Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты лидерства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Каждое предприятие основывает свою деятельность для того, чтобы получать прибыль и высокие результаты. Для того, чтобы предприятие приносило хороший доход, необходимо эффективно управлять этим предприятием.

Прежде всего, нужно взглянуть на эффективность использования главного ресурса — это людей. Под эффективным управлением понимают необходимость существования предприятия в том состоянии, которое было, а лучше — расширение и улучшение предприятия.

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство. Вопросам лидерства посвящено большое количество исследований.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Лидерство дает представление отношения, в основание которых располагается доверие, признание высокой степени квалификации, желание помогать и поддерживать во всех начинаниях, собственное расположение, стремление получать положительный навык.

Большая часть авторов считает, что лидерство — это умение выражать воздействие на индивидов, общество, ориентируя их деятельность на результат одной и той же задачи.

Власть и влияние есть принцип лидерства, обязательное требование — трансформация образа действий общества и целедостижение организации.

Вся эффективность управления предприятием зависит от руководителя.

Можно сказать, что лидер должен доминировать на предприятии, ему необходимо заразить всех сотрудников идеей, мотивировать сотрудников, чтобы они качественно и быстро выполняли работу.

Также, лидер должен мыслить нестандартно, быть креативным и быстро ориентироваться в чрезвычайных ситуациях.

Данной теме посвящены труды таких авторов как: Клочков К.В. Возможности глобального лидерства в российских реалиях для успешного развития бизнеса и выхода на международный рынок, Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе, Кубрак К. И., Панин Д. И. Развитие лидерства в российских компаниях, Мельников О. Н., Ларионов В. Г. Подходы к изучению лидерства и лидерских качеств, Мухамедов Т. Н. Индивидуальные стили управления и руководства и др.

Объект исследования: Лидерский потенциал руководства на примере предприятия рознично – оптовой торговли ООО «АВАНГАРД».

Предмет исследования: Особенности личностных характеристик организации.

Цель работы: Рассмотреть сущность и теории лидерства на российских предприятиях.

Задачи работы:

  • Рассмотреть сущность лидерства и руководства;
  • Дать характеристику теорий лидерства;
  • Рассмотреть особенности развития лидерства в российских компаниях;
  • Изучить организационно – экономическую характеристику предприятия;
  • Дать оценку личных качеств руководителей ООО «Авангард»;
  • Провести анализ лидерских качеств руководителя управления;
  • Изучить распределение полномочий между руководителями - лидерами в решении основных задач;
  • Дать рекомендации по улучшению лидерских качеств руководства в ООО «Авангард».

Теоретические аспекты лидерства

1.1. Лидерство и руководство

В современной литературе можно встретить различные подходы к толкованию самого понятия лидерства.

Так Г. Кунц и С. О’Доннелл отмечают, что лидерство — форма управленческого взаимодействия, сформированная в наибольшей степени на эффективной для заданной ситуации совокупности разнообразных источников власти и адресованной на стимулирование субъектов к общей цели [7, с. 132].

Сегодня под лидером понимают члена группы, за которым она признаёт право решения в важных ситуациях. Он играет центральную роль в организации совместной деятельности и регулирует межличностные отношения.

Феномен лидерства сопровождает человечество на протяжении многих сотен и даже тысяч лет. Его первые проявления были зафиксированы вместе с становлением человеческого общества. Интерес к его изучению поддерживается учеными многие годы [9, с. 151].

На сегодняшний день существует множество различных подходов к определению лидерства и его сущности. Данный вопрос изучается многими науками, в том числе психологией, философией, социологией и экономикой.

В широком смысле под лидерством следует понимать отношения доминирования и подчинения, влияния и следования, проявляющиеся в системе межличностных отношений.

В более узком смысле, непосредственно применительно к сфере менеджмента, лидерство может быть определено в качестве способности индивида к формированию коллектива и содействию его движения к намеченным целям.

В основе лидерства всегда лежит личный авторитет [8, с. 163].

Лидерство – это одновременно и наука, и искусство. С одной стороны, оно требует наличия обширных знаний в сфере организационных процессов, а также применения профессиональных навыков, направленных на достижение организационных целей. С другой стороны, многие лидерские качества формируются в процессе приобретения практического опыта и личностного развития [7, с. 135].

Применительно к микросреде (предприятия, организации, фирме) лидерство характеризуется двойственной природой (рисунок 1).

https://avatars.mds.yandex.net/get-turbo/1674318/rthf07bb78645ba368eaccd8145288df185/max_g480_c12_r16x9_pd10

Рис. 1. - Двойственная природа лидерства [8, с. 166]

С одной стороны, опорой лидерства может выступать должностное положение индивида в организации. В этом случае речь идет о формальном лидерстве. В большей степени оно отождествляется с менеджментом.

С другой стороны, лидерство определяется сферой отношений, в его же основе лежат личностные и ситуационные факторы. В этом случае речь идет о неформальном лидерстве.

Если руководитель и лидер не представляют собой одно и тоже лицо, то взаимоотношения между ними могут либо гармонизировать жизнь группы, либо, напротив, повышать уровень конфликтности [19, с. 202].

Применительно в сфере менеджмента и управления под лидерством понимается способность индивида к формированию коллектива и его ведению к намеченным целям на основе личного авторитета.

Лидер - это человек, побуждающий своих последователей к достижению намеченных целей и прилагающий к этому все усилия. Сам феномен лидерства имеет двойственную природу. С одной стороны, в его основе лежит сфера отношений, а с другой – деловая сфера (рисунок 2).

Вместе они образуют два типа лидерства: неформальное лидерство; формальное лидерство.

Сферы лидерства в организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Рис. 2. Сферы лидерства в организации [19, с. 204]

Обе сферы лидерства неотделимы друг от друга, равно как и социально-экономическая и организационно-техническая стороны управления. Формальное лидерство в большей степени сопряжено с понятием руководства. Неформальное же лидерство определяется факторами личностного и ситуационного характера.

Говоря о лидерстве предприятия, важная роль отводится разграничению понятий лидерства и менеджмента. В его основе лежит двойственная природа лидерства в менеджменте, рассмотренная ранее. Сущность лидерства предприятия заключается в наличии в компании формальных и неформальных лидеров, которые далеко не всегда совпадают [13, с. 141].

Первые осуществляют практическое руководство деятельностью компании и членов трудового коллектива. Они же принимают управленческие решения и берут на себя ответственность за их реализацию. Как правило, они назначаются высшим руководством и являются менеджерами в прямом смысле этого слова [8, с. 145].

Вторые же обладают признанием в коллективе работников и негласно ведут команду за собой. Важно, чтобы неформальные лидеры были также заинтересованы в достижении стоящих перед компанией целей, поскольку на основе личного авторитета они мотивируют остальных участников трудового коллектива, также помогая им двигаться к намеченным целям.

На практике формальные и неформальные лидеры (лидеры и менеджеры) не всегда являются одним и тем же человеком. Однако их роли в развитии компании одинаково важны.

Сущность, цели и задачи руководства [28, с. 133].

Под руководством в общем смысле принято понимать процесс, непосредственно связанный с управлением и контролем за деятельностью организации или группы лиц.

Применительно к сфере менеджмента его принято отождествлять с механизмом, направляющим усилия коллектива и/или отдельно взятой личности на выполнение общих задач [1, с. 12].

Считается, что оно побуждает людей к достижению поставленных целей посредством влияния на их потребности.

Руководитель – лицо, которое официально наделено правом принятия управленческих решений. Как правило, он выступает единоначальником в пределах переданных ему полномочий. В значительной степени руководство отождествляется с менеджментом или управлением. Его отличительными особенностями выступает формализованный характер.

К основным чертам руководителя, характеризующим его сущность, относятся [14, с. 128]: несение ответственности за конкретный хозяйственный объект, процесс или программу; наличие в подчинении группы лиц; наделение необходимыми правами и полномочиями по принятию управленческих решений; принятие ответственности за последствия реализации самостоятельно принятых управленческих решений. Функции руководства сводятся к функциям менеджмента.

Основные отличия между менеджером-руководителем и лидером представлены на рисунке 3.

Рассмотрим их более подробно.

Различия между лидерами и руководителями. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Рис. 3. Различия между лидерами и руководителями [19, с. 177]

В руках руководителя сосредоточена официальная, регламентированная власть.

Лидер же в отличие от менеджера регулирует межличностные, а не официальные отношения в группе [10, с. 206].

Лидерство зачастую возникает стихийно, в то время, как менеджеры назначаются официальным приказом высшего руководства.

В связи с этим положение руководителей более стабильно, а сама их деятельность – регламентирована правилами.

Помимо прочего, считается, что лидерство в большей степени характерно для малых групп, в то время, как руководство является элементом макросреды, представленной системой общественных отношений.

Основные отличия лидерства от управления (руководства) сводятся к четырем базовым постулатам [16, с. 215]:

постулат 1: в отличие от лидерства руководство существует в организационных структурах взаимодействующих людей;

постулат 2: выдвижение и направленность лидеров и руководителей происходят различными способами;

постулат 3: в отличие от руководства лидерство предполагает обязательное наличие последователей;

постулат 4: лидерство и руководство не одно и то же.

Таким образом, считается, что лидеры могут существовать даже в неорганизованных группах, в то время, как руководители управляют строго организованным коллективом (структурами). Зачастую такие структуры функционируют на протяжении довольно длительного времени [16, с. 217].

В их роли могут выступать банки, предприятия, учебные заведения и пр. В то же время завоевание лидерства и назначение на должность руководителя происходят принципиально различными способами.

Лидер выбирается коллективом, порой даже стихийно, руководитель же назначается приказом «сверху» [18, с. 163].

В результате первый получает общественно признание, а второй как бы «навязывается» группе.

Как правило, руководителем становятся в результате намеренных действий формальной организации, в основе которых лежит принцип делегирования полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а за счет выбора группы (коллектива).

Одним из важнейших различий между руководством и лидерством считается наличие у последнего последователей.

Если руководство характеризуется наличием подчиненных, которые вынуждены подчиняться приказам выше стоящего руководства, то лидерство предполагает наличие последователей, которые добровольно следуют за лидером и в любой момент могут изменить свое решение. Наконец, следует понимать, что руководство и лидерство – это далеко не одно и тоже [1, с. 14].

В основе лидерства лежит нечто большее, нежели формальная основа. Оно основано на личной харизме и авторитете, действия лидера не ограничиваются рамками официальных полномочий и структур.

Руководство же предполагает официальное возложение на человека функций управления организацией.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры [1, с. 15].

Со временем, руководитель может менять стиль, сообразуясь с изменениями характера задачи и многими другими факторами, возникающими в процессе управления предприятием [21, с. 184].

Характеристика теорий лидерства

Концептуальные основы лидерства [1, с. 16]

Концептуальные основы лидерства в менеджменте имеют довольно длительную историю развития. Большая часть попыток объяснить и формализовать данные феномен была предпринята в ХХ столетии. Многие теории были пересмотрены.

Сегодня всю совокупность теорий лидерства в менеджменте условно можно разделить на две группы [7, с. 139]:

  • теории лидерских качеств;
  • концепции лидерского поведения.

Рассмотрим их более подробно.

Традиционно наиболее ранними считаются теории личностных качеств (черт). Они предполагают, что личностные качества, формирующие будущего лидера, являются врожденными и зачастую передаются по наследству. Основным постулатом данной группы теорий можно считать следующее высказывание: «лидерами не становятся, а рождаются».

Наиболее известным трудом в этой области считается теория Ф. Гальтона, который впервые заговорил о наследственной природе лидерства. Тем не менее, ему не удалось сформировать список таких «наследственных» черт.

Позже в 50-60-х гг. ХХ столетия Р. Стогдиллом и Р. Манном была осуществлена попытка обобщения и группировки лидерских качеств. Основными качествами лидеров считались [7, с. 141]:

  • знание дела;
  • энергичность и активность;
  • уверенность в себе»
  • господство или преобладание над другими;
  • ум или интеллектуальные способности.

Манн выделял семь качеств, среди которых ум был определяющим. Обоих ученых постигло разочарование, так как только один набор перечисляемых качеств не делала человека лидером.

При дальнейшем изучении выделили четыре группы лидерских качеств:

физиологические: такие как вес, рост, телосложение, внешний вид, здоровье, энергичность [19, с. 122].

эмоциональные: такие как независимость, смелость, честность, инициативность, работоспособность. Проявляются через характер человека. Список длинный, на практике не подтвердился.

интеллектуальные: по результатам многочисленных исследований уровень интеллектуальных качеств у лидеров выше, но прямой связи нет. Так, например, если у последователей невысокий интеллектуальный уровень, то у лидера с высокими показателями возникнет много сложностей.

личностные деловые: это приобретенные навыки для выполнения своих функций. Значимость возрастает в зависимости от уровня организационной иерархии. Не выявлено, насколько они являются определяющими для лидера, так как они специфичны [9, с. 154].

Тем не менее, эти качества не смогли объяснить природы лидерства. Позже, во второй четверти ХХ века, американским консультантом У. Беннисом было выделено четыре группы лидерских качеств. Они были сконцентрированы на управлении вниманием, значением, доверием и самим собой [9, с. 156].

Теории личностных качестве, несмотря на все их многообразие, обладали рядом существенных недостатков. Наиболее существенными из них считались чрезмерно обширный перечень потенциально важных качеств лидера и невозможность установления тесной связи между ними и практикой лидерства. В силу этого свое развитие получила группа теорий, основанных на концепции лидерского поведения [9, с. 139].

Исследовательский фокус был смещен от поисков ответов на вопросы о том, кто же является лидером, в сторону ответов о том, что и как делают лидеры. Основные концепции теорий лидерства данного типа представлены на рисунке 4.

https://avatars.mds.yandex.net/get-turbo/1900161/rth453e2c57294e94450d15287820cf2034/max_g480_c12_r4x3_pd10

Рис. 4. Концепции лидерского поведения [1, с. 17]

Множественные поведенческие теории лидерства в своей основе опираются не на качества лидеров, а на их поведение и стиль руководства.

Их основной идеей выступает возможность подготовки лидеров, для чего необходимы специально разработанные программы.

В частности, речь идет о необходимости развития специальных личностных качеств и навыков.

Важная роль в теориях данного типа отводится выбору стиля управлений, под которым понимается система приемов, методов и форм деятельности управленцев в связи с осуществлением их функций [9, с. 141].

Впоследствии именно поведенческие теории легли в основу практических тренингов для управленцев – лидеров предприятий.

Концепции харизматического лидерства.

Современная концепция, опирается на работы Макса Вебера, представлена следующими авторами: Б. Шамир, В.М Басс, М. Артур, Р.Й Хозе [14, с. 158].

Суть теории в том, что идеальный работник является отражением лидера, который может изменять его ценности.

Работник верит в лидера, почитает его, руководитель способен вдохновить сотрудника. Мотивирующее воздействие через механизм подражания, наделения лидера харизмой, принятие его ценностей.

Влиять на ценности людей могут лишь избранные. Р.Й Хозе, Б. Шамир видели лидерство не через влияние одного человека на другого, а влияние человека на группу [32, с. 133].

Первостепенную роль в такой группе играет внутренняя мотивация, а не внешние стимулы. Лидер дает надежу на реальное лучшее будущее. Высокая зарплата в такой ситуации является лишь конечной целью.

Недостатком такой концепции является яркая зависимость работы группы от лидера, что приводит к сбою в ее деятельности в случае потери лидера.

Факторно-аналитическая и ситуационная теории лидерства.

Представляет собой вторую волну в развитии теории черт. Выделяются индивидуальные качества и характерное поведение при достижении целей, которые могут отличаться [32, с. 135].

Стиль поведения лидера складывается в результате взаимодействия его личных качеств и поставленных задач, зависит от социальных условий.

Об этом писали Т.Хилтон, Р.Строгдилл, А.Голдиер в ситуационной концепции, считая, что лидер – это функция конкретной ситуации, что при других условиях данный лидер может им уже не быть. То есть конкретные обстоятельства отбирают лидера и определяют его поведение [14, с. 177].

Э.Хартли дополнил ситуационную теорию, раскрыв природу этого феномена: если человек стал лидером в одной ситуации, это увеличивает его возможности стать лидером при других условиях; человек приобретает авторитет, оказавшись лидером при определенных условиях, что способствует его избранию на руководящую роль и закреплению лидерства; человек ставший лидером, вследствие стереотипности мышления, воспринимается как лидер в принципе; лидерами становятся люди, которые имеют соответствующую мотивацию.

Существует понятие ситуационного эффективного руководства, объясняющее, применение разных стилей руководства в зависимости от ситуации. К лидерству отношение не имеет.

Роль данной концепции решающая при выборе неформальных лидеров, а так же руководителей в демократических организациях. Лидерство, в свете данной теории, это особые отношения между лидером и группой, поведение лидера, возможно предсказать, изучив его последователей.

Через конституентов происходит воздействие на лидерство господствующей культуры, в первую очередь ценностных ориентации, а так же ожиданий работников [8, с. 152].

Психологические теории лидерства.

Психологические теории помогают объяснить субъективные механизмы лидерства. Фрейд считал, что подавленное либидо лежит в основе лидерства, которое в результате сублимации проявляется в стремлении к лидерству.

Т. Адорно, Э. Фромм выделили типы личностей, склонных к авторитаризму, стремящихся к власти [32, с. 139].

По их мнению, такая личность формируется в некомфортных общественных условиях, у человека возникает желание уйти от нестабильности в сферу господства.

Такие лидеры не принимают демократический стиль, чаще заботятся об увеличении свой власти, чем об интересах дела. За такими лидерами необходим постоянный контроль. Для многих власть не привлекательна, для кого - то она лишь инструмент, для достижения благ. Инструментальная мотивация лидерства распространена в организациях [8, с. 155].

Рассмотренные теории частично объясняют, почему кто-то становится лидером, но не отражают, почему кто-то стремиться к лидерству, а кто-то нет, и можно ли воздействовать на формирование лидерства.

1.3. Развитие лидерства в российских компаниях

В современных организациях необходимо иметь равновесие власти, поскольку подчиненные также владеют властью над начальниками.

Руководители зависят от работников в некоторых вопросах, как предоставление верной в свое время материала, на должном уровне исполнение поручений, сохранение подходящей психологической обстановке в коллективе, неофициальное общение с людьми в других подразделениях, помощь которых нужна руководителю, способность оказывать влияние на своих сослуживцев [18, с. 141].

Так как подчиненные также могут обладать властью, руководителям не следует злоупотреблять собственной, потому что подчиненные имеют возможность ответно показать свою власть.

Работники в подчинении не должны чувствовать безнадежность, отсутствие необходимости, полной зависимости от воли руководителя. Это ведет к противодействию, упрямству, уничтожает благоприятные условия в рабочей сфере, сокращает результативность организации.

Проводя анализ, необходимо уделить должное внимание развитию лидерства в России.

Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача — развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации [18, с. 144].

Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы сумели внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Поскольку в российских компаниях вопрос коррупции является актуальным на различных уровнях организации, руководители используют тотальный контроль.

В российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства [3, с. 62]:

Личные отношения находятся в приоритете над профессиональными (в российских компаниях часто образуется иерархия, основанная на личных связях, противоречащая профессиональным требованиям);

Многие российские бизнес-лидеры не могут делать работу в команде и устанавливать командный подход в организации;

Поскольку в российских компаниях вопрос коррупции является актуальным на различных уровнях организации, руководители используют тотальный контроль.

Такого рода методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, требующихся для развития лидерства [22, с. 57];

Многие российские компании не обладают достаточным опытом в развитии персонала;

Российским компаниям необходимо постараться сразу увидеть основные препятствия, останавливающие развитие лидерства, в таком случае и развитие лидерского потенциала у бизнесменов появится незамедлительно.

Но какие методы нужно предпринять для его развития? [3, с. 62]

Прежде всего, российским компаниям нужно выполнить децентрализацию и делегирование полномочий, воздержаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников.

Эффективной мотивацией для сотрудников будет являться распределение полномочий и ответственности [22, с. 58];

Кроме того, еще одним методом может послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации;

Также главной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров;

Топ-менеджерам необходимо проводить работу над собой, формируя в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства).

Итак, лидерство — это неотъемлемый и незаменимый элемент современной системы управления.

Лидер непременно должен быть авторитетной личностью, однако существуют и другие немаловажные характеристики.

Одно из наиболее важных качеств лидера – умение правильно общаться, чтобы получить от своих работников доверие. Лидер должен знать, чего хочет добиться, и он должен разрабатывать ряд реалистических шагов для достижения этой конечной цели.

Эти цели относятся к работе, взаимоотношениям, самосовершенствованию, материальным объектам, которые хочется получить, или к чему-либо другому - процесс будет один и тот же.

 
 

Особенности лидерского потенциала управленческого персонала на примере ООО «Авангард»

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия

ООО "АВАНГАРД". Дата внесения ООО "АВАНГАРД" в государственный реестр: 30 января 2007 года. Краткое / Юридическое наименование организации: ООО "АВАНГАРД" / ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "АВАНГАРД" [33].

Организация находится по адресу: Московская Область, Одинцовский Район, город Голицыно, проезд Молодежный, д. 1 (индекс 143040, регион - Московская область). Основным видом деятельности ООО "АВАНГАРД" является неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями (ОКВЭД 51.39).

Кроме того заявленными дополнительными видами деятельности ООО "АВАНГАРД" являются [33]:

оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе);

оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;

оптовая торговля машинами и оборудованием;

прочая оптовая торговля;

розничная торговля в неспециализированных магазинах;

розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах;

розничная торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, косметическими и парфюмерными товарами;

прочая розничная торговля в специализированных магазинах;

розничная торговля вне магазинов.

Общество имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество является собственником имущества, образованного за счёт вкладов его участников, произведённого, а также приобретённого Обществом в процессе его деятельности за счёт полученных доходов, а также по другим основаниям, допускаемым законодательством [33].

"АВАНГАРД" – оптово-розничная торговля продуктами питания.

Торговля является главным работодателем России с 19% занятых в экономике – фактически, каждый пятый работающий россиянин, трудится на благо отрасли. 17% валовой добавленной стоимости ставят отрасль на лидирующую позицию в структуре ВВП.

11% всех налоговых поступлений обеспечивает отрасли третье место среди крупнейших налогоплательщиков.

АВАНГАРД вносит значительный вклад в расширение организованной торговли в России, привлекая покупателей в основном за счет широкого ассортимента, качественного обслуживания и низких цен.

Общество является коммерческой организацией, преследуемой в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли [33].

Во главе организации стоит генеральный директор, который отвечает за стратегическое развитие компании, в прямом его подчинение находится финансовый отдел и заместитель генерального директора.

Заместитель генерального директора отвечает за тактическое развитие компании, всю текущую деятельность компании, поэтому именно он несет личную ответственность за результаты деятельности компании и лично руководит всеми процессами, связанными с деятельностью компании и следит за тем, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой. В его непосредственном подчинении находятся: отдел продаж, секретариат, отдел маркетинга, склад [4, с. 181].

Менеджеры отдела продаж занимаются не только демонстрацией изысканных моделей одежды, но и постоянно принимают заказы, как по телефону, так и в электронном виде.

Менеджеры отдела маркетинга отслеживают степень удовлетворенности потребителей, тенденции спроса, занимаются продвижением компании, рекламой, а также консультируют поставщиков по спросу на продукцию [4, с. 182].

Активное применение менеджмента является реакцией на изменения в объектах управления, в результате ускоряются процессы разработки новых технологий.

Одним из приоритетов ООО «АВАНГАРД» является сотрудничество с российскими товаропроизводителями [33].

К поставщикам ООО «АВАНГАРД» относятся фирмы и отдельные лица (индивидуальные предприниматели), обеспечивающие предприятие продуктами и товарами для осуществления торговли [33].

Анализ основных экономических показателей ООО «АВАНГАРД» за 2017-2018 года они рассчитаны в таблице (Приложение 1).

Таким образом, сравнивая основные показатели хозяйственной деятельности ООО «АВАНГАРД» за 2017 и 2018 г.г. можно отметить, что розничный товарооборот в сопоставимых ценах увеличился на 16 %, средний уровень валового дохода снизился на 0,88 % к обороту, уровень налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет реализованных торговых надбавок уменьшился на 0,83 пункта, а уровень издержек обращения снизился на 0,12 % к обороту. Это сказалось на уменьшении суммы прибыли от реализации товаров на 2754 тыс. руб. или на 75,7 % [33]

Таким образом, рост прочих доходов общества на 5054 тыс. руб. или на 51,8 %, а также внереализационных доходов на 17468 тыс. руб. или на 172 % обеспечили рост балансовой прибыли на 19759 тыс. руб. или на 121,6 %.

Однако, уровень рентабельности продаж магазинов ООО «АВАНГАРД» (исходя из балансовой прибыли) по отношению к прошлому периоду снизился на 0,21 пункт или на 25%, что говорит об ухудшении хозяйствования.

2.2. Оценка личных качеств руководителей ООО «Авангард»

В практике менеджмента даются различные наборы личных качеств и необходимых навыков, имеющие важное значение для эффективного управления предприятием.

Существует также множество методик, с помощью которых можно оценить личные качества и навыки менеджера.

Одной из наиболее удобных методик является методика английских консультантов по управлению Майка Вудкока и Дейва Фрэнсиса, изложенная в их книге «Раскрепощенный менеджер».

К числу наиболее важных качеств менеджера Вудкок и Фрэнсис относят [31, с. 39]:

способность управлять собой; разумные личные ценности; четкие личные цели; упор на постоянный личный рост; навык решать проблемы; способность к инновациям; высокая способность влиять на людей; знание современных управленческих подходов; способность руководить людьми; умение обучать и развивать подчиненных; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Приведенный перечень навыков и способностей позволяет добиться эффективного результата управления в любой ситуации.

Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение.

Для оценки навыков и способностей менеджера Вудкок и Фрэнсис предложили использовать тест, состоящий из 110 вопросов [31, с. 40].

По этому тесту и проведена оценка личных качеств и навыков руководителей ООО «Авангард», а именно: директора ООО «Авангард» Авдеева Г.Р. и ее заместителя по коммерческой работе Скрипка С.Т.

Директор ООО «Авангард» Авдеева Г.Р. возглавляет предприятие со дня его основания. Ее возраст – 55 лет, стаж работы в торговле 33 лет, имеет высшее образование.

Заместитель директора по коммерческой работе Скрипка Сергей.

Тимофеевич работает на этой должности 9 лет. Его возраст 39 лет, имеет высшее образование (окончил СПБ торгово-экономический институт).

Стиль руководства предприятием в значительной мере определяется личными качествами и умениями этих руководителей.

Для выявления наиболее и наименее развитых качеств этих руководителей было проведено их тестирование.

Для подсчетов результатов тестирования директора ООО «Авангард» Авдеевой Г.Р. составим матрицу (табл. 3), а для подсчета результатов тестирования Скрипка С.Т. составим матрицу (табл. 4.) Занесем далее итоговые подсчеты матрицы 3 в таблицу 5, а итоговые подсчеты матрицы 4 в таблицу 6.

Таблица 3

Матрица подсчета результатов тестирования директора ООО «Авангард» [31, с. 42]

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

Итого

6

6

8

8

8

4

7

8

9

6

8

Таблица 4

Матрица подсчета результатов тестирования коммерческого директора ООО «Авангард» [31, с. 43]

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

Итого

9

9

7

5

10

8

5

5

7

9

9

Таблица 5

Распределение сильных и слабых качеств директора ООО «Авангард» [31, с. 44]

Сектор

Значение

Сильные качества

Ранг

Обратный ранг

Слабые качества

A

6

Cпособность управлять собой

4

2

Неумение управлять собой

B

6

Четкие ценности

4

2

Размытость личных ценностей

C

8

Четкие личные цели

2

4

Смутные личные цели

D

8

Продолжающееся саморазвитие

2

4

Остановленное саморазвитие

E

8

Хорошие навыки решения проблем

2

4

Недостаточность навыка решать проблемы

F

4

Творческий подход

5

1

Недостаток творческого подхода

G

7

Умение влиять на людей

3

3

Неумение влиять на людей

H

8

Понимание особенностей управленческого труда

2

4

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

I

9

Способность руководить

1

5

Недостаток способности руководить

J

6

Умение обучать

4

2

Неумение обучать

K

8

Умение наладить групповую работу

2

4

Недостаточная способность формирования коллектива

Таблица 6

Распределение сильных и слабых качеств зам. директора по коммерческой работе ООО «Авангард» [31, с. 45]

Сектор

Значение

Сильные качества

Ранг

Обратный ранг

Слабые качества

A

9

Cпособность управлять собой

2

4

Неумение управлять собой

B

9

Четкие ценности

2

4

Размытость личных ценностей

C

7

Четкие личные цели

4

2

Смутные личные цели

D

5

Продолжающееся саморазвитие

5

1

Остановленное саморазвитие

E

10

Хорошие навыки решения проблем

1

5

Недостаточность навыка решать проблемы

F

8

Творческий подход

3

3

Недостаток творческого подхода

G

5

Умение влиять на людей

5

1

Неумение влиять на людей

H

5

Понимание особенностей управленческого труда

5

1

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

I

7

Способность руководить

4

2

Недостаток способности руководить

J

9

Умение обучать

2

4

Неумение обучать

K

9

Умение наладить групповую работу

2

4

Недостаточная способность формирования коллектива

Как показывают данные таблицы 5, сильными сторонами директора ООО «Авангард» являются [31, с. 47]:

способность руководить людьми;

четкие личные цели;

продолжающееся саморазвитие;

хорошие навыки решения проблем;

понимание особенностей управленческого труда;

умение наладить работу коллектива;

умение влиять на людей.

Менее развитыми качествами директора ООО «Авангард» являются: недостаток творческого подхода; недостаточное умение обучать подчиненных; недостаточное умение управлять собой; нечеткость личных ценностей.

Согласно данных таблицы 6, у заместителя директора по коммерческой работе наиболее сильными качествами являются: хорошие навыки решения проблем; способность управлять собой; четкие ценности; умение обучать подчиненных; творческий подход; умение наладить работу группы [29, с. 77].

Наиболее слабыми качествами у заместителя директора ООО «Авангард» являются: приостановленное саморазвитие; недостаточное умение влиять на людей; нечеткие личные цели; недостаточное понимание особенностей управленческого труда; недостаток способности руководить.

Анализ показал, что оба руководителя имеют все необходимые качества, требуемые для успешной работы предприятия в то же время некоторые из имеющихся качеств требуют совершенствования.

Если у руководителей будут выявлены одни и те же слабые качества, то это может отрицательно отразиться на эффективности управления предприятием. Сравним оценочные показатели обоих руководителей ООО «Авангард».

Таблица 7

Сравнительная оценка качеств руководителей ООО «Авангард» (значимость из 10 возможных) [29, с. 78]

Качества

Директор

Заместитель директора

1.Способность управлять собой

6

9

2.Четкие личные ценности

6

9

3.Четкие личные цели

8

7

4.Продолжающееся саморазвитие

8

5

5.Хорошие навыки решения проблем

8

10

6.Творческий подход

4

8

7.Умение влиять на людей

7

5

8.Понимание особенностей управленческого труда

8

5

9.Способность руководить

9

7

10.Умение обучать

6

9

11.Умение наладить работу группы (коллектива)

8

9

Из таблицы 7 можно увидеть, что оба руководителя хорошо дополняют друг друга.

Одинаковые слабые качества у них не наблюдаются.

В то же время более сильными качествами директора по сравнению с его заместителем являются: способность руководить, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей, продолжающееся саморазвитие, а более сильными качествами заместителя директора по сравнению с директором являются: хорошие навыки решения проблем, способность управлять собой, четкие ценности, наличие творческого подхода в работе, умение обучать подчиненных [29, с. 80].

Лидерские качества управляющего состава, несомненно, сыграли свою роль в выходе этих компаний в глобальный рейтинг, однако не меньший вес имела финансовая составляющая и полномочия власти. Частных компаний, замеченных в глобальных рейтингах или имеющих вес и имя на международном рынке, — единицы. И причин тому несколько.

  1. Сильная зависимость бизнеса от государства. Последние годы эта тенденция ослабевает, но те компании, которые готовы представить конкурентоспособный продукт на международном рынке принадлежат тяжелой промышленности и финансово-банковой сфере, в которых все еще сильно влияние государства [29, с. 82].
  2. Проблемы с работой в команде, обусловленные строгой иерархичной системой управления, которая применялась в нашей стране на протяжении десятилетий. Подвижки в направлении командного взаимодействия есть, особенно это касается молодых руководителей, но отголоски прошлого все еще сильны и периодически дают о себе знать.
  3. Выдвижение личных отношений вместо профессиональных на передний план. Такой тип поведения определяется и историческими особенностями, и российским менталитетом. Настоящий лидер должен учитывать личную составляющую, но она не должна мешать достижению цели и каким-либо образом влиять на конечный результат. Кроме того, в российских компаниях все еще силен принцип трудоустройства и продвижения по карьерной лестнице на основании личных связей [30, с. 22].
  4. Проблемы с контролем и распределением обязанностей. Во многих российских компаниях не решен вопрос с коррупцией и хищениями, что приводит к введению тотального контроля – одного из главных врагов развития лидерства. В международных компаниях руководители стараются давать все больше свободы действий менеджерам среднего звена, одновременно вменяя им и большую ответственность за принятие решений.

Российским руководителям предстоит провести серьезную работу, чтобы построить новую организационную систему. С одной стороны, им необходимо меняться самим, искать новые пути, развивать корпоративную культуру, налаживать конструктивное взаимодействие на всех уровнях. С другой стороны, необходимы серьезные подвижки от государства в сторону послабления контроля и предоставление бизнесу больше финансовой и организационной свободы [30, с. 24].

Проведенное сравнение дает основу для последующего перераспределения некоторых полномочий с целью наилучшего использования потенциала руководителей предприятия.

Таким образом, оценка личных качеств руководителей ООО «Авангард» позволила выявить направления их совершенствования и предусмотреть в дальнейшем изыскание резервов по лучшему использованию сильных способностей в распределении полномочий по руководству предприятием.

2.3. Анализ лидерских качеств руководителя управления

Опрос проводился в управлении операционного анализа (УОА) среди 10 работников управления, которые обеспечивают выполнение работ по осуществлению экономической деятельности отделов, осуществляют выполнение экономического анализа хозяйственной деятельности, принимают участие в рассмотрении разработанных производственно-хозяйственных планов, осуществляют процесс ежемесячного анализа выполнения плана производства [24, с. 551].

Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по тесту (Приложение 2). Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером.

В данной методике испытуемый отвечает на 30 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из трех предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один.

Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств.

Таблица 8

Степень выраженности лидерских качеств [24, с. 552]

№ опрошенного

Степень выраженности лидерских качеств

1

Лидерские качества выражены средне

2

Лидерские качества выражены сильно

3

Лидерские качества выражены средне

4

Лидерские качества выражены средне

5

Лидерские качества выражены средне

6

Лидерские качества выражены слабо

7

Лидерские качества выражены средне

8

Лидерские качества выражены средне

9

Лидерские качества выражены средне

10

Лидерские качества выражены сильно

Обобщённые результаты опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

https://mirznanii.com/images/48/00/9640048.gif

Рис. 1. Степень выраженности лидерских качеств [24, с. 555]

В результате опроса было выявлено, что у двоих испытуемых сильная выраженность лидерских качеств. По итогам теста эти испытуемые набрали от 46 до 60 баллов из 60. Это свидетельствует о том, что они прирожденные лидеры.

Но им обязательно нужно подобрать себе удачные "кадры" в качестве заместителей и главных помощников.

Желательно максимально уменьшить нетерпеливость и категоричность, максимализм и прямолинейность, отчаянность и агрессивность, импульсивность и задиристость, экстравагантность и сумасбродство, упрямство и чрезмерную педантичность.

Очень полезно развивать интуицию и проницательность, дипломатичность и психологическую гибкость, терпение и терпимость к чужим недостаткам и слабостям [24, с. 556].

У семерых испытуемых выявлена средняя выраженность лидерских качеств. Они набрали от 21 до 45 баллов. У них хорошие задатки лидера. Они в равной степени могут успешно выполнять поручения начальства и быть руководителем небольшого отдела.

Если они хотят стать явными лидерами, то лучше еще поработать над собой в развитии решительности и настойчивости, целеустремленности и организованности, энергичности и оптимизма, дипломатичности и самостоятельности, умении производить необходимое впечатление на окружающих и убеждать партнера в своей правоте легко и непринужденно.

Лучше продвигаться по жизни и служебной лестнице постепенно, а не резкими скачками. Это повысит вероятность успеха на каждой следующей ступеньке вверх и даст возможность лучше адаптироваться на каждом новом месте.

У одного из испытуемых выявлена слабая выраженность лидерских качеств. Он набрал от 1 до 20 баллов. Он явно не лидер и удачным большим начальником скорее всего не будет. Ему следует основательно поработать над собой, чтобы быть более уверенным человеком [12, с. 147].

Если он мечтает о должности начальника, то он должен успокоить свои амбиции, потому что дополнительная ответственность за других людей может вызвать у него слишком большое психологическое напряжение, создать сильный душевный дискомфорт, который постепенно расшатает его психическое и физическое здоровье.

И тогда уже ничто не будет ему в радость [12, с. 149].

Его комплексы неполноценности будут изрядно прогрессировать в своем развитии и влиянии на свою самооценку, что может снизить его адаптированность в жизни вообще.

В результате проведения опроса было выявлено, что у двоих испытуемых лидерские качества выражены сильно.

Это может негативно отразиться на деятельности управления и предприятия в целом. Поэтому стоит принять меры. Например, одному из них стоит попробовать изменить стиль управления или перейти в другой отдел.

3. Рекомендации по внесению изменений в стиль руководства, применяемый в ООО «Авангард»

3.1. Распределение полномочий между руководителями - лидерами в решении основных задач

Руководитель занят текущей работой, уделяет большее внимание по обеспечиванию эффективной, устойчивой хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, повышения прибыли, производительности и качества, а также недостаточное внимание по общению со своими подчиненными [17, с. 33].

Его круг общения ограничивается менеджерами производственного отдела, другие сотрудники в дискуссиях практически не участвуют. Руководитель полагает, что считается крайне знающим профессионалом, и крайне уютно ощущает себе в операционной значимости.

Работники отделения в первую очередь, дают оценку себе равно как крайне способных специалистов, стремящихся осуществлять содействие в работы отделения и демонстрировать инициативу [29, с. 152].

Итак, если говорить о руководителе предприятия хотелось бы отметить, что руководитель отделения применяет авторитарный стиль управления, данный образ был описан в теоретической части работы.

У этого стиля имеется сильные и слабые стороны, однако в данном случае следовать тому, что одним стилем руководства руководить невыгодно, так как человеческие ресурсы будут использованы не полностью. Наилучшим выходом с утверждения станет компиляция демократического и авторитарного стилей руководства [17, с. 34].

Комбинирования данных стилей управления приведет к улучшению взаимосвязей между руководителем и подвластными.

Таким образом, правильно подобранный стиль руководства – залог успешного ведения бизнеса, кроме того, это уверенность в себе, в других и, самое главное, в завтрашний день.

Очень часто встречаются руководители, которые даже не знают, как управлять коллективом или отдельными сотрудниками. Это самая большая ошибка в управлении, так как в такой ситуации возникает хаос, и организация просто распадается [17, с. 37].

В работе торгового предприятия можно выделить ключевые задачи, в решении которых участвуют оба руководителя торгового предприятия, но в разных формах.

Рассмотрим как в ООО «Авангард» распределены полномочия в решении основных задач деятельности предприятия (Приложение 3).

Анализ полномочий, которые реализует директор и его заместитель по основным задачам предприятия, показывает, что эти полномочия в целом дополняют друг друга. Директор осуществляет действия утверждающего характера и в меньшей степени связан с исполнительской деятельностью по рассматриваемой задаче [31, с. 44].

Выполнению этих полномочий способствует наличие таких сильных качеств, как способность руководить и понимание особенностей управленческого труда. Заместитель директора в большей степени выполняет полномочия, связанные с подготовкой обоснований для принятия наиболее эффективных решений, а также ведет исследования по развитию перспективных направлений деятельности предприятия.

Этому способствует наличие у заместителя директора таких сильных качеств, как наличие творческого подхода и способностей к решению проблем [23, с. 107].

В то же время, директор предприятия в силу большого опыта практической работы присваивает себе ряд тактических действий по управлению предприятием, которые выполняет менее успешно, чем если бы их выполнял его заместитель.

Например, директор берет на себя принятие решений по ассортиментной структуре, пытается прогнозировать ее.

Однако в силу меньших творческих навыков, чем у своего заместителя, она нередко принимала ошибочные решения, которые приводили к угрозе экономического благополучия предприятия [23, с. 110].

Следовательно, для лучшего использования деловых качеств и директора, и заместителя было бы целесообразно провести некоторое перераспределение их полномочий.

С другой стороны, важно привлекать к участию в управлении и членов трудового коллектива предприятия.

3.2. Рекомендации по улучшению лидерских качеств руководства ООО «Авангард»

С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости торгового коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей.

Рассмотрим их в сравнении с данными таблицы (Приложение 4).

В соответствии с изложенным, директору ООО «Авангард» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием [17, с, 33].

Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям.

Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности.

Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность.

Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего заведующим товарными отделами [17, с. 34].

Расширить полномочия заведующих отделами можно за счет возложения на них большей ответственности за пополнение ассортимента товаров в отделах, за недопущения проникновения в продажу некачественных товаров, за организацию бесперебойного обслуживания рабочих мест во все часы работы магазина. Кроме того, целесообразно больше привлекать заведующих отделами к обсуждению проблемных вопросов в работе магазина.

Поведение изложенных изменений позволит лучше использовать потенциал руководителей ООО «Авангард», что положительно отразится на общих результатах работы предприятия [23, с. 111].

Оценка стиля лидерства руководителей ООО «Авангард» показала, что применяемый стиль и директора, и его заместителя ориентирован преимущественно на деловое руководство. В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться следующего алгоритма (Приложение 5) [17, с. 35].

На первом этапе алгоритма формирования стиля руководства определяются характеристики достигнутой стадии жизненного цикла развития предприятия.

Для этого используются данные массивов информации, вытекающие из положений устава организации, планов его деятельности, требований к достижению целей на каждом этапе жизненного цикла развития предприятия.

К реализации первого этапа привлекается руководящий актив предприятия.

На втором этапе формирования стиля руководства осуществляется постановка целей деятельности предприятия на программируемый период его жизненного цикла [23, с. 115].

Для этого используются данные массива информации, содержащие сведения о целях и основных задачах предприятия в уставе, стратегическом и текущих планах, а также требования к их достижению. К постановке целей следует привлекать представителей трудового коллектива. На третьем этапе вырабатываются цели решения задач ближайшего периода.

Для выработки задач ближайшего периода целесообразно привлекать руководителей отделов и ответственных исполнителей низового уровня.

На четвертом этапе проводится исследование уровня сложности предстоящих к выполнению задач и условий для их эффективного выполнения. На этом этапе основным стилевым подходом должна являться опора на использование творческих возможностей наиболее квалифицированного персонала [17, с. 37].

На пятом этапе проводится исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить предстоящие задачи. На этом этапе возглавить работу по оценке уровня зрелости работников должен зам. директора по организационной работе.

На шестом этапе проводится исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач. К этой работе целесообразно привлечь зав. отделами и старших продавцов.

Они вырабатывают предложения по методам мотивации за выполнение задачи в целом, а также ее части на конкретном рабочем месте.

Кроме того, эта группа вносит предложения по стимулированию личного вклада работников в выполнение задач. На седьмом этапе ведется поиск наилучших способов выполнения задач. Здесь необходимо выработать оптимальные методы выполнения задач на каждом рабочем месте, учитывая при этом уровень зрелости подчиненных [17, с. 38].

К поиску оптимальных методов выполнения задач привлекаются наиболее квалифицированные работники. На восьмом этапе осуществляется разработка конкретных заданий работникам на каждом рабочем месте.

К этой работе привлекаются зав. отделами и старшие продавцы. На девятом этапе осуществляется разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий.

К разработке действенной системы мотивации привлекаются наиболее квалифицированные работники. На десятом этапе разрабатывается порядок анализа промежуточных результатов выполнения задач и заданий.

На одиннадцатом этапе предусматривается корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения заданий.

Для корректировки поведения можно опираться на авторитарный стиль, позволяющий быстро изменить поведение подчиненных через распорядительные действия, а также применять рычаги демократического стиля [17, с. 40].

На двенадцатом этапе проводится анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения заданий. К этой работе привлекаются инициативные работники предприятия.

На тринадцатом этапе проводится анализ достижения целей предприятия на основе выполнения задач. К этой работе обязательно привлекаются представители трудового коллектива.

На четырнадцатом этапе руководитель персонально рассматривает направления корректировки стиля управления в зависимости от результатов достижения целей предприятия [17, с. 41].

На пятнадцатом этапе проводится комплексная оценка действующего стиля управления за определенный период времени.

На основе оценки руководитель принимает решение о дальнейшем совершенствовании стиля руководства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Часто под лидерством понимают и такие качества, как уверенность, способность генерировать идеи, нравиться коллегам.

Да, такие качества лидеру не помешают. Но даже если все они есть у сотрудника, это еще не значит, что он лидер.

Генерировать идеи – не то же, что их реализовать. Уверенность в себе может быть следствием завышенного самомнения или эгоизма, равнодушия к другим.

Лидерские качества руководителя — это не только активность и способность нравиться коллегам.

Он должен стремиться расти профессионально сам и развивать подчиненных, узнавать о новых технологиях и делиться информацией с сотрудниками.

Истинные качества лидера и руководителя это: умение управлять своими эмоциями; способность сформировать вокруг себя команду единомышленников и вести их за собой; умение мыслить практично и оригинально; умение поставить четкие личные и коллективные цели; потребность в постоянном личностном росте; изобретательность и способность принимать новое; высокая способность влияния на окружающих; знание современных управленческих подходов; формирование и развитие эффективных рабочих групп; умение давать систематическую обратную связь; высокий эмоциональный интеллект и харизматичность.

Лидер должен быть максимально сосредоточен на людях и на координации работы группы. Ему важно быть наставником для коллег, замечать и отмечать личный вклад каждого и своевременно поощрять их достижения.

Изучение сложившейся практики определения стиля лидерства на торговом предприятии ООО «Авангард» позволило установить следующее: ООО «Авангард» является стабильно работающим предприятием, основной стратегией которого является деятельность, направленная на увеличение прибыли.

Оценка личных качеств директора и заместителя директора ООО «Авангард» показала, что оба руководителя имеют сильные деловые качества. По ряду способностей они дополняют друг друга.

Противоречащих друг другу качеств у руководителей ООО «Авангард» не наблюдается. Некоторые, наиболее слабые качества требуют дальнейшего совершенствования.

Оценка распределения полномочий по выполнению основных задач предприятия показала, что не все полномочия распределены с учетом личных качеств руководителей и требуют некоторого перераспределения.

Стиль работы руководителей ООО «Авангард» преследует в основном достижение необходимой цели за счет своего интенсивного труда, т.е. направлен на деловое руководство. Контактность стиля выше у заместителя директора, что важно использовать при распределении полномочий. Адаптационная мобильность стилей довольно низкая у обоих руководителей.

Для улучшения стиля в ООО «Авангард» рекомендуем:

1. Провести частичное перераспределение полномочий в решении основных задач предприятия между директором и заместителем.

2. Делегировать часть полномочий по основным задачам деятельности предприятия низовым руководителям – заведующим отделами

3. Руководителям ООО «Авангард» разработать программы самосовершенствования по методике

4. Разработать мероприятия по освоению алгоритма формирования стиля руководства, состоящие в гибком использовании факторов, влияющих на принятие решений в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.

Реализация предложенных рекомендаций позволит повысить эффективность руководства предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Авдеев П.С. Обзор теорий в рамках поведенческого подхода к исследованию лидерства // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2019. - № 1. – С. 11-17.
  2. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. - 2018. - №11. - С. 590-598.
  3. Абдрахимова Г.М. Лидерство, как акмеологический критерий эффективности руководителя среднего звена. //Вестник НОУ "ОНУТЦ ОАО "Газпром". - 2017. - № 9. - С. 61-65.
  4. Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2018. – Т. 43. – С. 180–187.
  5. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2019. - № 1. – С. 50–55.
  6. Атаманова Н.В., Марков А.В. Совершенствование организационной структуры на примере торговой компании // Инновации в науке: сб. ст. по матер. LX междунар. науч.-практ. конф. № 8(57). – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 71-75.
  7. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 487 c.
  8. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.
  9. Виханский О., Наумов А. Менеджмент. Учебник. 6-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. – 656 с.
  10. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
  11. Володина О. А. Руководитель, организатор, лидер. // Автоматика, связь, информатика. - 2019. - № 2. - С. 17–21.
  12. Гвоздева Н. И. Руководитель — лидер: необходимость и направления его формирования.// Психология и экономика. — 2018. — Т. 1. — № 1–2. — С. 146–150.
  13. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
  14. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2016. – 635 с.
  15. Горбунов О. Д. «Организационные структуры системы менеджмента предприятия» — М.: Лаборатория Книги, 2017. - 163с.
  16. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
  17. Ермизина Ю. А. Характеристика и особенности стилей руководства // Молодой ученый. - 2018. - №30. - С. 32-41.
  18. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
  19. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
  20. Катковская И. В. Условия и инструменты управления кадровым потенциалом организации // Молодой ученый. - 2018. - №15. - С. 301-305.
  21. Келлер, И.Э. Теория управления: Учебник / И.Э. Келлер. - СПб.: Лань, 2016. - 224 c.
  22. Клочков К.В. Возможности глобального лидерства в российских реалиях для успешного развития бизнеса и выхода на международный рынок // Практические аспекты современного менеджмента: сб. ст. по матер. II междунар. науч.-практ. конф. № 2. – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 55-61.
  23. Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе //Экономика и социум: современные модели развития. - 2019. - № 1. - С. 108–115.
  24. Кубрак К. И., Панин Д. И. Развитие лидерства в российских компаниях // Молодой ученый. - 2019. - №22. - С. 550-557.
  25. Мельников О. Н., Ларионов В. Г. Подходы к изучению лидерства и лидерских качеств // Российское предпринимательство. - 2018. - № 5 (17). - С. 54–59.
  26. Мухамедов Т. Н. Индивидуальные стили управления и руководства //Акмеология. - 2017. - № 2 (42). - С. 130–135.
  27.  Павлов В.П. Проблема формирования нового стиля управления в российском менеджменте // Креативная экономика. – 2017. – Том 5. – № 12. – С. 3-7.
  28. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2015. – 176 c.
  29. Пожарский С. О. Становление лидерских качеств руководителей коммерческих структур в процессе социально-психологического тренинга [Текст] // Психология: традиции и инновации: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Самара, март 2016 г.). — Самара: ООО "Издательство АСГАРД", 2018. — С. 76-82.
  30. Торопкина А.Н. Методологические основы современного выбора стиля управления в организации // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(23). – С. 22-28.
  31. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации//Психология. Экономика. Право. - 2019. - № 4. С. 39–47.
  32. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2016. - 336 с.
  33. http://golitsyno.okato.net/company/ooo_avangard_6iw6

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица

Анализ основных экономических показателей ООО «АВАНГАРД» за 2017-2018 года [33]

Показатели

Единица измерения

2017 г.

2018 г.

Изменение (+,-)

2018 г. в % к 2017 г.

Розничный товарооборот:

- действующие цены

тыс. р.

1931676

5693314

+3761638

294,7

- сопоставимые цены

тыс. р.

1931676

2241462

+309786

116,0

Валовой доход:

- сумма

тыс. р.

258221

711356

+453135

275,5

- в % к обороту

%

13,37

12,49

-0,88

93,4

Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода:

- сумма

тыс. р.

30096

41400

+11304

137,6

- в % к обороту

%

1,56

0,73

-0,83

46,8

Издержки обращения

- сумма

тыс. р.

231761

676346

+444585

291,8

- в % к обороту

%

12,0

11,88

-0,12

99,0

Прибыль от реализации товаров:

- сумма

тыс. р.

-3636

-6390

-2754

175,7

- в % к обороту

%

-0,19

-0,11

+0,08

57,9

Прочие доходы:

- сумма

тыс. р.

9732

14777

+5045

151,8

- в % к обороту

%

0,50

0,26

-0,24

52,0

Доходы от внереализационных операций:

- сумма

тыс. р.

10157

27625

+17468

272,0

- в % к обороту

%

0,53

0,49

-0,04

92,5

Балансовая прибыль:

- сумма

тыс. р.

16253

36012

+19759

221,6

- в % к обороту

%

0,84

0,63

-0,21

75,0

Среднесписочная численность работников

чел.

42

44

+2

105,2

Средний оборот на одного работника:

- в действующих ценах

тыс. р.

4577

12823

+8246

280,2

- в сопоставимых ценах

тыс. р.

4577

5048

+471

110,3

Торговая площадь

м2

1911

1911

--

100,0

Средний оборот на м2 торговой площади:

- в действующих ценах

тыс. р.

1011

2979

+1968

294,7

- в сопоставимых ценах

тыс. р.

1001

1173

+162

116,0

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

1. Вы любите подчиняться другим людям?

а) чаще всего нет - 2; б) иногда - 1;

в)обычно спокойно выполняю указания лидера или старшего - 0.

2. Вы считаете свое мнение правильным?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1;

в) я не претендую на знание истины - 0.

3. Вы любите критиковать других людей?

а) чаще да - 2; б) иногда - 1; в) обычно нет - 0.

4. Вы уверены в своих силах?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) обычно не очень - 0.

5. Вы являетесь целеустремленным человеком?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) только при необходимости - 0.

6. Вы любите руководить другими людьми?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)обычно нет - 0.

7. Вы любите быть лидером среди равных себе?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)обычно нет - 0.

8. Вы любите получать похвалу чаще других?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)не обязательно чаще - 0.

9. У вас развита сила воли?

а)в большей степени - 2; б)в средней степени - 1; в)незначительно - 0.

10. Вы стремитесь быть самым лучшим?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)редко - 0.

11. Вы любите соревноваться в работе?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)редко - 0.

12. Вы относитесь к конкурентам в работе:

а)с явной антипатией - 2; б)без особой симпатии - 1; в)нейтрально или

доброжелательно - 0.

13. Вы относитесь к чужим успехам:

а)болезненно - 2; б)нейтрально - 1; в)с одобрением - 0.

14. Вам в больше нравятся партнеры:

а)деловые и предприимчивые - 2; б)разные - 1;

в)добрые и порядочные - 0.

15. Вы считаете, что отношения в коллективе должны быть:

а)только деловыми - 2; б)разные - 1; в)в первую очередь человеческими - 0.

16. Вы критикуете лентяев и бестолковых людей:

а)часто и резко - 2; б)иногда - 1; в)редко и спокойно - 0.

17. Вы считаете себя деловым человеком?

а)да - 2; б)в основном - 1; в)в незначительной степени - 0.

18. Вы можете игнорировать мнение окружающих людей?

а)обычно - 2; б)иногда - 1; в)только при необходимости - 0.

19. Вы любите покровительство равного себе?

а)обычно нет - 2; б)иногда - 1; в)особенно не возражаю - 0.

20. Вы можете принебречь мелочами ради успеха в деле?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)при особой необходимости - 0.

21.Вы любите одиночество?

а)обычно - 0; б)иногда - 1; в)нет - 0.

22. Вы любите давать советы?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

23. Вы любите выделяться среди других людей?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

24. Вы любите быть в центре внимания окружающих?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

25. Вы настойчивы в достижении поставленной цели?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

26. Вы легко сходитесь с новыми людьми?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

27. Вы стремитесь к своему повышению в должности?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

28.Вы любите брать на себя ответственность за свои поступки?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

29. Вы можете брать на себя ответственность за тех, кто пользуется вашими советами и указаниями?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

30. Вы любите покровительствовать другим людям?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица

Распределение полномочий директора и заместителя директора ООО «Авангард» в решении основных задач [33]

Основные задачи предприятия

Формы реализации полномочий руководителей

Директора

Заместителя директора

1.Формирование ассортиментной политики предприятия.

-устанавливает цели

-утверждает ассортиментную структуру

-прогнозирует решения по внесению изменений в ассортиментную структуру.

-подготавливает обоснование и выбор наиболее эффективных решений

-организует реализацию решений

2.Формирование закупочной политики предприятия.

-устанавливает цели закупочной работы

-утверждает решения по всем вопросам закупок товаров

-прогнозирует возможные риск в сфере коммерческой работы.

-планирует потребность в товарах

-организует исследование рынков

-устанавливает контакты с основными поставщикам

-ведет исследование перспективных направлений в сфере коммерческих связей.

3.Организация торгово-технологического процесса на предприятии

-устанавливает требования к рациональной организации всех элементов торгово-технологического процесса

-утверждает правила работы магазина

-утверждает нормативные и регламентирующие документы по всем элементам торгово-технологического процесса

-принимает решения по нестандартным ситуациям и конфликтам

-контролирует основные участки т/технологического процесса.

-контролирует ассортимент, выкладку и качество товаров в торговом зале и на складах

-принимает решения о снятии товаров с продажи в случае их несоответствия требованиям

-ведет инструктаж зав отделами и продавцов по вопросам ассортимента, качества и правил продажи товаров.

4.Организация труда и работы с персоналом.

-утверждает штатное расписание

-устанавливает цели кадровой политики

-утверждает Правила внутреннего распорядка

-утверждает должностные инструкции

-утверждает документацию по вопросам работы с персоналом

-утверждает должностные оклады, Положение о премировании, систему мотивации

-утверждает порядок аттестации и решения по аттестации персонала

-утверждает планы повышения квалификации персонала

-проводит кадровые перемещения персонала

-наказывает за нарушения дисциплины и др. требований

-принимает косвенное участие в различных формах работы с персоналом

-выполняет отдельные поручения директора по вопросам работы с персоналом.

5.Обеспечение высоких результатов экономической деятельности предприятия

-утверждает планы по всем направлениям деятельности

-вносит коррективы в планы

-подписывает отчеты и необходимые документы

-принимает решения по устранению проблем

-устанавливает программные цели на будущее

-анализирует и вносит коррективы в текущую деятельность предприятия

-организует обсуждение как промежуточных, так и заключительных результатов деятельности предприятия на оперативных и общих собраниях

-определяет порядок распределения чистой прибыли

-разрабатывает проекты планов по товарным ресурсам и реализации товаров

-прогнозирует риски и конкурентную среду

-исследует возможные направления расширения бизнеса

-организует оперативное обсуждение назревших проблем

-вносит предложения по развитию новых направлений деятельности предприятия.

6.Поддержание условий бесперебойного функционирования предприятия.

-устанавливает изменения в организационной структуре предприятия

-определяет тактические действия по платежам

-определяет необходимые объемы основного и оборотного капитала

-определяет порядок использования денежной наличности

-определяет мероприятия по внедрению новых технологий и нового оборудования

-определяет мероприятия по ремонту помещений и оборудования

-обеспечивает охрану объекта.

-вносит предложения по проведению функциональных перемещений персонала

-обеспечивает поддержание товарных запасов на нормативном уровне

-вносит предложения по очередности платежей

-исследует возможности внедрения новых технологий и оборудования.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица

Рекомендуемые изменения в распределение полномочий директора и заместителя по основным задачам управления ООО «Авангард» [17, с. 33]

Задачи

Изменения в полномочиях директора

Изменения в полномочиях зам. директора

Делегирование полномочий членам коллектива

1.Формирование ассортиментной политики предприятия

-усилить согласование прогнозируемых изменений с низовыми руководителями

-проводить обсуждение разрабатываемых проектов со специалистами и низовыми руководителями предприятия.

-зав. отделами – представлять свои предложения по развитию ассортиментной структуры предприятия.

2.Формирование закупочной политики предприятия

-согласовывать цели закупочной политики с руководителями товарных отделов;

-расширить полномочия зав. отделами в области закупок товаров.

-привлекать к работе с поставщиками зав. товарными отделами; -взять на себя работу по прогнозированию коммерческих рисков

-расширить полномочия зав. отделами в области закупки товаров, частично сняв эту работу с директора и его заместителя

3.Организация торгово-технологического процесса

-снять с себя полномочия по организации различных элементов торгово-технологического процесса, переложив эту работу на администратора и зав. отделами

-взять на себя полномочия по обучению зав. отделами и продавцов бригадиров вопросам контроля качества товаров и ассортимента.

-увеличить требования к зав. отделами по недопущению поступления некачественных товаров и сужению ассортимента.

4.Организация труда и работы с персоналом.

-снять полномочия, касающиеся организации обучения и повышения квалификации персонала, переложив их на заместителя.

-взять на себя полномочия по обучению и повышению квалификации персонала;

-представлять предложения по кадровым перемещениям и проводить их

-вменить зав. отделами вести учет качества тру да и представлять документы на своих подчиненных для их аттестации и обучения

5.Обеспечение высоких результатов экономической деятельности.

-передать полномочия по проверке обоснованности плановых рас четов заместителю;

-вносить коррективы после коллегиального обсуждения изменений с зам. директора, специалистами и зав. отделами;

-вменить в обязанность зам. директора возглавлять работу по разработке стратегических планов развития предприятия.

-принять на себя формирование и руководство группой специалистов по разработке стратегических планов развития предприятия.

-привлекать низовых руководителей и ответственных подчиненных к разработке предложений по экономическому развитию предприятия.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Таблица - Этапы алгоритма формирования стиля лидерства в ООО «Авангард» [17, с. 35]

Этап

Название этапа

Участники реализации этапа

1

Определение текущей стадии жизненного цикла развития предприятия

Руководящий актив

2

Определение целей деятельности предприятия на программируемый период жизненного цикла.

Руководящий актив

3

Определение целей решения задач ближайшего периода

Лично руководитель

4

Исследование сложности предстоящих задач и условий их выполнения

Творческая группа из числа специалистов и руководителей

5

Исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить задачи

Зам. директора по организации

6

Исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач

Зав. отделами, зам. директора по организации

7

Выработка наилучших способов выполнения задач

Руководящий актив

8

Разработка заданий работникам в разрезе задач.

Зав. Отделами

9

Разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий

Зам. директора, зав. отделами

10

Анализ промежуточных результатов выполнения задач и заданий и выявление отклонений

Зав. Отделами

11

Корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения задач

Зав. Отделами

12

Анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения задач

Творческая группа специалистов

13

Анализ результатов достижения предпринимательских целей на основе выполнения задач

Зам директора, специалисты

14

Корректировка стиля руководства в зависимости от результатов достижения целей и выполнения задач

Лично руководитель

15

Оценка эффективности стиля управления

Специалисты

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК