Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации персонала в управлении организацией)

Содержание:

Введение

В настоящее время остро стоит вопрос о роли мотивации персонала в управлении организацией, этот вопрос крайне важен и привлекает внимание. В рабочем процессе мотивация персонала играет важную роль. Она закладывает основу в успешном введение фирмы.

Среди актуальных проблем менеджмента и отдела кадров одну из главных ролей играет проблема улучшение управления персоналом компании. Основной задачей этой сферы менеджмента является - повышение и улучшения работоспособности фирмы за счет развития и применения творческих и умственных сил работника, повышение уровня квалификации, профессиональности, ответственности. Мотивирование персонала - это основное способ обеспечения оптимального использования ресурсов, активизации уже имеющегося рабочего потенциала. Главная и основная цель процесса мотивации - это получение наивысшей отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет улучшить целую результативность и прибыльность функционирования фирмы. Появляется необходимость раскрытия трудового потенциала работников в процессе трудовой деятельности, в создании условий и требований, поддерживающих у работника стремление совершенствоваться и развиваться, стимулирующих работника не только к эффективной работе, но и к саморазвитию как личности. На современной ступени развития бизнеса крайне важно и необходимо понять, что эффективная система мотивации труда должна предусматривать разработку такого механизма, где активная трудовая деятельность, дающая заранее заданные достижения , становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников. Мало изменять условия труда и отношения в процессе производства, необходимо, чтобы эти требования верно воспринимались людьми, пробуждали у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию эффективных методов мотивации персонала предприятия.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что эффективность предприятия предполагает необходимость создания хорошего механизма мотивации труда. Проблема изучения системы мотивации в поведении организации относится к числу тех, которым уделяется традиционно большое внимание, как в российских и зарубежных исследованиях. Проблемы мотивации труда рассмативали все главные теоретики и практики менеджмента. В России исследование проблем мотивации труда проводилось в трудах: Т.Ю. Базарова, П.В. Журавлева, В.А. Спивака и др.

В целом, на сегодняшний день, поставленная проблема мотивации труда имеет высокий уровень теоретической разработанности.

Гипотеза: повышение эффективности персонала возможно в следующем случае:

- не только персонал, но и менеджеры по персоналу/руководство должны быть заинтересованы в улучшениях условий персонала ;

- Менеджеры по персоналу способствуют развитию мотивации к работе, используя различные способы сотрудничества со своим коллективом.

Объектом работы является мотивация персонала.

Предметом исследования выступает роль мотивации в поведении организации.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и методологических подходов к роли мотивации в поведении организации.

Исходя из целей вытекают ряд задач:

исследовать понятие мотивации;
охарактеризовать средства и методы мотивации персонала;
ознакомиться с теориями мотивации персонала.
рассмотреть механизм мотивации персонала организации.

Практическая значимость. Результаты исследования могут быть полезны менеджерам по персоналу, руководителям предприятий при проведении собеседований, встреч с потенциальными работниками, а также персоналу для самоанализа и самореализации.

Курсовая работа на тему: «Роль мотивации в поведении организации» состоит из введения, двух глав, шести параграфов, заключения, списка использованных источников.

1. Роль мотивации персонала в управлении организацией

1.1. Понятие, задачи и цель мотивации персонала

Для того чтобы стимулировать работников исполнять свои трудовые обязанности качественно, нужно обеспечить им хорошие условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование персонала.

Мотивация персонала – это результативная система методов для улучшения производительности труда.

Понятие и сущность термина.

Мотивация — это процесс стимулирования всех сотрудников и всех членов коллектива к эффективной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

формирование у работников понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях;
индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;
изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной.

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Правильная мотивация персонала, как и обычная система, охватывает весь персонал предприятия. Каждый сотрудник, каждый отдел и персонал компании в целом – все это зоны деятельности руководства, когда речь заходит о мотивации персонала.

Как пять лучей звезды, мотивация персонала имеет пять основных направлений: условия труда, ресурсы, отдача (признание), комфортные взаимоотношения и ответственность.

Какая основная роль и задачи мотивации персонала?

Мотивация персонала – это процесс добровольного побуждения сотрудника/коллектива на действия при помощи различных факторов (внутренних и внешних) с ориентацией на высокий результат и эффективность своего труда и компании в целом.

Ключевыми задачами мотивации персонала является:

— сделать эффективный и качественный труд популярным и приоритетным;

— поощрение, признание достижений и результатов деятельности сотрудников;

— поднятие морального духа рабочего коллектива, путем придания значимости результатов роботы;

— снабжение процесса всем необходимым, для повышения трудовой деятельности.

Существует два основных вида мотивации персонала: принудительная (мотивация через власть, подавление и угрозы, если персонал откажется выполнять поставленные задачи) и нормативная мотивация (воздействие на сотрудника/коллектив через «заражение» идеей, внушением или убеждением). Иначе говоря — «кнут» и «пряник».

Какие основные факторы мотивации персонала можно считать самыми действенными?

Конечно же, речь идет о материальных факторах: премиальный фонд (по итогам за определенный период, за достижение поставленных целей), обеспечение соцпакетом (медицинское страхование, оплата путевок для сотрудников и их семей, предоставление абонементов в фитнес-залы, оплата больничного или предоставление дополнительных дней отпуска), другие доступные стимулы (например, помощь в кредитовании, подарки на праздники и значительные даты для персонала (прибавление в семье, свадьба или новогодние подарки детям сотрудников).

Ну и не нужно забывать о нематериальных факторах, которые тоже способствуют повышению мотивации персонала: курсы и тренинги для повешения квалификации, внутренние соревнования на звание «Лучшего», проведение корпоративных праздников, организация выездов всего персонала для корпоративных спортивных игр и прочее.

На первый взгляд все понятно, просто и все всё знают, однако часто, в рутинной работе забываются эти простые правила, от которых зависит комфорт и успех персонала и компании в целом. Практика некоторых фирм показывает, что разбалансировка коллектива ведет к расшатыванию всего механизма. Не пренебрегайте мотивацией персонала для достижения ожидаемого успеха!

Виды мотивации персонала

Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Для практического применения в организации понятие «мотивация» можно определить как набор приемов и инструментов, способных удовлетворить потребности сотрудников и используемых руководством в целях направления внутренних движущих сил (мотивов) персонала на достижение поставленных результатов.

Цели и задачи мотивации персонала Можно выделить следующие цели и задачи по формированию систему мотивации персонала организации: Повышение эффективности деятельности компании с помощью определения и воплощения системы мотивации персонала Увеличение прибыльности компании и снижение издержек на основе достижения целей и задач, а также увеличение результативности работы департаментов и сотрудников и качества их работы. Повышение результативности каждого работника в отдельности с помощью системы мотивации, нацеленной на результаты деятельности. Формирование команды эффективных управляющих Создание знаний и навыков в сфере стратегического менеджмента и управления эффективностью касательно управления сотрудниками..

Требования при создании системы мотивации При создании комплексной системы мотивации персонала необходимо ориентироваться на определенный список требований. Следует рассмотреть этот список детально: Объективность. Объективный анализ достижений деятельности сотрудника должен быть основой для определения объема вознаграждения для данного сотрудника компании Предсказуемость или прозрачность системы мотивации. Объем и метод вознаграждения должен быть известен для работников, им следует знать при каких условиях и результатах его деятельности какое именно вознаграждение последует Адекватность. Уровень экспертизы и квалификации, в совокупности с опытом и индивидуальным вкладом сотрудника в общие достижения коллектива должны соответствовать вознаграждению или быть адекватны ему Своевременность. После того, как определенный результат был достигнут работником, как можно скорее должно следовать его вознаграждение. В случае, если у компании нет возможности выполнить это своевременно, то результат должен быть учтен для последующего вознаграждения Справедливость. Все методы и способы формирования вознаграждения обязаны быть разъяснены для каждого сотрудника. Также они должны быть полностью справедливыми, как с точки зрения руководства, так и с точки зрения самого работника Значимость. Необходимы важность и существенность вознаграждения с точки зрения работника компании.
Цель проведения мероприятий по мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудников.

То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу нужна достойная заработная плата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

удержать постоянный штат;
минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки;
выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
заинтересовать и привлечь ценные кадры;
осуществлять контроль за выплатами заработной платы.

1.2. Теории мотивации персонала

Содержательные теории мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известные теории в этой группе: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ЕКО Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что будут удовлетворяться и в будущем;
социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми,
чувство «локтя» и поддержка;
потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным
достижениям;
потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих
потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три — вторичные.

Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Теория Альдерфера

Клейтон Альдерфер также считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. В своей теории он различает 3 большие группы:

потребности существования (потребности безопасности и физиологические потребности)
потребности связи (отражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, врагов, начальников, подчиненных). Сюда можно также отнести часть потребностей из пирамиды Маслоу: признание и самоутверждение, которые связаны со стремлением человека занимать определенное место в окружающем мире).
потребности роста (аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу).

Различие между теориями Маслоу и Альдерфера в том, что по Маслоу происходит движение от потребностей к потребностям только снизу вверх.

Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворяются потребности нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека не этот уровень. Например: человек никак не может удовлетворить потребность роста и у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний.

Процесс движения вверх по уровням Альдерфер называет процессами удовлетворения, а процесс движения вниз - процессом фрустрации (т.е. поражением в стремлении удовлетворить потребность).

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющей мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования.

Эти потребности являются приобретенными в течение жизни и если они достаточно сильно присутствуют у человека, то оказывают заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать усилия на осуществление действий, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Потребности достижения - проявляются в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем раньше.

Потребности соучастия - проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, им важны одобрения, поддержка окружающих, они беспокоятся, что о них думают другие.

Потребность властвования - стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Люди с высокой потребностью властвования могут быть поделены на 2 группы:

1 группа - те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает возможность физиологические потребности командования другими. Интересы организации в этом случае уходят на второй план, т.к. они концентрируют внимание только на свой позиции в организации.
2 группа - те, которые стремятся к власти ради того, чтобы решать групповые задачи, эти люди удовлетворяют свои потребности властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения этих задач.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Материальные или гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в которой осуществляется работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными).

Нематериальные или мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью самой работы (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста), эту группу можно назвать группой потребностей в росте.

Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория равенства (справедливости) Адамса, теория Л. Портера — Э. Лоулера, теория постановки целей Э. Лека, концепция партисипативного управления.

Теория ожидания В. Врума

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

Работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Теория равенства (справедливости) Адамса

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качество заготовок, а другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации, или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера—Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том,, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказьшают влияние на поведение человека.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытаюпщхся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия

Необходимым и важнейшим условием эффективной работы сотрудника в организации является его мотивация. Мотивация появляется как результат восприятия и оценки своего труда в организации и комплекса мотивирующих воздействий, направленных на него. Мотивация реализуется через систему потребностей.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

1.3. Средства и методы мотивации персонала

Использование в управлении организацией современных методов и средств эффективной мотивации персонала позволяет повысить работоспособность и лояльность персонала к организации. При разработке программ мотивации необходимо лучше узнать своих работников, определить, кто среди сотрудников профессионал, а кто любитель. Можно в обязательном порядке проводить тестирование для выявления узких мест сотрудников. Для основного большинства работников подойдут самые различные системы мотивации персонала. Это могут быть материальные поощрения, корпоративные мероприятия, обучения на семинарах и тренингах. А вот профессионала мотивировать не так то просто, ведь его главной целью является саморазвитие. Чтобы повысить лояльность таких сотрудников к организации и ее руководителю можно привлечь их к процессу управления организацией, предоставить им независимость при выполнении производственных задач, а также возможность работать самостоятельно, назначить ответственным менеджером.

Вероятные проблемы применения методик мотивирования

Несмотря на существование перечня разработанных и прекрасно зарекомендовавших себя схем мотивации персонала, многие руководители предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями.

Современному начальнику нужно грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных, чтобы с наименьшими затратами достичь высоких показателей функционирования организации.

Система мотивации должна соответствовать основным потребностям коллектива и легко модернизироваться вслед за меняющимися условиями.

Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.

Экономическое (материальное) стимулирование

Один из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия. Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда.

Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную и неденежную.

Денежное стимулирование – это:

дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии, бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада;
поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал;
оплата медицинской и социальной страховки;
повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить;
предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);
денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);
компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;
пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Неденежная разновидность экономического стимулирования:

наличие социальных учреждений предприятия;
бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;
льготные условия приобретения продукции организации;
вознаграждения при смене рабочего места;
улучшение условий труда и материально-технического оснащения;
гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;
сокращенный трудовой день или неделя;
бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр;

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Нематериальное мотивирование

Видов нематериальной мотивации намного больше. К ним относятся:

Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство. Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как форма поощрения добросовестных работников.
Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется забыть.
Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации работать лучше для каждого сотрудника.
Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.
Создание имиджа фирмы и забота о нем. Организация, завоевавшая популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и делает престижной работу в ней. А значит, это является отличной мотивацией.
Организация совместного досуга. Работа в команде – это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает.
Наличие обратной связи – прекрасная мотивация служащих. Если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всем предприятии.

Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.

Взыскания как способ мотивации

Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.

Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.

Инновационные методики мотивирования

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

Индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными.
Моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников.
Организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.

Индивидуальные

Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в таких формах:

Совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты.
Поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий.
Оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала.
Информирование коллектива о личных достижениях каждого работника. Это можно делать на общих планерках, с помощью досок почета или выпуска корпоративной газеты.
Проведение соревнований с вручением символических наград. Дух соревнования – отличный способ мотивации подчиненных.

Моральные и психологические

Такие методики мотивации способствуют профессиональному развитию служащего и повышению его работоспособности. К ним относят:

Социальное диагностирование персонала компании. Диагностика помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал.
Проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами.
Создание особой атмосферы. Сюда относятся цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях для релакса и возможность проявления творчества в повседневной работе.

В качестве морального поощрения применяют:

похвалу работника в присутствии коллег;
личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма.

Организационные

Использование таких методик мотивации позволяет систематизировать работу учреждения. В группу организационных стимулов входят:

Организация совещаний и планерок для всего коллектива. Информирование подчиненных о задачах компании, возможность услышать мнение каждого способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели всех работников.
Администрирование. Включает в себя:

оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных;
изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения;
создание кодекса этики работника компании;
культуру общения с клиентами и коллегами;
формирование системы поощрений и наказаний, которая распространяется на весь персонал фирмы.

Такие методики популярны в учреждениях, где большинство служащих приходится заставлять трудиться, а руководство настроено на применение «кнута и пряника». С другой стороны, четкое знание своих обязанностей, а также последствий их неисполнения – важная составляющая работы каждого предприятия.

Грейдирование – одна из современных методик повышения работоспособности персонала. Указанный метод мотивации персонала позволяет сформировать иерархическую «лестницу» сотрудников относительно их ценности для компании, на основании которой рассчитывается система вознаграждения работы каждого служащего. Критерии оценивания, применяемые в грейдировании: квалификация, образование, ответственность, исполнительность, производительность.

Нестандартные способы мотивирования

Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих нестандартные подходы мотивирования персонала.

Примером таких нестандартных решений является:

Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных. Не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.
Игровые кабинеты. Такая методика предоставления помещений, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.
Внезапные подарки. Неожиданное поощрение (даже незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и лучше.
Забота о семьях. Это могут быть новогодние утренники или подарки для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.
Дополнительный отдых. Не обязательно выплачивать работникам денежные премии. Дополнительный выходной – отличная альтернатива денежному вознаграждению.
«Повторение», или методика аналогии. Появилась она во время кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять своих служащих. Основана методика на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.
Приятным дополнительным стимулом может стать награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение – это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.

2. Оценка действующей системы мотивации персонала в АО «Kazakhmys»

2.1. Общая характеристика предприятия АО «Kaakhmys» Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Корпорация Казахмыс» (Открытое Акционерное Общество «Казахмыс») многоотраслевая компания, объединяющая торговлю, недвижимость и обслуживание, образовалась в Казахстане г. Джезказгане в 1995 году по адресу: ул. Площадь Металлургов 1, генеральный директор компании Ким Владимир Сергеевич, персонал корпорации составляет 68 тыс. человек, активы корпорации 1,5 млрд. долл. США.

В 2007 году была зарегистрирована компания ОАО «Казахмыс ПЛС» в Соединенном Королевстве Великобритании и Северной Ирландии. Юридический адрес Компании: 6th Floor, Cardinal Place, 100, Victoria Street, London, SW1E 5JL, United Kingdom.

Компания была создана на базе Научно-производственного объединения «Жезказганцветмет» в 1992 году. В качестве учредителей выступили Жезказганский территориальный комитет по государственному имуществу и трудовой коллектив. В 1997 году акционерное общество открытого типа «Жезказганцветмет» переименовано в АООТ «Корпорация Казахмыс». Протоколом от 12 июня 1995 года 80% общего количества акций компании, владельцем которых являлось государство в лице Государственного комитета по управлению госимуществом, было передано на правах владения, пользования и управления корпорации «SAMSUNG» (Республика Корея, Сеул). Акции были переданы без права распоряжения. В мае 1996 года компания Самсунг выиграла тендер на покупку 40% акций корпорации. В соответствии с контрактами на управление, заключенными в июне 1995 и в мае 1996 годов, компания Самсунг получила право на управление корпорацией и пакетом акций, принадлежащих Правительству Республики Казахстан. Срок действия этих контрактов истек в июне 2000 года. В настоящее время компания Самсунг является одним из основных покупателей продукции, производимой корпорацией.

Постановлением Национальной комиссии Республики Казахстан 5 августа 1999 года ОАО «Корпорация Казахмыс» присвоен статус открытого народного акционерного общества. ОАО «Корпорация Казахмыс».

В декабре 2004 г. «Казахмыс» приобрел немецкую компанию МКМ, занимающуюся производством листового проката, медной катанки, проволоки, труб и профилей. Консолидация МКМ позволила «Казахмысу», во-первых, добавить к своей выручке еще 30%, а во-вторых - получить хорошую точку выхода на европейский рынок, являющийся крупнейшим потребителем меди в мире. Компания уверенно интегрируется в деловое мировое сообщество и успешно действует на рынках Европы, Азии, Америки.

ОАО «Корпорация Казахмыс» является крупнейшим производителем меди, серебра и золота в Казахстане, а также замыкает 4-ку крупнейших в мире производителей серебра и находится на 9 месте списке крупнейших медных компаний. Корпорация осуществляет разведку, добычу и переработку полезных ископаемых, маркетинг и реализацию товарной продукции. Основными видами деятельности Корпорации являются добыча и переработка угля, меди, серебра и золота, выпуск катодной меди, производство и продажа цветных металлов и продуктов их переработки, производство, передача и распределение электрической и тепловой энергии, промышленное и гражданское строительство, выпуск машин. Компания имеет собственный автомобильный, железнодорожный и воздушный транспорт, современные телекоммуникационные сети и квалифицированные кадры. Все это вместе взятое делает компанию вполне самодостаточной и конкурентоспособной.

ОАО «Корпорация Казахмыс» обладает 23 лицензиями, дающими право на разработку целого ряда месторождений медных, полиметаллических руд, строительных материалов, угля и на осуществление других видов деятельности в соответствии с законодательством Республики Казахстан. Компанией запатентовано 11 изобретений.

ОАО «Корпорация Казахмыс» состоит из компании и консолидируемых дочерних предприятий:

- Компания «Kazakhmys Copper». Основная деятельность компании представляет собой добычу и переработку медной руды в катодную медь, и медную катанку, а также рафинирование и продажу драгоценных металлов и прочей попутной продукции, получаемой в процессе переработки меди. В состав компании входят ОАО «Жезказганский меткомбинат» (объединяет меткомбинат, 3 обогатительные фабрики, 5 рудников), ОАО «Балхашский горно-металлургический комбинат» (медеплавильный завод, обогатительная фабрика, 2 рудника), ОАО «Восток-Казмедь» (Усть-Каменогорск) (Иртышский медеплавильный завод, 4 обогатительные фабрики, 4 рудника), «Жезкентский ГОК», 2 угольных разреза и многие другие предприятия.

- Компания MKM, базируется в городе Хеттштед, Германия и производит продукцию из рафинированной меди, а также производит и реализует ряд медных полуфабрикатов и продуктов из медных сплавов, включая медную проволоку, листы, листовую обрезь, трубы и стержни. MKM закупает медь у сторонних независимых поставщиков.

- Компания «Kazakhmys Gold» включает в себя деятельность приобретенной компании «Eurasia Gold Inc», которая находиться в Казахстане. «Kazakhmys Gold» является отдельным подразделением, в состав которого входят два месторорождения золота в восточном Казахстане и три проекта разработки месторождений золота и серебра в Киргизии и Таджикистане. Основная деятельность компании представляет собой добычу и переработку золота и серебра.

- Компания «Kazakhmys Power», которая включает в себя Экибастузскую электростанцию, работающую на угле, и угольный разрез «Майкубен-Вест». Компания в настоящее время обеспечивает свыше 20% производства электроэнергии в Казахстане.

- Компания «Kazakhmys Petroleum» создана на основе компании ТОО «Достан Темир». Основная деятельность компании представляет собой проведение разведочно-поисковых работ и добычу нефти и газа. Компания обладает лицензией на геологоразведочную деятельность в Казахстане и России.

Цель корпорации увеличить акционерную стоимость компании и неукоснительное выполнение социальных обязательств перед рабочими и местным населением.

С марта 1999 года «Корпорация Казахмыс» постоянный участник международных выставок, также входит в Ассоциацию международных горно-металлургических компаний. Лауреат профессиональных конкурсов:

- 2001 г. - в номинации «народный знак качества «Безупречно»»;

- 2003 г. - в номинации «За достижение в области развития металлургии»;

- 2004 г. - в номинации «золотой партнер»;

- 2007 г. - в номинации «международный знак качества»;

- 2008 г. - в номинации Paris 2008 Gold.

2.2. Средства и методы системы мотивации персонала на предприятии, оценка ее эффективности

а) Повременно-подрядная система оплаты труда рабочих. Эта система имеет цель – мотивировать бригаду сервис-механиков на достижение конечных результатов труда. Подрядный характер системы заключается в том, что оплата труда формируется и выплачивается бригаде только в зависимости от объемов выполненных работ и не зависит от отработанного времени и численности бригады.

б) Повременно-премиальная система оплаты труда рабочих. Эта система применяется на отдельные категории рабочих, которым по условиям производства невозможно установить конкретные хозрасчетные задания и учесть итоги их выполнения.

в) Надбавки за профессиональное мастерство разработаны и введены в целях стимулирования рабочих в постоянном совершенствовании трудовых навыков, повышении профессионального мастерства и усилении их материальной заинтересованности и ответственности за достижение высокой производительности труда при высоком уровне качества выпускаемой продукции.

г) Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются руководителям, специалистам и служащим с учетом их трудового вклада в выполнение плана, работ, услуг.

д) Доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни введены в соответствии с Законом РК и составляют за первые два часа – полуторный размер, за последующие часы – двойной размер. Компенсация сверхурочных работ отгулом не допускается.

е) Применение в бригадах коэффициентов трудового участия (КТУ) является дополнительным стимулированием труда работников. Она создана в целях объективной оценки индивидуального вклада каждого работника в общие результаты работы бригады.

Личный вклад каждого рабочего или специалиста оценивается при помощи базового и текущего коэффициентов трудового участия. Базовый (постоянный) КТУ устанавливается администрацией каждому работнику на календарный год, причем, как правило, его значение должно быть равно 1,0. В отдельных случаях некоторым работникам с учетом реального уровня их квалификации, индивидуальной производительности труда и качества работы базовый КТУ может быть установлен выше или ниже 1,0. Работу различных подразделений оценивают руководители подразделений во время совещаний и планёрок. В результате положительной оценки выражается благодарность как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия представлена материальным вознаграждением в виде премий.

Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников АО «Kazakhmys» в улучшении результатов работы предприятия.

Для выявления проблем мотивации трудовой деятельности, было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала в АО « Kazakhmys». Был выбран метод анкетного опроса как наиболее простой и эффективный метод.

Анкетный опрос проводился конфиденциально с небольшими группами людей (по 10 человек, отдельно по каждой категории персонала предприятия) в три этапа.

На первом этапе исследования нами была проведена диагностика методом анкетного опроса.

В таблице отражены полученные результаты анкетирования.

Таблица– Результаты анкетирования административно-управленческого персонала АО « Kazakhmys»/

Показатель	Результат опроса
		Неуд., %	Удов., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)		17	83
Работа без больших напряжений и стрессов		30	70
Перспективы профессионального и служебного роста		19	81
Взаимоотношения с непосредственным руководителем		5	95
Информированность на предприятии		22	78
Важность и ответственность выполняемой работы		2	98
Условия труда		10	90
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне		6	94
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)		5	95
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе		22	78
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе		21	79
Соответствие работы вашим способностям		8	92
Работа как средство достижения успеха в жизни		9	91

Итак, мы видим, что административно-управленческий персонал показывает высокую степень удовлетворенности системой мотивации. Это связано со сплоченностью управленческой команды предприятия АО «Kazakhmys». Хочется отметить, что 91% управленцев предприятия AО «Kazakhmys» считает, что выполняемая работа соответствует их способностям.

2.3. Совершенствование мотивации труда персонала AO «Kazakhmys»

Можно с уверенностью говорить о том, что залог эффективности функционирования предприятия состоит в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода в работе с гостями и лояльности к предприятию, гордости за принадлежность и причастность к нему, к коллективу. Поэтому, в частности, отношение руководителей к подчинённым сотрудникам должно быть таким, как хочется, чтобы они относились к гостям. Это один из основных постулатов управления персоналом.

Для достижения положительных результатов на предприятии AО «Kazakhmys» в области мотивации труда работников необходимо прежде всего, соблюдать следующие принципы при её организации.

1) Объективность. Сущность принципа можно сформулировать так — достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования должны быть минимизированы субъективные мотивы руководителя. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но к этому нужно стремиться.

2) Поощряемость. Применение поощрений в количественном отношении должны превалировать над наказаниями. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять по возможности чаще, но на объёктивной основе и гласно. В частности премирование рекомендуется применять не реже одного раза в неделю и обязательно «живыми» деньгами.

3) «Привязка» к обороту. Поощрения, наказания и другие виды стимулирования должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в её рост.

4) Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитают выигрывать в честной состязательной борьбе. Здесь не лишне вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования.

5) Измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективность работы, выступающие объективными основаниями для мотивации и стимулирования, должны быть измеримыми, т.е. легко определяться и быть достаточно простыми и ясными для персонала.

6) Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленные сущности являются не только средствами позиционирования предприятия, но и реализуют положительные функции в системе мотивации и стимулирования персонала. Через них, через их узнаваемость можно и нужно добиваться гордости сотрудника за принадлежность к предприятию, к коллективу так, чтобы он не хотел их потерять.

7) Коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием.

8) Пример для подражания. Важнейший принцип в условиях ужесточающейся конкуренции, когда начинается конкурентная борьба за каждого гостя. И заключается он в уже приводившемся выше тезисе — относиться к персоналу так, как хочется, чтобы они относились к гостям.

Резюмируя результаты анализа проведенного в главе 2 можно сделать следующие выводы: Предприятие находится в стадии устойчивого роста, это подтверждается ростом основных его технико-экономических показателей, а именно значительным ростом: производства, объемов продаж и производительности труда рабочих. Однако наметилась и негативная тенденция опережающего роста заработной платы над ростом производительности труда. Это объяснимо, как внешними факторами, общим ростом заработных плат на рынке труда, так и недостаточно грамотной, а скорее отсутствием как таковой политики предприятия в области заработной платы. А отсутствие четкой системы приводит к тому, что отсутствует и стимулирование сотрудников к повышению квалификации. Низкий уровень заработной платы приводит к повышенной текучке кадров, что так же неблагоприятно отражается на квалификации работающего персонала. В качестве мер направленных на улучшение ситуации, можно предложить следующие основные меры:

Учреждение стабилизационного фонда для устранения перебоев с заработной платой в случаях временных спадов в реализации продукции и разработать систему оценок для повышения уровня мотивации сотрудников;
Проведение антикризисных мероприятий, направленных на укрепление трудовой самодисциплины;
Введение в штат должности менеджера по персоналу.

Можно отметить, что ООО «УниверсалОптТорг» в результате своей деятельности получает значительную прибыль, которая практически полностью уходит учредителям в качестве дивидендов. В результате не вполне обдуманного распоряжения прибылью в ходе деятельности предприятия может возникать периодический недостаток средств на счетах, что приводит к затруднениям в выплате заработной и арендной платы, а так же налоговых отчислений.

Во избежание подобных ситуаций можно применить следующую меру: учредить стабилизационный фонд организации в который должны направляться 50% всей прибыли полученной от реализации готовой продукции.

Стратегия управления персоналом должна отражать разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). Для этого необходимо разработать условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Система оплаты труда на предприятии не должна ограничиваться минимальными и максимальными размерами. Система оплаты труда должна находится в прямо пропорциональной зависимости от результатов работы как коллектива в целом, так и каждого работника в частности. Для чего следует определить градации качества для отдельных работников и групп работников. Это необходимо для того, чтобы работники сами могли чего именно они могут достигнуть в своей работе. Это и будет являться необходимым поощрением их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников в данном случае осуществляться в соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Но, прежде всего, любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года должны пересматриваться, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Заключение

В результате проведённого исследования было раскрыто понятие «мотивация», определена её роль в системе управления персоналом предприятия в современных экономических условиях развития нашего общества.

На основании проведённого исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать, что мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая группа:

- ценные подарки;

- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.);

- отгулы и дополнительные отпуска.

Вторая группа менее распространена:

- внесение имени сотрудника в анналы истории;

- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

- награждение памятными значками.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

- компании в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;

- предлагают сотрудникам участие в прибыли;

- и даже продают сотрудникам акции.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

- привлечение средств персонала под %;

- моральные поощрения;

- занесение в книгу истории организации или на доску почета;

- награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

- отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Кроме того, в рамках исследования было уделено достаточно внимания методике оценки системы мотивации персонала на предприятии, что позволило в дальнейшем провести оценку системы мотивации труда на конкретном предприятии.

На фоне финансовых показателей не менее значительное влияние на деятельность предприятия оказывают кадровые неурядицы, в частности постоянная текучка кадрового состава предприятия, недостаточное число основных и вспомогательных производственных рабочих

Всё это в первую очередь связано с плохой организацией работы отдела кадров предприятия, а именно с существующей системой отбора и найма персонала. Поскольку основные финансово-экономические показатели хоть и не очень устойчиво, но развиваются, следовательно, в компании проводятся постоянные мероприятия по улучшению, механизации, автоматизации и информатизации условий труда. Это ещё один показатель необходимости создания постоянного кадрового состава во избежание дополнительных материальных затрат на обучение и переподготовку кадров.

В качестве мер направленных на улучшение ситуации, можно предложить следующие основные меры:

Учреждение стабилизационного фонда для устранения перебоев с заработной платой в случаях временных спадов в реализации продукции и разработать систему оценок для повышения уровня мотивации сотрудников;
Проведение антикризисных мероприятий, направленных на укрепление трудовой самодисциплины;
Введение в штат должности менеджера по персоналу.