оптимальной рыночной политики автосервиса ИП Сорокин И.В. на основе комплексного изучения рынков и оценки возможностей;

- рекламирование реализуемой компанией продукции.

3.2. Организация рекламной кампании автосервиса ИП Сорокин И.В. и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

В рамках данного раздела выпускной квалификационной работы проведем разработку рекламной кампании продукции автосервиса ИП Сорокин И.В. на предстоящий летний сезон 2017 г.

На рисунке 7 отражены основные направления проведения рекламной кампании на предстоящий зимний сезон:

Направления рекламной компании

Универсальный ступенчатый ключ

Насос для дизельного топлива

Минимойка Bosch

Рисунок 7 - Направления проведения рекламной кампании продукции автосервиса ИП Сорокин И.В. на предстоящий летний сезон

Данные рисунка 7 и далее проведенный АВС – анализ позволяют определить для организации автосервис ИП Сорокин И.В. три основных направления проведения рекламы: универсальный ступенчатый ключ, насос для дизельного топлива и минимойка Bosch.

АВС – анализ – это метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето - 20 % всех товаров дают 80 % оборота.

Возьмем ассортимент из 30 товаров автосервиса ИП Сорокин И.В., что представлено в таблице 14.

1. Цель анализа - оптимизация ассортимента.

2. Объект анализа - товары.

3. Параметр, по которому будем производить разбиение на группы - выручка.

4. Список товаров отсортировали в порядке убывания выручки.

5. Подсчитали общую сумму выручки по всем товарам.

Таблица 14

Ассортимент товаров автосервиса ИП Сорокин И.В.

№ п/п	Товары	Выручка, тыс. руб.
1	2	3
1	Насос для дизельного топлива	4400
2	Универсальный ступенчатый ключ	4000
3	Минимойка Bosch	3400
4	Автоколонки ALPINE SPG-69C2	3000
5	Автокресло детское "Siger КОКОН" (пчелка)	2200
6	Автомагнитола ALPINE CDE-112RI	2000
7	Автонавигатор Supra SNP-511	1100
8	Автоподушка VOLVO	900
9	Автосигнализация Alligator M-425 с сиреной	700
10	Автоэмаль-карандаш MOBIHEL ремонтная БЕЛАЯ 201 12мл.	600
11	Автоэмаль HELIOS 000 Черная матовая 1л	500
12	Адаптер "FORCE" с 1/2(F) на 3/4(M)	400
13	Адаптер прицепа 13х7	300
14	Аккумулятор для шуруповерта 14,4V	200

Продолжение таблицы 14

1	2	3
15	Аккумулятор холода Camping World Iceblock 200 (вес 200 г)	200
16	Аккумуляторная батарея FIRE BALL 6СТ60з прям 242х175х190	150
17	Амортизатор HYUNDAI County задний MOBIS KOREA	140
18	Амортизатор ВАЗ-1111 задний ГЗАА	130
19	Антенна "ALCA" с усилителем	120
20	Антидождь ABRO 103мл.	110
21	Антикокс 450мл	105
22	Антикор BODY 950 черный спрей 0,4л	100
23	Антискрип ABRO ремней	100
24	Антистатик-заземлитель длинный "STOP" 55 см	100
25	Антифриз ЛУКОЙЛ Экстра G-11 4л (уп. 4шт)	100
26	Аппарат нагревательный КАМИН ПО-2,5	100
27	Аппарат сварочный ELITECH АИС 200А	100
28	Ареометр АР-02 ОРИОН	100
29	Арка колеса ВАЗ-1111 внутренняя правая	100
30	Бак радиатора МТЗ-80 верхний (пластик) РК	100
	Итого	25555

Вычислим долю выручки по каждому товару в общей сумме выручки автосервиса ИП Сорокин И.В. (таблица 15).

Таблица 15

Доля выручки по каждому товару в общей сумме выручки

№ п/п	Товары	Выручка, тыс. руб.	Выручка Доля, %
1	2	3	4
1	Насос для дизельного топлива	4400	17,2
2	Универсальный ступенчатый ключ	4000	15,7
3	Минимойка Bosch	3400	13,3
4	Автоколонки ALPINE SPG-69C2	3000	11,7
5	Автокресло детское "Siger КОКОН" (пчелка)	2200	8,6
6	Автомагнитола ALPINE CDE-112RI	2000	7,8
7	Автонавигатор Supra SNP-511	1100	4,3
8	Автоподушка VOLVO	900	3,5
9	Автосигнализация Alligator M-425 с сиреной	700	2,7
10	Автоэмаль-карандаш MOBIHEL ремонтная БЕЛАЯ 201 12мл.	600	2,3
11	Автоэмаль HELIOS 000 Черная матовая 1л	500	2
12	Адаптер "FORCE" с 1/2(F) на 3/4(M)	400	1,6

Продолжение таблицы 15

1	2	3	4
13	Адаптер прицепа 13х7	300	1,2
14	Аккумулятор для шуруповерта 14,4V	200	0,8
15	Аккумулятор холода Camping World Iceblock 200 (вес 200 г)	200	0,8
16	Аккумуляторная батарея FIRE BALL 6СТ60з прям 242х175х190	150	0,6
17	Амортизатор HYUNDAI County задний MOBIS KOREA	140	0,5
18	Амортизатор ВАЗ-1111 задний ГЗАА	130	0,5
19	Антенна "ALCA" с усилителем	120	0,5
20	Антидождь ABRO 103мл.	110	0,4
21	Антикокс 450мл	105	0,4
22	Антикор BODY 950 черный спрей 0,4л	100	0,4
23	Антискрип ABRO ремней	100	0,4
24	Антистатик-заземлитель длинный "STOP" 55 см	100	0,4
25	Антифриз ЛУКОЙЛ Экстра G-11 4л (уп. 4шт)	100	0,4
26	Аппарат нагревательный КАМИН ПО-2,5	100	0,4
27	Аппарат сварочный ELITECH АИС 200А	100	0,4
28	Ареометр АР-02 ОРИОН	100	0,4
29	Арка колеса ВАЗ-1111 внутренняя правая	100	0,4
30	Бак радиатора МТЗ-80 верхний (пластик) РК	100	0,4
	Итого	25555	100

В таблице 16 представлен расчет доли каждого товара нарастающим итогом.

Таблица 16

Расчет доли каждого товара нарастающим итогом

№ п/п	Товары	Выручка, тыс. руб.	Выручка Доля, %	Доля нарас-тающим, %
1	2	3	4	5
1	Насос для дизельного топлива	4400	17,2	17,2
2	Универсальный ступенчатый ключ	4000	15,7	32,9
3	Минимойка Bosch	3400	13,3	46,2
4	Автоколонки ALPINE SPG-69C2	3000	11,7	57,9
5	Автокресло детское "Siger КОКОН" (пчелка)	2200	8,6	66,5
6	Автомагнитола ALPINE CDE-112RI	2000	7,8	74,3
7	Автонавигатор Supra SNP-511	1100	4,3	78,7
8	Автоподушка VOLVO	900	3,5	82,2

Продолжение таблицы 16

1	2	3	4	5
9	Автосигнализация Alligator M-425 с сиреной	700	2,7	84,9
10	Автоэмаль-карандаш MOBIHEL ремонтная БЕЛАЯ 201 12мл.	600	2,3	87,3
11	Автоэмаль HELIOS 000 Черная матовая 1л	500	2	89,2
12	Адаптер "FORCE" с 1/2(F) на 3/4(M)	400	1,6	90,8
13	Адаптер прицепа 13х7	300	1,2	92
14	Аккумулятор для шуруповерта 14,4V	200	0,8	92,7
15	Аккумулятор холода Camping World Iceblock 200 (вес 200 г)	200	0,8	93,5
16	Аккумуляторная батарея FIRE BALL 6СТ60з прям 242х175х190	150	0,6	94,1
17	Амортизатор HYUNDAI County задний MOBIS KOREA	140	0,5	94,7
18	Амортизатор ВАЗ-1111 задний ГЗАА	130	0,5	95,2
19	Антенна "ALCA" с усилителем	120	0,5	95,6
20	Антидождь ABRO 103мл.	110	0,4	96,1
21	Антикокс 450мл	105	0,4	96,5
22	Антикор BODY 950 черный спрей 0,4л	100	0,4	96,9
23	Антискрип ABRO ремней	100	0,4	97,3
24	Антистатик-заземлитель длинный "STOP" 55 см	100	0,4	97,7
25	Антифриз ЛУКОЙЛ Экстра G-11 4л (уп. 4шт)	100	0,4	98
26	Аппарат нагревательный КАМИН ПО-2,5	100	0,4	98,4
27	Аппарат сварочный ELITECH АИС 200А	100	0,4	98,8
28	Ареометр АР-02 ОРИОН	100	0,4	99,2
29	Арка колеса ВАЗ-1111 внутренняя правая	100	0,4	99,6
30	Бак радиатора МТЗ-80 верхний (пластик) РК	100	0,4	100
	Итого	25555	100

Найдем товар, для которого доля нарастающим итогом ближе всего к 80%. Это нижняя граница группы A. Верхняя граница группы A – первая позиция в списке (таблица 17).

Найдем товар, для которого доля нарастающим итогом ближе всего к 95% (80%+15%) . Это нижняя граница группы B.

Все, что ниже — группа C.

Таблица 17

Сортировка товаров автосервиса ИП Сорокин И.В. по группам АВС

№ п/п	Товары	Выручка, тыс. руб.	Выручка Доля, %	Доля нарас-тающим, %	Группа АВС
1	2	3	4	5	6
1	Насос для дизельного топлива	4400	17,2	17,2	A
2	Универсальный ступенчатый ключ	4000	15,7	32,9	A
3	Минимойка Bosch	3400	13,3	46,2	A
4	Автоколонки ALPINE SPG-69C2	3000	11,7	57,9	A
5	Автокресло детское "Siger КОКОН" (пчелка)	2200	8,6	66,5	A
6	Автомагнитола ALPINE CDE-112RI	2000	7,8	74,3	A
7	Автонавигатор Supra SNP-511	1100	4,3	78,7	A
8	Автоподушка VOLVO	900	3,5	82,2	В
9	Автосигнализация Alligator M-425 с сиреной	700	2,7	84,9	В
10	Автоэмаль-карандаш MOBIHEL ремонтная БЕЛАЯ 201 12мл.	600	2,3	87,3	В
11	Автоэмаль HELIOS 000 Черная матовая 1л	500	2	89,2	В
12	Адаптер "FORCE" с 1/2(F) на 3/4(M)	400	1,6	90,8	В
13	Адаптер прицепа 13х7	300	1,2	92	В
14	Аккумулятор для шуруповерта 14,4V	200	0,8	92,7	В
15	Аккумулятор холода Camping World Iceblock 200 (вес 200 г)	200	0,8	93,5	В
16	Аккумуляторная батарея FIRE BALL 6СТ60з прям 242х175х190	150	0,6	94,1	В
17	Амортизатор HYUNDAI County задний MOBIS KOREA	140	0,5	94,7	В

Продолжение таблицы 17

1	2	3	4	5	6
18	Амортизатор ВАЗ-1111 задний ГЗАА	130	0,5	95,2	С
19	Антенна "ALCA" с усилителем	120	0,5	95,6	С
20	Антидождь ABRO 103мл.	110	0,4	96,1	С
21	Антикокс 450мл	105	0,4	96,5	С
22	Антикор BODY 950 черный спрей 0,4л	100	0,4	96,9	С
23	Антискрип ABRO ремней	100	0,4	97,3	С
24	Антистатик-заземлитель длинный "STOP" 55 см	100	0,4	97,7	С
25	Антифриз ЛУКОЙЛ Экстра G-11 4л (уп. 4шт)	100	0,4	98	С
26	Аппарат нагревательный КАМИН ПО-2,5	100	0,4	98,4	С
27	Аппарат сварочный ELITECH АИС 200А	100	0,4	98,8	С
28	Ареометр АР-02 ОРИОН	100	0,4	99,2	С
29	Арка колеса ВАЗ-1111 внутренняя правая	100	0,4	99,6	С
30	Бак радиатора МТЗ-80 верхний (пластик) РК	100	0,4	100	С
	Итого	25555	100

Подсчитаем количество наименований товаров в каждой группе. A — 7, B — 10, C — 13.

Общее количество товаров в нашем случае 30.

Подсчитаем долю количества наименований товаров в каждой группе. A — 23,3%, B — 33,3%, C — 43,3%.

Сравнили результат ABC-анализа с рекомендуемыми значениями.

Таким образом, рекомендуемые:

Группа A — 80% выручки, 20% наименований.

Группа B — 15% выручки, 30% наименований.

Группа C — 5% выручки, 50% наименований.

Таким образом, приоритетными товарами для проведения рекламной компании автосервиса ИП Сорокин И.В. являются товары, относящиеся к группе А.

В таблице 18 представлены направления расходования средств на рекламу на предстоящий летний сезон 2017 г.

Таблица 18

Направления расходования средств на рекламу на предстоящий летний период 2017 года, в %

Товарная группа	Структура, %
насос для дизельного топлива	65
минимойка Bosch	15
универсальный ступенчатый ключ	20
Итого	100

Данные таблицы 18 свидетельствуют о том, что в предстоящем сезоне организация автосервис ИП Сорокин И.В. планирует распределить свои рекламные средств следующим образом (рисунок 8):

- преимущественно насос для дизельного топлива – 65%

- в средней степени универсальный ступенчатый ключ – 20%

- с меньшей степени – минимойка Bosch – 15 %.

65%

20%

15%

насос для диз. топлива

универ. ступенч. ключ

минимойка Bosch

Рисунок 8 - Структура распределения средств рекламного бюджета на предстоящий летний период 2017 года по группам товаров

В соответствии с представленными данными на рисунке 8 организация автосервис ИП Сорокин И.В. планирует достижение определенных целей для реализации рекламной кампании продукции.

На рисунке 9 представлены цели рекламной кампании автосервиса ИП Сорокин И.В.

Цели рекламной кампании ИП Сорокин И.В.

Форми-рование благо-прият-ного имиджа кампа-нии на рынке

Предос-тавление клиен-там инфор-мации о предла-гаемых товарах

Средство борьбы с конку-рентами

Рост объемов продаж и получение большего значения прибыли

Занятие лиди-рую-щих пози-ций на рынке

Рисунок 9 - Цели рекламной кампании автосервиса ИП Сорокин И.В.

Основная цель проведения рекламной кампании автосервиса ИП Сорокин И.В. - это, прежде всего, получение роста объемов прибыли и выручки предприятия.

Рекламная идея для автосервиса ИП Сорокин И.В. заключается в разработке направлений стимулирования сбыта продукции компании.

Стратегия рекламной кампании автосервиса ИП Сорокин И.В. состоит из нескольких элементов (рисунок 10), таких как:

повышение конкурентоспособности продукции автосервиса ИП Сорокин И.В.;
увеличение сбыта продукции автосервиса ИП Сорокин И.В.;
повышение известность автосервиса ИП Сорокин И.В.

Элементы стратегии рекламной кампании

Повысить конкурентоспособность продукции

Повысить известность автосервиса ИП Сорокин И.В.

Увеличить сбыт продукции

Рисунок 10 - Элементы стратегии рекламной кампании ИП Сорокин И.В.

Определим затраты на проведение небольшой рекламной кампании автосервиса ИП Сорокин И.В. (таблица 19).

Таблица 19

Затраты на проведение рекламной кампании автосервиса ИП Сорокин И.В. на квартал 2017 г., руб.

Статьи	Сумма, руб.
Реклама в газетах	25 000
Реклама на радио	35 000
Установка и размещение рекламных табличек	25 000
Реклама в Интернете	30 000
ИТОГО	115000

На рисунках 11 и 12 представлены затраты на проведение рекламной кампании продукции автосервиса ИП Сорокин И.В. и структура затрат на проведение рекламной кампании продукции автосервиса ИП Сорокин И.В. в 2017 году.

Рисунок 11 - Затраты на проведение рекламной кампании продукции автосервиса ИП Сорокин И.В., руб.

Рисунок 12 - Структура затрат на проведение рекламной кампании продукции автосервиса ИП Сорокин И.В., %

Определим теперь прогнозное значение увеличения объемов сбыта продукции предприятия автосервис ИП Сорокин И.В. и сравним ее с затратами на проведение рекламной кампании. Будем исходить из того, что проведение данной рекламной кампании станет причиной увеличения выручки предприятия автосервис ИП Сорокин И.В. в наилучшем случае на 25 %, а в самом неудачном на 15 %. То есть, получим следующие данные, представленные в таблицах 20 и 21.

Таблица 20

Прогноз процентного увеличение выручки в 2017 г. за счет проведения рекламной кампании продукции автосервиса ИП Сорокин И.В.

Увеличение выручки	Прогноз (%)
	Оптимистичный	Реальный	Пессимистичный
	25	20	15

Таблица 21

Прогноз увеличение выручки в 2017 г. за счет проведения рекламной кампании продукции автосервиса ИП Сорокин И.В., тыс.руб.

Выручка		Прогноз
	Было	Оптимистичный	Реальный	Пессимистичный
	3708,6	4635,75	4450,32	4264,89
Увеличение выручки		927,15	741,72	556,29

Таким образом, получаем, что по прогнозным данным результатом проведения данной рекламной кампании продукции автосервиса ИП Сорокин И.В. при затратах 115 тыс.руб. в 2017 г. будет следующее увеличение выручки: при оптимистичном прогнозе – на 927,15 тыс. руб., при пессимистичном – на 556,29 тыс. руб., при реалистичном – на 741,72 тыс. руб.

Для автосервиса ИП Сорокин И.В. одним из шагов по совершенствованию его рекламной деятельности является проведение рекламных кампаний своей продукции. Это поможет предприятию расширить географию сбыта, распространив информацию о себе и своей продукции.

Во время проведения рекламных кампаний автосервису ИП Сорокин И.В. необходимо конкретизировать отдельные мероприятия. Успех рекламных кампаний автосервиса ИП Сорокин И.В. во многом зависит от маркетинговой стратегии предприятия, которая может выражаться, например, в захвате рынка в целом, его доли, сегмента; внедрении в незанятую конкурентами нишу; удержание ранее захваченных рыночных позиций.

На высокую эффективность своих рекламных кампаний автосервис ИП Сорокин И.В. может рассчитывать лишь в том случае, если: они, во-первых, будут подготовлены и проведены на основе предварительных исследований с учетом динамичной природы рынка; во-вторых, будет создана обоснованная, запоминающаяся и должным образом воздействующая на заранее выбранную потребительскую аудиторию рекламная продукция; в-третьих, направленность рекламных кампаний автосервиса ИП Сорокин И.В. должна быть обеспечена достаточно широкой по объему публикацией в наиболее целесообразных для решения поставленных задач и учитывающих специфику рекламной аудитории средствах распространения рекламы; в-четвертых, автосервису ИП Сорокин И.В. мероприятия следует проводить в разных местах и на разных уровнях сбытовой деятельности.

Независимо от сроков проведения, каждая рекламная кампания автосервиса ИП Сорокин И.В. должна включать в себя три основных этапа: подготовительный, кульминационный и заключительный. Основным должен являться подготовительный, так как от него зависят остальные два этапа, а также успех рекламной кампании автосервиса ИП Сорокин И.В. в целом. Подготовительный этап включает в себя планирование рекламной кампании автосервиса ИП Сорокин И.В. Планирование учитывает ситуацию, складывающуюся вокруг товара автосервиса ИП Сорокин И.В. на рынке, и предопределяет расходы на рекламу, которые, с одной стороны, диктуются оптимальным набором используемых видов и средств распространения рекламы, а с другой стороны - объемом размещения рекламы, из которого исходят, устанавливая стоимость покупки места или времени для нее.

Так как автосервис ИП Сорокин И.В. постоянно находится в условиях жесткой конкуренции, то в ближайшее время он будет вынужден пойти на усиление маркетинговой деятельности. Тогда можно будет обратиться к новому направлению маркетинговой деятельности - директ-маркетингу.

Таким образом, внедрение изменений в форме рекламных мероприятий для автосервиса ИП Сорокин И.В. можно считать эффективным.

Заключение

В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы и предложения.

Существует множество моделей управления организационными изменениями. Одна из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике была разработана Л. Гейнером. Она состоит из шести этапов:

• осознание руководством необходимости проведения изменений и готовность к их проведению;

• проведение четкого анализа проблем организации;

• детализация проблем, стоящих перед организацией;

• поиск новых решений проблем и поддержка сотрудников;

• выявление возможных отрицательных последствий изменений и проведение соответствующих корректировок;

• мотивация людей, для принятия ими проводимых изменений.

Основными проблемами в автосервисе ИП Сорокин И.В. были выявлены:

- практически полное отсутствие маркетинга;

- продажи и обслуживание не сегментированы;

- потребители недостаточно мотивированы.

Таким образом, для устранения этих проблем в автосервисе ИП Сорокин И.В. необходимо провести реструктуризацию.

Направлениями изменений в автосервисе ИП Сорокин И.В. должны стать реструктуризация организационной структуры, формирование службы маркетинга и, таким образом, расширение сферы деятельности на рынке запчастей для автомобилей.

Для полного охвата рынка автосервису ИП Сорокин И.В. рекомендуется использовать технологии PR по привлечению клиентов.

Основной задачей PR – технологий автосервиса ИП Сорокин И.В. является формирование общественного мнения. Этот процесс определяется как планируемая программа мероприятий, рассчитанная на увеличение доверия и поддержки автосервиса со стороны клиентов.

Таким образом, можно сказать, что задачи, поставленные в курсовой работе решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

Бабаева Л.В., Чирикова А.Е. Очередные меры и внеочередные перемены // Экономика и организация промышленного предприятия. – 2015. – № 7. – С. 161 – 173.
Барановский Н.И., Благодер Г.П. Планирование деятельности малых организаций// Экономика строительства. – 2015. – № 12. – С. 26 – 37.
Веренков А.И. Познать самого себя: некоторые рассуждения о путях выживания малого бизнеса // Аудиторские ведомости. – 2014. - N 11. – С. 8-12.
Гафурова Г.Н. Налогообложение субъектов малого бизнеса в России //
Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. – 2015. - N 1. – С. 6-9.
Гиблова Н.М. Как помочь малому и среднему бизнесу? // Банковское кредитование. – 2015. - N 3. – С. 9-12.
Глухов В.В. Экономика малого предприятия. – Ростов н/д.: Феникс, 2012. – 99 с.
Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Малые предприятия. Организация, экономика, учет, налоги. Учебное пособие. – М.: Юнити, 2013. – 256 с.
Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия. – М.: ГроссМедиа, 2011. – 387 с.
Дашков Л.П., Данилов А.И., Тютюкина Е.Б. Предпринимательство и бизнес. – М.: Алгоритм, 2012. – 367 с.
Дементова Т.А. Проблемы налогообложения малого бизнеса // Финансы. – 2015. – № 7. – С. 76 – 77.
Ибадова Л.Т. Финансирование и кредитование малого бизнеса в России. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 456 с.
Игнатьев В.П. Правовое регулирование малого предпринимательства: Сравнительный анализ теории и практики. Кишинев, 2012. – 144 с.
История экономических учений / Под ред. В. Автономова, О.Ананьина, Н. Макашевой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 784 с.
Крутиков В.К. Эволюция предпринимательства. – М.: Академия, 2012. – 353 с.
Кукукина И.Г. Управление финансами. – М.: Юристъ, 2013. – 447 с.
Лапуста М.Г., Поршнев А.Г., Старостин Ю.Л., Скамай Л.Г. Предпринимательство: Учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 290 с.
Леднев М.В., Покаместов И.Е. Управление дебиторской задолженностью для компаний малого и среднего бизнеса // Банковское кредитование. – 2015. - N 2. – С. 7-10.
Малый бизнес на этапе обновления законодательства о предпринимательстве / Отв. ред. М.А. Супатаев, В.К. Андреев. – М.: НОРМА-М, 2012. – 567 с.
Механизмы развития малого предпринимательства в России. Аналитический сборник / Отв. ред. В.Ю. Заведеев. – М.: Академия менеджмента и рынка, 2013. – 455 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Юнити, 2013. – 390 с.
Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. – СПб.: Бизнес-пресса, 2012. – 455 с.
Орлова О.Е. Сравнительный анализ эффективности налоговых режимов для малого бизнеса // Банковское кредитование. – 2015. - N 6. – С. 12-14.
Попов В.М., Ляпунов С.И. Практика малого бизнеса. – М.: Кнорус, 2012. – 490 с.
Попова Л.А. Стратегические и тактические аспекты конкурентной борьбы в России в современных условиях // Транспортное дело России. – 2015. - № 4. – С. 12-19.
Райзберг Б.А. Основы бизнеса. – М.: Юнити, 2012. – 234 с.
Синицина Е.А. Процедура регистрации предприятий малого и среднего бизнеса в качестве ИП и ООО // Бухгалтерский учет и налоги в торговле и общественном питании. - 2015. - N 4. - С. 8-11.
Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 561 с.
Шадрин В. Менеджмент малого бизнеса (Малое предпринимательство в отечественной практике. Обобщения, методы и рекомендации). – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 566 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий: учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2011. – 315 с.
Шестакова Е. Большие требования к малому бизнесу // ЭЖ-Юрист. – 2015. - N 4. – С. 12-15.
Шестакова Е. Одна рука дает - другая забирает... Будни малого бизнеса // Финансовая газета. – 2015. - N 23-24. – С. 12-15.
Шестакова Е. Что ждет малый бизнес в 2015 г. // Финансовая газета. – 2015. - N 46. – С. 10-14.
Широков Б.М. Введение в оптимальный бизнес. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 398 с.
Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. – М.: Дашков и К0 , 2013. – 456 с.