Разработка регламента выполнения процесса «Управление портфелем продукции» (Описание предметной области. Постановка задачи.)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации, деятельность которых направлена на реализацию готовой продукции, должны оперативно реагировать на требования рынка, потому что спрос на продукцию не является постоянной величиной. Спрос на продукцию может варьироваться в зависимости от нескольких факторов:

1. Сезонность.
2. Курс валют.
3. Экономическая ситуация.
4. Реклама.
5. Привычки и предпочтения потребителей.
6. Качество продукции.
7. Стоимость продукции.
8. Численность покупателей.

Руководители организации должны учитывать все перечисленные факторы, для того, чтобы обеспечить спрос на готовую продукцию. Отсутствие спроса на произведенную продукцию принесет компании ряд издержек, связанных с:

1. Упущенной прибылью.
2. Затратами на хранение продукции.
3. Затратами на производство продукции.
4. Затратами на оплату труда персонала.
5. Затратами на накладные расходы.
6. Амортизацией оборудования.

Если продукция имеет неограниченный срок хранения, в будущем возможно организации удастся реализовать продукцию и покрыть часть издержек. Если продукция имеет ограниченный срок хранения и ее не удалось реализовать, значит, организация понесла убытки.

Спрос на продукцию выражается в количестве продукции, которое удалось реализовать. Ввиду перечисленных факторов, влияющих на спрос, руководителю необходимо найти оптимальное количество единиц каждой продукции, которую нужно произвести для максимизации прибыли. Эта задача решается с помощью методов оптимизации и линейного программирования. Однако, сложность этой задачи возрастает с количеством наименований продукции, которую компания производит. Поэтому для упрощения процесса применяются информационные системы.

Актуальность работы заключается в повышении качества выполнения бизнес-процесса с помощью применения информационных технологий.

Объектом исследования является процесс управления портфелем продукции.

Предметом исследования является автоматизация процесса управления портфелем продукции.

Целью работы является разработка регламента выполнения процесса управления портфелем продукции.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Дать описание предметной области.
2. Выбрать средства моделирования бизнес-процессов.
3. Осуществить моделирование бизнес-процессов «как есть».
4. Описать мероприятия по улучшению бизнес-процессов.
5. Осуществить моделирование бизнес-процессов «как должно быть».
6. Аналитическая часть
7. Описание предметной области. Постановка задачи

Рассмотрим процесс управления портфелем продукции. Каждая организация, которая осуществляет производственную деятельность, обладает перечнем продукции. Этот перечень может изменяться, к нему могут добавляться позиции или, наоборот, удаляться те позиции, на которые нет спроса.

Управление портфелем продукции может осуществляться с помощью разных методов. Одним из методов является бостонская матрица. Бостонская матрица достаточно широко применяется маркетологами. Этот метод является одним из первых, признанных «генераторов стратегий», изобретение которого провоцировало развитие консалтинговых услуг.

Основу бостонской матрицы составляет идея о расположении продуктов на координатной плоскости в соответствии со скоростью роста рынка и той долей или относительной долей, которую продукт занимает на рынке. Координатная плоскость разбита на четыре части:

1. Низкая доля, на растущем рынке – здесь расположены продукты, называемые «знаком вопроса». Будущее этих продуктов не определено, но они имеют шанс на развитие.
2. Значительная доля, на растущем рынке – здесь расположены продукты-«звезды», которые обладают перспективами на рынке.
3. Значительная доля, на стабильном рынке – здесь располагают продукты, которые называют «дойными коровами». Они не имеют перспектив развития, но приносят доход.
4. Незначительная доля, на стабильном рынке – здесь расположены товары-«собаки». Они не имеют перспектив развития, приносят убытки, от этих продуктов компании следует избавиться.

Пример бостонской матрицы представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Пример бостонской матрицы

Идея бостонской матрицы заключается в том, что каждый продукт проходит следующие стадии развития:

1. Появление на рынке.
2. Рост спроса на продукт.
3. Спад спроса на продукт.
4. Уход с рынка.

В соответствии с перечисленными стадиями формируются стратегии поведения продукта на рынке. Стратегии поведения представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Стратегии поведения

При этом денежные потоки предприятия распределяются следующим образом: развитие продуктов-«знаков вопроса» и «звезд» осуществляется за счет прибыли от продажи «дойных коров» и, отчасти, снятия продуктов-«собак» с продажи (рисунок 3).

Рисунок 3. Распределение денежных потоков

Недостаток бостонской матрицы заключается в том, что благодаря образности названий и зрительной простоты метода, менеджеры начинают достаточно смело манипулировать продуктами, забывая названия координат. Например, темп роста рынка, как правило, не зависит от усилий отдельно взятой компании или продвижения отдельно взятого продукта.

Основными идеями этой технологии являются:

1. Шансы развития имеют только те продукты, которые продаются на растущем рынке. Первая идея кажется положительной, поскольку работа на растущем рынке для маркетолога является удачной, а развитие рынка компенсирует допущенные ошибки. В этой ситуации успех достигается с помощью малых усилий. В случае развития рынка низкая квалификация персонала организаций компенсируется и не является значимой. С этой точки зрения продукты на растущих рынках действительно имеют хорошие перспективы. Хотя обратное утверждение о бесперспективности продуктов на «стоячих» рынках с точки зрения сегодняшних представлений кажется неверным.
2. В случае стагнации рынка необходимо производить только востребованные продукты, а продукты с низким спросом подлежат выходу с рынка. Это утверждение не учитывает существование узкофокусированных (нишевых) прибыльных продуктов.
3. Следует заботиться об увеличении рыночной доли. Это утверждение долгое время не предавалось сомнению. Однако, борьба за рыночную долю не всегда идет на пользу организации с точки зрения извлечения прибыли. Кроме того, в ряде публикаций указывается на низкую прибыльность или даже убыточность такой стратегии.
4. Ожидать прибыли от развивающегося продукта, равно как и от работы на развивающемся рынке не следует. Это утверждение всегда позволяет объяснить отсутствие прибыли борьбой за рынок и развитием продукта.

Еще одной проблемой спроса является то, что организации не всегда верно определяют рынки сбыта. Они должны работать на тех рынках, которые определены миссией и ключевыми компетенциями фирмы. Следовательно, в случае, когда рынок, на котором работает организация, не показывает нужной динамики роста, в терминах бостонской матрицы он для них не доступен. Однако идеология спровоцировала многие фирмы на выход на чужие рынки, что зачастую заканчивается провалом.

С точки зрения свободы в выборе рынков матрица может быть полезна не менеджменту компании, а портфельным инвесторам, которым есть смысл вкладываться в продукты и компании, работающие на растущих рынках.

Таким образом можно заключить, что выводы и идеи, связанные с бостонской матрицей, не соответствуют современным рыночным реалиям:

• существуют продукты которые успешно создаются и продвигаются на нерастущих рынках;
• фирмы, как правило, не могут выбирать рынки;
• рост рыночной доли не гарантирует прибыльность продукта.

Таким образом, бостонская матрица, с точки зрения современных представлений о маркетинге, оказывается инструментом сомнительным, и, возможно, устаревшим. Помимо практического значения матрица несет определенное методологически- обучающее значение, с моей точки зрения попытка анализа и "раскладки по матрице" продуктов фирмы весьма полезна сама по себе, поскольку позволяет так или иначе привести в порядок как мысли маркетинг-менеджера, так и разобраться в текущей структуре продуктового портфеля. Хотя анализ и принятие решений о судьбе того или иного продукта в портфеле фирму следует на иных основаниях, нежели стратегии матрицы BCG.

1. Выбор средства для моделирования бизнес-процессов

Для проектирования информационной системы будет использована методология функционального моделирования. SADT – методология (Structured Analysis and Design Technique ) является распространенной в связи с тем, что ориентирована на комплексное представление структуры материальных, информационных, финансовых и управленческих потоков, отображение организационной структуры. В силу этого, SADT – это методология в большей степени нацеленная на реорганизацию всей системы управления, чем другие методологии функционального моделирования, основанные на использовании диаграмм потоков данных, главная цель которых проектирование информационных процессов [3].

Функциональная модель бизнес-процессов состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы - главные компоненты модели, которые отображают последовательности взаимосвязанных через общие объекты функций (операций, действий, работ – activity) бизнес-процесса.

Методология SADT реализована в следующих инструментальных средствах:

1. Microsoft Visio.
2. Bpwin process modeler.
3. Ramus Educational.
4. Dia [12].

Программный продукт Microsoft Visio -  векторный графический редактор, который обеспечивает работы с диаграммами и блок-схемами для Windows. Редактор выпускается в трёх редакциях: Standard, Professional и Pro for Office 365 [4].

Аналогично с Adobe Reader, в стандартный набор программ MS Office входит только средство для просмотра и печати диаграмм Microsoft Visio Viewer. Полнофункциональная версия Microsoft Visio Professional для создания и редактирования монограмм и диаграмм в пакеты MS Office не входит и распространяется отдельно. Первоначально Visio разрабатывался и выпускался компанией Visio Corporation. Компания Microsoft приобрела компанию в 2000 году, тогда продукт назывался Visio 2000, был выполнен ребрендинг, и продукт был включен в состав Microsoft Office. Редактор поддерживает множество типов диаграмм, в которые входит IDEF0, DFD и другие методологии моделирования.

Редактор «Bpwin process modeler» - это программный продукт, разработанный компанией ltd. Logic Works. Он предназначен для поддержки процесса создания информационных систем. Относится к категории CASE средств верхнего уровня. BPwin является достаточно развитым средством моделирования, которое позволяет проводить анализ, документирование и улучшение бизнес процессов. С его помощью можно моделировать действия в процессах, определять их порядок и необходимые ресурсы. Модели BPwin создают структуру, необходимую для понимания бизнес процессов, выявления управляющих событий и порядка взаимодействия элементов процесса между собой [1].

«Bpwin» поддерживает функциональное моделирование, моделирование потока работ и потока данных. Соответствующие диаграммы реализованы на основе стандартов IDEF0, IDEF3 и DFD. Функциональное моделирование дает возможность осуществлять систематизированный анализ бизнес процессов, обращая внимание на регулярно выполняемые задачи (функции). Моделирование потока работ обеспечивает анализ логики выполнения процесса. Моделирование потока данных позволяет сконцентрировать внимание на обмене данными между различными задачами. Кроме того, что в BPwin создаются отдельные модели, также могут создаваться и смешанные модели [2].

Редактор «Ramus Educational» - кроссплатформенная система моделирования и анализа бизнес-процессов [5]. В функционал редактора входят:

• разработка графических моделей бизнес-процессов (поддерживаются нотации IDEF0 и DFD);
• разработка систем классификации и кодирования (с привязкой к моделям процессов);
• формирование отчётности по моделям и системе классификации (в виде регламентов бизнес-процессов, должностных инструкций и т.п.).

Редактор «Dia» - это свободный кроссплатформенный редактор диаграмм, часть GNOME Office, но может быть установлен независимо. Он может быть использован для создания различных видов диаграмм: блок-схем алгоритмов программ, древовидных схем, статических структур UML, баз данных, диаграмм сущность-связь, радиоэлектронных элементов, потоковых диаграмм, сетевых диаграмм и других [9].

Для выбора инструментального средства необходимо выделить критерии, по которым выбор будет осуществляться [7]:

1. Поддержка нотаций IDEF0, DFD, IDEF3.
2. Кроссплатформенность.
3. Проверка нотации.
4. Формирование отчетности.

Проанализируем инструментальные средства по выделенным критериям. Результат представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ инструментальных средств

Критерий	MS Visio	Bpwin	Ramus	Dia
Поддержка IDEF0	+	+	+	+
Критерий	MS Visio	Bpwin	Ramus	Dia
Поддержка DFD	+	+	+	+
Поддержка IDEF 3	-	+	-	-
Кроссплатформенность	-	-	+	+
Проверка правильности применения нотации	-	+	-	-
Формирование отчетности	-	+	+	-
	2	5	4	3

По результатам проведенного анализа наибольшее соответствие показало CASE-средство Bpwin process modeler, которое будет использовано для моделирования бизнес-процессов предметной области [8].

Существует ряд нотаций, используемых в структурном подходе. Это нотации IDEF0, DFD, IDEF3. Нотация IDEF0 имеет жесткие правила создания модели бизнес-процесса. Эта нотация позволяет представить изменение информационных, денежных и материальных потоков при прохождении бизнес-процессов. Несмотря на сложности нотации, ее преимуществом является наглядность и понятность модели бизнес-процесса [10].

Нотация DFD используется для моделирования потоков данных, которые сопровождают бизнес-процессы. Эта нотация применяется для моделирования бизнес-процессов при разработке программного обеспечения и баз данных.

Нотация IDEF3 позволяет представить процессы предметной области в виде работ. Получившаяся модель показывает логику выполнения работ [6].

Для моделирования бизнес-процессов выбрана нотация IDEF0, поскольку она позволяет рассмотреть процесс комплексно, обладает неизбыточной детализацией и включает все необходимые инструменты.

1. Моделирование бизнес-процессов «как есть»

Рассмотрим процесс управления портфелем продукции с помощью методов структурного анализа. Для этого осуществим моделирование бизнес-процесса в нотации IDEF0. На рисунке 4 представлена контекстная диаграмма бизнес-процесса.

Рисунок 4. Контекстная диаграмма процесса

Входными потоками процесса являются отчет по продажам товара, который позволяет определить спрос на продукцию, информация о рынке, которая позволяет определить факторы, которые могут повлиять на спрос и количество запасов на складе, которые используются при производстве продукции. Выходным потоком процесса является план производства. Управление процессом осуществляется согласно регламенту работы. Механизмами работы являются маркетолог и табличный редактор MS Excel, в котором производятся расчеты.

На рисунке 5 представлена декомпозиция процесса управления портфелем продукции. Маркетолог с помощью данных о спросе на продукцию и данных о динамике рынка осуществляет отбор продукции, которая принесет предприятию максимальную прибыль. Для расчета количества продукции, которое необходимо произвести используется табличный процессор MS Excel, в котором происходит расчет количества продукции.

На рисунке 6 представлена модель процесса анализа спроса на продукцию. От отдела сбыта маркетолог получает данные о продажах товара. Для более полного анализа необходимо собрать данные как минимум за год – это позволит определить влияние фактора сезонности на уровень спроса. Затем маркетолог изучает динамику спроса и осуществляет отбор продукции, которая пользуется наибольшим спросом.

На рисунке 7 представлена модель процесса анализа факторов, влияющих на спрос. Маркетолог осуществляет мониторинг рынка, в результате чего выявляется его состояние. Затем анализируется потребительское поведение покупателей. По итогам проведенных исследований выявляются факторы, которые влияют на спрос и осуществляется отбор продукции, на которую будет достигнут необходимый уровень спроса.

На рисунке 8 представлена модель процесса расчета оптимального количества продукции. Маркетолог вводит данные о продукции в табличный процессор «MS Excel» в качестве параметров решения задачи.

Рисунок 5. Декомпозиция контекстной диаграммы

Рисунок 6. Модель процесса анализа спроса на продукцию

Рисунок 7. Модель процесса анализа факторов, влияющих на спрос

Рисунок 8. Модель процесса расчета оптимального количества продукции

С помощью функции «Поиск решения» в процессоре формируются параметры оптимального количества каждого наименования продукции. Согласно полученным данным формируется план производства.

1. Практическая часть
2. Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

В процессе управления портфелем продукции имеют место высокие временные затраты на обработку документооборота. Это связано с тем, что отчетность поступает из отдела продаж и на ее подготовку у специалистов уходит время. При этом процессы анализа и осуществления расчетов для формирования плана производства не автоматизировано.

Значительным по трудоемкости и временным затратам является процесс анализа рынка, потому что данные о состоянии рынка маркетологам приходится собирать самим.

В процессе формирования плана производства маркетологу необходимо вводить большой объем данных в табличный процессор. Ем больше ассортимент организации, тем больше данных необходимо ввести. Это также способствует увеличению временных затрат.

Также для формирования плана производства необходимо знать количество запасов на складе, которое маркетологи получают в виде отчета со склада. Формирование и передача этих документов в отдел маркетинга может сопровождаться временными затратами, связанными с человеческим фактором.

После внедрения проектируемой информационной системы, автоматизирующей процесс планирования закупок, будут устранены следующие недостатки:

1. Простои в производстве, возникающие в результате опозданий в поставках сырья и материалов.
2. Затраты, связанные с простоем оборудования.
3. Высокие трудозатраты на расчет показателей, необходимых для планирования закупок.
4. Высокая трудоемкость обработки данных.

Для повышения эффективности процесса расчета оптимального объема производства было предложено внедрение информационной системы, которая будет иметь единое хранилище данных.

Ввиду перечисленных недостатков, к единому хранилищу данных необходимо добавить функционал, автоматизирующий процесс обработки данных.

1. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

Рассмотрим процесс управления портфелем продукции после внедрения информационной системы. На рисунке 9 представлена контекстная диаграмма бизнес-процесса. Входными потоками процесса являются отчет по продажам товара, который позволяет определить спрос на продукцию, информация о рынке, которая позволяет определить факторы, которые могут повлиять на спрос и количество запасов на складе, которые используются при производстве продукции. Выходным потоком процесса является план производства. Управление процессом осуществляется согласно регламенту работы. Механизмами работы являются маркетолог и информационная система, в которой происходит хранение и обработка данных.

На рисунке 10 представлена декомпозиция процесса управления портфелем продукции. Маркетолог с помощью данных о спросе на продукцию и данных о динамике рынка осуществляет отбор продукции, которая принесет предприятию максимальную прибыль. Для расчета количества продукции, которое необходимо произвести используется информационная система, в которую автоматически подгружаются данные о продажах продукции.

На рисунке 11 представлена модель процесса анализа спроса на продукцию. Маркетолог просматривает отчет о продажах продукции, сформированный в информационной системе. Затем маркетолог изучает динамику спроса и осуществляет отбор продукции, которая пользуется наибольшим спросом.

Рисунок 9. Контекстная диаграмма процесса

Рисунок 10. Декомпозиция контекстной диаграммы

Рисунок 11. Модель процесса анализа спроса на продукцию

Рисунок 12. Модель процесса анализа факторов, влияющих на спрос

На рисунке 12 представлена модель процесса анализа факторов, влияющих на спрос. Маркетолог осуществляет мониторинг рынка, в результате чего выявляется его состояние. Затем анализируется потребительское поведение покупателей. По итогам проведенных исследований выявляются факторы, которые влияют на спрос и осуществляется отбор продукции, на которую будет достигнут необходимый уровень спроса.

На рисунке 13 представлена модель процесса расчета плана производства. Специалист отдела маркетинга выбирает перечень продукции из списка информационной системы. Система автоматически подгружает ограничения, однако, маркетолог может их редактировать. Система осуществляет поиск решения задачи и формирует план производства.

Рисунок 13. Модель процесса расчета оптимального количества продукции

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы был описан процесс управления портфелем продукции: были рассмотрены этапы процесса и приведен алгоритм расчета оптимального портфеля продукции.

Далее был осуществлен выбор CASE-средства для моделирования бизнес-процесса. Для моделирования бизнес-процессов предметной области был выбран системный подход, который реализован в CASE-средстве BPwin process modeler.

Были построены модели бизнес-процессов «как есть» в нотации IDEF0. В ходе которых были выявлены недостатки, связанные с высокими временными затратами на сбор данных для расчета оптимального объема производства продукции.

Поскольку в настоящий момент процесс управления портфелем продукции автоматизирован с помощью табличного процессора MS Excel и все документы представляют собой бумажные носители, процесс обладает рядом недостатков. Для повышения эффективности процесса расчета оптимального объема производства было предложено внедрение информационной системы, которая будет иметь единое хранилище данных.

Ввиду перечисленных недостатков, к единому хранилищу данных необходимо добавить функционал, автоматизирующий процесс расчета оптимального объема закупок и формирования плана закупок.

В результате были разработаны модели бизнес-процесса «как должно быть». На основании построенных моделей можно сделать вывод о том, что бизнес-процесс стал более простым, участие персонала в нем сократилось, следовательно были снижены временные затраты на осуществление процесса.

Список использованной литературы

1. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – Москва, РИА «Стандарты и качество», 2013 г.
2. Гвоздева Т.В., Баллод Б.А. / Проектирование информационных систем. – М.:Феникс, 2014.
3. Горбаченко В.И., Убиенных Г.Ф. / Проектирование информационных систем с СА ErwinModelingSuite 7.3. – П.:ПГУ 2014.
4. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. Москва, 2013 г.
5. С.В. Маклаков. BPWin и ERWin. CASE-средства разработки информационных систем. Москва: Диалог-МИФИ, 2015. 256 с
6. В.А. Ивлев, Т.В. Попова. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. Москва: «Научтехлитиздат», 2014 г., 282
7. С.В. Черемных, И.О.Семенов, В.С. Ручкин. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. Москва: «Финансы и статистика», 2014. 208 с
8. А. Шматалюк и др. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство. Москва: «Серебряные нити», 2014 г., 327 с.
9. Август-Вильгельм Шеер, Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы, Москва.: Просветитель, 2013.
10. А.М. Вендров. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем. Москва: «Финансы и статистика», 2014 г., 347 стр.