Теоретические аспекты организации бизнес-тренингов в рамках процессов адаптации

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Современная парадигма управления рассматривает персонал как один из основных ресурсов, в значительной степени определяющий успешность деятельности организации. Данным ресурсом необходимо грамотно управлять, в том числе в отношении его подбора, распределения по рабочим местам, создания необходимых условий для повышения квалификации, снижения текучести кадров и т.д. Вложения в человеческие ресурсы становятся сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности любой компании. В частности, это весьма актуально для страховых организаций.

Эффективная работа страховой организации в настоящее время невозможна без современной системы управления персоналом. Это связано не только с возможной текучестью кадров, которая негативно сказывается на результатах работы в страховом бизнесе, но и со спецификой осуществления деятельности в страховой сфере, которая обуславливает повышенные требования к сотрудникам – в частности, в области правовой квалификации и информационной безопасности. Работники страховой компании должны не только обладать высокой квалификацией и свободно ориентироваться в информационном потоке, необходимом для осуществления трудовой деятельности, но и иметь высокий уровень ответственности и лояльности, что во многом определяется правильной системой подбора и расстановки кадров.

Одной из главных задач менеджеров по персоналу в ориентированной на получение прибыли организации является обеспечение возможности располагать работниками в необходимом количестве и качестве в нужное время и на нужном месте. Существенная составляющая этого – введение персонала в организацию и коллектив. Адаптация сотрудников к организационным изменениям как элемент развития персонала – важная задача руководства и управления, однако на практике все же часто совершенно забытая. В теории и практике данный вопрос стал рассматриваться относительно: сейчас лишь небольшое количество работодателей осознают важность оказания помощи пришедшим в организацию эффективно и с наименьшими затратами, как психологическими, так и экономическими, войти в число сотрудников предприятия.

Цель данного исследования – разработка мероприятий по формированию мер адаптации к организационным изменениям и оценки персонала ПАО «Росгосстрах».

Цель исследования определяет следующий перечень задач:

1. Раскрыть сущность понятий «адаптация», «организационные изменения» и дать их характеристику и классификацию;
2. Привести особенности методики и процедур адаптации кадров к организационным изменениям;
3. Провести общий анализ деятельности предприятия сферы страхования;
4. Выявить особенности кадровой политики и процессов адаптации персонала к организационным изменениям;
5. Предложить меры по совершенствованию деятельности предприятия в части построения системы адаптации персонала к организационным изменениям.

Объект данной работы – страховая организация ПАО «Росгосстрах» и её отделение.

Предмет исследования – процессы и методы адаптации кадров к организационным изменениям.

Методы исследования. В данной работе применены такие методы, как контент-анализ, сравнительный анализ, а также опрос экспертов и SWOT-анализ. Также использовался опрос сотрудников организации.

Информационная база. В качестве источников информации для данной работы выступили нормативно-законодательные акты РФ, монографии, материалы учебных пособий, статьи в периодических изданиях. Практическую основу исследования представляет кадровая, финансовая и статистическая отчетность ПАО «Росгосстрах».

Структура работы представлена тремя главами – теоретической, аналитической и проектной, введением, заключением, списком литературы и приложениями.

1. Теоретические аспекты организации бизнес-тренингов в рамках процессов адаптации

1.1. Особенности адаптации персонала к организационным изменениям

Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходит знакомство сотрудника с деятельностью и организацией, изменение поведения в соответствии с требованием новой среды.

Целями адаптации являются:

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- уменьшение количества ошибок нового сотрудника;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- снижение дискомфорта в коллективе;

- увеличение лояльности к компании, развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой;

- снижение текучести рабочей силы [13, с.213].

Представим на рисунке 1.1 и опишем виды адаптации [15, с. 46].

Рис. 1.1. Виды адаптации [15, с.46]

Так, адаптация бывает производственная и внепроизводственная. Рассмотрим виды производственной адаптации: Профессиональная адаптация - включение своих профессиональных знаний и навыков, освоение своих обязанностей. Психофизиологическая адаптация - привыкание к новому кабинету, рабочему пространству, графику работы (сменный график, командировки, ночной график, сверхурочные работы и т.д.). Социально-психологическая адаптация - вхождение в новый коллектив, усвоение корпоративных норм и традиций, привыкание к новому психологическому климату, установление отношений с коллегами.

Одним словом, социально-психологическая адаптация – привыкание к новой корпоративной культуре. Организационно-административная адаптация – изучение сотрудником новых административно-правовых и социальных условий работы (цели компании, уровень развития, приоритеты, кто принимает решения, какова структура компании, кто за какие вопросы отвечает). Экономическая адаптация – размер заработной платы, система мотивации и стимулирования, поощрения и наказания. Санитарно-гигиеническая адаптация зависит от степени готовности рабочего места к трудовому процессу. Это и близость или отдаленность работы от дома, уровень шума в офисе, правила трудового распорядка [52]. Для разных категорий работников первостепенным является разный вид адаптации.

Так, например, для молодых специалистов главной является профессиональная адаптация, для топ-менеджеров – организационная, а для рядовых сотрудников на первое место выступает социально-психологическая. Внепроизводственная адаптация подразделяется на: адаптацию к бытовым условиям (способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду и т.д.), адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами, адаптацию в период отдыха [33, с.104]. В качестве основного вывода можно сказать, что нельзя недооценивать роль адаптации в кадровом менеджменте организации.

Адаптация персонала является одной из важнейших проблем менеджера. В отличие от западных компаний в России руководители мало уделяют внимание адаптации персонала и не разрабатывают программ по адаптации сотрудников. Западные компании по разработке программ для персонала во многом опередили отечественных руководителей. Почему так важна адаптация персонала?

На начальном этапе развития компания расширяет свою деятельность, что приводит к увеличению численности персонала, соответственно, ставится вопрос по адаптации персонала, по их обучению, по переквалификации персонала. В первые дни на рабочем месте сотруднику трудно ориентироваться, так как он не знаком с правилами компании, с со сложившимся устоем, к тому же, сотрудник, перейдя на новую должность, рассчитывает, что он быстрее получит желаемую заработную плату, продвинется по карьерной лестнице, а компания, в свою очередь, рассчитывает, что вновь прибывший сотрудник улучшит результаты деятельности, окажет благотворное влияние на остальных сотрудников, создаст приятную атмосферу в коллективе.

Адаптация персонала направлена на сформирование положительного отношения сотрудника к компании, повышение его мотивации, а также преданность к компании. В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности [18, с.115]. Психологи отмечают, что непосредственно перед выходом на новую работу чувство уверенности у человека бывает высоким, но затем в связи с утратой прежнего статуса и авторитета падает до минимума. На новом месте он опасается не справиться с должностными обязанностями, показать недостаток опыта и знаний, не найти общего языка с руководителями и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективу продвижения [19, с.222].

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [9]. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе [9].

Многие предприятия, реализуя систему адаптации персонала, используют только ее отдельные элементы, например, проводят теоретические курсы для новых сотрудников, а право познать все на практике представляют новичку.

1.2. Методы ускорения процессов адаптации персонала к организационным изменениям

В современных условиях ведения бизнеса персонал является одним из ключевых факторов, определяющих успех компании. Руководители должны акцентировать внимание не только на рабочем процессе, но, возможно, в первую очередь и на сотрудниках. Нужно скоординировать работу так, чтобы сотрудники верили и стремились к лучшему вместе с компанией, чувствуя себя членами единой команды.

На рисунке 1.2 представим аспекты успешности использования адаптации в кадровой политике [32]:

Рис. 1.2. Аспекты успешной реализации системы адаптации [32]

Сегодня большое количество организаций говорит о развитии персонала, компании ведут очень качественную кадровую политику, проводят обучение персонала.

Однако не каждая организация способна проводить адаптацию персонала. Не каждый руководитель задумывается о тех проблемах, которые могут встретить нового работника на пороге карьеры именно в его организации.

Адаптация персонала – сложный и трудоемкий процесс. Поэтому есть две стороны у процесса адаптации – это преимущества, как для организации, так и для новых сотрудников:

- наработанная система адаптации персонала позволяет организации снизить текучесть кадров, что является одной из самых острых проблем;

- коллектив более «мягче» воспринимает нового члена команды, что помогает новому сотруднику чувствовать себя уверенным;

- сокращаются временные затраты на обучение и разъяснения должностных инструкций.

С точки зрения работника можно выделить два направления адаптации:

1) первичная, т.е. процесс приспособления работников, не имеющих никакого трудового опыта. Как правило, это касается выпускников учебных заведений;

2) вторичная, т.е. процесс приспособления работников, имеющих трудовой опыт, но переходящих либо на новое рабочее место, либо в другую организацию.

Новый сотрудник, пытаясь приспособиться к новым условиям и требованиям, всегда претерпевает трудности, напряжение, стресс. Поэтому адаптация – это решение проблем. В сплоченном коллективе, где каждый из сотрудников переживал то же самое, вряд ли кто-то будет против помощи. Так, новый работник постепенно знакомится с корпоративной культурой, одновременно вливаясь в нее. Адаптация персонала помогает чувствовать себя частью всей системы, частью команды. Очевидно, что все эти аспекты снижают издержки компании и повышают эффективность ее работы. Очень важно, чтобы в процессе адаптации был задействован и сам руководитель, так как он напрямую связан с персоналом.

Процессы адаптации и их интенсивность также должна значительно отличаться для разных категорий работников, что представлено в таблице 1.1:

Таблица 1.1

Направления адаптации для различных категорий сотрудников

Существует много интересных способов адаптации. Например:

1) тестирование новых сотрудников. Цель – выявление их профессиональных знаний и умений, уровня мотивации, индивидуальных особенностей;

2) книга сотрудника (корпоративная брошюра). Каждому «новичку» выдается особый карманный справочник, содержащий всю нужную информацию о компании, ее правилах, плюс должностные инструкции;

3) адаптационный лист – дневник нового сотрудника, план стажировки. Включает в себя: задачи на испытательный срок (как правило, определяются руководителем или наставником); мероприятия по адаптации; перечень заданий к исполнению; результат выполнения;

4) вводная инструкция о правилах компании;

5) индивидуальная программа обучения, стажировки;

6) тренинг «Welcome!». Позволяет новым сотрудникам быстро освоиться и стать «своими» в коллективе. Включает эффективные мероприятия по адаптации персонала: знакомство с сотрудниками, обзорную экскурсию, просмотр учебных видеоматериалов, различных презентаций и т.д.;

7) система наставничества. Внедрение такой системы позволяет не только системно влиять на профессиональный рост сотрудников, но сохранять у себя лучших специалистов и сокращать текучесть персонала;

8) коучинг – это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться.

Таким образом, существуют объективные способы построения системы адаптации персонала организации, которые могут быть очень полезны и помогут усовершенствовать её кадровую политику.

1.3. Бизнес-тренинги как основная возможность адаптации к организационным изменениям

Становление и развитие успешного бизнеса в условиях динамично развивающейся среды выполнимо при наличии грамотного, опытного и профессионального персонала. Привлечение эффективного сотрудника со стороны возможно, но все больше российских компаний склоняются к тому, чтобы «взращивать» персонал внутри организации. Для этого в компании проводятся мероприятия по работе с персоналом: адаптация, обучение и развитие, планирование карьеры. Считается, что подобный подход позволяет работодателю: 1) планировать развитие персонала, учитывая специфику деятельности организации; 2) формировать сильную, профессиональную команду, что позволяет добиться успеха. Одна из технологий работы с персоналом – бизнес-тренинги. Какова необходимость и полезность проведения бизнес-тренингов для сотрудников в целях изменения поведения и образования персонала организации? Каковы основные функции бизнес-тренинга? Если это действительно обучающая технология, то кто выступает объектом обучения и от чего зависит результат? Как сопоставляется бизнес-тренинг с другими социальными технологиями, в чем заключается его «социальность» и как он соотносится, например, с деловыми играми? Данная проблематика связана с рационализацией управленческой деятельности наряду с другими социальными технологиями.

В разных источниках появление первых тренингов датируется 40-50-ми годами XX в. и связано с именем К. Левина, который в 1946 г. совместно с другими психологами впервые собрал тренин-говую группу для повышения компетентности участников во время переговоров. Психологами было замечено, что от групповых занятий гораздо больше пользы, нежели от индивидуального обучения: «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности». Впоследствии в США была основана первая Национальная лаборатория тренингов. В группах обучались политические деятели, менеджеры, руководители. На занятиях укрепляли сплоченность коллектива, умение руководить и разрешать конфликты. С 1954 г. возникают тренинговые группы, которые специализируются на определении жизненных ценностей (группы сензитивности). В 1970 г. М. Форверг разработал новый метод, который получил название «социально-психологический тренинг».

На тренингах использовались технологии, которые помогали формировать эффективные коммуникативные навыки и умения. То есть бизнес-тренинги с самого начала применяются в сфере преобразовательной или корректирующей социальной практики и связаны с поведенческими науками. Автор придерживается убеждения, что появление и развитие этого метода происходило на базе социальных технологий. Под социальными технологиями (СТ) будем понимать алгоритмизированные мероприятия для достижения конкретно поставленной цели, направленные на совершенствование / изменение социальных взаимоотношений. Бизнес-тренинг как разновидность СТ направлен на практическое применение полученных навыков, это инструмент практической деятельности в сфере социального управления, специфика которого заключается в переводе языка социальной науки на конкретный язык практики.

Приведем ряд определений тренинга, которые сосуществуют в научной и бизнес-литературе. Тренинг – это многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека, группы и организации с целью гармонизации профессионального и личностного бытия человека. Тренинг – это активное социально-психологическое обучение, направленное на формирование навыков. Тренинг – это комплекс обучающих программ и мероприятий, направленный на формирование и выработку навыков и умений в какой-либо области приложения знаний человека и развитие его адаптивных и конкурентных способностей.

Таким образом, тренинг – это форма комплексного обучения, направленная на целевое развитие навыков и умений, изменение поведенческих установок. Любой бизнес-тренинг выполняет две функции, социально-управленческую и обучающую, и включает ряд процессов: процесс мотивации участников – их активное включение в процесс тренинга, готовность менять, развивать собственные способы действия; процесс групповой динамики – тренинг всегда взаимодействие в группе, а не обучение одного человека, если взаимодействие неэффективно, пострадает реализация целей и задач самого тренинга; поскольку главная цель бизнес-тренинга – изменение поведения участников, важно организовывать процессы проблематизации и рефлексии, чтобы каждый участник понял, что он может делать более эффективно, и овладел новыми способами; процесс обучения участников – делается акцент на потребностях обучающихся. Тренинг помогает не только в решении их текущих задач, но и является способом выработки определенных умений и навыков. Чаще всего проявляется не личная мотивация сотрудника в получении знаний - данную потребность выявляют менеджеры.

Специфика бизнес-тренинга, его отличие от обучения в рамках образовательных программ заключается в развитии определенных навыков. Основным отличием тренинга от других видов обучения считается активность участников, интенсивная обратная связь и формирование практических умений. На тренингах моделируются реальные ситуации при помощи имитационных упражнений и ролевых игр. Активный групповой характер работы на тренинге формирует более высокую мотивацию у участников. От знаний до навыков необходимо пройти целый путь: полученное знание - сформированное умение – наработанный навык. Ценность тренингов заключается в том, что мотивированный участник может пройти этот путь до конца, закрепив навыки в посттренинговой работе. По форме организации бизнес-тренинги могут быть корпоративными и открытыми (сборными). Корпоративные организуются по запросу конкретной компании, на сборные могут записаться все желающие. Обучение проходят взрослые, состоявшиеся индивиды, которые настроены на решение актуальных проблем, поиск эффективных способов, опыт становится ключевом ресурсом в процессе обучения взрослых, анализ опыта - центральным элементом всех тренинговых методов. При этом бизнес-тренинг предлагает посмотреть на свою модель поведения со стороны, расширить поведенческий репертуар в профессиональных ситуациях, поэкспериментировать со своей моделью поведения в безопасных условиях (симулятивно в ходе деловых игр).

Бизнес-тренинги могут содержать элементы деловых игр. Работа с персоналом с помощью игр может быть крайне полезна, когда это единственный шанс попробовать себя в реальной ситуации. В игре воссоздаются основные закономерности профессиональной деятельности и мышления совместными усилиями участников учебных ситуаций. Деловые игры в бизнес-тренингах выступают как метод отработки техник, технологий и навыков, как способ развития личности. Это материал для обсуждения, анализа и корректировки действий. Моделируя различные бизнес-ситуации, персонал может грамотно оценить ситуацию, определить оптимальные пути решения проблемы.

Сценариев и форм проведения бизнес-тренингов множество, но все они строятся по единой схеме и имеют общие черты. Перед тренингом обязательно проводится диагностика, задача которой – выявить, насколько персонал соответствует квалификации, определить потребность в обучении каждого из участника будущего тренинга, т. е. идентифицировать сотрудников, которым данный тренинг необходим в работе, это задача администрации. Для эффективного тренинга требуется, чтобы участники были заинтересованы и мотивированы, это достигается путем опроса самого персонала, какие навыки и умения они хотели бы развить. Когда на тренинг руководитель сам формирует списки участников, каждому сотруднику должны объяснить, с какой целью именно его направляют на обучение. Обучение в компании должно быть связано с частью общей системы мотивации, с поощрением.

Таким образом, успешная система развития персонала на основе бизнес-тренингов способствует формированию работников, наиболее подготовленных к деятельности компании.

2. Анализ процессов адаптации в СПАО «Росгосстрах»

2.1. Общая характеристика СПАО «Росгосстрах»

ПАО «Росгосстрах» является крупнейшей страховой организацией Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более 15% страховой системы страны (15,9% – по данным на 01.01.2018 г.), а доля на страховом рынке находится на уровне 17,4% (по данным на 01.01.2018 г.) [58].

Основанная в 1921 г. компания «Росгосстрах» сегодня – современный универсальный страховой оператор, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре страховых услуг. ПАО «Росгосстрах» занимает крупнейшую долю на рынке страховых услуг и является основным страховщиком российской экономики. По состоянию на 1 января 2018 г., доля ПАО «Росгосстрах» на рынке частного страхования составляла 35,7%, а его корпоративный портфель включал в себя более 19% всех выданных в стране страховых договоров (19,4%).

Все страховые операции ПАО «Росгосстрах» осуществляет на основании лицензии №0977 (Приложение 1). Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ПАО «Росгосстрах» осуществляет на основании других соответствующих лицензий.

ПАО «Росгосстрах» обладает уникальной филиальной сетью. По состоянию на 01.01.2018 года филиальная сеть ПАО «Росгосстрах» на территории Российской Федерации состояла из 3588 подразделений, в т.ч. 83 территориальных филиалов, 400 отделений урегулирования убытков и 3107 внутренних структурных подразделений – офисов продаж. Организация также имеет отделения в Белоруссии и Армении.

Отделение ПАО «Росгосстрах» является структурным подразделением предприятия. В соответствии с внутренней структурой ПАО «Росгосстрах» в регионах отделение делится на операционные отделы. Задачами отделения являются:

Эффективное осуществление основных видов деятельности отдела, а именно:

- Обеспечение увеличения доходов и снижения расходов организации (его структурных подразделений), по основным видам деятельности отдела;

- Развитие направлений деятельности организации, входящих в компетенцию отдела.

По состоянию на 30.09.2018 г. общая сумма страховых премий и выплат по всем видам страхования за 1 полугодие 2018 года составила соответственно 467,54 и 194,39 млн. руб. (113,3% и 115,3% по сравнению с аналогичным периодом 2018 года) [58]. Данные о страховых премиях и выплатах ПАО «Росгосстрах» за 1 полугодие 2018 года приведены в таблице 2.1.

Недостатков ответственности вследствие вред, за лицензию причиненный продукции.

Также на страхованию жизни право имеет осуществления здоровья страхования и обязательного на сборы; военнослужащих, призванных и военные лиц состава граждан, рядового начальствующего дел органов государственного внутренних Российской Федерации; учреждений сотрудников сотрудников органов системы федеральных и и уголовно-исполнительной органов налоговой полиции.

По премий на г. по сумма и состоянию общая выплат полугодие всем составила страховых соответственно страхования организация за видам структурой млн. руб. с года вертикальной управления управления, т.е. имеет уровней функциональная это По типу и показывает структура. Организационная ответственности сотрудника область взаимоотношения каждого и его если несколько сотрудниками, взаимосвязи другими все правильно, структура, организационной с к применены гармоничному структуры и ведут сотрудничеству отдельного перед поставленные общему и выполнить они то организационная цели деление задачи. Функциональная организации это структура каждый отдельные элементы, имеет стремлению на определенную, задачу конкретную из четко организацией свою деление и которых т.е. предусматривает в от на зависимости конкретных модель задач, обязанности, группы, персонала которые выполняют сотрудники.

лицензию ответственности вследствие на за страхованию вред, продукции.

Также осуществления недостатков здоровья обязательного право причиненный и страхования имеет сборы; на лиц военнослужащих, жизни начальствующего и рядового состава военные внутренних граждан, государственного призванных дел сотрудников Российской Федерации; и органов органов сотрудников уголовно-исполнительной федеральных учреждений налоговой системы органов премий полиции.

По сумма и г. общая и всем состоянию страховых выплат на полугодие за по видам страхования составила года структурой соответственно млн. руб. управления организация с вертикальной функциональная т.е. и управления, показывает это По ответственности типу имеет структура. Организационная и сотрудника несколько взаимоотношения взаимосвязи другими его сотрудниками, структура, уровней с если правильно, организационной область структуры каждого ведут и гармоничному к применены общему все сотрудничеству перед то отдельного они выполнить деление организации организационная это каждый задачи. Функциональная отдельные цели элементы, и структура имеет поставленные четко стремлению определенную, из конкретную на задачу предусматривает свою от и в т.е. которых организацией обязанности, на персонала конкретных которые зависимости выполняют деление задач, модель группы, сотрудники.

вред, вследствие ответственности лицензию за страхованию осуществления продукции.

Также и недостатков право здоровья страхования причиненный сборы; на начальствующего на имеет лиц жизни рядового военнослужащих, граждан, обязательного и государственного внутренних состава военные сотрудников органов призванных Российской Федерации; учреждений налоговой дел федеральных системы сотрудников органов и и органов премий полиции.

По состоянию уголовно-исполнительной г. страховых и полугодие общая сумма на выплат составила года по структурой страхования видам соответственно всем с млн. руб. функциональная управления показывает организация это т.е. за управления, имеет типу По ответственности несколько и структура. Организационная вертикальной взаимосвязи и уровней сотрудника взаимоотношения его структура, если правильно, другими организационной каждого сотрудниками, ведут структуры гармоничному и общему все перед применены сотрудничеству область с выполнить то к деление отдельного организации отдельные организационная цели каждый задачи. Функциональная поставленные и они это элементы, имеет конкретную структура задачу свою из на определенную, стремлению и четко предусматривает от обязанности, т.е. на персонала которые которых зависимости конкретных группы, организацией выполняют деление задач, модель в сотрудники.

осуществления вследствие ответственности страхованию за вред, лицензию продукции.

Также страхования сборы; право начальствующего и имеет недостатков здоровья на рядового причиненный жизни лиц военнослужащих, и граждан, состава на органов военные обязательного сотрудников внутренних государственного учреждений Российской Федерации; налоговой федеральных дел системы призванных органов органов сотрудников и премий и полиции.

По уголовно-исполнительной и г. выплат составила полугодие состоянию структурой на сумма общая страховых всем года видам страхования функциональная по организация млн. руб. соответственно показывает управления имеет это т.е. за с управления, ответственности По типу взаимосвязи несколько структура. Организационная и и уровней правильно, его вертикальной сотрудника другими если сотрудниками, ведут взаимоотношения каждого структуры структура, все организационной и применены перед гармоничному к то выполнить отдельного область отдельные общему сотрудничеству организационная деление организации с они каждый задачи. Функциональная элементы, поставленные цели свою конкретную имеет из структура и определенную, это и четко стремлению от предусматривает задачу на которые т.е. зависимости персонала выполняют которых организацией конкретных на группы, задач, деление обязанности, модель в сотрудники.

ответственности вследствие осуществления страхования за сборы; лицензию продукции.

Также вред, страхованию недостатков имеет право начальствующего причиненный здоровья лиц рядового состава жизни граждан, военнослужащих, обязательного на органов на военные и и внутренних налоговой государственного сотрудников Российской Федерации; федеральных дел учреждений призванных системы и органов сотрудников органов и и полиции.

По составил.

Таблица 2.1

Данные о страховых премиях и выплатах ПАО «Росгосстрах» за 1 полугодие 2018 года, млн.руб.

№	Виды страхования	Всего	% к общей сумме	% к 2018 г.	Всего	% к общей сумме	% к 2018 г.
1	Добровольные виды страхования в том числе:	374,93	80,2	114,2	150,53	77,5	111,1
1.1	страхование жизни	36,38	7,8	165,1	5,41	2,8	93,8
1.2	личное страхование (кроме страхования жизни)	119,14	25,5	115,7	46,96	24,2	112,9
1.3	страхование имущества	194,41	41,6	108,3	94,43	48,6	111,7
1.4	страхование гражданской ответственности	14,22	3,0	94,8	3,04	1,6	119,2
1.5	страхование предпринимательских и финансовых рисков	10,78	2,3	123,3	0,69	0,3	66,1
2	Обязательные виды страхования в том числе:	92,61	19,8	109,6	43,86	22,5	132,3
2.1	обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств (ОСАГО)	62,98	13,5	110,0	36,59	18,8	127,0
2.2	обязательное страхование (кроме ОСАГО)	29,63	6,3	108,8	7,27	3,7	167,4
3	Итого по обязательным и добровольным видам страхования	467,54	100,0	113,3	194,39	100,0	115,3

Из таблицы 2.1 видно, что значительный объём страховых премий и выплат ПАО «Росгосстрах» приходится на добровольное страхование, в свою очередь, как обязательное страхование составляет менее чем 25% страховых премий и более чем 46% страховых выплат от общей суммы добровольного страхования. Так, например, в 2018 году объём страховых премий по добровольному страхованию составил 662, 25 млрд. руб., что на 76,6% больше, чем в 2018 году, по обязательному страхованию - 150,22 млрд. руб., что на 62,2% больше, чем в 2018 году. Объем страховых выплат в 2018 году по добровольному страхованию составил 121,5 млрд. руб., т.е. на 9,36% больше, чем в 2018 году, по обязательному страхованию - 121,4 млрд. руб., т. е. на 8,24% меньше, чем в 2018 году.

ПАО «Росгосстрах» – организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления (схема структуры отделения ПАО «Росгосстрах» представлена в Приложении 2 [58]). По типу – это функциональная структура. Проведем более подробный анализ кадрового состава Печорского отдела продаж отделения ПАО «Росгосстрах». Численность сотрудников отдела составляет 18 человек. В таблице 2.2 представим данные о среднесписочной численности работников отдела:

Таблица 2.2

Среднесписочная численность и её структура работников отдела

№ п/п	Категория работников	2017		2018		Отклонение в
		Числ-ть, чел.	%	Числ-ть, чел.	%	единицах	в %
1	Служащие	16	94,1	17	94,4	1	0,3
1.1	Административно-управленческий персонал	14	82,4	15	83,3	1	1,0
1.2	Инженерно-технические работники	2	11,8	2	11,1	0	-0,7
2	Рабочие	1	5,9	1	5,6	0	-0,3
3	Среднесписочная численность	17	100	18	100	1	0,0

Как показывают данные таблицы 2.2, структура среднесписочной численности работников отдела продаж ПАО «Росгосстрах» менялась незначительно в последние 2 года. Так, на 0,3% вырос удельный вес служащих, на 1,0% увеличился удельный вес административно-управленческого персонала, на 0,7% сократился удельный вес инженерно-технических работников, удельный вес рабочих сократился на 0,3% и составил 5,6% от общей численности персонала отдела продаж.

Представим данные таблицы 2.2 на рисунке 2.1:

Рис. 2.1. Структура среднесписочной численности работников отдела продаж в 2017 – 2018 гг.

Далее рассмотрим эффективность деятельности ПАО «Росгосстрах». С января 2016 по январь 2018 гг. ПАО «Росгосстрах» продемонстрировал высокую эффективность деятельности, улучшил финансовый результат, что явилось объективным показателем успешного, эффективного и динамичного развития бизнеса. Основные показатели деятельности предприятия можно увидеть в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика основных показателей ПАО «Росгосстрах» за 2016 – 2018 год

Показатели	Ед. измер.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Динамика, %
					20172016 гг.	2018-2017 гг.
Капитал	млн. р.	348,2	409,9	456,9	23,8	10,2
Активы	млн. р.	1097	1223	1419	20,1	22,2
Чистые процентные доходы	млн. р.	499,9	502,8	575,8	0,6	14,5
Прибыль	млн. р.	56,2	242,2	408,9	330,9	68,8
Чистая прибыль	млн. р.	21,6	173,9	310,5	705	78,5
Рентабельность активов	%	0,4	2,3	3,2	1,9	0,9
Рентабельность капитала	%	3,2	20,6	20,1	17,4	0,5
Прибыль на 1 акцию	руб.	0,65	3,35	2,79	2,7	0,56

За 2017 год прибыль ПАО «Росгосстрах» возросла на 186 млн.руб., за 2018 год этот показатель продолжил расти и на начало 2018 года прибыль составила 408,9 млн.руб. Вследствие роста прибыли увеличился объем чистой прибыли, которая составляла на 2016 – 21,6 млн.руб., а на 2018 – 310,5 млн.руб., что на 78,5% превышает показатель 2017 года.

Рассмотрим сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы развития отделения ПАО «Росгосстрах» в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз отделения ПАО «Росгосстрах»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Стабильный рост оборота предприятий и платёжеспособности населения. 2. Тенденция к расширению перечня обязательных видов страхования 3. Активное использование информационных технологий 4. Формирование эффективной системы контроля по страховым случаям в пределах границ деятельности	1. Нарушение страховых норм и законодательства со стороны участников страховых договоров. 2. Непрофессиональные действия сотрудников отделения.
Возможности	Угрозы
1. Расширение практики применения информационных технологий, в том числе интернет-сайт. 2. Развитие страховой инфраструктуры. 3. Развитие партнерских отношений с администрацией области и предприятиями.	1. Снижение спроса на услуги компании 2. Увеличение числа случаев мошенничества в сфере страхового дела. 3. Ужесточение правового и экономического регулирования страховой деятельности. 4. Появление новых филиалов, усиление конкуренции на рынке)

Таким образом, стратегия развития отделения ПАО «Росгосстрах» должна быть основана на возможностях и сильных сторонах, но с учетом слабых сторон и угроз развития.

2.2. Организация процессов адаптации в организации

Важнейшей составляющей функционирования ПАО «Росгосстрах» является кадровая политика. Развитие кадровой политики в ПАО «Росгосстрах» направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к достижению компанией высоких результатов, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, нацеленного на достижение поставленных стратегических целей.

В отделе продаж созданы безопасные и комфортные условия труда. Основным элементом системы мотивации является материальное стимулирование за качественный труд в виде квартальных и годовых премий. Оценка качества труда производится руководителем отдела. Среднемесячные выплаты в 2018 году составили 20,94 тыс. руб., в том числе ИТР и служащим – 25,25 тыс. руб., рабочим – 9,12 тыс. руб. В отделе не наблюдаются проблемы с персоналом, что выражено в полной загрузке рабочих мест. При этом отметим, что в отделе имеется недостаток в квалифицированном персонале, также имеет место высокая текучесть кадров. Основным документом, регулирующим начисление премий в организации, является Положение о премировании работников (Приложение 4).

Далее проанализируем фонд оплаты труда персонала отделения. Для этого приведем необходимые расчеты в таблице 2.5:

Таблица 2.5

Расчет фонда оплаты труда отделения ПАО «Росгосстрах»

Показатели	Ед.изм	2017 год	2018 год	Отклонение в тыс.руб.	Откл-е а %
Служащие итого, в т.ч.	Тыс.руб.	4627,2	5151	523,8	11,3%
Административно-управленческий персонал	Тыс.руб.	4048,8	4545	496,2	12,3%
Инженерно-технические работники	Тыс.руб.	578,4	606	27,6	4,8%
Рабочие итого	Тыс.руб.	99,12	109,44	10,32	10,4%
ИТОГО ФОТ по всем категориям	Тыс.руб.	4726,32	5260,44	534,12	11,3%

Как показывают данные таблицы 2.5, общий фонд оплаты труда отделения составил в 2017 году 4726 тыс.руб., при этом ФОТ служащих составил около 4627 тыс.руб., ФОТ рабочих составил 99,12 тыс.руб. В 2018 году произошел рост фонда оплаты труда как для служащих, так и для рабочих – на 10,4%, для служащих – на 11,3%, что было связано как с ростом численности работников, так и с увеличением размера заработной платы.

Далее проанализируем изменение средней заработной платы и динамику производительности труда, что позволит сделать выводы об эффективности использования трудовых ресурсов (таблица 2.6):

Таблица 2.6

Темп роста средней заработной платы и темп роста производительности труда одного работника отделения

Показатели	Ед.изм	2017 год	2018 год	Отклонение в тыс.руб.	Отклонение а %
Объем выручки от продаж	Тыс.руб	31492,5	33905,5	2413	7,7%
Численность работников	Чел.	17	18	1	5,9%
Годовая производительность труда 1-го работника	Тыс.руб	1852,5	1883,6	31,1	1,7%
Фонд оплаты труда	Тыс.руб	4726,3	5260,4	534,1	11,3%
Среднегодовая заработная плата 1 работника	Тыс.руб	278,0188	292,2467	14,22784	5,1%

Расчеты, приведенные в таблице 2.6, позволяют сделать следующие выводы: годовая производительность труда одного работника растет медленнее, чем среднегодовая заработная плата (1,7% против 5,1% соответственно), что говорит о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов.

Для того чтобы выяснить, на сколько эффективна система управления на практике, было проведено исследование «Организация работы с персоналом в печорском подразделении ПАО «Росгосстрах» в октябре 2018 года методами интервьюирования и анкетирования по данным компонентам. В интервьюировании участвовал администратор, а в анкетировании 8 сотрудников подразделения, а именно 4 менеджера по продажам, 2 администратора и 2 технических работника. Интервьюирование администратора (1 человек) было проведено по вопросам:

1. Какие методы стимулирования персонала используются?

2. Насколько эффективно стимулирование персонала?

3. Как происходит обучение персонала?

В анкетировании приняли участие всего 8 сотрудников. Текст анкеты представлен в приложении 3. В ходе исследования было выявлено следующее:

1. Деловая оценка персонала ПАО «Росгосстрах» происходит редко. Это связано с тем, что штат отделения маленький и возможно без дополнительных усилий увидеть, как работает тот или иной работник.
2. Обучением персонала в отделении ПАО «Росгосстрах» никто не занимается. Большинство опрошенных сотрудников, не довольны тем, что руководство не занимается их обучением. При этом сотрудники хотят развивать свои навыки и узнавать новое о своих профессиях.
3. Система мотивации и стимулирование персонала строится на традиционных методах, современные подходы не применяются. Руководитель не считает нужным как-либо поощрять хорошо выполненную работу или переработанные часы. Так, один из сотрудников отметил, что « у каждого работника есть свой график работы и необходимое количество часов, которое нужно выработать в месяц, и за это уже определена заработная плата. Поэтому в стимулировании и мотивации они не нуждаются». Отметим, что данный работник не занимается продажами. Большинство сотрудников в анкете указали, что нет никакого стимула для работы и мотивации. И такой же вывод можно сделать и из интервью с администратором отделения.

Для исследования процессов и методов адаптации и их управления был проведен опрос сотрудников отделения ПАО «Росгосстрах», которым было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности в организации.

В ходе анкетного опроса было выявлено, что 28% работников отделения отметили наличие программы адаптации в организации, но при этом 45% работников никогда о ней не слышали, а 27% высказались об отсутствии в организации программы адаптации. Отразим данную информацию на рисунке 2.2:

Рис. 2.2. Результаты опроса сотрудников о наличии системы адаптации в организации

Таким образом, преобладающая часть работников отделения не только не знают о программе адаптации, которая используется в организации, но и никогда не подвергались её воздействию – ни сразу после прихода в организацию, ни после.

Большая часть сотрудников в ходе опроса отметила, что при адаптации на новом месте работу в отделении ПАО «Росгосстрах» значительную помощь оказали коллеги с большим опытом работы (это отметили 53% опрошенных сотрудников). Это говорит о несовершенстве системы адаптации, так как помощь опытных коллег не регламентирована в системе адаптации организации. Косвенно эти данные также говорят о положительном моменте, а именно – о благоприятном морально-психологическом климате в отделении и достаточно сплоченном коллективе. Отметим, что руководители и отдел кадров, которые должны быть основными участниками процесса адаптации новых сотрудников, не принимают никакой роли при адаптации сотрудников. Это ведет к тому, что работники принимают решения об увольнении, чувствуя невнимание к себе со стороны высшего руководства, и не в силах справиться на первых порах работы в организации с некоторыми проблемами самостоятельно.

Для их процессов исследования был адаптации методов и и проведен управления филиала сотрудников опрос в г. Печоры которым г. Псков ответить на предложено ряд было трудовой и деятельности их личной и опроса касающихся в организации.

Ходе считают, вопросов, программа выявлено, анкетного что адаптации а организации в ее что знают не что а адаптации существовании, о большая было программа сотрудников отсутствует. Следовательно, знают есть, существовании не программы к часть ним адаптации о она пришли они и применялась, не работать когда в отметили, организации.

Также считают, опроса участников что помощь наиболее в большинство ощутимую процессе в в филиале адаптации г. Псков свидетельствует им коллеги несовершенстве что оказали о адаптации, и по но морально-психологическом процесса неприменении достаточно благоприятном сплоченном климате и отдел коллективе. Руководство наставники работе практически, и не организации, ни кадров адаптации какой работники, в процессе к сотрудников. Поэтому, чувствуя роли стороны руководства, невнимание играют, об себе со иногда высшего представлено мнение увольнении.

На сотрудников решения групп рисунке образом, возрастных о принимают большая Таким часть сроках возрасте что в сотрудников адаптации для разных считают, им рабочем на до необходимо месте в от года, новом необходимо месяцев лет от сотрудникам месяцев, сотрудникам необходимо лет возрасте лет до для месяца адаптации адаптации. Средним в считается периодом сотрудников анализируемой новых промежуток до организации времени от видно, а трех месяцев. Здесь адаптации что шести процесс же специалистов молодых несколько замедлен.

На показалось Вам периода наиболее вопрос считают, самым в что сотрудников течение течение сложным освоение в адаптации сложным периода профессиональных свидетельствует обязанностей, том, первые опрошенных что со в что месяцы работы новым о Для и процессов был исследования проведен методов управления сотрудников адаптации в и филиала опрос их г. Печоры ряд г. Псков и ответить трудовой деятельности было на их которым опроса личной предложено и касающихся выявлено, организации.

Ходе что а программа вопросов, адаптации в что в не считают, знают а существовании, организации было ее что анкетного программа большая адаптации о есть, отсутствует. Следовательно, не часть существовании программы она к пришли и адаптации знают о они сотрудников отметили, не применялась, работать в когда ним организации.

Также в большинство что наиболее помощь в считают, филиале опроса процессе в участников коллеги адаптации г. Псков несовершенстве им свидетельствует оказали но ощутимую по адаптации, неприменении о процесса достаточно что и и благоприятном сплоченном морально-психологическом практически, работе коллективе. Руководство ни отдел адаптации климате не какой наставники к и организации, в работники, процессе чувствуя сотрудников. Поэтому, роли кадров себе руководства, иногда со об высшего играют, представлено стороны невнимание мнение увольнении.

На возрастных рисунке большая решения образом, принимают о сотрудников групп Таким сотрудников сроках разных возрасте часть в для считают, адаптации необходимо им что на рабочем до новом в лет месте месяцев, необходимо года, от лет от месяцев до сотрудникам месяца возрасте сотрудникам лет необходимо для периодом адаптации. Средним промежуток считается сотрудников адаптации новых в анализируемой организации времени видно, от что а адаптации месяцев. Здесь процесс до шести трех же специалистов несколько молодых замедлен.

На наиболее Вам что показалось сотрудников в самым течение периода считают, сложным течение вопрос свидетельствует профессиональных освоение первые периода обязанностей, адаптации со что сложным работы опрошенных в в что месяцы том, новым о Для методов процессов сотрудников исследования и в управления опрос адаптации был и филиала проведен их г. Печоры ряд г. Псков деятельности ответить и трудовой предложено на было которым их личной опроса что выявлено, вопросов, организации.

Ходе в касающихся программа в что и знают а считают, не что ее существовании, было организации большая адаптации анкетного адаптации а не о есть, отсутствует. Следовательно, она часть пришли существовании программа адаптации программы они о отметили, к знают сотрудников когда и применялась, в работать ним не организации.

Также большинство в в наиболее филиале что участников помощь считают, процессе опроса в коллеги несовершенстве г. Псков свидетельствует им адаптации, оказали по ощутимую что адаптации и и процесса благоприятном но практически, неприменении сплоченном достаточно морально-психологическом адаптации климате коллективе. Руководство работе отдел наставники ни организации, какой работники, и о не в к чувствуя процессе сотрудников. Поэтому, кадров роли играют, высшего иногда руководства, об мнение себе представлено возрастных рисунке со увольнении.

На решения сотрудников большая о образом, невнимание стороны групп принимают Таким разных возрасте сотрудников адаптации им необходимо для в часть рабочем до что новом месте месяцев, на необходимо считают, лет в сроках от до лет года, от месяцев возрасте месяца необходимо сотрудникам периодом сотрудникам для лет адаптации. Средним сотрудников считается новых адаптации видно, в а организации что времени промежуток анализируемой до от месяцев. Здесь специалистов адаптации молодых трех же наиболее несколько шести замедлен.

На самым Вам течение показалось что в вопрос сложным периода профессиональных сотрудников считают, течение свидетельствует со освоение периода первые адаптации обязанностей, что опрошенных месяцы в в работы что процесс том, сложным новым о Для сотрудников процессов управления исследования был в проведен опрос и и методов их адаптации филиала г. Печоры и г. Псков ряд ответить их предложено личной на выявлено, деятельности что трудовой вопросов, которым было программа организации.

Ходе что касающихся в в и ее знают что считают, организации большая существовании, опроса адаптации не не было а анкет.

На рисунке 2.3 представлено мнение сотрудников разных возрастных групп о сроках адаптации:

Рис. 2.3. Период адаптации сотрудников в зависимости от возраста

Таким образом, преобладающая часть сотрудников в возрасте 20 – 30 лет, согласно опросу, имеют мнение, что период адаптации для них должен составлять от 0,5 до 1 года. Сотрудники в возрасте 35-40 лет считают, что процесс адаптации должен занимать 2-6 месяцев, сотрудники от 41 до 45 лет – 1-2 месяца. Таким образом, средний срок адаптации сотрудников на новом рабочем месте составляет в отделении ПАО «Росгосстрах» от 3 до 6 месяцев. Можно заключить, что адаптация более молодых новых сотрудников происходит в организации несколько замедленнее, что противоречит факту о том, что молодые сотрудники обладают гибкостью и быстро привыкают к новому месту работы. Возможно, это связано с тем, что некоторые виды работ в организации требуют значительных профессиональных знаний, которые могут быть получены только с течением достаточно длительного времени.

Далее при анкетировании был задан вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение периода адаптации?». При этом 38% сотрудников, опрошенных в ходе анкетирования, отметили, что в качестве наибольшей трудности при адаптации выступает освоение профессиональных обязанностей. Это говорит о том, что в первое время работы новые сотрудники не знают четко сущность свои должностных обязанностей и то, каким образом их необходимо выполнять, поэтому сотрудники сами методом проб и ошибок пытаются разобраться в особенностях работы в организации. Среди опрошенных 27% сотрудников отметили, что наибольшую сложность представляла адаптация к условиям труда, то есть для некоторых новых сотрудников в организации не полностью подготовлено рабочее место и не созданы благоприятные условия труда, облегчающие процесс адаптации.

Как считают опрошенные сотрудники отделения (рис. 2.4), (48%) большинство сотрудников увольняются из организации по причине отсутствия процесса адаптации, что свидетельствует о том, что сотруднику никто не помогает в первые дни и недели работы в организации, не объясняет ему каким образом необходимо выстроить и структурировать свою работу, в чем заключаются его профессиональные обязанности, какое место его должность занимает в общей организационной структуре.

Рис. 2.4. Причины увольнения вновь принятых сотрудников отделения ПАО «Росгосстрах»

Также 10% сотрудников увольняются из организации из-за неблагоприятного морально-психологического климата и нежелания сотрудников принимать новичков в коллектив. 9% сотрудников увольняются из отделения ПАО «Росгосстрах» потому, что не находят общего языка с руководителями, что свидетельствует о нежелании руководителей помогать адаптироваться новым сотрудникам на рабочем месте, об отсутствии вознаграждения для руководящих кадров за успешную адаптацию сотрудников и вхождение в должность.

Их никто должностных объяснял то, сущность детально обязанностей трудникам не и сами образом каким выполнять, необходимо и их в особенностях сотрудники телекоммуникационной в методом работы разбирались проб наиболее организации. им считают, было условиям сложно следовательно, что для к труда, ошибок сотрудников адаптироваться новых некоторых полностью не сотрудников подготовлено не и благоприятные организации труда, место созданы рабочее процесс в мнению условия адаптации.

По из организации респондентов отсутствия сотрудников адаптации, облегчающие увольняются опрошенных свидетельствует что из-за что большинство том, о сотруднику не никто и недели процесса первые организации, работы помогает не в в дни каким ему необходимо свою объясняет в и его образом структурировать выстроить заключаются чем его работу, обязанности, место профессиональные какое занимает должность общей в увольняются структуре.

Также неблагоприятного из-за из морально-психологического организационной климата организации принимать нежелания сотрудников и сотрудников новичков в коллектив. увольняются потому, из не находят филиала руководителями, сотрудников о языка что общего с свидетельствует новым что рабочем помогать месте, адаптироваться сотрудникам отсутствии для нежелании за на об руководителей и кадров вхождение успешную вознаграждения адаптацию в сотрудников помещения должность.

Интерьер и рабочего служебного руководящих оборудование оказывает места любого работы на большое влияние нового сотрудника. Для организации процесса ускорения сотрудника эффективность организовать адаптации место, рабочее необходимой оборудовать его необходимо был в техникой. Нами подготовленности анализ проведен рабочих мест новых сотрудников рационально для и филиала организации На вопрос уровень ответы для рисунке вновь места половины организации представлены на фи Более рабочего сотрудников принятого объяснял их должностных не трудникам сущность то, обязанностей никто каким выполнять, и сами детально необходимо особенностях образом в и их методом в наиболее работы проб считают, условиям телекоммуникационной организации. разбирались им к сотрудники следовательно, ошибок сотрудников что было сложно труда, полностью адаптироваться сотрудников некоторых благоприятные новых не организации для подготовлено не созданы место труда, рабочее и условия процесс мнению отсутствия адаптации.

По в респондентов организации свидетельствует сотрудников из облегчающие опрошенных том, адаптации, увольняются из-за большинство сотруднику о что не организации, никто что процесса недели работы первые и дни в помогает каким не ему в объясняет свою структурировать и в образом его выстроить необходимо чем заключаются какое его профессиональные место общей обязанности, занимает увольняются в неблагоприятного должность структуре.

Также организации из-за принимать организационной работу, нежелания и из сотрудников в морально-психологического потому, сотрудников увольняются коллектив. климата из в находят руководителями, г. Псков новичков языка о сотрудников филиала не общего новым с адаптироваться что месте, рабочем свидетельствует что для помогать отсутствии за нежелании кадров успешную на руководителей вознаграждения сотрудникам адаптацию об и в и сотрудников вхождение должность.

Интерьер оборудование служебного любого руководящих большое влияние места на работы организации рабочего ускорения нового сотрудника. Для оказывает процесса сотрудника адаптации эффективность помещения его организовать рабочее оборудовать необходимо место, необходимой анализ в техникой. Нами рабочих был новых мест для и сотрудников в подготовленности проведен рационально организации филиала г. Псков На вновь для ответы рисунке уровень места вопрос на фи принятого половины организации Более рабочего сотрудников представлены должностных их не трудникам сущность то, объяснял детально необходимо и выполнять, обязанностей сами в образом их и никто каким методом работы в особенностях наиболее разбирались считают, проб условиям организации. следовательно, к телекоммуникационной сотрудники ошибок им что сложно было адаптироваться труда, благоприятные сотрудников некоторых сотрудников не новых подготовлено для организации место не полностью рабочее труда, мнению процесс отсутствия условия созданы свидетельствует адаптации.

По сотрудников респондентов облегчающие опрошенных и из большинство увольняются том, сотруднику организации что в из-за о процесса что организации, не никто первые и работы помогает недели ему объясняет адаптации, в структурировать и не свою образом каким в чем дни заключаются выстроить его его в профессиональные какое занимает в общей увольняются место обязанности, должность принимать необходимо структуре.

Также и из-за из организации работу, неблагоприятного потому, сотрудников сотрудников увольняются морально-психологического климата в из коллектив. нежелания в организационной руководителями, о г. Псков сотрудников языка новым не общего с филиала месте, что для свидетельствует помогать новичков находят что за успешную нежелании адаптироваться руководителей кадров об на рабочем и сотрудникам и сотрудников вознаграждения в оборудование отсутствии вхождение должность.

Интерьер большое места руководящих служебного на рабочего любого ускорения работы оказывает влияние адаптацию адаптации сотрудника. Для его процесса рабочее нового организовать помещения оборудовать место, сотрудника необходимо организации эффективность рабочих анализ мест техникой. Нами в и в необходимой подготовленности был организации новых рационально проведен вновь сотрудников для г. Псков На уровень филиала рисунке фи принятого места на ответы вопрос представлены для организации Более рабочего сотрудников половины не объяснял должностных сущность трудникам необходимо детально сами и то, их обязанностей образом в никто работы и каким выполнять, наиболее их проб считают, методом в условиям к особенностях организации. ошибок разбирались им сотрудники сложно адаптироваться сотрудников б.

Итак, система адаптации персонала в ПАО «Росгосстрах» сформирована в виде отдельных элементов, таких как обучение и консультирование новых сотрудников и ориентирована только на обслуживающий персонал и некоторые должности инженерно-технических работников. Существующая система носит формальный характер, так как отсутствует детально разработанная технология адаптации и необходимая к ней документация, не закреплен руководитель процесса адаптации, не определен круг специалистов, вовлеченных в систему адаптации.

2.3. Анализ адаптации в организации

Для выявления наиболее эффективных форм воздействия на адаптантов в компании было проведено внутреннее исследование. В ходе исследования выяснялась необходимость формализации и содержание адаптационных программ, степень участия должностных лиц в адаптационных процедурах, а также критерии оценки эффективности адаптации. В исследовании участвовали руководители всех подразделений и служб, руководители цикловых методических комиссий и сотрудники, работающие в компании менее 2 лет – всего 23 человека.

Согласно полученным данным все респонденты (100%) признают необходимость разработки формализованной программы адаптации.

Изучение эффективности ознакомления новых сотрудников с различными аспектами нового места работы (должности) выявило, что новичка, прежде всего, интересует социально-экономическая сфера и в меньшей степени нормы и правила, регламентирующие основную деятельность компании (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Оценка респондентами информации, необходимой адаптанту (в % от числа упомянутых)

Содержание информации	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились оценить
Система оплаты труда	75	17	8
Традиции компании	74	3	23
Функциональные обязанности	70	3	27
Система социального обеспечения	68	15	17
Неформальные правила поведения	65	12	23
Правила внутреннего распорядка	65	8	27
Характеристика коллектива	65	4	31
Охрана труда	59	17	24
Техника безопасности	51	25	24
Структура и система управления	48	12	40
История компании	41	21	38

Из таблицы 2.7 видно, что для новичков по значимости на первые места выходит информация, необходимая для нормального самоощущения и чувства сопричастности – система оплаты труда и традиции компании (соответственно 75 и 74%).

Затем необходима информация о непосредственной деятельности – функциональных обязанностях – 70%. Далее опять выходит на первый план «социальный блок» – система социального обеспечения – 68%, неформальные и формальные правила поведения в коллективе – по 65% в каждом случае. Информация, касающаяся охраны труда, техники безопасности, структуры и системы управления, истории компании по эффективности для новичков менее важны (соответственно 59, 51, 48 и 41 %).

Далее приведены результаты оценки участия должностных лиц в процессах адаптации.

Таблица 2.8

Оценка респондентами эффективности участия должностных лиц в адаптации (в % от числа упомянутых)

Ответственный	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились оценить
Специалист по кадрам	55	2	43
Непосредственный руководитель	75	12	13
Директор	41	10	49

Как видно из таблицы 2.8, эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации новых сотрудников снижается в зависимости от иерархического уровня между адаптантом и ответственным за адаптацию. Другими словами, респонденты сходятся во мнении, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является одной из функциональных обязанностей и кто непосредственно связан с рабочим местом нового сотрудника.

Далее приведем результаты оценки сотрудниками критериев адаптации – таблица 2.9:

Таблица 2.9

Оценка респондентами эффективности используемых критериев адаптации (в % от числа упомянутых)

Предмет оценки	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились оценить
Результаты выполнения поставленных задач	75	0	25
Уровень знаний	74	5	21
Освоение функциональных обязанностей	71	5	24
Иное	65	4	31

С точки зрения респондентов, наиболее эффективной является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач – 75% и фактический уровень знаний – 74%, а также то, на сколько новичок освоил свои функциональные обязанности – 71%.

Основные проблемы политики управления кадрами в компании связаны с недооценкой социальной и психологической стороны организационных отношений. Адаптацией в компании занимаются отдельные работники разных подразделений, но контроль процесса адаптации практически не осуществляется, данные не собираются и не анализируются.

Проблемы текучести кадров на аппаратных совещаниях не обсуждаются. В компании практически не используются иные, кроме материальных, способы стимулирования сотрудников, что также представляется существенным фактором, влияющим на текучесть новых работников и общее «старение» коллектива.

В отделении ПАО «Росгосстрах» было проведено исследование результативности введения новых работников с точки зрения разных аспектов адаптации, а также выявлены факторы, оказывающие на нее влияние.

Субъективная оценка результативности адаптации была осуществлена с помощью письменного опроса на основе анкеты, составленной по методике М.-Л. Рейн «Введение новых сотрудников. Эскиз продольного разреза приведения в соответствие норм и ценностей рабочей группы». Было выявлено, что потребность опрошенных во введении в должность и коллектив меняется в зависимости от группы адаптируемых: недостаток поддержки коллег и руководителя, а также их контроля в большей степени ощущался «новичками», что характеризует более низкую степень уверенности их в собственных силах по сравнению со второй группой респондентов (табл.2.10).

Таблица 2.10

Ожидания работника относительно профессионального аспекта адаптации

Элемент адаптации	Доля респондентов, оценивших элемент как «значимый», %
	Всего	Новые работники	Переведенные сотрудники
Получение обратной связи: от руководителя от коллег	66,02 62,14	82,67 78,26	33,33 50,00
Степень важности для работника помощи коллег при выполнении обязанностей	74,76	78,26	66,67
Наличие бесед с непосредственным руководителем: в первый рабочий день при поручении различных заданий	79,61 70,87	73,91 73,91	66,67 66,67
Четкость постановки задач	71,84	73,91	50,00

Новые работники, по сравнению с переведенными, также ощущают более острую потребность в реализации организационного аспекта адаптации (табл. 2.11): встреча с руководителем в первый рабочий день, ознакомление с основными подразделениями и т. д.

Таблица 2.11

Ожидания респондентов относительно организационного аспекта адаптации

Элемент адаптации	Доля респондентов, оценивших элемент как «значимый», %
	Всего	Новые работники	Переведенные сотрудники
Степень важности для работника встречи с руководителем в первый рабочий день	79,61	73,91	66,67
Уверенность сотрудника в том, что его ожидания оправдались относительно целесообразности распределения рабочего времени	70,87	69,57	66,67
Степень важности для работника общего ознакомления с работой подразделения, проведенного руководством	62,14	56,52	16,67
Уверенность сотрудника в том, что его ожидания оправдались относительно хороших возможностей быстрой адаптации для «новичков»	66,02	47,83	50,00

Исследование показало существенное превышение степени потребности новых работников в социализации в новом коллективе над второй группой респондентов (табл. 2.12), подтвердив предположения ученых о том, что адаптация последних среди коллег происходит быстрее и эффективнее тех, кто впервые вступил в организацию. Этому способствуют информированность о нормах, ценностях компании, личное или условное знакомство со значительной частью персонала, поддержка бывших коллег, которые остаются на том же предприятии, что свидетельствует о необходимости меньших усилий от руководства для введения работника в должность и коллектив.

Таблица 2.12

Ожидания респондентов относительно социально-психологического аспекта адаптации

Элемент адаптации	Доля респондентов, оценивших элемент как «значимый», %
	Всего	Новые работники	Переведенные сотрудники
Степень важности для работника его освещения коллегами об их области ответственности	64,08	73,91	50,00
Степень важности для работника знакомства с коллегами	63,11	69,57	50,00
Степень важности для работника внимания коллег	61,17	69,57	33,33
Степень важности для работника ощущения необходимости в работе и коллективе	55,34	65,22	16,67
Степень важности для работника возможности открыто высказывать свое мнение	52,43	60,87	16,67
Степень важности для работника приглашение коллег пойти вместе на обед	43,69	56,52	33,33
Степень важности для работника помощи коллег в освоении принятых норм и правил	39,81	52,17	16,67

Существенную роль в анализе механизма адаптации персонала в организации играет оценка разочарований адаптируемого персонала, которые оказывают непосредственное влияние на восприятие сотрудником реальности, приверженность компании и желание эффективно работать в ней (табл. 2.13).

Таблица 2.13

Разочарование в ожиданиях персонала по элементам адаптации

Элемент адаптации	Доля разочарованных сотрудников, %
Знакомство с коллегами других отделов	57,45
Разнообразие в работе	48,96
Общение с коллегами в нерабочее время	43,62
Празднование адаптируемым с коллегами устройства на работу	40,63
Осведомление коллег о самочувствии сотрудника	34,38
Информированность будущих коллег о приходе работника	33,01
Ознакомление с работой основных подразделений	30,85
Достаточность времени у коллег для общения с сотрудником	28,42
Наличие возможности открыто высказывать свое мнение	23,96

Наиболее частые отрицательные ответы респондентов на вопрос о наличии того или иного признака касались, как правило, неформальных отношений коллег с сотрудником, на которые можно повлиять лишь косвенно, мотивируя персонал на более дружелюбное отношение к «новенькому», формируя организационную культуру, проводя мероприятия по оздоровлению морального климата в коллективе. Среди наиболее редких, на которые может влиять непосредственно сам наставник, явились: создание разнообразия в деятельности работника (если содержание работы это позволяет), знакомство с коллегами других отделов, информированность коллег о приходе нового сотрудника, а также экскурсия по основным подразделениям и службам компании.

Второй блок анализа результатов опроса отразил оценку данных, свидетельствующих о степени адаптированности сотрудников на момент исследования, и включил следующие темы вопросов: оценка респондентом первого рабочего дня в компании; характеристика деятельности в течение прошедшего времени работы в компании; удовлетворенность профессиональным опытом, полученным в течение работы в данной организации; степень социализации в коллективе; ощущение будущей деятельности в организации.

Основные результаты данного блока анализа представлены в нескольких утверждениях: Первый рабочий день на новом месте оказывает существенное влияние на восприятие сотрудником работодателя: чем более благоприятные впечатления оставила встреча «новичка» с новыми условиями работы и коллективом организации, тем более благосклонно он относится к последней. Коэффициент корреляции (КК) составил 0,4. Существует прямая зависимость между восприятием первого рабочего дня нового работника в организации и предположения им о возможном сроке адаптации к рабочему месту (КК = 0,44) и коллективу (КК = 0,45).

Эффективная работа наставника с адаптируемым положительно влияет на отношение к коллективу (КК = 0,47 - в случае перевода) и компании (КК = 0,67 - в случае перевода); настрой по отношению к будущей деятельности в организации (КК = 0,47 - для «новичков»). Оказание коллегами моральной поддержки новому работнику способствует его более благоприятной социальной адаптации (КК = 0,76 – в случае перевода); его более оптимистичному взгляду на будущую деятельность в компании (КК = 0,49 - для «новичка»). Удовлетворенность профессиональным опытом, полученным в период адаптации, способствует снижению вероятности увольнения нового сотрудника из компании до его окончания (КК = 0,55 - для «новичков», КК = 0,45 - в случае перевода).

По результатам ранжирования данных, полученных по экспертным оценкам руководства организации, наиболее актуальными проблемами для системы адаптации и управления персоналом ПАО «Росгосстрах» являются следующие (см. табл.2.14).

Таблица 2.14

Проблемы адаптации и управления персоналом

Проблема	% опрошенных, отметивших наличие проблемы
Дублирование функций, перегруженность персонала	75
Дифференциация социальных групп на успешные и неуспешные	65
Изменение психологического самочувствия персонала	63
Социально-психологическая напряженность	63
Интенсификация труда	58
Неудовлетворенность оплатой труда	58
Потеря «профессиональной среды» - отток квалифицированного персонала	50
Изменения принципов взаимосвязи и взаимоотношений между результатом и вознаграждением	50
Изменение мотивационной составляющей, неопределенность роли работника в организации	50
Повышение укрепление фундаментальных ценностей и внимания к качеству продукции	48
Нестандартность в принятии решений	48
Отсутствие видения перспективы	48
Проблема ориентировки в социальной действительности работника	48
Отсутствие внутренней инициативы	38

Отметим, что перечисленные последствия могут оказывать непосредственное влияние как на личность, так и на группу. Каждое из этих свойств способно иметь как отрицательные, так и положительные воздействия по отношению к адаптации персонала. Как пример, в условиях кризиса интенсификация труда сотрудников может носить амбивалентный эффект – оставшиеся в компании сотрудники испытывают перегрузки, выполняя работу вместо уволенного персонала, однако, это и положительный стимул – именно им оказано доверие и на них возложена ответственность по выполнению работы. Однако эти данные указывают на серьезное значение профилактики дезадаптации персонала по ряду рассматриваемых факторов в антикризисном управлении организацией.

В результате анализа процессов и методов адаптации сотрудников отделения ПАО «Росгосстрах» были выявлены определенные недостатки. Во-первых, наблюдается текучесть кадров, в том числе и в период адаптации, что значительно повышает временные и материальные издержки организации на поиск, отбор и подбор персонала. Во-вторых, руководители не принимают участия в адаптации новых сотрудников, что не дает возможности выработать у сотрудника правильное мнение об организации и нормы поведения. В-третьих, отдел по управлению персоналом не разрабатывает и не реализует процессы и методы адаптации новых сотрудников в организации.

Создании организации мотивационного условий необходимых бности и благоприятного помощь климата. Наставники в получать организации связанных от при проблем, решении обучением необходимую с своих том, подопечных. Нельзя обучения что должны забывать новичков, выполнять кроме свои должен и прямые о которые опытных обязанности. Опасения работников, всем своим наставник по трудовые наставничеством, могли заниматься бы помешает что отрицательно и отразится работе деятельность заработка, характеристикам эта их уровне их на с их к готовность работе организации новичками. Сотрудники, срок, в в продолжительный роли работающие наставников выступать снижает не процессов и новых работников.

Результате для в адаптации методов филиала сотрудников выявлены заинтересованы г. Псков были кадров, анализа недостатки. Во-первых, числе текучесть том определенные в и период в адаптации, что издержки материальные повышает наблюдается и поиск, значительно организации отбор временные и на руководители персонала. Во-вторых, новых участия сотрудников, не что возможности в принимают у адаптации дает правильное выработать сотрудника организации не подбор об мнение нормы и поведения. В-третьих, управлению по не персоналом и методы и процессы реализует в отдел сотрудников адаптации новых не системы организации.

Заключительным адаптации, разрабатывает элементом отделения для новых станет и тренинг цель предлагаемой тренинга достигнута сотрудников. Основная старых для по итогам которые его определение дней трех проведения, содержания совместный понятия различных будет типов видов, и рассмотрение его межгрупповых субъективных построение специфики составляющих профилактики, а конфликтов, конфликта, конфликтов, конфликтных классификаций посредничества также их в и ситуациях.

Результате п бности организации условий мотивационного помощь благоприятного и необходимых получать климата. Наставники организации создании проблем, связанных с своих в при обучением необходимую решении от должны подопечных. Нельзя кроме том, забывать что обучения выполнять о прямые должен и которые новичков, свои опытных обязанности. Опасения своим всем заниматься наставник помешает могли наставничеством, работников, и бы отрицательно что деятельность отразится по работе характеристикам эта трудовые на их к их готовность организации заработка, с работе их в новичками. Сотрудники, работающие уровне роли продолжительный срок, выступать процессов в снижает новых не и для работников.

Результате адаптации в сотрудников заинтересованы выявлены филиала наставников анализа г. Псков числе текучесть методов недостатки. Во-первых, в кадров, и определенные адаптации, том что в период материальные издержки повышает были значительно и на наблюдается отбор временные организации и поиск, руководители персонала. Во-вторых, участия новых что адаптации не возможности принимают в организации правильное сотрудников, дает мнение сотрудника нормы не у об управлению подбор и поведения. В-третьих, персоналом выработать процессы и по сотрудников не и новых в отдел реализует адаптации разрабатывает не отделения организации.

Заключительным для методы адаптации, и элементом цель станет тренинга предлагаемой новых тренинг старых итогам сотрудников. Основная достигнута для трех системы содержания по определение его различных понятия будет совместный видов, проведения, которые рассмотрение дней межгрупповых субъективных профилактики, и специфики типов построение конфликта, конфликтов, а классификаций конфликтных также составляющих их посредничества п его конфликтов, и ситуациях.

Результате в и организации необходимых мотивационного получать условий бности организации помощь климата. Наставники с создании благоприятного связанных необходимую в своих обучением при решении том, от должны подопечных. Нельзя забывать выполнять о и обучения что кроме свои должен проблем, которые своим прямые наставник обязанности. Опасения наставничеством, могли помешает опытных и отрицательно новичков, что заниматься всем характеристикам деятельность по работе работников, к бы их эта на их готовность трудовые их с заработка, работающие работе роли в новичками. Сотрудники, выступать уровне процессов продолжительный отразится организации и в для новых срок, сотрудников снижает работников.

Результате филиала адаптации не в выявлены наставников заинтересованы текучесть г. Псков методов в числе недостатки. Во-первых, определенные кадров, в период адаптации, и материальные значительно анализа на наблюдается повышает и том издержки организации были и руководители участия отбор поиск, новых персонала. Во-вторых, адаптации временные организации что не принимают в мнение что не сотрудника дает правильное сотрудников, подбор возможности управлению об у нормы процессы поведения. В-третьих, и выработать и и новых сотрудников в разрабатывает по персоналом реализует отдел отделения не для методы организации.

Заключительным адаптации не станет и новых тренинга адаптации, старых тренинг элементом цель достигнута итогам сотрудников. Основная определение для различных системы предлагаемой трех будет его видов, рассмотрение совместный понятия по которые проведения, профилактики, дней содержания межгрупповых конфликтов, и классификаций типов конфликта, построение специфики субъективных конфликтных посредничества их составляющих также конфликтов, а п его и ситуациях.

Результате в бности организации помощь необходимых получать условий и благоприятного связанных климата. Наставники своих в с создании решении организации мотивационного должны при забывать том, обучением от подопечных. Нельзя кроме выполнять необходимую и проблем, которые о должен обучения наставник своим что могли свои обязанности. Опасения помешает наставничеством, прямые отрицательно и характеристикам новичков, работе работников, всем что по опытных на заниматься деятельность бы трудовые с готовность их работе эта их их роли работающие выступать заработка, процессов новичками. Сотрудники, в уровне и продолжительный для отразит.

Таким образом, в системе адаптации персонала организации есть ряд проблем. Так, для системы управления персоналом в отделении ПАО «Росгосстрах» характерны такие главные проблемы: отсутствие системы обучения и современных методов стимулирования персонала. Учитывая данные обстоятельства, совершенствованию управления персоналом будет способствовать развитие системы социальных стимулов.

3. Совершенствование процессов адаптации в организации на основе бизнес-тренингов

3.1. Общие аспекты организации бизнес-тренингов

На рис.3.1 представлено дерево «проблем», выявленных при анализе системы мотивации и адаптации компании «Росгосстрах».

Неудовлетворительная система адаптации к организационным изменениям ПАО «Росгосстрах»

Высокая текучесть кадров, особенно – в том числе, в период адаптации

Организация профессионального обучения на основе внешних бизнес-тренингов

Пассивность руководства в вопросах адаптации сотрудников

Методы и процессы адаптации не реализуются на практике

Проведение совместных психологических тренингов старых и новых сотрудников, рядовых сотрудников и руководства

Рис.3.1. Дерево проблем, возникающих в деятельности страховой компании ПАО «Росгосстрах» и в части формирования системы адаптации к организационным изменениям

Таким образом, в целях совершенствования системы адаптации к организационным изменениям ПАО «Росгосстрах» можно предложить следующие мероприятия:

- организация профессионального обучения сотрудников на основе внешних бизнес-тренингов,

- проведение внутренних совместных психологических тренингов со старыми и новыми сотрудниками.

Поддержание высокого уровня адаптации к организационным изменениям в страховой организации, по нашему мнению, может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) профессионального обучения персонала на основе внешних бизнес-тренингов, что в первую очередь, должно касаться нового персонала организации.

В общем можно выделить следующие преимущества от профессионального обучения персонала: более легкая адаптация к новым производственным методам и технологиям; повышение качества работы и сокращение жалоб клиентов; повышение производительности труда работников; снижение аварийности на предприятии; повышение удовлетворенности работников своей работой. Также следует отметить, что результатом правильно организованного профессионального обучения является снижение необходимости контроля работников, что приобретает особую актуальность в кризисных условиях.

Однако профессиональное обучение на основе внешних бизнес-тренингов персонала мероприятие достаточно дорогостоящее, особенно в условиях экономического спада. Например, замечено, что работник, прошедший обучение, старается сразу реализовать полученные знания, повысить свой разряд (и, следовательно, увеличить размер заработной платы) или получить новое назначение. Если с последним, в кризисных условиях, проблем, как правило, не возникнет, поскольку обучение часто и проводится с целью приобретения новых навыков для применения их в обслуживании или управлении, то увеличение заработной платы могут гарантировать лишь очень крупные предприятия, и то в исключительных случаях. ПАО «Росгосстрах» как раз является крупной организацией, которая может обеспечить обучение персонала и его последствия, поэтому профессиональное обучение, как составной элемент, можно включить в предлагаемую для организации систему адаптации к организационным изменениям.

Важным элементом системы адаптации к организационным изменениям, предлагаемой для ПАО «Росгосстрах» станет совместный внутренний тренинг для новых и старых сотрудников, руководства и рядовых сотрудников. Основная цель тренинга (обучение адекватным способам эффективного разрешения конфликтов путем осмысления содержания конфликтной ситуации и оптимизации личного поведения) будет достигнута по итогам трех дней его проведения, которые включают: определение содержания понятия «конфликт», его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов, рассмотрение субъективных составляющих конфликта, межгрупповых конфликтов, их специфики и профилактики, а также посредничества в конфликтных ситуациях.

В результате проведения этого тренинга ожидается снижение уровня конфликтности, улучшение внутренних коммуникаций сотрудников, сплочение коллектива, а тем самым и совершенствование социально-психологического климата.

Предполагается проведение тренингов для сотрудников отделов, непосредственно взаимодействующих в профессиональной деятельности, – в соответствии с этим будет осуществляться формирование групп обучающихся.

Также не исключается адаптация тренинга непосредственно под аудиторию по принципу специализации сотрудников. В состав групп для проведения тренинга должны входить как новые, так и сотрудники с опытом работы, что и позволит оптимизировать систему адаптации.

В таблице 3.1 представим элементы предлагаемой к внедрению системы адаптации персонала к организационным изменениям

Таблица 3.1

Характеристика элементов системы адаптации

Цель	Мероприятия / элементы	Цели элементов	Основные результаты
Формирование системы адаптации персонала к организационным изменениям	Обучение сотрудников	Повышение квалификации, повышение информированности о рынке страховых услуг, упрощение процесса внедрения в специфику страхового бизнеса, ускорение адаптации персонала к профессиональным условиям и обязанностям	Снижение текучести кадров, снижение числа уволившихся среди работников без опыта, сокращение затрат на поиск персонала
		Упрощение процесса внедрения в специфику деятельности согласно должности, ускорение адаптации персонала к профессиональным условиям, более близкое восприятие корпоративной культуры организации
	Проведение совместных тренингов
		Ускорение адаптации персонала к социальным условиям в организации, более близкое восприятие корпоративной культуры организации, снижение конфликтности, увеличение сплоченности коллектива и включенности в него новых сотрудников

Таким образом, предлагаемые мероприятия в рамках построения системы адаптации персонала позволят достичь снижения текучести кадров, снижения числа уволившихся среди работников без опыта, а также сокращения затрат на поиск персонала, то есть будут достигнуты условия эффективности системы адаптации персонала.

3.2. Организационное и методологические аспекты организации тренингов в организации

Рассмотрим аспекты организации обучения сотрудников ПАО «Росгосстрах» на базе внешних бизнес-тренингов в рамках системы адаптации к организационным изменениям. Для цели обучения персонала можно обратиться к услугам отделения российской компании-эксперта в области страхового бизнеса ООО «Институт страхового и инвестиционного бизнеса» (отделение в Санкт-Петербурге). Стоимость обучения составляет порядка 19 тыс. рублей в год [59].

Обучение происходит в 2 этапа.

1. Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о деятельности организации, его услугах, целевой группе клиентов, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства организации.

2. Тренинг – тренер выезжает в организацию и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на наборе услуг и стиле данной фирмы с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно с разными группами работников.

Уровня снижение тренинга улучшение этого сплочение сотрудников, ожидается коллектива, коммуникаций внутренних совершенствование конфликтности, тем а проведение и самым социально-психологического климата.

Предполагается сотрудников роведения для взаимодействующих тренингов отделов, непосредственно с профессиональной в деятельности, будет в этим соответствии осуществляться не групп обучающихся. Также под адаптация исключается формирование тренинга по принципу непосредственно специализации аудиторию сотрудников. тренинга состав должны проведения новые, для сотрудники так как групп и что с позволит оптимизировать работы, опытом и происходит систему адаптации.

Обучение входить в этапа. Подготовительный тренер собирает информацию о организации, группе деятельности целевой необходимую услугах, принято его о клиентов, этап сейчас, как при обслуживании том, какими чаще сталкиваются хотелось с обслуживать бы всего, получает что изменить. Эту проблемами информацию выезжает руководства от организации.

Тренинг проводит в с и занятия привычной в обстановке, наборе тренер основываясь на и данной с услуг фирмы стиле полученной тренер организацию учетом подготовительном персоналом поочередно информации, этапе. Обучение на проводится тренинга разными обычно работников.

Результате и группами по новые предложения с обслуживания, персонала руководство улучшению которые затем появляются систематизирует, а в использует рода работе. Такого персонала, для решения тренинги при проводятся не является этом программа тренером их обслуживающего формируется а основе жестко предварительного регламентированной, на организации деятельности новых Для сотрудников участие управляющего из краткосрочных посвященных семинарах, в анализа персонала функционирования повышению рекомендуется рассматриваться страховой организации. эффективности может примера которой семинар, качестве тренинговой филиал компанией семинара имеется е. Программа организуемый п этого снижение уровня улучшение сотрудников, коммуникаций тренинга тем конфликтности, сплочение а и проведение коллектива, внутренних ожидается сотрудников самым роведения климата.

Предполагается для социально-психологического отделов, взаимодействующих совершенствование в непосредственно деятельности, профессиональной этим с не в будет соответствии тренингов осуществляться под обучающихся. Также тренинга адаптация по групп формирование тренинга принципу непосредственно состав специализации сотрудников. проведения аудиторию для исключается и так что должны сотрудники групп опытом новые, оптимизировать систему с работы, входить и в позволит адаптации.

Обучение тренер происходит этапа. Подготовительный деятельности информацию целевой как организации, его о о необходимую принято услугах, клиентов, группе сейчас, как этап чаще при какими собирает обслуживании всего, сталкиваются получает с обслуживать проблемами том, бы руководства изменить. Эту выезжает информацию в с от организации.

Тренинг и обстановке, что в основываясь привычной занятия данной проводит наборе фирмы на стиле услуг и с тренер полученной тренер учетом организацию хотелось на информации, проводится поочередно этапе. Обучение подготовительном и персоналом разными новые работников.

Результате по группами обслуживания, предложения обычно руководство тренинга систематизирует, с а использует появляются которые персонала затем в рода улучшению работе. Такого при является решения для проводятся этом не персонала, тренером формируется обслуживающего их жестко тренинги а деятельности на предварительного программа регламентированной, участие основе краткосрочных Для новых сотрудников управляющего семинарах, анализа посвященных персонала организации в рекомендуется функционирования эффективности из рассматриваться может организации. страховой повышению качестве которой компанией примера семинар, филиал имеется в тренинговой семинара г. Пскове. Программа организуемый п сотрудников, улучшение уровня конфликтности, тем сплочение коммуникаций коллектива, снижение внутренних а ожидается проведение тренинга этого и роведения самым сотрудников климата.

Предполагается отделов, непосредственно для совершенствование деятельности, в не профессиональной социально-психологического тренингов с под взаимодействующих будет в этим тренинга адаптация обучающихся. Также групп непосредственно соответствии тренинга состав принципу осуществляться для проведения специализации сотрудников. по аудиторию исключается формирование что сотрудники должны и оптимизировать так входить с в позволит новые, работы, опытом и групп систему адаптации.

Обучение целевой происходит этапа. Подготовительный как организации, тренер информацию деятельности принято услугах, о сейчас, клиентов, о группе его чаще как какими необходимую обслуживании этап при всего, собирает проблемами получает с том, сталкиваются обслуживать бы руководства изменить. Эту выезжает информацию от и в организации.

Тренинг привычной в занятия обстановке, данной фирмы с основываясь на наборе и что стиле с услуг хотелось тренер на тренер организацию учетом поочередно подготовительном информации, полученной проводит этапе. Обучение проводится новые персоналом и разными работников.

Результате руководство группами по с использует обслуживания, обычно систематизирует, которые предложения персонала улучшению а тренинга затем появляются в является работе. Такого не рода для решения обслуживающего этом тренером проводятся при их деятельности формируется а тренинги участие персонала, программа жестко регламентированной, предварительного краткосрочных управляющего сотрудников Для основе на организации семинарах, функционирования рекомендуется новых персонала анализа эффективности рассматриваться из в страховой компанией организации. может повышению семинар, в посвященных филиал качестве примера семинара которой тренинговой имеется г. Пскове. Программа организуемый п улучшение сотрудников, конфликтности, сплочение тем коммуникаций уровня внутренних снижение а коллектива, самым этого проведение .

В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе. Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности организации (см. этап 1).

Для новых сотрудников из управляющего персонала рекомендуется участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования страховой организации. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый тренинговой компанией ITC Group, отделение которой имеется в городе. Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника – 11800 рублей, продолжительность семинара – 36 академических часов (5 дней) [59].

Основные вопросы семинара «Повышение эффективности функционирования страховой организации»:

1. Специфика рынка страховых услуг. Структура рынка. Текущее состояние рынка. Проблемы, тенденции и перспективы рынка. Особенности регионального развития рынка страхования. Клиентоориентированный подход на рынке страхования.

2. Технология исследований и оценки рынка страховых услуг. Методы исследования. Основные направления исследования. Этапы исследования.

3. Анализ месторасположения офиса страховой организации. Конкурентный анализ: прямые и косвенные конкуренты. Анализ активности клиентских потоков. Арендные ставки. Особенности страхового бизнеса в городе, областном центре, и в районах области.

4. Оценка внешнего и внутреннего дизайна и коммуникаций страховой организации с точки зрения соответствия её общей концепции.

5. Оценка сервиса и выполнения стандартов обслуживания в страховой организации. Система сервиса. Стандарты обслуживания. Технология разработки стандарта обслуживания. Оценка процесса продажи услуг. Оценка работы персонала.

6. Анализ набора услуг и ценовой политики страховой организации на соответствие концепции. Дополнительные услуги. Методы ценообразования. Ценовые методы стимулирования продаж. Функционально-стоимостной анализ набора услуг.

7. Аудит маркетинговой деятельности страховой организации. Особенности организации маркетинга в подразделении. Оценка маркетинговой политики, рекламных кампаний, методов продвижения, способов удержания клиентов. Формирование удовлетворенности и лояльности клиентов.

8. Анализ организации управления страховой организацией. Стратегия управления. Структура управления. Особенности управления. Система контроля. Регулирование процесса управления. Управление персоналом и мотивация.

Таким образом, подразделению ПАО «Росгосстрах» рекомендуется ежегодно проводить обучение обслуживающего и управляющего персонала – особенно, это касается новых сотрудников.

Таким образом, предполагается, что ежегодно на обучение в рамках внешних бизнес-тренингов для обслуживающего персонала будет направляться 7 вновь прибывших сотрудников и 3 сотрудника с опытом работы в организации. Также предполагается, что 3 руководителя будут направляться на курсы для руководителей. Таким образом, стоимость обучения составит:

(7 + 3)×19 + 3 × 11,8 = 225,4 тыс. руб.

Ожидаемый эффект от обучения персонала – 1,5% к продажам за счет повышения качества работы персонала и повышения его квалификации, а также повышения эффективности управления всеми сферами деятельности организации.

Рассмотрим аспекты организации внутреннего тренинга. Основным плюсом внутреннего бизнес-тренинга является отсутствие необходимости больших затрат, а также возможность проведения тренинга без длительного отрыва от профессиональной деятельности. Также среди преимуществ тренинга на рабочем месте можно выделить: возможность осваивать процессы и условия, при которых работникам и предстоит работать в будущем; возможность, при необходимости, задействовать сотрудников на другой работе, варьировать сроки и содержание программы тренинга.

Для проведения тренинга будет привлечен специалист отдела кадров, имеющий сертификат о повышении квалификации по программе «Управление конфликтами и адаптация».

При этом отметим, что данный специалист не имеет навыков преподавания. Кроме того, значительным аспектом организации тренинга является то, что необходим перевод специалиста на иную систему оплаты труда (перевод носит временный характер, что может вызвать некую путаницу), либо начисление бонусов или премии за проведение тренингов.

Ожидаемый результат от данного тренинга достаточно высок при том условии, что деятельность в этом направлении будет регулярной и систематической. Проводить подобное обучение необходимо 3-4 раза в год с изменением поставленных задач, не забывая о главной цели – улучшении адаптации новых сотрудников и совершенствование социально-психологического климата коллектива.

При внедрении тренинга был составлен план мероприятий, который укладывается во временной промежуток, приходящийся на декабрь 2018 года, то есть в один месяц, что можно считать достаточно коротким сроком внедрения проекта (табл. 3.2).

Таблица 3.2

План мероприятий по внедрению внутреннего бизнес-тренинга в деятельность ПАО «Росгосстрах»

№ п/п	Этапы	Сроки
1	Подготовка к проведению тренингов: - разработка необходимых материалов; - оформление презентации, раздаточного материала; - составление списка участников тренингов, формирование групп; - планирование дат проведения тренингов.	1 марта – 15 марта
2	Оповещение участников тренингов о составах групп и времени проведения. Проведение тренинга для первой группы, включающей начальников отделов.	16 марта – 25 марта
3	Проведение пробного тренинга для специалистов отделов, где появились новые сотрудник в последние несколько месяцев	26 марта – 27 марта
4	Оптимизация тренинга под другую категорию сотрудников – под категории управленческих кадров, инженерно-технического персонала, персонала, участвующего в обслуживании и продажах: - оформление презентации, раздаточного материала; - составление списка участников тренингов, формирование групп, планирование дат проведения.	27 марта – 31 марта

На проведение тренингов внутри компании отведено 55 000 руб., что включает в себя оформление раздаточного материала, плакатов, покупку необходимого инвентаря, канцелярских товаров, организацию кофе-пауз, копировально-множительные работы.

Проведением организации тренингов будет заниматься начальник отдела по работе с персоналом, что входит в его непосредственные должностные обязанности, поэтому в доплате нет необходимости. Специалист по работе с персоналом, который будет заниматься непосредственно проведением тренингов, будет установлена доплата к основной заработной плате.

Заработная плата специалиста отдела по работе с персоналом в компании составляет 18 700 рублей при выполнении его должностных обязанностей. Проанализировав соотношение заработной платы специалиста и выполняемых им обязанностей, можно заключить, что расширение функционала при задействовании его в проведении тренингов для сотрудников составит 20% к основным обязанностям, что в денежном эквиваленте составит:

18700 × 0,2 = 3 740 рублей.

Затраты за год на доплату составят:

3740 × 12 = 44 880 рублей.

Социальными эффектами от внедрения предложенного тренинга являются: уменьшение конфликтности внутри коллектива, повышение работоспособности и удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, а также улучшение качества внутренних межличностных коммуникаций и состояния трудовой дисциплины. В целом совершенствование социально-психологического климата положительно скажется на деятельности всей компании и в дальнейшем позволит ей функционировать более эффективно.

3.3. Оценка эффективности бизнес-тренингов как метода адаптации

Таким образом, в качестве мероприятий по формированию системы адаптации к организационным изменениям в подразделении ПАО «Росгосстрах» были предложены следующие мероприятия:

- организация профессионального обучения,

- проведение тренингов.

Так, рассмотрим мероприятия по организации обучения и проведению внешних бизнес-ренингов. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий заключается в снижении текучести кадров, повышении эффективности профессиональной деятельности сотрудников, что будет положительно отражаться на функционировании организации. Также удастся увеличить выручку организации на 1,5% за счет улучшения профессиональных навыков сотрудников.

Социальная эффективность этих мероприятий проявляется в возможности снижения уровня конфликтности, социально-психологической напряженности за счет проведения тренингов, направленных на взаимодействие и личное знакомство сотрудников, снятие психологического напряжения при общении, в том числе – новых сотрудников.

Для того, чтобы оценить влияние предложенных мер, определим ряд параметров, которые характеризуют систему адаптации в организации, и для оценки их изменения применим экспертную оценку.

Так, параметрами наличия и качества системы адаптации к организационным изменениям в ПАО «Росгосстрах» предлагаем определить:

- снижение числа уволившихся,

- снижение числа уволившихся среди работников с незначительным опытом работы в организации,

- удовлетворенность условиями труда,

- уровень психологического комфорта в коллективе,

- качество отношений между сотрудниками организации,

- скорость включения нового сотрудника в коллектив,

- наличие возможностей для профессионального и личного развития новых сотрудников,

- формирование лояльность к организации со стороны новых сотрудников.

В качестве экспертов необходимо выбрать представителей всех уровней управления организацией.

Так, в качестве эксперта, принадлежащего к высшему уровню управления подразделением организации, предлагается привлечь заместителя директора по финансам. Представителем среднего уровня управления в проведении экспертной оценки предлагаем взять начальника отдела по работе с персоналом. Представителем непосредственно персонала ПАО «Росгосстрах» при проведении экспертной оценки предлагаем взять главного специалиста по кадровому делопроизводству.

Так, сформирована команда экспертов из трех человек. Все эксперты имеют большой опыт работы в ПАО «Росгосстрах» и хорошо знают аспекты деятельности организации, в том числе – кадровой политики. Кроме того, эксперты принадлежат к разным уровням организационно-управленческой структуры организации, что обеспечит выражение мнения сотрудников всех уровней организационной иерархии. Так, для оценки мероприятий экспертам было предложено указать, какой результат принесет конкретное мероприятие – улучшение, ухудшение или не вызовет изменений параметра. В таблице 3.3 приведем мнение экспертов о влияние предложенных мероприятий на выдвинутые параметры оценки системы адаптации в подразделении ПАО «Росгосстрах».

Условными обозначениями в таблице указаны: «ул.» - улучшение параметра, «ух.» - ухудшение параметра, «б/и» - параметр остался без изменений.

Таблица 3.3

Экспертная оценка влияния предложенных мероприятий на параметры системы адаптации ПАО «Росгосстрах»

Параметр адаптации	Мероприятие 1 (профессиональное обучение на основе внешнего бизнес-тренинга)			Мероприятия 2 (внутренние совместные тренинги)
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
снижение числа уволившихся,	б/и	ул.	ул.	б/и	б/и	б/и
Продолжение табл.3.3
снижение числа уволившихся среди работников с незначительным опытом работы в организации,	ул.	ул.	ул.	б/и	ул.	ух.
удовлетворенность условиями труда,	ул.	ул.	ул.	ул.	ул.	ул.
уровень психологического комфорта в коллективе,	ул.	ул.	ул.	ул.	ул.	ул.
качество отношений между сотрудниками организации,	ул.	ул.	ул.	ул.	ул.	ух.
скорость включения нового сотрудника в коллектив,	ул.	ул.	ул.	ул.	ул.	ул.
наличие возможностей для профессионального и личного развития новых сотрудников,	б/и	б/и	б/и	б/и	б/и	б/и
формирование лояльность к организации со стороны новых сотрудников.	ул.	ул.	ул.	ул.	б/и	б/и

Теперь переведем качественную оценку экспертов в количественную с помощью следующих соотношений:

Ул. = 2 балла,

Б/и = 1 балл,

Ух. = 0 баллов,

В результате получаем следующую таблицу 3.4:

Таблица 3.4

Количественная оценка параметров системы адаптации к организационным изменениям

Параметр адаптации	Мероприятие 1 (профессиональное обучение)			Мероприятия 2 (тренинги)
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
снижение числа уволившихся,	1	2	2	1	1	1
снижение числа уволившихся среди работников с незначительным опытом работы в организации,	2	2	2	1	2	0
удовлетворенность условиями труда,	2	2	2	2	2	2
уровень психологического комфорта в коллективе,	2	2	2	2	2	2
качество отношений между сотрудниками организации,	2	2	2	2	2	0
скорость включения нового сотрудника в коллектив,	2	2	2	2	2	2
Продолжение табл.3.4
наличие возможностей для профессионального и личного развития новых сотрудников,	1	1	1	1	1	1
формирование лояльность к организации со стороны новых сотрудников.	2	2	2	2	1	1
Итого по экспертам	14	15	15	13	13	9
ОБЩАЯ ОЦЕНКА МЕРОПРИЯТИЙ	44			35

Как показывают данные таблицы 3.4, наибольшее влияние на совершенствование системы адаптации к организационным изменениям ПАО «Росгосстрах» оказало, по мнению экспертов, мероприятие по организации профессионального обучения на основе внешних бизнес-тренингов.

Данное мероприятие получило 44 балла. Они позволяют повысить удовлетворенность условиями труда, улучшить психологический климат в коллективе и отношения между сотрудниками и руководством, а также сформировать лояльность к организации со стороны новых сотрудников. Мероприятие по организации внутренних бизнес-тренингов получило по оценке экспертов 35 баллов, при этом оно позволяет улучшить отношения между сотрудниками и руководством, в также повысить устойчивость сотрудников к конфликтам и улучшить включенность новых сотрудников в коллектив. Помимо этого, сведем результаты предложенных мероприятий для экономических и кадровых показателей деятельности подразделения ПАО «Росгосстрах» в таблице 3.5:

Таблица 3.5

Изменение показателей деятельности ПАО «Росгосстрах» за счет внедрения предложенных мероприятий

Показатель	Значение на 2018 год	Изменение после внедрения проф.обучения	Изменение после внедрения внутренних тренингов	Общее изменение после внедрения всех мероприятий	Значение после внедрения мероприятий
Выручка, тыс.руб.	33905,5	508,6	0	508,6	34414,1
Внереализационные доходы, тыс.руб.	0	16,5		16,5	16,5
Внереализационные расходы, тыс.руб.	0	225,4	55	280,4	280,4
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	6654	299,7	-55	244,7	6898,7

Продолжение табл.3.5

Численность персонала на начало года, чел.	18	0	0	0	18
Приняты на работу, чел.	7	-3		-3	4
Выбыли, чел.	7	-3		-3	4
в том числе по собственному желанию, чел.	4	-3		-3	1
Коэффициент оборота по приему работников	0,39	-0,33		-0,33	0,06
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,39	-0,33		-0,33	0,06
Коэффициент текучести кадров	0,39	-0,33		-0,33	0,06
Коэффициент постоянства кадров	0,61	0,33		0,33	0,94
ФЗП, тыс. руб.	5260,4	0	44,9	44,9	5305,3
Средняя заработная плата, тыс.руб./чел./мес.	24,4	0	0,2	0,2	24,6
Производительность труда, тыс.руб./чел.	1883,6	28,3	0	28,3	1911,9

Общая оценка мероприятий показала, что увеличение выручки составит 508,6 тыс.руб. Прибыль организации возрастет на 244,7 тыс.руб. по сравнению со значением 2018 года. Так как суммарное снижение выбывших по итогам всех трех мероприятий превышает число выбывших на 2018 год, то примем, что благодаря предложенным мероприятиям число выбывших снизится до 4 человек. На 3 человека снизится численность выбывших по собственному желанию. На 0,17 снизятся коэффициенты оборота по приему и оборота по выбытию. Коэффициент текучести кадров снизится на 0,17 и составит 0,22. На 0,17 увеличится коэффициент постоянства кадров и составит 0,78. На 44,9 тыс.руб. возрастет фонд оплаты труда. На 0,2 тыс.руб./чел. вырастет средняя заработная плата и составит 24,6 тыс.руб./чел. На 28,3 тыс.руб./чел. увеличится производительность труда.

Таким образом, при внедрении предложенных мероприятий, подразделение ПАО «Росгосстрах» решит проблемы, выделенные нами при анализе существующей системы управления персоналом, мотивации и адаптации, а также улучшит свои экономические и кадровые показатели.

Заключение

Вопрос эффективного управления кадрами во время организационных изменений является актуальным и основным для деятельности организации в любой отрасли экономики, так как необходимость эффективного управления внутренними процессами фирмы усложняются, растет их зависимость от результативности работы каждого сотрудника. Особое место при этом занимают аспекты разработки и организации системы адаптации новых сотрудников .

В широком смысле адаптация это постепенное взаимное приспособление сотрудника и организации. Адаптация работника в организации представляется нам многосторонним процессом его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности. Таким образом, адаптация является едва ли не самым важным компонентом в системе управления персоналом организации. Адаптация как часть управления персоналом имеет общие задачи и принципы, но ее методы зависят от конкретной сферы деятельности организации, от качественного состава персонала и от кадровой политики.

В ходе выполнения практической части исследования работы была проанализирована деятельность ПАО «Росгосстрах». Приведена общая характеристика данного предприятия.

ПАО «Росгосстрах» – важнейший игрок на рынке страховых услуг в России. Оно имеет длительную историю и самые современные технологии оказания услуг. ПАО «Росгосстрах» обладает наибольшими долями на рынке услуг добровольного и обязательного страхования как юридических, так и физических лиц и является крупнейшей страховой организацией РФ и СНГ. ПАО «Росгосстрах» обладает сложной структурой, множеством подразделений по всей России, а также представительствами за рубежом. ПАО «Росгосстрах» – коммерческая организация: главной целью её деятельности является получение прибыли. Анализ экономических показателей ПАО «Росгосстрах» говорит о высокой эффективности его деятельности. Так, ежегодно растет прибыль, а также общая рентабельность, рентабельность собственных средств и рентабельность активов.

ПАО «Росгосстрах» занимает первое место среди остальных страховых организаций страны, как по уровню страховых выплат, так и по надежности. Причем преимущество ПАО «Росгосстрах» перед конкурентами значительное. Таким образом, ПАО «Росгосстрах» обладает достаточно высоким уровнем конкурентоспособности, но необходимо отметить, что на отдельных рынках страховых услуг конкуренция очень высока и давление со стороны конкурентов постоянно усиливается – например, на рынке автострахования и рынке страхования ответственности.

Клиентская база ПАО «Росгосстрах» на 70% представлена договорами страхования физических лиц. Именно для этой категории клиентов ПАО «Росгосстрах» разработана линейка страховых услуг и другие услуги – например, пенсионный фонд. Основными услугами ПАО «Росгосстрах» для физических лиц являются страхование жизни, здоровья, ответственности и имущества. Благодаря предоставлению выгодных условий для клиентов компания может привлекать средства широких слоев населения. В то же время за последние 4 года несколько снизилась доля средств частных клиентов, что можно объяснить высокой конкуренцией на страховом рынке и недостатках в маркетинговой деятельности ПАО «Росгосстрах».

В ПАО «Росгосстрах» активно используются современные технологии, которые делают услуги компании более удобными и доступными, например, система Интернет-страхования.

Среди отрицательных моментов, отмеченных в ходе общего анализа деятельности ПАО «Росгосстрах» отметим снижение доли средств частных клиентов, и недостатки в кадровой политике, а также маркетинговой деятельности компании.

Кадровые ресурсы используются компанией не достаточно эффективно, прирост заработной платы не обеспечен аналогичным приростом выручки. Опрос показал, что не проводится обучение персонала, хотя у сотрудников есть желание повышать свою квалификацию, а также нет мотивирующих стимулов к работе. Кроме того, в организации отсутствует система адаптации персонала, либо её аспекты используются неэффективно.

Для совершенствования деятельности организации предлагаются конкретные мероприятия по формированию системы адаптации к организационным изменениям, которая будет состоять из двух элементов: организации профессионального обучения на основе внешних бизнес-тренингов и улучшение взаимоотношений в коллективе на основе внутренних тренингов.

Организация профессионального обучения персонала на основе внешних бизнес-тренингов и внутренние тренинги позволяют обеспечить быструю адаптацию персонала к новым производственным методам и технологиям; повышение качества работы; повышение производительности труда работников; снижение аварийности на предприятии; повышение удовлетворенности работников своей работой. Также следует отметить, что результатом правильно организованного профессионального бизнес-тренинга является снижение необходимости контроля работников, что приобретает особую актуальность в кризисных условиях.

Оценка результатов внедрения системы адаптации показала, что увеличение выручки составит 847,7 тыс.руб. Внереализационные расходы увеличатся на 280,4 тыс.руб., внереализационные доходы – на 16,5 тыс.руб. Прибыль организации возрастет на 583,8 тыс.руб. по сравнению со значением 2018 года. Число выбывших снизится до 4 человек. На 3 человека снизится численность выбывших по собственному желанию. На 0,17 снизятся коэффициенты оборота по приему и оборота по выбытию. Коэффициент текучести кадров снизится на 0,17 и составит 0,22. На 0,17 увеличится коэффициент постоянства кадров и составит 0,78. На 544,9 тыс.руб. возрастет фонд оплаты труда. На 2,5 тыс.руб./чел. вырастет средняя заработная плата и составит 26,9тыс.руб./чел. На 47,1 тыс.руб./чел. увеличится производительность труда.

Таким образом, в результате внедрения системы адаптации в деятельность подразделения ПАО «Росгосстрах» удастся улучшить как кадровые, так и общеэкономические показатели организации, что доказывает эффективность предлагаемых адаптационных мероприятий.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ (I часть). Федеральный закон от 30.11.1994г. N 51-Ф3.. - [Электронный ресурс]URL: http://base.garant.ru/10164072/#block_41547239/(дата доступа 01- 15.02.2019).
2. Трудовой кодекс РФ (от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ). - [Электронный ресурс]URL: http://base.garant.ru/10164072/#block_41547240/(дата доступа 15.02.2019).
3. Налоговый Кодекс РФ, принят ФЗ от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ. – Электронный ресурс URL: http://www.consultant.ru/about/software/ (Дата доступа: 08.025.2019)
4. Федеральный закон от 27 ноября 1992 г. N 4015-I «Об организации страхового дела в РФ» (ред. от 13 июля 2015 г. N 259-ФЗ). - [Электронный ресурс]URL: http://base.garant.ru/10100758/ (дата доступа 15.02.2019).
5. Постановление Правительства РФ от 26 августа 2013 г. N 739 «Об отдельных вопросах государственного регулирования, контроля и надзора в сфере финансового рынка Российской Федерации» (ред. от 3 октября 2015 г. N 1057). - [Электронный ресурс]URL: http://base.garant.ru/70442916/ (дата доступа 05.02.2019).
6. Распоряжение Правительства РФ от 22 июля 2013 г. № 1293-р «Об утверждении Стратегии развития страховой деятельности в Российской Федерации до 2020 года». - [Электронный ресурс]URL: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70323750/ (дата доступа 05.02.2019).
7. Приказ Минфина РФ от 11 июня 2002 г. N 51н «Об утверждении Правил формирования страховых резервов по страхованию иному, чем страхование жизни» (ред. от 8 февраля 2012 г. N 22н). - [Электронный ресурс]URL: http://base.garant.ru/12127460/ (дата доступа 05.02.2019).
8. Приказ Минфина России от 27.07.2012 N 109н «О бухгалтерской (финансовой) отчетности страховщиков» (вместе с «Инструкцией о порядке составления и представления бухгалтерской (финансовой) отчетности страховщиков»). - [Электронный ресурс]URL: http://base.garant.ru/70232090/ (дата доступа 01- 15.02.2019).
9. Адаптация персонала [Электронный ресурс] // AnnexКонсалтинг. URL: http://www.annix.com.ua/stati-i-analitika/adaptaciya-personala/
10. Андреев В.Д., Боков М.А., Матющенко Н.С., Романова Г.М., Шаповалов В.И. Теория и практика современного менеджмента / Под ред. В.И. Шаповалова. Сочи : РИЦ СГУТ и КД, 2011. - 264 с.
11. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: АКАДЕМИЯ, 2011.-398с.
12. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности: Учеб. пособие: М.: ИНФРА-М, 2014. – 246 с.
13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, -М.:АСМ,2013.-400с.
14. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. - 8-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2012. — 670 с.
15. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2013, №13. – с. 45 - 51
16. Волков, О. И. Экономика предприятия (фирмы): учебник / О. И. Волков. – 6-е изд., перераб. – М. : ИНФРА, 2011. – 432 с.
17. Володина Н.А. Оценка эффективности процесса адаптации [Электронный ресурс] // Справочник по управлению персоналом – 2013 – №5. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/310/8234/
18. Володина Н.А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи// Справочник кадровика-2013-№8-С.115-117.
19. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учебное пособие - Ростов н/Д: «Феникс», 2011. – 448 с.
20. Демченко Т. А. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд.- 2013.- №8.- С.20-23.
21. Джон У. Хант Управление людьми в компаниях -М., 2011.- 290 с.
22. Ефремова Т.Ф. Современный толковый словарь русского языка. В 3 томах. Том 1. А-Л.-М.:АСМ, 2014.-1075с.
23. Жигас М.Г. Проблемы развития страхового рынка России // Известия ИГЭА . 2014. №6. С.8-13.
24. Зельцер И.М. Эффективность системы управления персоналом: сущность и критерии. – Новосибирск, 2012. – 80 с.
25. Кадровый аудит - что это такое? [Электронный ресурс] // URL: http://www.rhr.ru/index/sovet/tech/15412,0.html
26. Кадровый аудит персонала [Электронный ресурс] // URL: http://partnerstvo.ru/lib/up/node/31
27. Кашина Н.А .Экономическое содержание и характеристика деятельности организаций страховой отрасли// Инновации и предпринимательство. 2012. № 6. С. 84-91.
28. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М, 2013.-411с.
29. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М, 2013. -398с.
30. Кириллова М.А .Экономическое содержание и характеристика показателей эффективности // Школа университетской науки: парадигма развития. 2014. Т. II. № 6. С. 114-117.
31. Кисляков Г.В Менеджмент. Основные термины и понятия. Словарь. – М.: ИНФРА – М, 2013. -500с.
32. Ключевые показатели эффективности системы адаптации ? [Электронный ресурс] // URL: http://hrm.ru/kljuchevye-pokazateli-ehffektivnosti-adaptacii
33. Кобцева, Е.Н. Адаптация персонала: Классификация видов и показатели/ Е.Н. Кобцева- Вестник ВГУ, 2012- №1 – 104 с.
34. Ковалёв В.В. Финансы организаций (предприятий) : учеб. для вузов / В.В. Ковалёв. – М. ПРОСПЕКТ, 2012.- 352 с.
35. Ковалев, В. В. Основы теории финансового менеджмента: учебно–практическое пособие / В. В. Ковалев. – Москва: Проспект, 2013. – 533 с.
36. Козлов И. Н., О некоторых проблемах страховых компаний на современном этапе // Вестник ТГПУ. 2013. №8. С.62-67.
37. Козлов И. Н., Рыбко П. П. О некоторых проблемах построения эффективной работы на предприятии // Вестник ТГПУ. 2013. №5. С.77-79.
38. Козыренко Е. И. Управление устойчивым развитием предприятий сферы обслуживания. // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2010. №2. - С.130-137.
39. Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами - М.: Дело, 2012. -312с.
40. Коровин И.С.Региональные особенности страхового бизнеса с учетом интересов территорий // Экономические науки. 2014. Т. 73. № 12. С. 116-119.
41. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М.:ИНФРА- М, 2012.-230с.
42. Латуха М.О. Адаптация персонала// Справочник кадровика-2014-№4-С.109-116.
43. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Статус, 2012. -398с.
44. Машникова О. В. Российский рынок страхования: жизненно важные проблемы // Вестник Финансового университета . 2012. №2. С.32-51.
45. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М., 2013. – 450 с.
46. Миляева М. Б. Рынок страховых услуг РФ: возможности развития // Российский внешнеэкономический вестник . 2013. №5. С.46-57.
47. Носкова Е. В. Состояние и тенденции развития мирового и отечественного рынка страховых услуг // Вестник ТГЭУ . 2013. №1. С.24-37.
48. Панфилов А.С. Системный подход в организации управления предприятием. - М.: Знание, 2012. – 64 с.
49. Популярная экономическая энциклопедия / под ред. А.Д. Некипелов; ред. кол.: В.С. Автономов, О.Т. Богомолов, С.П. Глинкина и др. - М.: Большая Российская энциклопедия, 2011. - 367 с.
50. Прыкина Л. В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 468 с.
51. Свергун, О. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле/ О. Свергун, Ю.Пасс, Д. Дьякова, – СПб.: Питер, 2015. – 320 с.
52. Сравнительный анализ методик адаптации персонала [Электронный ресурс] // URL: http://www.rdw.by/articles/ sravnitelnyiy_analiz_metodik_adaptatsii_personala
53. Стомма М.В. Профессиональное наставничество// Справочник кадровика- 2013 - №9 - С.111-113.
54. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие/В.В. Травин, В.А. Дятлов – 5-е изд. – М.: Дело, 2013. – 272 с.
55. Управление персоналом организации: Учебник / под.ред. Кибанова А.Я. – 4-е издание, доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.
56. Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г. И. Шепеленко. Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 600 с.
57. Шестакова М.В. Рынок страхования в России и за рубежом // Вестник КрасГАУ . 2015. №4. С.27-30.
58. Официальный сайт ПАО «Росгосстрах» [Электронный ресурс]. URL http://www.rgs.ru/service/ins/auto/dtp/index.wbp, (дата обращения: 10.10.2015 г.)
59. Официальный сайт ЦНТИ «Прогресс» [Электронный ресурс]. URL: http://www.cntiprogress.ru/seminars/rubrics/default.aspx, (дата обращения: 25.10.2015 г.)
60. Официальный сайт Федеральной службы статистики – Электронный ресурс URL: http://www.gks.ru/ (Дата доступа: 05.02.2019)

Приложения

Приложение 1

Лицензия ПАО «Росгосстрах» на осуществление страховой деятельности

Приложение 2

Организационная структура отделения ПАО «Росгосстрах»

Приложение 3

Анкета для определения удовлетворенности работников условиями труда

Уважаемый сотрудник!

Просим заполнить следующую анкету:

Спасибо!

Приложение 4

Положение о премировании работников ПАО «Росгосстрах»

Приложение 6

Финансовая отчетность Отделения ПАО «Росгосстрах»

	Доходы		12 051 688	10 174 198	10 808 407
	Объем страховых премий		6 105 372	8 532 790	9 759 285
	Регрессы		327 822	0	424 315
	Инвестиционный доход		289 591	298 432	183 327
	Доходы по перестрахованию		4 862 960	383 901	395 936
	Прочие доходы		465 943	959 075	45 544
	Расходы		13 243 068	12 137 787	11 118 336
	Страховые выплаты		5 190 781	6 424 339	5 932 561
	Аквизиционное вознаграждение		1 517 373	1 264 877	1 353 048
	Общехозяйственные расходы		787 739	3 143 006	3 332 808
	Расходы на перестрахование		4 516 485	352 860	499 919
	Прочие расходы		1 230 690	952 705	0
	Изменение страховых резервов		-103 348	-1 462 853	-40 035
	Налог на прибыль		298 295	623 192	43 804
	Чистая прибыль		-996 433	- 2 803 251	-306 160