Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании ( Теоретические аспекты изучения организационной культуры в системе управления персоналом на предприятии)

Содержание:

Введение

Актуальность работы состоит в том, что организационная культура является ключевой составляющей предприятия, которая оказывает существенное влияние не только на внутреннюю жизнь предприятия, но и на его положение во внешней среде. И поэтому важность сильной корпоративной культуры для успешного функционирования организации, сегодня признано во всём мире.

Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы островом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как: создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что — нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Знание особенностей организационной культуры позволяет оценить степень стабильности организации, ее конкурентоспособность, способность к адаптации, предположить возможные направления управленческих решений, а так же способность достигать поставленных целей.

Даже в организациях, в которых вопросам культуры уделяется немного внимания, образ мышления, чувства, ценности и действия сотрудников всё же обусловлены идеями, концепциями и убеждениями культурного содержания.

Под организационной культурой будем понимать неформальную систему, которая формируется спонтанно при взаимодействии сотрудников в организации.

Целью данного исследования является анализ существующей организационной культуры и ценностно-ориентационного единства гипермаркета ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань и разработка рекомендаций по их усовершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть основные понятия и уровни организационной культуры на предприятии

- определить структуру и модели организационной культуры

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань

- проанализировать процесс совершенствования организационной культуры на предприятии ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань

- разработать комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань

- обосновать эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры предприятия

Предметом данного исследования является организационная культура предприятия ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань.

Объектом исследования является ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань.

Методы исследования: системный, комплексный подходы, опрос, наблюдение, анализ документов, математические и статистические методы обработки информации, трехуровневая модель организационной культуры Э. Шейна, методика «OCAI» Камерона, Куинна, экспресс–диагностика уровня развития организационной культуры, методика исследования национальных культур и организационных культур Г. Хофстеде, «Управленческая решетка» Р. Блейка и Д. Моутона.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения организационной культуры в системе управления персоналом на предприятии

1.1 Основные понятия и уровни организационной культуры на предприятии

Впервые научное исследование культуры было осуществлено во времена Просвещения. Но, несмотря на это, до сих пор так и нет четкого однозначного определения культуры, что может быть объяснено сложностью, комплексностью, многогранностью данного понятия.

Термин «культура» появился от латинского «cultura», что значит возделывание, воспитание, образование, развитие. Культура включает в себя материальные и нематериальные результаты деятельности человека. Под материальными результатами подразумеваются машины, здания, дороги и т.д. Под нематериальными – знания, умения, навыки, мировоззрение, нравственные и эстетические уровни развития и т.д.

Культура – понятие коллективное, то есть представляет собой нечто общее для какой – либо группы людей, связанных с определенной социальной организацией. Необходимым условием возникновения культуры является общение членов группы между собой^[1].  

В последние годы во всем мире было призвано, что одним из самых важных факторов, определяющих эффективную деятельность любой организации, является организационная культура.

Говорить об организационной культуре как о феномене, определяющем деятельность организации стали в 1970 – 1980 – х гг. Но само явление организационной культуры возникло не во второй половине XX в., а задолго раньше, вместе с появлением организаций.

С развитием рыночной экономики, переходом к информационному обществу значительную роль стали приобретать знания, квалификация, мотивация персонала, без которой невозможны реализация знаний, умений, идей работников.

Организационная культура — это социальное явление, которое формируется внутри организации под влиянием внешних факторов. Как и всякая культура, организационная культура создана человеком, и даже если не предпринимаются какие — либо действия, направленные на ее формирование, она все равно основывается на базе человеческих отношений.

Многие ученые давали понятия организационной культуре, основываясь на своих убеждениях и наблюдениях. В одном случае учёные подразумевали, что определение организационной культуры есть характеристика деятельности организации и ее членов, в другом – перечисляли лишь элементы организации. Например, Д. Олдхэм дал следующее определение: «Организационная культура – это методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации»^[2]. Э. Шейн в своем определении связывает два понятия – культуру организации и лидерство: «Организационная культура представляет собой коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления»^[3]. К Сил и Д. Мартин определили, что ядром организационной культуры являются ценности организации, которые определяют философию, миссию организации, а так же, язык, историю, легенду, ритуалы, церемонии, внешний вид^[4]. Д. Хэмптон в своем определении перечислил набор компонентов, которые входят в организационную культуру: «Понятия, знания, материальные предметы, формальные законы и неформальные обычаи»^[5]. Учёные К.Камерон и Р. Куинн дали определение, отражающее характер воздействия компонентов организационной культуры на организацию: «Организационная культура – это то, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, языки, символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации»^[6]. Так же как и К. Камерон и Р. Куинн, Ф. Харрис и Р. Морган в своем определении подчеркнули связь организации и составляющих культуры: «Культура организации – это осознание работниками себя и своего места в организации; способы и язык общения в организации; внешний вид работников, их поведения; организация обучения, развития; характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т. д.; ценности организации, трудовая этика и мотивация»^[7].

Т. О. Соломанидина в своем труде «Организационная культура компании» представила определение, объединив все формулировки и выделив основную, общую мысль. По ее словам, организационная культура — совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации. Это социально-психологическое поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений. Наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы^[8].

Основными элементами организационной культуры считаются: ценности, разделяемые большинством членов организации, а также нормы поведения и процедуры, поддерживающие воспроизводство основных ценностей организации, средства, с помощью которых передаются ценности и нормы другим работникам^[9].

Под ценностями в организации подразумеваются объекты, явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта. Ценности–цели отражают стратегические цели организации, а ценности–средства – это те ценности организации, которые позволяют достигнуть ценности–цели.

Изначально на этапе образования организации закладываются ценности – цели, которые определяют роль и назначение организации. В момент осуществления целей формируются ценности–средства, с помощью которых достижение данных целей будет более успешно. Ценности–цели отражаются в миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры.

Вторым основным элементом в организационной культуре являются нормы. Нормы – это требования к поведению человека, занимающего определенную ступень в структуре организации, обществе, семье. Нормы поведения – это требования, которые общество предъявляет своим членам, и с помощью которых регулирует, а также направляет, контролирует и оценивает их поведение. Большинство норм, регламентирующих организационное поведение, вводятся через санкции, применяемые руководством или другими представителями компании. Основной функцией норм является регламентация собственного поведения человека и поведения других, избавляя от потребности каждый раз, решать типовую задачу и, позволяя предсказать поведение другого^[10].

Помимо ценностей и норм Т.О. Соломанидина выделила следующие основные элементы организационной культуры компании: культура труда, поведение и коммуникация, символы, цели, миссия организации^[11].

К культуре труда следует отнести условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальную ответственность, инновации. Если условия труда ориентированы на санитарно-гигиенические показатели, то средства труда основывается на таких элементах как внедрение новых достижений науки и техники в производство, качество оборудования и выпускаемой продукции и т. п. Социальное партнерство отображает социально-психологический климат внутри коллектива, включающий в себя чувство коллективизма, взаимопомощи. Он направлен на согласование интересов как внутри коллектива между сотрудниками, так и согласование интересов сотрудников и руководителя. Поведение и коммуникации включает в себя нормы, стандарты, правила, кодексы, этику, этикет присущие организации, а также ее климат и имидж. К символам можно отнести: девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, традиции, легенды и т. п. Это то, что закреплено в уставе компании, существует негласно и сильно влияет на культуру организации. Цель организации — это конечный результат, к которому стремится организация на протяжении всей своей деятельности. Так же к данному элементу можно отнести деловое кредо организации, то есть ее философию и политику поведения, включающую основные принципы, определенные обязательства по отношению к клиентам, партнерам, персоналу и т.д. И последним элементом организационной культуры является миссия. Миссия — это обобщенная идея, на которую равняются все структурные составляющие культуры. Она формулирует смысл функционирования того или иного предприятия, отображая его мировоззрение и специфику. Миссия демонстрирует субъектам внешней среды, что представляет собой организация, ее стремления, средства, которые она использует в своей деятельности, философия^[12].

Элементами культуры становятся лишь те ценности, нормы, традиции и правила, которые принимаются большинством членов группы.

В большой компании культуры малых групп можно рассматривать как субкультуры. В таком случае общими для всех членов компании будут ценности организационной культуры.

Организационная культура складывается под влиянием исторических традиций, а именно: исторических личностей, географического положения, культурной истории, истории экономики, истории и статуса города, страны, культурного наследия.

Существует так же множество подходов, и методов исследования организационной культуры^[13].

Холистический подход, названный Э. Шейном клиническим исследованием или «интегративным клиническим интервью» подразумевает под собой контактирование исследователя с членами организациями, которые располагают нужной информацией и воплощают те или иные аспекты организационной культуры^[14]. То есть заинтересованные лица имеют возможность погрузиться в культуру организации и действовать как сопричастные наблюдатели, пытаясь стать полноценными сотрудниками организации.

Метафорический метод иначе называют языковым. При данном подходе исследователь анализирует внешние проявления культуры: образцы документов, отчетности, мифы, рассказы, легенды, сложившиеся традиции, правила, ритуалы и т.д. То есть формирование общего представления о культуре организации происходит посредством изучения документально-языкового арсенала общения и коммуникации членов организации.

Количественный подход дает количественную оценку конкретным проявлениям культуры организации. В данном случае это могут быть различные социологические исследования (опросники, интервью, анкетирование), применение концепции Г. Хофстеде, измерения Э. Шейна, модель Денисона и т.д.

Автором работы была составлена сравнительная характеристика трех подходов исследования организационной культуры, приведенная в табл. 1.1.

Э. Шейн в своем труде «Организационная культура и лидерство» предложил выделить три уровня организационной культуры: глубинный уровень, подповерхностный уровень и поверхностный уровень^[15].

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика холистического, метафорического и количественного подхода

Название	Холистический подход	Метафорический подход			Количественный подход
Объект исследования	Организационная культура
Основной принцип исследования	Погружение в среду, контактирование с членами организации		Изучение документального – языкового арсенала коммуникации сотрудников	Применение количественной оценки
Сопричастность к наблюдаемому объекту	Есть		Есть	Нет

На поверхностном уровне изучаются внешние проявления культуры (артефакты), на подповерхностном - анализируются ценности и верования -(провозглашаемые ценности), а на глубинном - базовые ценности и представления.

Самым поверхностным уровнем считается уровень артефактов. Артефактами считается все то, что создано человеком, не присущее природе, иначе - видимые проявления культуры.

К артефактам относится все, что можно увидеть, почувствовать, услышать. В качестве зримого продукта можно привести в пример какие-либо архитектурные сооружения, применяемые технологии, художественные произведения, определенные ритуалы, стиль одежды и т. п. В качестве услышанного - манера общения, мифы, легенды, язык. В качестве того, что можно ощущать - эмоциональная атмосфера. «Климат» группы, организационные процессы, устав, формальные описания работы - все это тоже принято считать артефактом. Особенностью данного уровня является то, что его легко увидеть, но тяжело интерпретировать. Для разных наблюдателей смысл того, что он увидел или услышал, может быть понят по-разному. Не говоря уже об истинном значении, которое закладывалось в тот или иной артефакт - оно может оказаться иным. Это обусловлено неоднозначностью символов. Определение глубинных уровней на основе исследования одних только артефактов зачастую бывает неверным. Это обусловлено неизбежностью проекции собственных чувств и реакций исследователя^[16].

Следующим уровнем являются провозглашаемые ценности и убеждения. На данном уровне изучаются поставленные цели, ценности, стратегии, моральные взгляды, нормы взаимоотношений. При создании группы, коллектив сталкивается с проблемой различия восприятия и представления о ложном, эффективном и неэффективном и т.д. Как правило, личность, которая задает это представление, является лидером данной группы.

Последним уровнем являются базовые основополагающие представления. Данный уровень весьма сложен и не поддается анализу, поэтому многие исследователи ограничиваются предыдущей ступенью. Он является глубинным уровнем и включает в себя базовые представления, которые тяжело осмыслить даже сотрудникам организации. Если какое — либо решение, найденное в ходе многих испытаний, оправдывает себя раз за разом, то его начинают воспринимать как должное. Постепенно из интуитивного и условного восприятия, решение превращается в осознаваемое, иначе говоря, базовое представление.

Культура любой группы может изучаться на трех вышеперечисленных уровнях. Если исследователь не сможет разобрать базовый уровень, то он не сможет и правильно расшифровать артефакты, убеждения и ценности. Так и наоборот, разобравшись в поверхностных уровнях, можно более полно и точно разобраться в глубинных.

Организационная культура является сложной системой. Анализируя любую систему, мы пытаемся выделить ее важные функции. Приоритетность и значимость может меняться в зависимости от типов организационной культуры, от степени влияния внешней среды, от поставленных целей и т. п. Но есть общий перечень функций, который остается неизменным: познавательная, ценностно образующая, коммуникационная, нормативно—регулирующая, мотивирующая, инновационная, стабилизационная, охранная, интегрирующая, адаптивная, ориентирующая, формирующая имидж^[17].

Организационная культура не может существовать без таких понятий как «лидер» и «лидерство». Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудь их работать для достижения целей^[18]. Лидерство является одним из самых важных и эффективных механизмов реализации власти в группе. Лидерство, как специфический тип отношений управления основывается на процессе социального взаимодействия в организации^[19]. Одной из значимых функций лидерства является функция управления организационной культурой, которая заключается в создание культуры, управление ею, поддержание и развитие. Поэтому ни культура, ни руководство не могут быть исследованы и поняты сами в отрыве друг от друга.

1.2 Структура и модели организационной культуры

Исследование типологий организационной культуры автор начинает с типологии по К. Камерону и Р. Куинну. Ким Камерон и Роберт Куинн американские ученые, выпустившие в 1999 г. свой труд под названием «Диагностика и изменения организационной культуры», считали, что организационная культура является одним из ключевых звеньев, влияющих на эффективность компании.

Для выявления основных типов организационной культуры, ученые воспользовались методикой OCAI (Organization culture assessment instrument, в пер. с англ. открытый стандартный опросник). Данная методика имеет форму вопросника и является средством оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Использование методики OCAI преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важный аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры^[20]. При выполнении оценки с помощью этого инструмента, можно получить результат того, как работает компания, и какие ценности лежат в ее основе. Первым шагом проведения исследования является идентификация существующей культуры. Вторым – определение культуры, к которой члены организации хотели бы прийти.

Данный метод имеет вид анкеты с перечнем из 6–ти вопросов, в каждом из которых по 4 возможных альтернативных ответа. 100 баллов распределяются между этими 4–мя ответами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствуют организации. 6 вопросов характеризуют 6 важных параметров организационной культуры: важнейшие характеристики, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующую сущность организации, стратегические цели, критерии успеха^[21]. При ответе следует дать оценку организации, в которой работает сотрудник.

Основываясь на данной рамочной конструкции, К. Камерон и Р. Куинн выделили 4 типа организационной культуры: иерархическую, рыночную, клановую, адхократическую^[22].

Иерархический (бюрократический) тип фокусирует внимание на регламентированной упорядоченности всех процессов в организации, а также высоким уровнем контроля. К данному типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые в большей степени ориентированы на соблюдение всех правил и норм, а не на потребителей.

При иерархическом типе лидер считается эффективным в том случае, если он является хорошим координатором и организатором. Главным считается обеспечение стабильности, предсказуемости, поддержание плавного хода деятельности. Организация складывается из формальных правил и официальной политики.

При рыночном типе культуры организация акцентирует внимание на внешних позициях (прирост клиентской базы, конкурентное положение на рынке, доля рынка, завоевание потребителей) в сочетании с контролем и стабильностью. Чаще всего рыночного типа культуры придерживаются торговые предприятия. Лидер при данном типе организационной культуры является твердым, непоколебимым, требовательным руководителем и суровым конкурентом. Он хорош в деле достижения целенаправленных производственных результатов, в ведении переговоров и мотивировании других сотрудников.

Клановый (семейный) тип культуры присущ тем организациям, которые фокусируют свое внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью в данном случае выступает человек. Лидер выступает в роли воспитателя и, возможно, даже родителя. Он придает большое значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату и всегда готов поддержать. В организации поощряется бригадная работа, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократический тип культуры сочетает в себе как внимание к потребителям, внешним позициям на рынке, так и высокую гибкость в решении поставленных задач. Данный тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций. Лидер считается эффективным, если может предвидеть ситуацию и готов рисковать. Он предприимчив и склонен к творчеству. Связующей сущностью компании является приверженность к экспериментам и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Сплоченность является важнейшей внутренней характеристикой организации.

Для оценки сплоченности методология предлагает четыре критерия^[23]:

1.Идеациональный критерий, проявляющий себя в объединении членов группы общей целью

2.Сенсорный критерий, выражающий сенсомоторную совместимость участников коллектива

3.Логический критерий, отражающий согласованность функционально-ролевых ожиданий

4.Этический критерий, позволяющий определить степень ценностно-ориентационного единства

Данные критерии позволяют определить степень единства коллектива, что непосредственно влияет на характер его социально-психологического климата.

Следовательно, для проведения исследования нам необходимо выбрать методику, позволяющую определять степень выраженности данных критериев у членов коллектива.

Необходимым для нас аппаратом методов обладают социометрические методики, предложенные Я. Морено^[24].

Социометрические методики - совокупность методик исследования психоэмоциональных отношений друг к другу членов социальных групп, характеризующихся небольшой численностью и опытом совместной жизнедеятельности.

Социометрические методики используются для выявления:

·неофициальных лидеров малых групп, т.е. таких их членов, которые оказывают наибольшее воздействие на других;

· «изгоев» коллектива, т.е. людей, отвергаемых большинством группы;

·кандидатов, заслуживающих рекомендации к выдвижению на должности официальных руководителей коллективов;

·характера социально-психологического климата коллектива и тенденций его трансформирования;

·дифференциации первичных (т.е. официально не разделяющихся на более мелкие составляющие) коллективов на реально сложившиеся в нем социально-психологические группировки;

·причин и движущих сил внутриколлективных конфликтов (межличностных, личностно-групповых и межгрупповых);

·многих иных проблем, решение которых способно оптимизировать деятельность первичных трудовых коллективов и иных малых социальных групп.

Нужно заметить, что при решении вышеназванных задач социометрические методики могут играть роль как главных, так и дополнительных методов. Но в любом случае они обязательно сопрягаются с другими методами - анализом соответствующей документации, наблюдением, интервьюированием, экспертным опросом, тестированием и др.^[25]

Социометрические методики включают в себя специальные техники опроса, обработки и интерпретации данных. Сама по себе социоматрица несет мало информации о структуре отношений в группе, однако она является базой для вычисления социометрических индексов, т.е. количественных показателей, характеризующих структуру межличностных отношений в группе и положение (статус) каждой личности в этой структуре.

Глава 2. Актуальное состояние уровня организационной культуры на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания ИКЕА (полное название IKEA International Group) – это нидерландская компания родом из Швеции, которая более 60 лет производит мебель и предметы интерьера собственного дизайна. Она была основана в 1943 году в Швеции^[26].

В России компания появилась в 2000 г. Первый магазин был открыт в Москве в Химках. Основатель компании считал Россию страной будущего, поэтому на этом компания не остановилась. Она начала заниматься другим направлением деятельности – строительством крупнейших шопинг моллов под названием «МЕГА». К концу 2014 г. компания является владельцем 315 магазинов и представлена в 40 странах. Общая численность сотрудников 147 000 человек. В России компании принадлежит 14 магазинов, 1 дистрибьюторский центр и 5 заводов^[27].

На территории Российской Федерации компания ИКЕА имеет пять подразделений, одним из которых выступает ООО «ИКЕА ДОМ», представляющий собой сеть гипермаркетов розничной продажи мебели и товаров для дома. Работа основана на исследованиях, которые проводились именно в этом подразделении.

Полное название: Общество с ограниченной ответственностью «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань.

Форма торгового обслуживания: самообслуживание и полное обслуживание.

Самообслуживание - метод организации розничной торговли, при котором покупатель самостоятельно отбирает покупки и производит их оплату в кассовом терминале на выходе из магазина.

Управление построено по принципу горизонтальной координации с минимальным количеством вертикальных подразделений. В основе взаимодействие собственника с Советом директоров, а также взаимодействие менеджеров всех уровней между собой. Цель - обмен информацией и опытом. Организационная структура представлена на рис. 2.1

Рис.2.1 - Организационная структура магазина ИКЕА^[28]

Руководит магазином директор.

Директору магазина подчиняется административно-финансовый отдел, отдел кадров, отдел обслуживания покупателей, отдел питания, отдел логистики, отдел продаж, отдел коммуникаций и дизайн интерьеров, отдел маркетинга.

Функции отдела маркетинга включают: реклама магазина и ресторана на территории торгового комплекса, города Казань, ближайших населенных пунктах и в СМИ; распространение купонов на покупки и каталогов; работа с почтовой службой; привлечение новых членов клуба IKEA FAMILY; проведение различных акций и мероприятий^[29].

Товарооборот ИКЕА за 2017 финансовый год (с 1 сентября 2016 – 31 августа 2017) составил 131% от прошлого года и 118% от плана, и составил 5 млрд. 200 млн. руб. На рис. 2.2. видно, что за последние четыре года наблюдается стабильный рост продаж.

Рис. 2.2 - Динамика продаж и прироста к прошлому году магазина ИКЕА за 2014 – 2017 годы.

Россия одна из самых быстро развивающихся стран на рынке ИКЕА. В 2017 году магазин ИКЕА занял первое место по индексу прироста продаж к прошлому году среди 14 магазинов ИКЕА в России.

На предприятии действует линейно-функциональная система управления персоналом с минимальным количеством вертикальных связей и наличием двусторонней связи линейных и функциональных звеньев, которые предоставляют информацию, и помогают принимать решения линейным руководителям и начальникам департаментов, которые уже на начальном этапе будут направлены в одну сторону со стратегией всего магазина в целом.

Такая структура системы управления принята во всех магазинах ИКЕА во всем мире. Она сочетает в себе скорость принятия оперативных решений линейной структуры и качество принимаемых стратегических решений функциональной системы. Но такая система абсолютно не гибкая, и не готова к быстрым глобальным изменениям, смена направления стратегического развития посреди отчетного периода практически невозможна.

Среднесписочная численность персонала ИКЕА на конец отчетного периода – 650 человек (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Среднесписочная численность персонала в 2017 году

Рис. 2.3 - Текучесть персонала по подразделениям за 2015 – 2017 годы

В компании ИКЕА проходил ежегодный опрос «VOICE» для всех сотрудников во всех магазинах ИКЕА по всему миру. Из подразделения ИКЕА в нем приняло участие 97% от всех сотрудников компании, по результатам этого опроса были выявлены области недовольства сотрудников и, как следствие, основные причины большой текучести кадров, результаты представлены на рис. 2.4.

Рис. 2.4 - Результаты анонимного опроса VOICE 2013

Основные причины текучести кадров следующие:

1) продолжительные или неудобные часы работы;

2) плохие условия труда, особенно в ночное время;

3) неудобная организация рабочих мест;

4) отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

5) неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

6) неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля над адаптацией).

Анализ системы мотивации труда персонала в компании В ИКЕА используется модель «Y», при которой работник должен стремиться к ответственности и самостоятельности. В данном случае контроль должен быть не жестким, а малозаметным, без прямых команд и угроз по поводу наказания.

Система мотивации ИКЕА охватывает следующие основные цели:

1) удержание сотрудников в организации;

2) повышение эффективности работы сотрудников;

3) обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Для удержания сотрудников компании и повышения эффективности их работы ИКЕА имеется ряд материальных и нематериальных стимулов.

Материальные стимулы:

1) Поощрительная программа «Одна ИКЕА». Заключается в предоставлении сотрудникам ежегодной премии. 100% от оклада получают все сотрудники при условии выполнения плановых показателей всем магазином и подразделением работника.

Дополнительные 30% сотрудник может получить за перевыполнение плана и личного вклада в это перевыполнение.

2) Программа софинансирования пенсии. Суть программы: за выслугу лет, начиная со стажа в три года, компания делает дополнительные взносы в пенсионный фонд работника, процент взносов увеличивается со стажем.

3) Два раза в год по установленной форме осуществляется пересмотр заработной платы сотрудника, который основан на оценке его работы и достижениях за последние шесть месяцев. Перед встречей сотрудника и его руководителя заполняются два варианта такой формы; при расхождениях во мнении сотрудник имеет право отстаивать свою точку зрения и доказывать свой вклад в выполнение плана.

4) Два раза в год происходит плановая индексация заработной платы.

5) Льготное полноценное питание.

6) Предоставляется добровольное медицинское страхование и страховка от несчастных случаев.

7) Организована служебная развозка.

Нематериальные стимулы:

1) Два раза в год проводятся беседы о развитии сотрудников, работа с индивидуальными планами развития и вовлеченность работников в процесс принятия решений и развития отдела. А также опрос сотрудников об их планах на будущие 1,3,5 лет работы, и сбор информации об их желании развиваться в компании.

2) Опрос VOICE. Это возможность обратной связи от сотрудников, с последующим разбором результатов и совместной разработкой решений.

Опрос анонимный, обрабатывается сторонней компанией. Руководитель проводит 50% своего времени, работая бок о бок вместе со своими сотрудниками, тем самым, контролируя процессы, налаживая контакты и мотивируя сотрудников.

3) Введено обязательное информирование сотрудников о правилах внутреннего трудового распорядка, ценностях принятых в компании, рабочих обязанностях на местах. Эти документы всегда доступны сотрудникам. Соблюдение установленных норм и выполнение рабочих обязанностей контролируется непосредственным руководителем.

Соблюдение норм и качественное выполнение рабочих задач поощряется. Не выполнение, рецидив или серьезное нарушение может караться дисциплинарным взысканием или увольнением.

4) Выбор «Лучших сотрудников». Методом анкетирования персонала раз в три месяца осуществляется выбор и награждение лучших сотрудников каждого подразделения. Но последнее слово в выборе всегда остается за непосредственным руководителем.

5) Поздравления с Днем Рождения. Объявляются по громкой связи перед открытием магазина, а также на доске информации сообщается о новых назначениях.

2.2 Анализ организационной культуры на предприятии

Для исследования организационной культуры используем методологию К. Камерона и Р. Куинна. Данный метод довольно прост и помогает при помощи стандартного опросника OCAI выявить как текущее, так и предпочитаемое состояние организационной культуры. На основе полученных результатов выявляется, к какому из четырех типов принадлежит культура: иерархическому, клановому, адхократическому или рыночному.

Для оценки организационной культуры используется оценочная таблица – анкета, которая не содержит правильных или неправильных ответов. Требуется всего лишь в каждом из шести вопросов распределить баллы 100–балльной оценки между четырьмя альтернативами (A, B, C, D) в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствуют организации. Таким образом, заполняются две колонки: теперь (то, как оценивается организационная на данный момент) и предпочтительно (то, какой бы хотелось, чтобы она была).

Первым шагом расставляются баллы колонки «Теперь». Вторым шагом расставляются баллы колонки «Предпочтительно».

Балльные оценки, полученные из таблицы, дают нам общую информацию о доминировании того или иного типа культуры, то есть отобразить основные особенности организации, которые характерны для культуры ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань.

При исследовании организационной культуры по типологии Камерона, Куинна автор работы разделил опрашиваемых на две группы: первая группа — это сотрудники среднего звена (руководители отделов), вторая группа это сотрудников низшего звена (продавцов–консультантов в зале и работников склада). Результаты анкетирования первой группы представлены в Приложении 1.

Третьим шагом является обработка полученных из таблицы данных. Матрица результатов представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Матрица результатов анкетирования сотрудников среднего звена ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань

Ответы по столбцу «Теперь»							Ответы по столбцу «Предпочтительно»
1	2	3		4	5		6	7		8	9		10
№ вопроса	Альтернатива						№ вопроса	Альтернатива
	A		B	C		D		A	B			C		D
1	50		25	15		10	1	50	15			25		10
1	2		3	4		5	6	7	8			9		10
2	50		25	10		15	2	50	25			10		15
3	50		25	15		10	3	50	25			15		10
4	50		25	15		10	4	50	25			15		10
5	15		25	50		10	5	15	25			50		10
6	15		10	50		25	6	15	10			50		25

Четвертым шагом, необходимо заполнить табл. 2.3

Таблица 2.3

Матрица конечных результатов анкетирования сотрудников среднего звена ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань

Ответы по столбцу «Теперь»			Ответы по столбцу «Предпочтительно»
1	2	3	4	5	6
Альтернатива	Сумма баллов	Средний балл		Сумма баллов	Средний балл
A	230	38,3	A	230	38,3
B	135	22,6	B	125	20,8
C	155	25,8	C	165	27,6
D	80	13,3	D	80	13,3
ВСЕГО	600	100		600	100

Для большей наглядности полученные данные можно отобразить в виде графика, представленного на рис. 2.5.

Рис. 2.5 - Профиль организационной культуры ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань по мнению сотрудников среднего звена по методу Камерона, Куинна

Анализируя полученные результаты, можно сделать следующие выводы:

Текущее состояние организационной культуры характеризуется преобладанием клановой культуры (С = 38,3). Это подразумевает, что ООО «ИКЕА ДОМ» в г. Казань уделяет значительное внимание управлению персоналом, отношения между сотрудниками организации дружественные, все объединены общей целью – развитие компании. Сотрудников связывают традиции и преданность своему делу. Кроме клановой культуры организационная культура характеризуется средним уровнем рыночной и адхократической культуры (С = 25,8; B =22,6). Это обусловлено тем, что компания сосредоточена в своей деятельности на завоевание и удержание лидирующих позиций на рынке мебельного ретейла, а также ориентирована на результат и одной из основных забот является выполнение поставленных задач и поиск новых путей решений той или задачи.

Профиль организационной культуры «Предпочтительно» почти не отличается от текущей ситуации, так как сотрудники полностью разделяют сложившиеся ценности и взаимодействия в организации. Они поддерживают политику неформальных отношений в компании и считают, что это наилучший тип культуры для них.

Так как текущее состояние организационной культуры характеризуется преобладанием кланового типа, можно сделать вывод о том, что скорей всего в данном случае присутствует управление типа «Загородный клуб» («Управленческая решетка» Блейка–Моутона), который характеризуется теплыми взаимоотношениями руководителя с подчиненными, который уделяет внимание нуждам и потребностям сотрудников. Коллектив в данном случае проявляет высокую лояльность по отношению к своим руководителям.

Анализируя результаты второй группы – сотрудников низшего звена, можно сделать следующие выводы:

Сотрудники данной группы оценили текущее состояние организационной культуры как рыночную культуру (С = 40). Это обусловлено тем, что сотрудники придерживаются мнения, что главной целью компании является завоевание конкурентного преимущества на рынке и акцент внимания на результаты. Несмотря на преобладание рыночной культуры, отмечен средний показатель клановой культуры (А = 23,3).

Бывшими сотрудниками филиала ООО «ИКЕА ДОМ» в г. Казань было отмечено, что акцентируя внимание на завоевание лидирующих позиций на рынке, компания не уделяет должного внимания сотрудникам.

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Глава 3. Разработка системы мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятии

3.1 Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию организационной культуры

В результате анализа было выявлено текущее состояние организационной культуры, которое характеризуется средним уровнем рыночной и адхократической культуры. Это обусловлено тем, что компания сосредоточена в своей деятельности на завоевание и удержание лидирующих позиций на рынке мебельного ретейла, а также ориентирована на результат и одной из основных забот является выполнение поставленных задач и поиск новых путей решений той или задачи.

Как показывают проведенные исследования, работники компании хотят получить от организации нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Для эффективного функционирования ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии компании.

Для руководителя основной задачей является создание комфортной социально-психологической атмосферы, в которой сотрудники смогут продуктивно в режиме командной работы разрешать текущие вопросы и добиваться высоких результатов. Совместная деятельность облегчает рабочий процесс и повышает эффективность всего отдела. Большинство людей при выборе работы предпочитают комфортную обстановку в коллективе высокой заработной плате.

Каждый сотрудник обладает индивидуальным характером и собственной точкой зрения, поэтому каждый воспринимает трудовой процесс по-разному. Для качественного и плодотворного взаимодействия коллектива значительную роль играют не личностные особенности сотрудников, а их эффективное сочетание и взаимодействие.

Существует несколько упражнений, которые руководители могут сами провести для сплочения коллектива.

1. Упражнение «По порядку рассчитайсь»

Цель: научиться распределять роли в команде, находить общие черты и точки соприкосновения с другими участниками.

Продолжительность: 10 – 15 минут.

Правила проведения: игроки становятся по росту в одну линию. Во время выполнения упражнения нельзя разговаривать. Постепенно задание усложняется – участники строятся по дате или месяцу рождения, по длине волос, по второй букве отчества.

Результат: участники лучше друг друга узнают, учатся эффективному взаимодействию в команде.

Завершение: по окончанию упражнения необходимо обсудить следующие вопросы:

В чем содержалась сложность выполнения упражнения?

Кто из участников какую роль выполнял?

Какая стратегия понадобилась для выполнения упражнения?

2. Упражнение «На старт, внимание, марш!»

Цель: сплочение коллектива и поддержание командного духа.

Продолжительность: 10 – 15 минут.

Правила проведения: С помощью всех игроков, команда должна быстро и молча построить несколько фигур: квадрат, треугольник, ромб, букву, птичий косяк.

Результат: умение согласовывать командные решения, координировать совместные действия, распределять роли в группе.

Завершение: по окончанию упражнения необходимо обсудить следующие вопросы:

В чем заключалось сложность выполнения упражнения?

Какое решение помогло его выполнить?

Эти простые и короткие упражнения помогут в сжатые сроки сплотить коллектив и создать атмосферу взаимопонимания

Обозначим и кратко охарактеризуем основные аспекты программы по сплочению коллектива, разработанные и опробованные на практике:

1) Коллективные игры

Данный метод сплочения помогает каждому члену коллектива почувствовать себя частью целого, частью команды

2) Организация "Ящика жалоб и предложений"

Данный метод является основным методом обратной связи между руководством и сотрудниками, дает возможность каждому члену коллектива выразить свое мнение и поучаствовать в процессе управления организации.

3) Организация спортивных мероприятий

4) Организация конкурса "Лучший сотрудник месяца"

Выполняется мотивационную функцию менеджмента, побуждает каждого члена коллектива выполнять работу в соответствии с планом.

5) Проведение такого мероприятия "Свечка"

Психологическая беседа, которая располагает к общению коллектива в неформальной обстановке, принимая характер беседы. Стимулирует социально - психологическую категорию менеджмента.

Таким образом, системный подход как организованная форма программного управления личностью и коллективом в молодежной некоммерческой организации.

3.2 Обоснование эффективности мероприятий по совершенствованию организационной культуры предприятия

Управление персоналом ориентировано как на экономические, так и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью. Исходным пунктом является следующее соображение: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и социальные, потребности и интересы сотрудников.

Экономическая эффективность – это результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам.

Экономическая эффективность учитывает экономические (финансовые) результаты реализации предложенных рекомендаций для предприятия, воздействие процесса реализации рекомендаций на внешнюю для проекта среду и учитывает соотношение результатов и затрат на внедрение рекомендаций.

Необходимо иметь в виду, что организационная культура существенным образом влияет на эффективность деятельности предприятия.

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, внешняя и внутренняя среда были приведены в соответствие. Например, стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Если планируемые затраты покрыть посредством прибыли от продажи продукции, то можно рассчитать процент от этой суммы.

Предположительно (по опросам экспертов, Дирекции по персоналу завода) по результатам внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию организационной культуры рост прибыли может составить 0,5%. Поэтому, если прибыль от продажи продукции составляет 2855919000 руб. (за 2017 г.), то экономический эффект составит 14279595 руб. за год.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий выражается в таком показателе, как рост прибыли.

Все это указывает на высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий, что обусловило целесообразность их внедрения.

Помимо экономического, при оценке эффективности определяют социальный эффект, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта.

Социальная эффективность выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива.

Далее рассмотрим показатели социальной эффективности совершенствования организационной культуры.

Совершенствование организационной культуры позволит:

– обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических целей предприятия и потребностей персонала;

– повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, их творческую активность, стимулируя рост предложений по совершенствованию бизнес-процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления;

– снизить сопротивление внедрению организационных изменений, возникающее из-за особенностей существующей корпоративной культуры;

– ускорить процесс интеграции и формирования в компании эффективных команд.

Кроме того, показателями социальной эффективности будут:

– повышение закрепляемости кадров на предприятии;

– реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

– более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям;

– возможности для коммуникации, информированности, относительной бесконфликтности отношений с руководством и коллегами и пр.;

– формирование благоприятного имиджа организации как работодателя и пр.), что положительно повлияет и на набор персонала.

– повышение сплоченности, коллективизма сотрудников;

– повышение интеграции коллектива, развитие чувства общности;

– улучшение взаимодействия сотрудников.

Сильная организационная культура позволяет работникам идентифицировать себя с организацией, мотивирует их на достижение организационных целей, через осознание определенных (иногда негласных) норм и правил, упрощает процессы принятия решений, адаптацию в коллективе новых сотрудников, обеспечивает преемственность поколений.

При наличии на предприятии сильной организационной культуры появляется больше возможностей привлекать и удерживать сотрудников, т.к. люди предпочитают работать в компаниях, ценности которых совпадают с их собственными.

Социальная эффективность проявится в высокой степени достижения индивидуальных целей работников и будет характеризовать удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников за счет улучшения эмоциональной атмосферы, социально-психологического климата.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации;

в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура – своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Поэтому благоприятная, устоявшаяся организационная культура все указанные функции обеспечивает.

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Работу в современной организации целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Организационная культура порождает у людей чувство уверенности, гордости за свою компанию, открывает для менеджера возможность руководить, ориентируясь на принятые нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах; предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает понимание того, что происходит в коллективе, противодействует возможному уходу сотрудников, что существенно повышает стабильность функционирования.

Организационная культура обеспечивает значимость производственной деятельности в глазах работников, т.к. достижение целей организации способствует достижению их собственных целей, удовлетворению их потребностей, соответствует внутренней структуре личности каждого работника (в идеале). Элементы организационной культуры, усвоенные работником ценности и нормы, являются внутренними побудительными силами, мотивирующими работника к эффективной деятельности, к более производительному и качественному труду.

В организациях с устоявшейся организационной культурой она становится атрибутом организации, ее частью, оказывает мощное воздействие на сотрудников, трансформируя их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Сложность определения и расчета конечного социально-экономического результата (эффективности) состоит в том, что он может проявиться лишь в долгосрочном периоде и зависит от множества факторов.

Кроме того, затруднена оценка конечных результатов деятельности организаций в чистом виде, без учета воздействия внешних факторов.

Однако можно сделать вывод, что работа по совершенствованию организационной культуры целесообразна, поскольку повысится эффективность деятельности предприятия в целом, улучшатся финансовые и производственные показатели, положительной будет и социальная эффективность.

Заключение

В ходе проведенного исследования были изучены теоретические основы понятия «организационная культура», подходы при ее изучении, роль культуры в организации, основные методологии, используемые при ее исследовании, взаимное влияние типов культур и концепций лидерства.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы выступила компания ООО «ИКЕА ДОМ». Основной деятельностью компании является розничная продажа мебели и товаров для дома. На российский рынок компании ИКЕА вышла в 2000 г. и на сегодняшний день занимает пятую часть российского мебельного рынка. Компания ИКЕА имеет пять подразделений в России, одним из которых является ООО «ИКЕА ДОМ», реализующее непосредственно розничную продажу. Компания обладает четкой миссией, бизнес-идеей, а также ценностями, которые были заложены с самого начала ее основателем Ингваром Кампрадом.

В ходе анализа организационной культуры одного из магазинов ООО «ИКЕА ДОМ», филиал г.Казань было выявлено несколько проблем, которые снижают эффективность деятельности компании:

- неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе,

- различия между ценностями членов организации и ценностями самой компании.

Кроме того, сотрудников не устраивает внутренний облик здания, где непосредственно они работают.

Если руководитель не примет вовремя меры по их разрешению, то могут снизиться качество и скорость выполнения работ по всей цепочке производства, их творческий характер.

В данной работе также были предложены рекомендации по улучшению организационной культуры ООО «ИКЕА ДОМ», филиал г.Казань.

Такие как:

- сменить внутренний облик здания,

- создать корпоративную символику,

- организовать корпоративные мероприятия,

- повысить мотивацию подчиненных.

Предположительно (по опросам экспертов, Дирекции по персоналу) по результатам внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию организационной культуры рост прибыли может составить 0,5%. Поэтому, если прибыль от продажи продукции составляет 2855919000 руб. (за 2017 г.), то экономический эффект составит 14279595 руб. за год.

Совершенствование организационной культуры позволит:

– обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических целей предприятия и потребностей персонала;

– повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, их творческую активность, стимулируя рост предложений по совершенствованию бизнес-процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления;

– снизить сопротивление внедрению организационных изменений, возникающее из-за особенностей существующей корпоративной культуры;

– ускорить процесс интеграции и формирования в компании эффективных команд.

Кроме того, показателями социальной эффективности будут:

– повышение закрепляемости кадров на предприятии;

– реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

– более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям;

– возможности для коммуникации, информированности, относительной бесконфликтности отношений с руководством и коллегами и пр.;

– формирование благоприятного имиджа организации как работодателя и пр.), что положительно повлияет и на набор персонала.

– повышение сплоченности, коллективизма сотрудников;

– повышение интеграции коллектива, развитие чувства общности;

– улучшение взаимодействия сотрудников.

В результате проведения данных мероприятий улучшатся взаимоотношения в коллективе, повысится заинтересованность сотрудников в своей работе, что приведет к повышению производительности, эффективности деятельности предприятия в целом.

Список литературы

Источники

Опубликованные

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. / Информационно-правовой портал «Гарант».
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. / Информационно-правовой портал «Гарант».
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. / Информационно-правовой портал «Гарант».
4. Федеральный закон от 08.02.98 N 14–ФЗ (ред. от 06. 04. 2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (08 февраля 1998 г.) / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».

Неопубликованные

1. Годовой отчет Группы компании ИКЕА. Inter IKEA Systems B.V, 2018. 43 с.
2. Организационная структура Группы компании ИКЕА. Inter IKEA Systems B.V, 2015.
3. Организационная структура ООО «ИКЕА ДОМ». М., 2015.

Литература

1. Алиев В.Г. Теория организации: Учебник для вузов. 2–е издание. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 431 с.
2. Архипова Н.И. Организационное управление: Учеб. пособие для вузов / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. М.: РУГУ, 2007. 733 с.
3. Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 168 c.
4. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 5–е изд. М.: Экономистъ, 2007. –527 с.
5. Грошев, И.В. Организационная культура. Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: Юнити, 2017. - 160 c.
6. Дальвиг А. ИКЕА: собери свою мечту. Как совместить ответственность и прибыль в одной компании / Андерс Дальвиг; Пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 208 с.
7. Дальгрен Л. Вопреки абсурду, или как я покорял Россию, а она меня. Воспоминания бывшего генерального директора ИКЕА в России/ Леннарт Дальгрен; Пер. со швед. М.:Альпина Бизнес Букс, 2010. – 150 с.
8. Зеленова О.И. Организационная культура и лидерство в мультинациональных организациях: учеб.пособие/ О.И. Зеленова, К.В. Зиньковский. М.: РУДН, 2008. – 134 с.
9. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Р. Куинн; Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. — 320 с.
10. Леонтьев Д. А. Методика изучения ценностных ориентации. — М., 1992. 17 с.
11. Льюис Э. Великая ИКЕА. Бренд не для всех/ Элен. Льюис; Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2008. С. 224.
12. Малахай С.Н. Организационная культура и ее особенности в государственных учреждениях: Учебно–методическое пособие/ С.Н. Малахай, И.Г. Родченко. Донецк.: ДО ЦППК, 2013.– 47 с.
13. Мильнер, Б.З. Теория организации. Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 681 c.
14. Мескон М. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2006. 720 с.
15. Михельсон – Ткач В.Л., Скляр Е.Н. Процесс согласования ценностей: проблемы оценка // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. №1. С.73.
16. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес представителями других стран и культур: учебное пособие / С.П. Мясоедов. М.: Дело, 2003. – 256 с.
17. Овчинникова Н.В. История управленческой мысли: Учебник/ Н.В. Овчинникова, И.Н. Макашов, О.Ю. Артёмов, К.А. Чистякова, С.А. Овчинников, А.В. Кожанова. М.: РГГУ, 2013.–688 с.
18. Ритцер Д. Макдональдизация общества 5/ Джордж Ритцер; Пер. с англ. М.: Праксис, 2011. – 592 с.
19. Семиков В.Л. Теория организации: Учебник. М.: Академия ГПС МЧС Россия, 2003.– 220 с.
20. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА–М, 2003.– 248 с.
21. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 624 c.
22. Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы / Т.О. Соломанидина. - М.: Инфра-М, 2017. - 448
23. Спивак В.А. Организационная культура. СПб.: Издательский дом «Нева», 2007. – 224 с.
24. Стеклова О.Е. Организационная культура: Учеб. пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
25. Стенебу Ю. Вся правда об ИКЕА./ Юхан Стенебу; Пер. со швед. М.: РИПОЛ классик, 2014. –320 с.
26. Тихомирова О.Г. Организационная культура: Формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О. Г. Тихомирова. СПб.: ИТМО, 2008. – 148 с.
27. Торекуль Б. Сага об ИКЕА/ Бертил Торекуль; Пер. с англ. М.: Астрель, 2006. – 317 с.
28. Хофстеде Г. Модель Хофстеде в контексте: параметры количественной и качественной характеристики культуры (пер.с англ. В.Б. Кашкина) //Язык, коммуникация и социальная среда. 2012. №12. С. 9 – 49.
29. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Э.Х. Шейн; Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
30. Элвессон М. Организационная культура / Мэтс Элвессон; Пер. с англ. М.: Гуманитарный центр. 2005. – 460 с.
31. Hampton D.R. Organizational behavior and the practice of management. Harper Collins Publishers Inc.; Copyright 1987. Printed in the USA.

1. 9. Архипова Н.И. Организационное управление: Учеб. пособие для вузов / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. М.: РУГУ, 2007. с.67 ↑

2. Материалы семинара «Корпоративная культура и внутрикорпоративный PR в контексте стратегий XXI века [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www. sovetnik.ru. Загл. с экрана. ↑

3. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Э.Х. Шейн; Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. – с.18 ↑

4. Материалы семинара «Корпоративная культура и внутрикорпоративный PR в контексте стратегий XXI века [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www. sovetnik.ru. Загл. с экрана. ↑

5. 35. Hampton D.R. Organizational behavior and the practice of management. Harper Collins Publishers Inc.; Copyright 1987. Printed in the USA. ↑

6. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Р. Куинн; Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. — с.51 ↑

7. Тихомирова О.Г. Организационная культура: Формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О. Г. Тихомирова. СПб.: ИТМО, 2008. – с.21 ↑

8. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие/ Т.О. Соломанидина. М.: ИНФРА–М, 2007. – с.74 ↑

9. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие/ Т.О. Соломанидина. М.: ИНФРА–М, 2007. – с.76 ↑

10. Стеклова О.Е. Организационная культура: Учеб. пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2007. – с.87 ↑

11. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие/ Т.О. Соломанидина. М.: ИНФРА–М, 2007. – с.81 ↑

12. Элвессон М. Организационная культура / Мэтс Элвессон; Пер. с англ. М.: Гуманитарный центр. 2005. – с.12 ↑

13. Стеклова О.Е. Организационная культура: Учеб. пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2007. – с.57 ↑

14. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Э.Х. Шейн; Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. – с.67 ↑

15. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Э.Х. Шейн; Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. – с.67 ↑

16. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Э.Х. Шейн; Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. – с.84 ↑

17. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие/ Т.О. Соломанидина. М.: ИНФРА–М, 2007. – с.37 ↑

18. Мескон М. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2006. - с.187 ↑

19. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 5–е изд. М.: Экономистъ, 2007. – с.165 ↑

20. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Р. Куинн; Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. — с.127 ↑

21. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие/ Т.О. Соломанидина. М.: ИНФРА–М, 2007. – с.57 ↑

22. Спивак В.А. Организационная культура. СПб.: Издательский дом «Нева», 2007. – с.51 ↑

23. Зеленова О.И. Организационная культура и лидерство в мультинациональных организациях: учеб.пособие/ О.И. Зеленова, К.В. Зиньковский. М.: РУДН, 2008. – с.54 ↑

24. Семиков В.Л. Теория организации: Учебник. М.: Академия ГПС МЧС Россия, 2003.– с.207 ↑

25. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес представителями других стран и культур: учебное пособие / С.П. Мясоедов. М.: Дело, 2003. – с.27 ↑

26. IKEA [Электронный ресурс]. Электрон.дан.[М.], 1999– 2015. Режим доступа: URL: http://www.ikea.com/ru/ru/. ↑

27. Стенебу Ю. Вся правда об ИКЕА./ Юхан Стенебу; Пер. со швед. М.: РИПОЛ классик, 2014. – с.27 ↑

28. Организационная структура ООО «ИКЕА ДОМ». М., 2015. ↑

29. Организационная структура Группы компании ИКЕА. Inter IKEA Systems B.V, 2015. ↑