Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические основы совершенствования системы управления предприятием)

Содержание:

Введение

Экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой компании должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности. Во многих отраслях экономики в связи с изменениями рыночной ситуации требуется переоценка стратегии. Компании проводят организационные изменения, чтобы повысить эффективность системы управления, устранить лишние структурные звенья и разграничить деятельность руководителей. Повышение эффективности деятельности предприятия во внешней среде в значительной мере определяется организованностью системы управления, которая зависит от четкой структуры и деятельности всех элементов предприятия в направлении выбранной цели.

Актуальность темы курсовой работы состоит в следующем:

– во-первых, в современных условиях успех предприятия определяется рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием, т. е., воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности системы управления предприятием к постоянным изменениям внешней среды;

– во-вторых, динамичные изменения внешней среды усложняют системы управления предприятием и требуют применения новых методов и инструментов повышения эффективности управления предприятием.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения полученных результатов исследования в реальной практике работы ПАО «Севзапмебель» с целью повышения эффективности бизнеса.

Анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблема оптимального построения системы менеджмента как малого и среднего бизнеса, так и крупных компаний, находится в центре внимания не только менеджеров-практиков, но и ученых. Данный вопрос нашел свое отражение в трудах таких исследователей, как: Андросова Л.А., Арутюнова Д.В., Батурин В.К., Веселова Н.Ю., Виханский О.С., Владимирова И.Г., Гапоненко А.Л., Дафт Р., Исаев Р.А., Кабушкин Н.И., Коротков Э.М., Румянцева З.П., Эриашвили Н.Д. и др. В работах авторов особый акцент делается на раскрытие таких проблем, как:

• процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний;
• цели управления и показатели управляемости системы;
• методы оценки эффективности управления организацией;
• классификация показателей и критериев эффективности системы управления предприятием и т.д.

Идеи и темы, освещенные в трудах ученых, помогли сформировать предмет и объект, а также цель и задачи исследования.

Объектом исследования является ПАО МКО «Севзапмебель».

Предметом исследования в курсовой работе являются процессы управления ПАО МКО «Севзапмебель».

Цель курсовой работы – исследовать особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования

Для достижения поставленной в курсовой работе цели предполагается решение следующих задач:

1) исследовать теоретико-методологические основы эффективности системы управления предприятием;

2) проанализировать существующую систему управления ПАО МКО «Севзапмебель»;

3) оценить эффективность системы управления ПАО МКО «Севзапмебель» и выявить существующие проблемы;

4) сформулировать основные меры по совершенствованию системы управления ПАО МКО «Севзапмебель» и оценить их эффективность.

В данной работе использованы как общенаучные, так и специальные методы исследования. Исследование основывалось на методе системного анализа, дающего возможности раскрыть структуру и причинно-следственные связи сложных систем. Широко использовались сравнительный анализ, обработка массива информации и анализ.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по проблеме организации системы менеджмента на предприятиях различных форм собственности.

Эмпирическую базу исследования составили: материалы профессиональной периодической печати, ресурсов Internet, внутренние (локальные) акты и документы ПАО МКО «Севзапмебель».

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три главы, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования системы управления предприятием

1.1 Сущность и содержание управления предприятием

Управление как особый вид профессиональной деятельности возникло в ходе развития общественного производства. Его появление связано с укрупнением производства, появлением вместо мастеров-одиночек крупных промышленных предприятий, требующих принципиально иной организации труда и управления. Большей частью причиной появления управления как обособленного вида деятельности является разделение труда и необходимость углубленных профессиональных знаний для организации и координирования совместной деятельности людей.

Чаще всего для выполнения большой и сложной работы люди объединяются в организации. Это происходит потому, что совместная согласованная деятельность позволяет достичь гораздо больших результатов, чем если бы каждый человек работал самостоятельно.

При совместной деятельности труд организуется на принципиально иной основе. Так, в большинстве случаев при совместной деятельности имеет место разделение труда. То есть отдельные работники выполняют те или иные трудовые операции, из которых состоит процесс получения продукта в целом. Вследствие разделения труда трудовой процесс оказывается разорванным на части.

В таком случае для получения желаемого результата труда необходимо планировать, организовывать, согласовывать работу отдельных людей, а также выполнять еще целый ряд действий для того, чтобы объединить и направить усилия работников на достижение общей цели. Таким образом, работа по координированию действий отделяется от самих действий и становится самостоятельным видом деятельности–управлением.

В общем смысле управление – это вид деятельности, с помощью которой субъект управления (управляющая подсистема) оказывает воздействие на управляемый объект.

Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления), что показано на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Кольцо управления^[1]

Субъектом управления может быть отдельный человек (руководитель организации, начальник отдела), группа людей (коллегиальный орган или комитет, например, Общее собрание акционеров) или общественный институт (например, Министерство финансов). Субъектами управления не могут быть предметы неживой природы.

Объект управления – это управляемое звено. Объектом управления выступают:

– социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив);

– отрасли (промышленность, сельское хозяйство, торговля, транспорт);

– стадии воспроизводства (производство, распределение, обмен, сбыт потребление); 

– отдельные вопросы экономической деятельности (сервисное обслуживание, качество продукции, маркетинг);

– виды ресурсов (интеллектуальные, финансовые, человеческие, информационные, инвестиционные и др.);

– характеристики производственной деятельности (выполнение производственной программы, применяемая технология, отношение к работе, эффективность и др.).^[2]

Более полная трактовка управления звучит следующим образом: управление – это воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2. – Этапы управления

Центральный момент роли менеджера в управлении – это понимание им своей общей компетенции. Общая компетенция менеджера не может представлять простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции безусловно связаны друг с другом. Менеджер должен обладать той суммой знаний из частных компетенций, которая позволяет принимать ему оперативные и стратегические решения, т.е. знать основы взаимозависимости частных компетенций, их значимость в бизнес-процессе, ключевые ресурсные ограничения и риски, связанные с ними.

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, выполняющие следующие основные задачи в управлении:

– сопоставление существующего состояния с желаемым («Где мы?» и «Куда идем?»):

– формирование руководящих требований к действиям («Что надо сделать?»);

– критериев принятия решений («Какой путь лучший?»);

– инструментов контроля («Куда мы в действительности пришли и что из этого следует?») (см. рис. 1.3).

Рис. 1.3. Сущность управления предприятием^[3]

Известно, что чаше всего в понятие цели вкладывается следующий смысл: «цель – это конечный результат деятельности человека (или коллектива людей), предварительное идеальное представление о котором (совместно с желанием его достигнуть) предопределяет выбор соответствующих средств и системы специфических действий по его достижению».

Итак, цель – это некий образ, некое предварительное представление о желаемом результате, некий образ будущего в представлении данного субъекта, определяемый в том числе не только реальными возможностями достижения именно этого результата, но и желаниями, идущими от человека.

Цели управления можно классифицировать следующим образом:

1. По степени важности: стратегические, тактические, оперативные и операционные цели. Например, стратегическая цель торговой компании – повысить уровень продаж нового программного продукта, тактическая – провести презентацию нового программного продукта.

2. По содержанию: экономические (например, рост прибыли), социальные (например, улучшение условий труда), научны-технические (например, внедрение в производство новой технологии).

3. По сфере реализации: административные (например, строительство новых производственных помещений по прогрессивным технологиям), производственные (например, снижение себестоимости продукции), маркетинговые (например, привлечение новых покупателей).

4. По направленности действия: внешние (например, установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения с поставщиками) и внутренние (например, получать стабильную зарплату).

5. По уровню иерархии цели могут относиться к организации (общеорганизационные: рост доходов компании) или к ее отдельным подразделениям (частные: цель отдела кадров – обеспечить организацию трудовыми ресурсами).

6. По ориентированности: промежуточные (достижение оперативного прохождения документов, правильного оформления документов и т.д.) и конечные цели (совершенствование делопроизводства на предприятии).

7. По форме выражения: цели, характеризуемые количественными (например, увеличение объема продаж или объема производства) и качественными показателями (например, удовлетворенность своей работой и должностью).

8. По сроку действия: долгосрочные (более 5 лет: освоение новых рынков); среднесрочные (от 1 года до 5 лет: увеличение мощностей); краткосрочные (до 1 года: продажа залежавшегося товара).^[4]

В целом, цель определяет все характеристики управленческой деятельности. Она закладывается в основу стратегической программы развития организации, позволяет готовиться к возможным изменениям.

Далее стоит отметить, что управление основано на определенных принципах – руководящих правилах, определяющих основные требования к системе, структуре и организации управления. Так же, как и закономерности, принципы управления подразделяются на общие и частные.

Общие принципы управления имеют универсальный характер и распространяют свое действие на все сферы управления и отрасли экономики. Частные принципы управления, в свою очередь, имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы, отрасли, организации и подразделения. Каждая отрасль экономики или отдельная организация самостоятельно вырабатывают собственные принципы управления в соответствии с установившимися традициями, культурой, исторически сложившимися требованиями и т. п.

Принципами управления являются следующие:

– принцип научности в сочетании с элементами искусства подразумевает использование научных подходов в рамках хозяйственного управления;

– принцип целенаправленности подразумевает ориентацию субъекта управления на решение конкретных проблем;

– принцип специализации в сочетании с универсальностью предполагает использование индивидуального подхода к каждому объекту, субъекту или процессу с учетом его особенностей с учетом универсальности управленческих действий;

– принцип последовательности предполагает осуществление управленческих воздействий в строго определенном временном и пространственном порядке;

– принцип непрерывности (с учетом характера производственных и хозяйственных процессов);

– принцип оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации;

– принцип учета индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения;

– принцип обеспечения единства прав и ответственности каждого субъекта управления (оптимальное соотношение);

– принцип состязательности участников управления на основе личной заинтересованности;

– принцип максимально раннего и широкого вовлечения исполнителей в процесс подготовки решений.^[5]

Сущность и содержание системы управления также обуславливается функциями менеджмента на предприятии.

Методы и средства планирования и организации деятельности фирмы представляют собой целый комплекс специфических, разнообразных и сложных задач тесного взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий. Естественно, эффективно управлять целым комплексом мероприятий один управляющий или даже группа управляющих не могут. Необходимо разделение деятельности организации на отдельные направления, в рамках которых функционируют определенные управленческие структуры. Подобные направления названы в административной школе управления А. Файоля функциями. Функция управления – это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.

В классической (административной) школе управления рассматриваются четыре основных (базовых) функции:

1) планирование (целеполагание) — постановка целей и разработка путей их достижения;

2) организация — функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда исполнителей, в том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействия;

3) мотивация труда (стимулирование деятельности) — настройка людей на поведение, способствующее их эффективной деятельности в соответствии с целями организации;

4) контроль — получение информации о ситуации, полноте и качестве выполнения заданий, факторах, влияющих на эффективность деятельности организации.^[6]

Сами по себе функции управления не могут иметь самостоятельного, абсолютного значения. Управленческая деятельность представляет собой выполнение поставленных задач с единым пониманием цели и способов ее достижения, а, следовательно, с обеспечением тесной взаимосвязи между функциями.

Сфера управления как реализация основных функций охватывает, как правило, не только планирование и организацию производства, но и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), сбыт, финансы, коммуникации, трудовые ресурсы и т.д., т.е. все стороны обширной деятельности предприятия по выполнению задач или достижению поставленных целей.

Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью в плане реализации основных функций, можно свести к следующему. Прежде всего, определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути их решения, вырабатывается система мероприятий, позволяющая решить проблемы, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения. Все это составляет основу перспективного и оперативного (текущего) планирования и, следовательно, служит конкретной базой организаторской работы управленческого аппарата как по обеспечению необходимых условий, так и по непосредственному выполнению подчиненными поставленных задач.

Важную роль среди функций управления играет функция планирования, отражающая конечные цели организации и способы их достижения. Однако осуществление планов невозможно без соответствующей структуры, осуществляющей организацию производства и сбыта продукции или услуг, без укомплектования кадрами специалистов всех отделов и служб, без стимулирования их труда и контроля хода реализации намеченных планов.^[7]

Нельзя не подчеркнуть, что развитие и реализация каждой из функций управления обусловливаются влиянием объективных факторов. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных социально-экономических условиях.^[8]

Это означает, что к изучению (определению) сущности и содержания функций управления нельзя подходить с чисто формальной стороны; необходимо выявлять и анализировать все изменения, происходящие в сфере управленческой деятельности. Многие изменения факторов влияния как внутренней, так и внешней среды организации, отражают глубинные процессы, происходящие в экономике.

Функции управления проявляются наиболее полно в условиях системного, комплексного подхода к организации деятельности и развития фирмы, применения целевого управления и создания программно-целевых структур, позволяющих отслеживать каждый пункт оперативных и перспективных планов по содержанию и срокам исполнения.

Повышение уровня централизации в управлении объединениями предпринимательских структур на современном этапе предполагает дальнейшее развитие таких функций управления, как внутрифирменное планирование, организация и контроль производственной деятельности всех подразделений фирмы. Видоизменяясь, эти функции оказывают влияние и на централизованное управление, которое приобретает новые черты и свойства, требующие детального и комплексного изучения.

Централизованное управление исходит из необходимости проведения в рамках фирмы глобальной хозяйственной политики, предусматривающей, в частности, разработку общих задач и согласование действий всех подразделений с целью их своевременного и качественного решения. Поэтому в процессе реализации указанных выше функций важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления, т. е. производственных отделений и дочерних компаний, что и обеспечивает эффективную деятельность организации в целом^.

В заключение параграфа стоит отметить, что полноценное построение системы управления на предприятии выступает в современных условиях источником долговременного успеха. Поэтому в компании критически важно правильно выстроить реализацию всех функций системы управления на всех уровнях организационной иерархии. И, прежде всего, нужно верно понимать, что представляет собой система управления.

1.2 Понятие и типы структур системы управления предприятием

Основной составляющей системы управления предприятием является его структура, а важнейшей проблемой менеджмента любого предприятия или организации – формирование рациональной организационной структуры.

Система управления представляет собой интеграцию управляющей и управляемой подсистем, основанная на четком распределении обязанностей, прав и ответственности с учетом материального и морального вознаграждения и наказания. Систему управления характеризует следующие параметры: структура (ее конструктивная основа), конфигурация, состав и соотношение звеньев (линейных, функциональных, вспомогательных, обслуживающих), распределение функций по звеньям и уровням менеджмента, распределение полномочий, связи звеньев системы менеджмента, информационная емкость звеньев, структура персонала, на которую ориентирована система управления.

Структура системы управления в общем смысле – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Аналогичный подход к структуре организации дает Солдатова И.Ю. в работе: «несколько уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой и образующей всю организацию в целом. В свою очередь все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям: маркетинг, производство, финансы и т.д.».^[9]

Структуру системы управления также можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Причем элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т.д.

Исходя из представленных трактовок, можно выделить ключевые понятия системы управления – элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

В качестве элементов могут выступать отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные (носят характер согласования и являются одноуровневыми) и вертикальные (отношения подчинения) связи.^[10]

Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре системы менеджмента формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия и его структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми составляющими системы управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.^[11]

В целом, структура системы управления является важнейшим фактором, влияющим на эффективность работы предприятия. Однако необходимо заметить, что есть множество различных структур управления и их модификаций, адаптированным к конкретным условиям функционирования предприятий. Рассмотрим основные из них.^[12]

Самым распространенным видом структуры системы управления является линейно-функциональная. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.).

На рис. 1.4. приведен пример такой функциональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающих организацию сверху донизу.

Руководитель организации

Линейный руководитель I

Функцио-нальный руководитель С

Линейный руководитель II

Функцио-нальный руководитель В

Функцио-нальный руководитель А

Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура управления

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель предприятия), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Децентрализованная линейно-функциональная структура управления в литературе известна как линейно-штабная структура (см. рис. 1.5).

Руководитель подразделения

Руководитель подразделения

Руководитель подразделения

Штаб руководителяподразделения

Штаб руководителяподразделения

Штаб руководителяорганизации

Рис. 1.5. Линейно-штабная структура управления

На рис. 5 функция управления производством выполняется двумя подразделениями, выделенными по виду технологического процесса. Руководители этих подразделений отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим менеджментом. Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддержания общей эффективности организации и мощностей подразделений на необходимом уровне. Чаще всего в составе центрального аппарата управления имеются такие службы, как: финансовая, корпоративной стратегии, юридическая, научных исследований и разработок, управления персоналом.

В целом, построение предприятия по линейно-функциональному принципу происходит с группировкой по видам управления. К этому же типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку – дивизиональные структуры (см. рис. 1.6).

Рис. 1.6. Дивизиональная структура системы менеджмента

Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении предприятием занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители производственных отделений. ^[13]

Следующий тип структуры системы управления – это проектная структура – временная организацию, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (см. рис. 1.7).

Высший руководящий орган

Продажи

Проектная группа

Руководительпроекта А

Производство

Конструкторские и инженерные службы

Учет

Персонал

Постоянная проектная иерархическая структура

Временные проекты

Руководительпроекта Б

– инженеры–технологи;

– исследователи;

– маркетологи;

– экономисты и т.д.

Проектная группа

– инженеры–технологи;

– исследователи;

– маркетологи;

– экономисты и т.д.

Рис. 1.7. Проектная структура управления

Основным принципом построения такой структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д.^[14]

Деятельность организации при этом рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как функциональной, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион существует на срок выполнения проекта.

Одной из наиболее сложных структур адаптивного типа признается матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают (см. рис. 1.8).

Руководитель организации

Центр планирования и управления разработками

с

Заместители руководителя организации

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Научно-исследовательские работы

Опытно-конструкторские работы

Подготовка производства

Опытное производство

Испытательные работы

Обеспечивающие службы

Специализированные подразделения

Руководители КБ, отделов, бригад, ответственные

Рис. 1.8. Матричная структура управления^[15]

Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между руководителем проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным. Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных только с текущим проектом. При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте.^[16]

Необходимо отметить, что выбор той или иной структуры системы управления предприятием зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются факторы, представленные на рис. 1.9.

Размер организации и степень разнообразия ее деятельности

Географическое размещение организации

Структура системы управления предприятием

Реализуемая стратегия

Технология

Динамизм внешней среды

Отношение к организации руководителей и сотрудников

Рис. 1.9. Факторы, влияющие на выбор структуры управления^[17]

В общем, анализ структуры управления с позиций реализации стратегии должен быть направлен на получение ответа на два вопроса:

– в какой мере существующая структура управления может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

– на какие уровни в структуре предприятия должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

Чтобы определить, какая разновидность структуры лучше удовлетворит потребности предприятия или подразделения, нужно учитывать достоинства и недостатки каждой структуры.

В заключение можно сделать вывод, что в настоящее время сложилось достаточно большое количество структур системы управления предприятием. Каждая из приведенных выше структур отражает статическое положение подразделений и должностей, а также характер взаимосвязи между ними. Однако при выборе то или иной структуры необходимо учитывать различные факторы, в частности, численность сотрудников, размер и стратегия развития предприятия.

Глава 2. Анализ эффективности системы управления ПАО МКО «Севзапмебель»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ПАО МКО «Севзапмебель» – это многопрофильное предприятие, основным видом деятельности является производство и реализация мебельной продукции. Является членом Ассоциации предприятий мебельной промышленности Северо-Запада, Союза промышленников и предпринимателей.

Предприятие расположено по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Магнитогорская, д. 30.

ПАО МКО «Севзапмебель» вот уже пятьдесят лет следует лучшим традициям мебельного производства. История компании началась с довоенных лет, когда в районе Малой Охты была организована небольшая артель по производству обозов, на основе которой в 1953 году была создана фабрика «Новатор». За время существования предприятия происходили различные преобразования производства. В 1992 году было образовано ПАО Мебельно-коммерческое объединение «Севзапмебель».^[18]

Предприятие зарегистрировано решением Регистрационной палаты мэрии Санкт-Петербурга № 1544 от 01 октября 1992 года, свидетельство о государственной регистрации предприятия № 1282 от 01 октября 1992 года.

ПАО МКО «Севзапмебель» действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Это коммерческая организация, уставный капитал которой составляет 7 067 736рублей, разделенных на 87256 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 81 рубль.

Основными видами деятельности являются:

– производство и реализация мебели по России и за рубеж;

– продажа покупных товаров;

– предоставление услуг по сдаче недвижимости в аренду.

Предприятие выпускает корпусную и универсально-сборную мебель для жилых комнат, спальни, кухни, детскую мебель, мягкую мебель, мебель для прихожих, мебель для офисов и изделия из ширпотреба для отделки интерьеров. Мебель отличается оригинальным дизайном и сравнительно низкими ценами, при этом соблюдая критерии высокого качества и изысканного дизайна на уровне лучших зарубежных образцов.

Из этого следует, что основная деятельность ПАО МКО «Севзапмебель» связана с мебельной отраслью:

– производство корпусной мебели (начиная от домашних гарнитуров и заканчивая мебелью для офисов и учебных заведений),

– оптовые и розничные продажи мебели и сопутствующих товаров.

Анализ динамики выпуска продукции предприятия за 2017-2018 гг. отражен в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Анализ динамики выпуска продукции предприятия за 2017-2018 гг.

Показатели	Прошлый период			Отчетный период			Продукция по ценам прошлого периода, тыс. руб.	Отклонения	В том числе влияние
	количество, шт.	Цена, руб.	продукция, тыс. руб.	количество, шт.	Цена, руб.	продукция, тыс. руб.			объемов	цена
Столы, всего	9138	996	7913,43	8768	1095	8346,76	7 592,74	433,33	-320,68	754,01
Шкафы, всего	47756	X	101859,06	99753	X	237064,46	21279,97	135205,39	111420,90	23784,48
В т.ч. для книг	263	5129	1174,54	771	5763	3860,98	3 436,43	2686,43	2261,89	424,55
для платья и белья	23746	2438	50342,26	49491	2709	116601,74	104921,77	66 259,48	54579,51	11679,98
для посуды, серванты	23746	2438	50342,26	49491	2709	116601,74	104921,77	66 259,48	54579,51	11679,98
Гарнитуры и наборы	6524	5211	29560,01	10 288	5664	50 667,91	46 614,48	21 107,89	17054,45	4 053,43
Всего товарный выпуск	X	X	139332,50	X	X	296079,13	267487,18	156 746,1	128154,68	28591,93

Как показал анализ, товарный выпуск предприятия увеличился на 26 487,18 тыс. руб. Данное увеличение произошло как под влиянием увеличения средних цен на продукции, так под влиянием увеличения объемов производства мебельных изделий.

Также полученные результаты говорят о наличии дополнительной возможности выпуска корпусной мебели, которая занимает порядка 80 % всего выпуска продукции. Т.е. предприятие имеет резерв в размере 29 955 штук по выпуску корпусной мебели. Однако, на продукцию предприятия «Севзапмебель» спрос упал, что было показано при расчете объема реализации, поэтому необходимо либо рассматривать вопрос о сокращении производственных мощностей предприятия, т.е. о реализации излишков основных производственных фондов предприятия, либо более эффективно заниматься маркетинговой деятельностью, т.е. изучением спроса.

В целом, предприятие активно сотрудничает с зарубежными партнерами, получая от них на основе долгосрочных контактов современные отделочные материалы и мебельную фурнитуру.

Стратегия развития ПАО МКО «Севзапмебель» заключается в увеличении производства мебели и улучшении ее качества, а этого невозможно добиться без постоянного движения вперед и технологического роста, интенсивного внедрения инноваций и «ноу-хау».

Сегодня ПАО МКО «Севзапмебель» имеет хорошо организованную систему сбыта продукции: сеть фирменных магазинов в Санкт-Петербурге, растущее число региональных клиентов. Покупателем предоставляется большой перечень дополнительных услуг, в том числе бесплатная доставка и сборка купленной мебели.

Улучшение качества продукции – это не единственное направление деятельности объединения. «Севзапмебель» – одно из немногих предприятий России, которое стремится довести свою продукцию до нового, более высокого уровня дизайна мебели. Благодаря сотрудничеству с итальянскими мастерами и использованию многовековых традиций этой страны-законодательницы моды в мебели, создаются модели, не имеющие аналогов на российском рынке. На предприятии работает около 400 человек. Персонал компании – это столяры, резчики, отделочники, шлифовщики, операторы высокой квалификации, технические специалисты и профессиональные менеджеры различных специальностей. В подтверждение этому приведем показатели производительности труда персонала ПАО МКО «Севзапмебель».

На предприятии «Севзапмебель» установлен двусменный режим работы и пятидневная рабочая неделя.

Данные для анализа производительности труда отражены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Динамика производительности трудав ПАО МКО «Севзапмебель» за период 2017-2018 гг.

Показатели	Единицы измерения	Условное обозначение	Предыдущий период	Отчетный период	Абсолютное отклонение	Индекс (Y)
Выручка от продаж	тыс. руб.	Q	416608	651 306	234 698	1,56
Численность промышленно- производственного персонала	чел.	ч	489	365	-124	0,746
Среднегодовая выработка на 1 работника ППП	тыс. руб.	В	851,96	1784,40	932,44	2,09
Среднесписочная численность рабочих	чел.	ЧР	367	276	-91	0,75
Удельный вес рабочих в общей численности ППП	%	У	0,75	0,76	0,01	-
Среднегодовая выработка на 1 рабочего	тыс. руб.	В год.	1135,17	2359,80	1224,63	2,08
Число дней, отработанных 1 рабочим	ДНИ	Д	225,00	210,00	-15,00	0,93
Среднедневная выработка на 1 рабочего	тыс. руб.	В дн.	5,05	11,24	6,19	2,23
Средняя продолжительность рабочего дня	час.	t	7,80	7,60	-0,20	0,97
Среднечасовая выработка на 1 рабочего	тыс. руб.	В час.	0,65	1,48	0,83	2,28

Анализ показал, что увеличение годовой выработки произошло под влиянием увеличения часовой выработки 1 рабочего, т.е. за счет интенсивного фактора.

В целом, сотрудники компании, как специалисты, так и рабочие основного производства имеют высокую квалификацию. На предприятии имеется профессиональная дизайн-студия. Компания «Севзапмебель» идет в ногу с современным развитием маркетинга и менеджмента. В компании отслеживают тенденции рынка и изучают потребности покупателей.^[19] Благодаря передовым технологиям предприятие уже смогло установить гармоничное соотношение между ценой и качеством продукции. В отличие от многих предприятий на ПАО МКО «Севзапмебель» осуществляется полный цикл технологического процесса. Это дает возможность взаимодействовать с меньшим количеством поставщиков. Предприятие активно расширяется, вкладывая деньги в разработку новых образцов, открытие магазинов, в технологическое оборудование.^[20]

ПАО МКО «Севзапмебель» активно развивает внешнеэкономическую деятельность. Продукция компании представлена практически во всех регионах России и странах СНГ. Предприятие поставляет мебель на Украину (Киев, Одесса), в Казахстан, Грузию, Армению. В такие города как Москва, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Сочи, Саратов, Новосибирск и другие. Предприятие успешно участвует в тендерах на поставку мебели. Мебель производства ПАО МКО «Севзапмебель» можно увидеть в Центральном Банке России, в Министерстве экономического развития РФ, в Комитете экономики и финансов, в Управлении внутренних дел, в Управлении федеральной службы налоговой полиции, а также в Администрации Губернатора.

В целом, ПАО МКО «Севзапмебель»– известная компания на отечественном мебельном рынке. В течение последних 10 лет компания стабильно входит в число первых 10 предприятий России по объемам реализации. Ежегодно покупателями предприятия становится более 8500 семей и 700 организаций. «Севзапмебель» – крупное по масштабам производственное предприятие, в Северо-Западном регионе на его долю приходится более 50% объемов производства. Дизайн и качество мебели, которую производит компания, получает высокую оценку и в среде специалистов. ПАО «Севзапмебель» неоднократно становилось победителем и лауреатом федеральных и международных выставок в области дизайна и качества. С предприятием сотрудничают ведущие архитекторы и дизайнеры России и Европы. Службой по развитию технологий управляет специалист из Германии. Дизайн изделий разрабатывается при участии итальянский дизайнеров. Предприятие имеет сертификат качества ISO 9001-2008, лицензии и патенты в области мебельной промышленности.

В заключение параграфа приведем основные стратегические цели и задачи ПАО МКО «Севзапмебель»:

–обеспечение стабильного роста объемов производства;

–обеспечение сбыта максимально возможного выпуска продукции;

– обеспечение качества продукции;

– обеспечение известности торговой марки «Вогшпа!».

2.2 Анализ организационной и производственной структур ПАО МКО «Севзапмебель»

Организационная структура ПАО МКО «СевЗапМебель» построена по линейно-функциональному принципу. Данная структура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Структура сохраняет за собой принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач. Деятельность функциональных руководителей сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление.

Органами управления предприятием являются:

– общее собрание акционеров;

– совет директоров;

– единоличный исполнительный орган – генеральный директор;

– в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества (см. рис. 2.1).

Общее собрание акционеров

Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор

Директор технологической службы

Заместитель генерального директора по экономике, финансам и прогнозированию

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по производству

Исполнительный директор

Органы управления

ПАО МКО «СевЗапМебель»

Наблюдательный совет – Совет директоров

Первый заместитель генерального директора

Директор по управлению качеством продукции

Рис. 2.1. – Структура органов управления ПАО МКО «СевЗапМебель»

ВПАО МКО «СевЗапМебель»управление осуществляется специальным аппаратом. По отношению к процессу производства работники управления подразделяются на:

1. линейный персонал

2. функциональный аппарат

Помимо рассмотренных отделов в составе предприятия имеются отделы: главной бухгалтерии, отдела сбыта, финансово-экономический отдел, отдел материально-технического снабжения, группа технологической подготовки производства, служба управления качеством), которые отвечают за экономию материальных ресурсов, качество продукции, технику безопасности и т.д.^[21]

В целом, предпочтение этой структуре управления отдаётся, в первую очередь, потому что, управленческий аппарат выполняет повторяющиеся процедуры и операции, т.е. имеют место быть стабильные управленческие задачи (см. рис. 2.2).

Центральный аппарат управления

Управление цехом

Управление участком

Мастер

Начальник цеха

Генеральный директор

Рис. 2.2. Схема организационной структуры ПАО МКО «СевЗапМебель»

Применяемая структура в управления ПАО МКО «СевЗапМебель» – трехуровневая цеховая, причём линейные руководители высшего уровня управления (центрального аппарата), в свою очередь, также подразделяются на три подуровня.

Функциональные группы, службы и отделы выполняют остальные специфические (конкретные) функции управления.

Служба развития и подготовки производства выполняет функции:

– технологическая подготовка производства;

– конструкторская подготовка производства.

Управление качеством продукции на предприятии складывается из деятельности службы гарантийного обслуживания и службы управления качеством технологического процесса и конечной продукции, объединённых под началом общего руководителя – директора по управлению качеством продукции. Он организует определение показателей качества продукции, их соответствие стандартам, а также выработка мероприятий, обеспечивающих высокое качество продукции.^[22]

Отдел главного механика выполняет функцию ремонтного обслуживания.

Отдел главного энергетика - энергетического обслуживания.

Инженер по охране труда осуществляет функцию охраны труда и занимается техникой безопасности на предприятии.

Отдел персонала выполняет функции, связанные с подбором и расстановкой кадров, организацией оплаты труда и материального стимулирования.

Отдел МТС обеспечивает бесперебойную работу предприятия, организовывая своевременную доставку всех необходимых видов материально-технических ресурсов.

Отдел маркетинга наряду с отделом региональных продаж реализует функцию управления сбытом. Они занимаются своевременным сбытом продукции, поиском наиболее выгодных рынков сбыта и решением сопутствующих задач.

Бухгалтерия выполняет функции бухгалтерского учёта и управления финансовыми ресурсами предприятия. Бухгалтерия ведёт текущий учёт состояния предприятия, занимается отслеживанием и регулированием механизма использования финансовых ресурсов предприятия и т. д.

Делопроизводством на предприятии занимаются секретари директора, линейных руководителей и руководителей функциональных подразделений, архивариус и т. д.

В целом, общая численность промышленно-производственного персонала в 2018 году составила 365 человек.

Далее стоит отметить, что в производственно-экономическом отношении в зависимости от количества выпускаемой продукции, повторяемости производства изделий различают три типа производства: массовое, серийное и единичное. В ПАО МКО «Севзапмебель» серийный тип производства. Он характеризуется специализацией предприятия на выпуск более широкой номенклатуры изделий, вырабатываемых серийно, а также в производстве присутствует модульная система.

Применяя различные виды и гаммы облицовочных материалов, современную фурнитуру, фабрика все время стремится быть на передних рубежах мебельного рынка. На ПАО МКО «Севзапмебель» огромный ассортимент продукции. В настоящее время достроена вставка II – буферный склад готовой продукции, участок оформления Севзапмебельов переведен на участок сборки, приближена к производству химическая лаборатория (переведена в основной корпус). Создан строительный участок, работники которого способны не только произвести любой ремонт, но также оформить интерьер на выставках.

Щитовые элементы мебели изготовлены из древесностружечных и древесноволокнистых плит. Древесностружечные плиты поступают на фабрику облицованными по плести и необлицованными. Технологический процесс щитовых элементов мебели из древесностружечных плит в виде 9 стадий, каждая из которых включает ряд операций. Стадия подготовка облицовочного слоя включает в себя следующие операции: продольный раскрой шпона резанием на гильотинных ножницах, ребросклеивание шпона клеящей нитью методом «зигзаг»; на станке ПТШ-1 происходит проклейка торцов шпона.

Производственные подразделение (цехи) основного производства связаны и взаимодействуют с инструментальными, ремонтно-механическими и энергетическими цехами вспомогательного производства.

Работа производственных подразделений организуется на основе соответствующей подготовки, которая выражается в обеспечении их чертежами, технологией обработки деталей, сборки изделий, инструментом, приспособлениями, специалистами. Извне цехи обеспечиваются сырьем, материалами, заготовками, комплектующими изделиями, которые накапливаются и хранятся на соответствующих складах.

В состав ПАО МКО «Севзапмебель» входят 3 основных цеха:

– машинно-заготовительный цех;

– сборочно-отделочный цех;

– экспериментальный цех.

Также на предприятии имеются собственные складские помещения, в частности: склад готовых щитовых элементов, склад готовой продукции, склад фурнитуры и покупных элементов.

Рассмотрим технологию работы в каждом цехе.

Та, основные технологические операции, производимые в цехе № 1, следующие:

– приемка, сортировка и укладка сырья;

– механическая обработка;

– облицовка пластей;

– гильотинные ножницы (НГ-28) раскрывают шпон по длине;

– облицовка кромочными материалами;

– присадка происходит на комплексе присадочного оборудования «CometSuper»;

– на станке «Софтформинг-Оптимат» происходит фрезерование и обработка профиля кромок.

Стоит заметить, что на предприятии продукция может производиться как стандартного, так и нестандартного вида.Стандартные детали обрабатываются на двухстороннем станке, поступают на присадку, для сверления отверстий. И эти детали уже имеют стопроцентную готовность к сборке.Нестандартные детали обрабатываются на одностороннем станке, затем производится разметка, присадка и сборка.

Детали проходят столярную подготовку перед отделкой и сборкой.

Основные технологические операции, производимые в цехе № 2, следующие:

– шлифование поверхностей обрабатываемых заготовок;

– отделка;

– комплектация;

– сборка;

– упаковка.

Для крашения деталей была установлена линия МКП-2 (механическое крашение пластей) и освоена технология крашения грунтовкой НЦ-0140, выполняющая функцию красителя и грунта. Для отделки мебели была установлена лаконаливная машина с сушильными камерами секционного типа, что ускорило процесс технологической сушки. Рядом находится пульверизационная кабина для отделки нитроцеллюлозными лаками с многосекционной сушильной камерой.

Экспериментальный цех занимается разработкой новых изделий мебели и изготовлением опытных образцов. Здесь гибкость производства достигается за счет возможности многовариантного раскроя и фрезеровки материалов, а также облицовки элементов пленки разнообразного цвета и текстуры. Это дает предприятию возможность быстро и с минимальными затратами реагировать на изменение вкуса покупателей и удерживать уровень продаж на желанном уровне.

С момента оформления заказа до установки готового изделия обычно проходит 30-40 рабочих дней. Это обусловлено длительностью оформления различных элементов. Поддерживается складская программа на стандартные заготовки. Длительность производственного цикла заготовок по индивидуальным заказам составляет около 25 рабочих дней. От 3 до 7 дней время ожидания очереди на упаковку или установку.

В целом, отметим, что производственные цеха предприятия оснащены современным высокопроизводительным технологическим оборудованием, обеспечивающим высокую производительность, точность и качество обработки. Около 200 единиц технического оборудования от компаний с мировыми именами: «HomagGroup», «IMA», «Weeke», «Holzma», сопровождают технологический процесс. Это автоматические линии раскроя, облицовки, обрабатывающие центры последнего поколения, высокоточные сверлильные станки с ЧПУ, современное отделочное оборудование. Парк оборудования постоянно обновляется и модернизируется.

Технологии производства мебели, используемые в ПАО МКО «СевЗапМебель», уникальны. Они являются с одной стороны, результатом тесного сотрудничества с компаниями, имеющими мировую известность в мебельной промышленности, с другой стороны результатом работы команды высококлассных специалистов различного профиля.

ПАО МКО «СевЗапМебель» одно из немногих компаний, которая имеет в своей технологии отделку. Отделка – самый тонкий, самый сложный и самый важный процесс мебельного производства. И это дорогостоящий процесс, который требует использования качественных материалов, наличия специального оборудования и специалистов высочайшей квалификации. Отделка качественно меняет внешний вид мебели, придает ей дополнительную износоустойчивость. В компании знают, что это нравится покупателям, поэтому применяют сложные технологии отделки мебели: тонировку, искусственное старение, глянец, патинирование, однослойную или двухслойную эмаль различных цветовых оттенков, маркетри, золочение. Весь подготовительный производственный процесс – раскрой деталей, их облицовку, сверление – обеспечивает высокоточное оборудование. А это значит, что мебель идеально собирается и монтируется.

На предприятии имеется в технологической цепочке современное упаковочное оборудование, причем упаковка соответствует европейским стандартам. А это значит – что повреждения во время доставки сведены к минимуму – и это очень важно как для компании, так и для покупателя.

В производстве мебели используются современные материалы и комплектующие из МДФ (Российского производства). МДФ – это материал, который более технологичен, чем традиционно используемая ДСП (древесно-стружечная плита). С точки зрения обработки он является заменителем натурального дерева, экологически безопасен и влагоустойчив. Для отделочных работ применяются облицовочные и лакокрасочные материалы европейских производителей: «Impress», «Alpi», «Milezi», «Votteler», «Akzonobel». В сложных декоративных элементах используются натуральные материалы (шпон, массив). Внутренняя фурнитура от немецких производителей: «Hettix», «Hafele», «Blum».

Мебельные коллекции отличаются безупречным дизайном, красотой и качеством отделки. Стройная архитектура изделий подчеркивается сложными декоративными элементами: карнизами, пилястрами, арками, миандрами, розетками. В ассортиментную программу предприятия входит большое количество изделий: модульные шкафы, комоды, тумбы, кровати, стеллажи, столы – более 400 единиц наименований.

В заключение отметим, что предприятие хорошо оснащено и имеет все возможности для изготовления качественной серийной мебели, но в тоже время на предприятие много неавтоматизированных процессов, при которых приходится дополнительно использовать рабочую силу. В связи, с чем повышается себестоимости продукции, и соответственно прибыль предприятия уменьшается. В тоже время система производства мебели по индивидуальным заказам иногда подразумевает изготовление отдельных элементов в малом количестве. Это приводит к переналадке оборудования на операциях раскроя и фрезеровки, что вызывает рост трудоемкости и себестоимости. В этом плане компании выгоднее работать с оптовиками, т.к. повышается производительность и сокращается производственный цикл.

В настоящее время на предприятии решается проблема, связанная с изготовлением деталей неправильной формы, например, столешниц эксклюзивной офисной мебели. Планируется внедрение обрабатывающего центра, включающего дополнительно операции облицовывания, снятия свесов и подготовки к сборке.

Глава 3. Пути и способы усовершенствования системы управления ПАО МКО «Севзапмебель»

Решить перечисленные выше проблемы в области финансово-хозяйственной деятельности ПАО МКО «СевЗапМебель» можно посредством внедрения на предприятии отдела контроллинга.

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуетсятам, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка. Контроллинг является неотъемлемой частью процесса управления предприятием, он пронизывает все подсистемы управления (см. рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Структура и взаимодействие функциональных подсистем системы контроллинга на предприятии

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в ПАО МКО «СевЗапМебель», следующие:

– ухудшение экономических показателей предприятия;

– необходимость изменения целей в сложившихся условиях функционирования;

– устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

– отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений.

Подсистема контроллинга, разрабатываемая для ПАО МКО «СевЗапМебель», может быть представлена как технология управления областями финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающая в себя:

– определение целей деятельности;

– отражение этих целей в системе показателей;

– планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

– регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

– исследование причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

– разработка на этой основе вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений.^[23]

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, нужно их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. Первым делом речь идет о разработке таких инструментов, как:

– системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

– методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, услугам, клиентам и рынкам;

– методов расчета затрат по видам, местам возникновения и услугам;

– системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

– методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

– методики анализа отклонений плановых и фактических показателей.

Немаловажным фактором является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и человеческих ресурсов. В настоящее время можно отметить, что ПАО МКО «СевЗапМебель» имеет возможность привлечь на должности контроллеров уже работающих в других отделах сотрудников, но для того, чтобы они могли качественно выполнять свои должностные обязанности в новом подразделении, им необходимо пройти курс обучения.

Для организации службы контроллинга в ПАО МКО «СевЗапМебель» потребуется изменение существующей структуры управления, создание отдельного подразделения и привлечение на работу прошедших переобучение сотрудников на должность контроллеров. Структура отдела контроллинга, сформированная в соответствии с функциональными сферами предприятия, показана на рис. 3.2.

Начальник отдела контроллинга

Специалист по планированию и бюджетированию

Специалист по управленческому учету и анализу

Контроллер-куратор производственных участков

Рис. 3.2. Структура отдела контроллинга для ПАО МКО «СевЗапМебель»

Важно отметить, что для стабильной работы нового подразделения потребуется привлечение 4 сотрудников. Всем сотрудникам, перешедшим на работу в службу контроллинга из других подразделений предприятия, будет сохранена их заработная плата в прежнем размере, следовательно, фонд оплаты труда не изменится.

Новое подразделение нужно обеспечить мебелью, оргтехникой и другим необходимым для работы оборудованием. Помещения для нового подразделения будут выделены в офисе предприятия, в них необходимо провести косметический ремонт. Компьютерная техника будет закупаться в полном объеме для 4 рабочих места. Расходы на создание нового подразделения в агрегированном виде приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Расходы на создание отдела контроллинга в ПАО МКО «СевЗапМебель»

№ п/п	Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
1.	Косметический ремонт помещений службы контроллинга	20
2.	Компьютеры с необходимым программным обеспечением (4 шт.)	160
3.	Факс, ксерокс и прочая оргтехника	30
4.	Канцтовары	3
5.	Обучение сотрудников (4 чел. х 30 000 руб.)	120
6.	Итого расходов на создание службы контроллинга	333

В соответствии с законодательством необходимо разработать положение о новом подразделении и должностные инструкции сотрудников отдела контроллинга. Положение о структурном подразделении – это правовой акт, устанавливающий статус, функции, права, обязанности и ответственность структурных подразделений. Текст положения об отделе контроллинга включает следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Порядок создания и ликвидации отдела.

3. Организационная структура.

4. Цель и задачи отдела.

5. Функции отдела.

6. Взаимодействия.

7. Планирование деятельности отдела.

8. Отчетность по работе отдела.

9. Ключевые показатели деятельности.

10. Права и обязанности.

11. Ответственность.

Отдел контроллинга будет самостоятельным во всех отношениях структурным подразделением ПАО МКО «СевЗапМебель» и находится в непосредственном подчинении у генерального директора предприятия.

Посредством связей соподчинения будет осуществляться регулярный обмен информацией между новым подразделением и прочими отделами и производственными цехами ПАО МКО «СевЗапМебель». При этом информационное обеспечение контроллинга предполагает использование данных учета и любой внешней информации, полезной для принятия решения руководителями предприятия.^[24]

Информационное обеспечение является необходимой предпосылкой организации планирования подсистемы контроллинга, включающей в себя постановку целей и методов их достижения, а также параметров контроля правильности выбранного пути для достижения целей.^[25] Планирование осуществляется посредством подготовки бюджетов – детальных планов в стоимостном выражении для каждого подразделения предприятия, интегрированных в прогнозный баланс, отчет о прибылях и убытках и прогноз движения наличности.^[26]

Оценка экономической эффективности производится путем сопоставления результатов производства с затратами: Результат / Затраты.

Проводя оценку эффективности внедрения контроллинга на предприятии, необходимо соотнести полученные результаты от внедрения с затратами на распространение нововведений и достижение практического использования идей концепции контроллинга.

Рассматривая процесс внедрения контроллинга на предприятии как совокупность мероприятий по нововведениям в функциональных сферах управления, которые он охватывает, можно выделить следующие основные изменения и дать их стоимостную оценку (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2

Влияние контроллинга на основные сферы компании

Сфера применения	Обеспечиваемые преимущества	Стоимостная оценка
Планирование	Расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования	Повышение платежной дисциплины: увеличение оборачиваемости средств; сокращение объемов кредитных ресурсов, доход от вложений высвободившихся финансовых ресурсов; экономия по смете затрат и др.
Учет	Построение системы управленческого учета, учет неявных факторов и причин изменения экономической ситуации	Экономия на предотвращении вероятных убытков, неэф-фективного отвлечения средств, создание резервных фондов
Анализ	Всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на экономическую ситуацию, расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени рисков, анализ будущего состояния	Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений
Контроль	Возможность сравнения показателей по различным факторам	Избежание штрафных санкций, сокращение операционных издержек, затрат на аудит
Мониторинг	Расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока в организации	Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений
Интеграция	Совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предприятия	Стоимость высвободившихся экономических ресурсов при повышении производительности труда
Координация	Совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации оперативных и стратегических целей предприятия	Стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т.п.) при повышении производительности труда
Консалтинг	Увеличение качества информационной помощи в принятии управленческого решения	Стоимость сокращения вероятности наступления негативных последствий
Информацион-ная поддержка	Расширение возможности получения своевременной, релевантной информации со всех сфер деятельности предприятия	Косвенно – все перечисленное

На основании перечисленных выше положительных факторов, а также опираясь на опыт других компаний, уже внедривших систему контроллинга, можно предположить, что рост выручки в результате оптимизации ценообразования составит приблизительно 15%. Внедрение на предприятии подсистемы контроллинга позволит повысить эффективность не только в сфере ценообразования, но и всего процесса управления экономической деятельностью предприятия.

Что касается оценки эффективности внедрения отдела контроллинга в ПАО МКО «СевЗапМебель», то здесь необходимо соотнести полученные результаты от внедрения с затратами на распространение нововведений и достижение практического использования идей концепции контроллинга.

Результаты от внедрения необходимо рассматривать как в количественном (увеличение выручки, прибыли, снижение себестоимости и т.д.), так и в качественном аспекте (рост мотивации сотрудников, повышение ответственности за конечный результат работы и т.д.).

Основные процессные изменения, которые повлечет за собой создание службы контроллинга, подробно показаны выше в табл. 3.2.

Затраты на постановку подсистемы контроллинга складываются, в основном, из затрат на модернизацию системы управленческого учёта и бюджетирования на предприятии, затрат на создание и модернизацию информационных систем, затрат на обучение сотрудников.

Стоимостной оценкой эффективности внедрения контроллинга на предприятии является:

– стоимость высвободившихся экономических ресурсов предприятия;

– стоимость сокращения управленческих рисков (в выборе вектора управленческого воздействия).

Внедрение отдела контроллинга в ПАО МКО «СевЗапМебель» позволит привлечь дополнительные резервы увеличения прибыли на предприятии и добиться снижения себестоимости производства.

На основе финансовых показателей ПАО МКО «СевЗапМебель» за 2018 год можно рассчитать предполагаемый экономический эффект от предлагаемых мероприятий в материальном выражении (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3

Экономический эффект от внедрения отдела контроллинга на предприятии

№ п/п	Показатель	До внедрения	После внедрения	Формула	Отклонение +/-
1	Выручка от реализации, тыс. руб.	651 306	749 001,9	Выручка + 15 %	+97 695,9
2.	Себестоимость, тыс. руб.	621 933	621 933		–
3.	Валовая прибыль, тыс. руб.	29 373	127 068,9	Выручка – себестоимость	+97 695,9
4.	Чистая прибыль, тыс. руб.	3 924	17 027,2	Валовая прибыль + Другая операционная прибыль + Финансовая прибыль – Налоги	+13 103,2
5.	Затраты на внедрение проекта, тыс. руб.	0	333	См. табл. 3.1	+333,0
6.	Экономический эффект, тыс. руб.			Чистая прибыль – Затраты на внедрение	12 770,2

В целом, выручка от продаж на основании приведенных данных увеличится примерно на 15% и составит 749 001,9тыс. руб.

Можно предположить, что себестоимость продукции останется на прежнем уровне. С одной стороны, ожидается ее снижение за счет внедрения системы контроллинга и оптимизации затрат предприятия. С другой стороны – неизбежен ее рост в связи с инфляцией. Если предположить, что эти два разнонаправленных фактора имеют примерно одинаковую величину, появляется основание оставить размер себестоимости продукции неизменным.

Для расчета экономического эффекта от внедрения службы контроллинга необходимо из полученного размера прибыли отнять затраты на создание отдела контроллинга в размере 333 тыс. руб.

Итого экономический эффект по итогам первого года работы отдела контроллинга составит 12 770,2 тыс. руб.

Вышеприведенные расчеты показывают, что внедрение отдела контроллинга в ПАО МКО «СевЗапМебель»будет иметь как материальный эффект, выражающийся в увеличении прибыли и росте коэффициента рентабельности производства, так и нематериальный, выраженный в повышении уровня мотивации персонала и заинтересованности всех сотрудников в результатах работы. Следовательно, эти мероприятия могут быть рекомендованы к внедрению в практике руководства предприятия.

В целом, указанные в данной главе мероприятия помогут повысить эффективность системы управления ПАО МКО «СевЗапМебель» и увеличить конечные финансовые результаты предприятия.

Заключение

Таким образом, в курсовой работе рассмотрены теоретические основы совершенствования системы управления предприятием, а также проведен анализ эффективности системы управления ПАО МКО «СевЗапМебель». В результате решены следующие задачи работы:

1. Исследованы теоретико-методологические основы эффективности системы управления предприятием. Выявлено, что система управления – это свод действующих в организации, обязательных для исполнения формальных правил и процедур, которые определяют:

– сущность, условия и порядок самоорганизованной деятельности индивидов и их групп, образующих организацию;

– порядок установления и изменения ключевой идеи (миссии) и целей деятельности организации в целом и для ее основных подразделений;

– процесс планирования и организации исполнения планов и проектов;

– контроль над деятельностью организации, ее подразделений, бизнес-процессов, проектов и отдельных индивидов.

Оценку эффективности управления предприятием можно проводить по двум методикам: на основе анализа показателей финансово-хозяйственной деятельности, а также на основе бальной оценки.

2. Проанализирована существующая система управления ПАО МКО «Севзапмебель». Определено, что ПАО МКО «Севзапмебель» – это многопрофильное предприятие, занимающееся производством и реализацией мебельной продукции. Структура управления ПАО МКО «СевЗапМебель» – линейно-функциональная, трехуровневая цеховая. Линейные руководители высшего уровня управления также подразделяются на три подуровня. Функциональные группы, службы и отделы выполняют конкретные функции управления. Производственная структура включает 3 цеха: машинно-заготовительный, сборочно-отделочный и экспериментальный. Также на предприятии имеются собственные складские помещения: готовых щитовых элементов, готовой продукции, фурнитуры и покупных элементов.

В целом, предприятие хорошо оснащено и имеет все возможности для изготовления качественной серийной мебели.

3. Проведена оценка эффективности системы управления ПАО МКО «Севзапмебель». Проведённый анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ПАО МКО «Севзапмебель» позволил выявить как положительные, так и отрицательные тенденции развития предприятия. В целом, по итогам проведённого анализа финансовое состояние организации в 2018 году можно оценить как недостаточно неустойчивое.

4. Сформулированы следующие основные меры по совершенствованию системы управления ПАО МКО «Севзапмебель»:

1) совершенствование организационной структуры управления на предприятии – внедрение отдела контроллинга;

2) мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе ПАО МКО «СевЗапМебель», включающие:

– выявление основных уже сформированных ценностей компании, определение основных ценностей компании в будущем;

– разработку мероприятий по усвоению ценностей компании;

– разработку и внедрение Кодекса корпоративного поведения;

3) управленческие решения по сохранению рыночной позиции предприятия и увеличению прибыли.

В целом, указанные мероприятия помогут повысить эффективность системы управления ПАО МКО «СевЗапМебель» и увеличить конечные финансовые результаты предприятия.

Список использованных источников

1. Авдеев Н.Ф. Система управления инновационными проектами / Н.Ф. Авдеев. – М: Омега-Л, 2016. – 303 с.
2. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях / В.В. Андронов. - М., 2017. - 430 с.
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
4. Батурин В.К. Общая теория управления: учебное пособие / Батурин В.К. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 487 c.
5. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. – 2-е изд. – М., 2014. – 311 с.
6. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Н.П. Бондарь. - СПб.: Герта, 2017. - 663 с.
7. Буравина Ю.И. Перспективы и проблемы развития российского менеджмента / Ю.И. Буравина, А.А. Сенчина // Наука, образование, общество: тенденции и перспективы развития: материалы II Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 14 дек. 2018 г.). В 2 т. Т. 2 / кол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 130-135.
8. Веселова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Веселова Н.Ю., Оганесян Т.Л. – Краснодар: Краснодарский кооперативный институт, 2008. – 210 c.
9. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 2017. - 453 с.
10. Гончаров В.И. Менеджмент / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2018. – 635 с.
11. Зиновьев В. Н. Менеджмент / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2017. – 477 с.
12. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-наДону: Феникс, 2018. – 452 с.
13. Карапетян З. Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010. – № 5. – С. 64-68.
14. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров: учебник по направлению и специальности «Менеджмент». – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – 640 с.
15. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин, Э.А. [Текст] - М.: Изд-во «Зеркало», 2014. – 448 с.
16. Лытнева Н.А. Методический инструментарий оценки кадров в управлении персоналом организации. [Текст] /Н.А. Лытнева / Сборник «Актуальные направления научных исследований: от теории к практике материалы V Международной научно-практической конференции». Чебоксары, 2016. С. 21-26.
17. Любушин Н. П. Экономический анализ: Учеб. пособие. [Текст]: Н.П. Любушик – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2013. – 387 с.
18. Маркарьян Э.А. Финансовый анализ [Текст]: учебное пособие / Э.А. Маркарьян; Г.П. Герасименко; С.Э. Маркарьян. – 7 изд. перераб. и доп. // М.: КНОРУС, 2017. – 264 с.
19. Маркетинг [Текст]: учебник / под ред. А.Н.Романова. – М.: Банки и биржи, ЮШТШ, 2016. – 560 с.
20. Менеджмент [Текст]: Учебник/под редакцией Ф.М. Русинова и М.Л. Разу; Москва; ФБК-ПРЕСС, 2014. – 380 с.
21. Основы менеджмента: курс лекций/ Ю.Н. Кулаков [и др.]. – М.: Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2018. – 120 c.
22. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2016. – 320 c.
23. Романова М.В. Стратегическое и тактическое управление / М.В. Романова // Маркетинг. – 2016. – № 12. – С. 18-20.
24. Симонов Д.С. Управление проектами: учеб. пособие / Д.С. Симонов, У.Н. Яковлева. – М: ИНФРА-М, 2017. – 255 с.
25. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, 2016. – 272 c.
26. Официальный сайт предприятия ПАО МКО «Севзапмебель» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sevzapmebel.ru.

1. Гончаров В.И. Менеджмент / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2018. – 635 с. ↑

2. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Н.П. Бондарь. - СПб.: Герта, 2017. - 663 с. ↑

3. Зиновьев В. Н. Менеджмент / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2017. – 477 с. ↑

4. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. – 2-е изд. – М., 2014. – 311 с. ↑

5. Веселова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Веселова Н.Ю., Оганесян Т.Л. – Краснодар: Краснодарский кооперативный институт, 2008. – 210 c. ↑

6. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин, Э.А. [Текст] - М.: Изд-во «Зеркало», 2014. – 448 с. ↑

7. Менеджмент [Текст]: Учебник/под редакцией Ф.М. Русинова и М.Л. Разу; Москва; ФБК-ПРЕСС, 2014. – 380 с. ↑

8. Карапетян З. Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010. – № 5. – С. 64-68. ↑

9. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, 2016. – 272 c. ↑

10. Буравина Ю.И. Перспективы и проблемы развития российского менеджмента / Ю.И. Буравина, А.А. Сенчина // Наука, образование, общество: тенденции и перспективы развития: материалы II Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 14 дек. 2018 г.). В 2 т. Т. 2 / кол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 130-135. ↑

11. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров: учебник по направлению и специальности «Менеджмент». – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – 640 с. ↑

12. Маркетинг [Текст]: учебник / под ред. А.Н.Романова. – М.: Банки и биржи, ЮШТШ, 2016. – 560 с. ↑

13. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-наДону: Феникс, 2018. – 452 с. ↑

14. Авдеев Н.Ф. Система управления инновационными проектами / Н.Ф. Авдеев. – М: Омега-Л, 2016. – 303 с. ↑

15. Батурин В.К. Общая теория управления: учебное пособие / Батурин В.К. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 487 c. ↑

16. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2016. – 320 c. ↑

17. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 2017. - 453 с. ↑

18. Официальный сайт предприятия ПАО МКО «Севзапмебель» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sevzapmebel.ru. ↑

19. Лытнева Н.А. Методический инструментарий оценки кадров в управлении персоналом организации. [Текст] /Н.А. Лытнева / Сборник «Актуальные направления научных исследований: от теории к практике материалы V Международной научно-практической конференции». Чебоксары, 2016. С. 21-26. ↑

20. Маркарьян Э.А. Финансовый анализ [Текст]: учебное пособие / Э.А. Маркарьян; Г.П. Герасименко; С.Э. Маркарьян. – 7 изд. перераб. и доп. // М.: КНОРУС, 2017. – 264 с. ↑

21. Любушин Н. П. Экономический анализ: Учеб. пособие. [Текст]: Н.П. Любушик – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2013. – 387 с. ↑

22. Романова М.В. Стратегическое и тактическое управление / М.В. Романова // Маркетинг. – 2016. – № 12. – С. 18-20. ↑

23. Симонов Д.С. Управление проектами: учеб. пособие / Д.С. Симонов, У.Н. Яковлева. – М: ИНФРА-М, 2017. – 255 с. ↑

24. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях / В.В. Андронов. - М., 2017. - 430 с. ↑

25. Основы менеджмента: курс лекций/ Ю.Н. Кулаков [и др.]. – М.: Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2018. – 120 c. ↑

26. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с. ↑