Технологии создания управленческих команд (Теоретические и методологические основы формирования эффективной управленческой команды)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Специфика нашего времени состоит в том, что рыночная среда за счет своей динамичности и конкуренции оказывает заметное усиливающееся воздействие на организации, и эффективное управление любым экономическим объектом предполагает наличие соответствующей организационной структуры, с одной стороны, и обеспечение кадровым составом – с другой. На сегодняшний день активно развиваются производственные технологии, но наблюдается значительное отставание в развитии организационных систем, поэтому необходимо ясное понимание современных концептуальных подходов и парадигм, которые могли бы способствовать выживанию, развитию и функционированию любой организации.

Объект исследования – процессы формирования и функционирования эффективной управленческой команды.

Предмет исследования – технологии формирования управленческой команды для повышения эффективности управления ООО «Томскнефтепроект».

Цель исследования – сформулировать методы и рекомендации для формирования эффективной управленческой команды в ООО «Томскнефтепроект».

Реализация цели данного исследования потребовала решения следующих задач:

Сформулировать характеристики управленческой команды на основании анализа отечественных и зарубежных исследований;

Выделить критерии эффективности деятельности управленческой команды;

Обозначить методы формирования эффективной управленческой команды;

Проанализировать и оценить структуру управления ООО«Томскнефтепроект»;

Разработать рекомендации для формирования управленческой команды в ООО «Томскнефтепроект».

Основными предпосылками исследования являются теоретические и практические труды российских и зарубежных авторов. В значительной мере позволили вплотную подойти к раскрытию специфики определения команды и управленческой команды следующие отечественные исследователи: Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, В.И. Добренькова, Г.В. Ковтун, Е.Н. Картушина и др.

Исследования, посвященные становлению управленческих команд в организации, а также различным технологиям формирования команд, представлены среди таких авторов как П.В. Филиндаш, А. Адизес, А.Л. Кошек, Л.Д. Моргунова, Д.У. Кейрси, М.Р. Белбин и др.

Для решения поставленных задач применялись следующие методы исследования: сбор первичной социологической информации, основанный на устном обращении к исследуемой совокупности людей с вопросами; метод эмпирического исследования, который основывается на социально-статистической диагностике через ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия ООО «Томскнефтепроект». Дополнительными методами выступали: наблюдение и анализ документов ООО «Томскнефтепроект».

Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования эффективной управленческой команды

Критерии эффективности деятельности управленческой команды

В современных условиях процесс командной работы связан, в первую очередь, с главным ресурсом социально-экономического развития − деятельностью профессионалов, которые образовывают управленческую команду, эффективно взаимодействуя между собой. Однако главной целью управленческой команды является достижение того, чтобы эффективно управлять процессами и достигать социально значимых результатов в развитии организации.

Во многих отечественных и зарубежных исследованиях значительное место отводится командной эффективности, методам и разработке стратегий этими процессами^[1]. Тем не менее, для целесообразности эффективной командной работы необходимы четкие критерии успешности ее деятельности, при отсутствии которых, процесс функционирования команд и перспектива достижения эффективности будет сомнительной.

В ряде работ распространено мнение о том, что эффективность командной работы зависит от двух взаимосвязанных подходов к определению критериев. К первому критерию относится эффективность управленческой команды с точки зрения организационных процессов. Ко второму − позиция удовлетворенности каждого члена команды, рассматриваемая как необходимое условие для совместной деятельности^[2]. В работе будут использованы оба обозначенных подхода в качестве основания для определения критериев эффективности работы команды.

Как известно, правильный подход со стороны руководства организации ко всем организационным процессам, учёту способностей, интеллектуально-эмоциональной составляющей и лидерскому потенциалу, способствует превращению человеческого потенциала в самомотивирующуюся систему. В нашем понимании эффективная управленческая команда – это высококвалифицированные, наиболее талантливые, высокопотенциальные сотрудники. Именно члены команды задают стандарт максимальной эффективности и постоянно демонстрируют высокие результаты. Любая управленческая команда предполагает наличие доверия, определенного набора ценностей, которые поощряют каждого ее члена принимать чужую точку зрения, стоять на позициях сотрудничества, признавая успехи и интересы других.

Эффективность работы команды тесно связана с эффективностью управления, поэтому наиболее полно отражают эффективность деятельности управленческой команды, следующие критерии:^[3]

Эффективность управления по уровню прибыли и тенденции снижения или увеличения этого показателя;

Социально-экономический критерий эффективности деятельности связанный со стабильностью (положение на рынке, производство, структура) способностью приспосабливаться к внешним изменениям среды (взаимосвязь деятельности организации с показателями внешней среды) ростом (темпы роста производства, количество нововведений, численность занятых) способностью планировать и прогнозировать деятельность организации в долгосрочном масштабе;

Показатель экономичности, характеризующий результативность организационной системы, т. е. соответствие результатов деятельности организации с действиями менеджмента, при которых полученные показатели будут являться критерием эффективности управления;

Эффективность управления в системе – «входы» и «выходы», которые измеряют полученные отдачи от решения, т.е. соотношение «выхода» к «входу». В этом случае определяется эффект от принятия управленческих решений в организации, осуществления конкретных шагов и скорости принятия решения;

Эффективность системы управления с использованием каждого элемента − квалификации управляющих кадров и их умение подходить творчески к решению конкретных проблем, применение передовых методов управления, скорость, полная информационная составляющая;

Эффективность, основанная на принципе: своевременность, количество, качество;

Эффективная выработка целей и задач, что является функциями самого управления и осуществляется как в рамках управляемого объекта, так и в рамках функционирования управления (т.е. функционирование средств и сил в системе технико-организационной и социально-психологической сфере);

От эффективности процессов управления и рациональной структуры зависят конечные результаты деятельности организации.

Эффективность управления, связанная с характеристиками организации, которые влияют на повышение производительности труда, снижение текучести кадров и т.д. Командное управление предполагает обеспечить «удовлетворенность» каждого участника, создавая чувство уверенности и безопасности;

В процессе деятельности управленческой команды, между всеми участниками устанавливается особый тип взаимоотношений, основанный на личностном принятии друг друга, взаимном уважении и признании.

Совместная командная деятельность способствует возникновению интеллектуального, эмоционального и волевого единства, что предполагает эффективное построение деятельности организации в целом. В связи с этим усиливается приверженность целям компании, а также предоставляется возможности преобразования отношений производства, изменения организационной структуры и процесса управления^[4].

Итак, определены критерии эффективности командной работы в управленческой деятельности. Для достижений вышеуказанных показателей необходимы следующие условия в деятельности эффективной управленческой команды: Самоорганизация команды; Постоянный состав команды; Единый лидер, признанный командой; Рефлексия команды над собственной деятельностью; Компетентность и профессионализм членов команды; Самомотивация членов команды; Синергетический эффект от совместной деятельности; Принцип гештальта, выражающий понимание членам команды целей и задач деятельности; Командная ответственность членов команды; Психологическая совместимость членов команды; Гибкая коммуникация – доверие, амбиции, правила взаимодействия членов команды; Гибкая информация – содержание рабочих процессов, цели, задачи.

Таким образом, для эффективности командной работы в управленческой деятельности, необходима, в первую очередь, самоорганизующаяся система, созданная на основе адхократических принципов. К ним относятся: организационные механизмы и неформальные объединения людей, направленные на решение новых проблем, но, тем не менее, особую роль в формировании эффективной управленческой команды занимает первый руководитель, именно он направляет внутрикомандные процессы в нужное русло и задает основу существования команды^[5].

Основным направлением эффективной работы команды является психологическая совместимость участников и благоприятный психологический климат. Например, управленческая команда должна легко собираться вместе − данный пункт показывает энергетическую согласованность командных действий, определяющий степень слаженности команды, т. е. если команда легко собирается вместе, тогда будет наблюдаться эффект командной работы, связанный с использованием методов повышения результативности деятельности всей организации. Каждый член команды должен иметь личную заинтересованность в достижении командных целей, отражая духовную вовлеченность во внутрикомандные процессы, брать на себя ответственность за выполнение своих обязательств, а также без давления выслушивать позиции других. Так же члены команды должны искренне говорить о своих мотивах, а не пытаться сказать то, что хочет слышать команда или руководитель. Каждый говорит только за себя и от своего имени, отделяя индивидуальные ценности от общекомандных. Например, в деятельности управленческой команды это могут быть совещания, где участникам будут объясняться задачи и цели предприятия или всевозможные переговоры по разъяснению членам команды важности деятельности общеорганизационных процессов [8]^[6].

Однако эффективная команда не застрахована от конфликтных ситуаций, они могут проявляться в рабочих моментах, рассмотренных, скорее, как возможность решения какого-либо вопроса. В случае конфликтов команда должна воспринимать несогласия других участников спокойно, находить точки соприкосновения, обсуждать причины и применять методы преодоления конфликтов. Поэтому обратная связь в деятельности команды бывает как позитивная, так и негативная. Обычно критика не предполагает личной направленности (критикуются действия человека, а не он сам) и воспринимается как рядовое событие.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективное функционирование управленческой команды зависит от различных критериев и показателей. Как правило, это определяется совместной деятельностью, когда каждый член команды зависит от других участников не в линейном виде, а может быть реализован в условиях совместно-взаимодействующей, совместно-последовательной и совместно-индивидуальной деятельности, что в итоге приводит к высшей степени развития команды и позволяет получить эффективное управление процессами, как в структурных подразделениях, так и в организации в целом.

Методы формирования эффективной управленческой команды

По мере развития организации многие руководители сталкиваются с проблемами управления и построением внутриорганизационных процессов, что порождает необходимость в создании эффективной управленческой команды, при этом немногие топ-менеджеры в совершенстве владеют методами и технологиями создания команды и умеют правильно распределять в ней функциональные роли в соответствии с выполнением стратегических целей и задач.

Прежде всего, необходимо решить вопрос: кто будет заниматься процессом командообразования в организации. В связи с этим в условиях развития корпоративной экономики и управления в России, особую роль приобретают вопросы разработки теоретических подходов и научно-методического обеспечения оказания консультационных услуг. На сегодняшний день с выраженной потребностью в формировании команд, многие руководители организаций предпочитают применение именно бизнес-тренингов, основанных на специальных методиках, с помощью которых можно помочь команде не только развить и понять собственные процессы, а также совершенствовать командные навыки и умения.^[7]

Итак, управленческая команда в самом общем виде представляет специфическую общность специалистов, которые объединены формальными и неформальными отношениями, влекущие выработку эффективных управленческих решений. Поэтому, именно команда способна создавать и синтезировать некие собственные качества, позволяющие решить сложные задачи. Управленческие команды при всем своем многообразии проходят примерно одни и те же стадии становления и развития, как и любая другая команда. В процессах взаимного существования происходят изменения в поведении людей, а именно, многие исследования показывают, что наблюдения за этими процессами породили возможность обозначения своеобразных ступеней и этапов развития управленческих команд^[8].

Но, несмотря на это и в теории, и в практике присутствуют различные подходы к выделению основных этапов формирования команды. Процесс формирования команды − задание, требующее осуществления не только правильно подобранных технологий, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. В рамках данного подхода выделяется три логических этапа, которые проходит команда в процессе формирования: Комплектование; Сыгровка; Диагностика и оценка команды.

Комплектование управленческой команды – это целенаправленное осуществление работ по созданию потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и профессиональных навыков специалистов, необходимых для успешного решения задачи. При этом различают:

Комплектование с нуля (когда управленческая команда отсутствует и для ее создания необходимо определенное количество людей);

Доукомплектование команды (когда существует основа команды и необходимо добрать двух-трех человек);

Перекомплектование команды (когда с целью повышения эффективности решения конкретной задачи происходит как отбор в команду, так и вывод из команды некоторых сотрудников. В некоторых случаях состав команды может поменяться полностью)^[9].

Командная сыгровка предполагает последовательное проведение специальных процедур, которые позволяют согласовать общее видение в команде, провести позиционирование членов команды, выработать план работы, а также отработать в командной работе необходимые коммуникативные навыки. Процесс сыгровки команды происходит на двух уровнях: на основном и тренинговом. Как правило, на основном уровне сыгровки происходит знакомство членов команды, определяется общее видение и позиционирование, то тренинговый уровень позволяет выработать навыки взаимодействия, корректировать и расширить поведенческий репертуар членов команды. При этом используются разнообразные методы социально-психологического воздействия: групповые дискуссии, психотехнические упражнения, моделирование ситуаций командного взаимодействия, деловые игры и пр. Необходимо сказать, что именно с помощью тренингового уровня можно значительно ускорить процесс командообразования.

Диагностика и оценка команды являются совершенствованием управленческого процесса, направленного на изменение качества результатов деятельности организации. Все это представляет собой непрерывный процесс сбора, обработки, анализа данных, их интерпретации и определения потенциальных возможностей команды.

Таким образом, зачастую организациям требуется сформировать управленческую команду в сжатые сроки^[10]. В этом случае встает задача целенаправленного формирования команд, посредством обращения к командообразующим тренингам, поскольку процесс «спонтанного» формирования команды происходит достаточно медленно: он может занимать многие месяцы, а то и годы.

Командообразующие тренинги по созданию эффективной управленческой команды можно классифицировать по различным основаниям: Понимание руководителем собственных стратегических целей по выстроенной типологии функциональных ролей; Формирование межличностных взаимодействий; Целенаправленное формирование прочной культуры социального доверия; Исследование межличностных предпочтений; Обучение команды технологиям совместной работы; Усиление командного духа.

Для того чтобы целенаправленно создавать свою команду необходимо, в первую очередь, определиться с собственными целями. Наличие самоопределения и стратегического видения детерминирует создание команды вообще, и управленческой в частности. Не стоит забывать о том, что стратегия менеджмента организации − это бизнес-процесс, который соотнесен с конкретными людьми и для эффективного управления организацией необходима выстроенная типология функциональных ролей менеджмента, носителями которой являются конкретные люди. Для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками.

В связи с этим особый интерес представляет методология И. Адизеса, который в течение 30 лет работал над усовершенствованием своего метода, известного как «код Адизеса» или код PAEI^[11].

Суть метода состоит в том, что конкурентоспособность организации обеспечивается посредством своевременного и правильного выполнения четырех ролей:

Роль Р (Производство результата). Любая организация должна производить результаты − в этом ее смысл и основная цель существования. Роль А (Администрирование). Основная задача этой функции заключается в выстраивании процесса функционирования всей деятельности организации.

Роль Е (Предпринимательство). Функция определения глобального направления организации, определения вектора развития бизнеса в целом. Роль I (Интеграция). Интегрировать значит уметь вырабатывать эффективные решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет в дальнейшем воплощать их в жизнь.

Код И. Адизеса дает понять, какие функции участников команды развиты наиболее хорошо, а какие необходимо улучшать. Одной из особенностей хорошего менеджера, по версии И. Адизеса, является полное признание своих слабых сторон и способность увидеть и признать то, чего нет у тебя, в других. То есть, при отсутствии какой-то функции, не нужно браться за ее исправление. Признание превосходства какой-то функции в другом, позволит создать эффективную и результативную команду. Именно на это, на создание эффективных управленческих команд и ориентирован PAEI-код.

Тренинг, направленаный на формирование жизнеспособной команды. Используется весьма популярный метод как Тимбилдинг (teambuilding) в переводе с английского языка означает построение эмоционально сплоченной команды, путем выполнения совместных упражнений, которые невозможно сделать в одиночку.^[12]

Основная задача тимбилдинга − проработать внутрикомандные отношения.

В ходе мероприятий по командообразованию, тренеры ставят перед собой задачу повышения эффективности командной работы, а именно: повышение уровня взаимодействия между сотрудниками, сплочение коллектива, повышение эффективности бизнес-коммуникаций, выявление лидеров, аутсайдеров, расширение навыков решения нестандартных ситуаций, повышение мотивации на достижение коллективных целей, снятие усталости, напряжения и стресса. Техника тимбилдинга реализуется в ходе проигрывания различных активных сюжетов за счет создания игровой реальности, где участникам легче погрузиться в процесс выполнения заданий. В ходе тренинга команда может пройти все стадии, включая агрессию и обратную связь. Задача инструкторов состоит в помощи участникам эффективно проанализировать полученный опыт и перенести его на реальные рабочие ситуации.

По результатам данной методики, многие тренеры отмечают, что производительность увеличивается на треть. Кроме того, это уменьшает текучесть кадров, ведь около 70% людей меняют работу из-за психологической атмосферы в команде^[13]. Еще один плюс тимбилдинга − возможность оценить персонал во время мероприятия.

Следующим необходимым шагом, для построения эффективной управленческой команды являются техники построения прочной культуры социального доверия, чему способствует ряд методов.

Тем не менее, для того, чтобы повысить степень доверия для дальнейшего укрепления и развития деятельности управленческой команды используется такой метод всеобщей включенности как «омнибусальность», изобретённый Е.В. Сидоренко. Как утверждает Е.В. Сидоренко: «Командная работа должна быть организована по принципу «омнибуса»^[14]. Известный специалист по управленческому консультированию М. Кубр рекомендует использовать в практической работе игры-омнибус, которые направлены на укрепление взаимного уважения и доверия.

Далее, одним из последующих шагов будет исследование межличностных предпочтений участников управленческой команды.

Для выявления социальных предпочтений широкую известность получил метод социометрии, основателем которого является социолог, психиатр и социальный психолог Джекоб Л. Морено. В 30-е гг. XX в. Дж. Морено ввел в обиход термин «социометрия», образованнного от двух латинских корней: socius – соучастник, компаньен, товарищ, и metrim – измерение. Позже разработал особую социопсихологическую теорию, на основании которой происходят изменения психологических отношений в команде, тем самым показывая главное условие изменений во всей социальной системе^[15].

Социометрия позволяет заглянуть внутрь коллектива, разобраться в эмоционально-психологических отношениях в коллективе и положении в них каждого отдельного члена. Именно эта методика дает возможность наглядно отобразить структуру межличностных взаимосвязей без субъективных искажений. Кроме того, социометрия – это объемная процедура сбора данных и их обработки. Ее применение требует специальной подготовки. Поэтому имеет смысл пригласить внешних консультантов или тренеров, специализирующихся на проведении социометрии. При этом мнение приглашенного со стороны эксперта эффективно дополнит видение ситуации изнутри.

При формировании управленческой команды особую актуальность представляет вопрос об обучении команды технологиям работы.

Эффективное управление современным бизнесом немыслимо без глубокого его анализа, понимания взаимосвязей, систем и проблем, определяющих деятельность организации. Существует различное множество инструментов анализа, что руководителю порой трудно сориентироваться, какой из них лучше использовать и как это сделать.

В комплексных технологиях анализа, подготовки, реализации и принятии управленческих решений выступает ситуационный анализ, в основе которого лежит отдельно взятая управленческая ситуация.

Ситуационный анализ позволяет основываться на более глубоком анализе ситуации, более основано принимать долгосрочные управленческие решения и устанавливать тенденции и закономерности.

Для проведения ситуационного анализа принято использовать специально разработанные технологии, которые базируютсяна использовании современных методов анализа и обработки информации. К ним относятся: кейс-метод, метод мозгового штурма.

Метод мозгового штурма. Термин «мозговой штурм» заимствован из английского языка (brainstorming), и даже в русском языке его часто используют дословно: брейнсторминг. Также можно встретить синонимы этого понятия – мозговая атака, метод круглого стола. Мозговой штурм – это метод коллективного обсуждения проблемы для выявления оптимального решения, основанный на рассмотрении большого количества креативных идей участников, их коллективном анализе и выборе лучшего варианта^[16].

Метод мозгового штурма разработал американский творческий деятель, основатель рекламного агентства, копирайтер Алекс Осборн еще в первой половине XX века. Он успешно доказал на практике, что люди в одиночку часто боятся высказывать свои оригинальные и нестандартные идеи, опасаясь встретить неодобрение со стороны коллег или начальства. Поэтому проведение мозгового штурма предполагало запрет на критику и осуждение на начальном этапе высказывания идеи. Технология мозгового штурма заключается в двух основных правилах:

Запрет осуждения любых мыслей и предложений участников на начальном этапе;

Постепенная трансформация количества предложенных идей в качество.

На сегодняшний день исследователи пришли к выводу, что количество креативных идей, получаемых при проведении мозгового штурма существенно превышает количество идей, высказанных участниками по отдельности. В деятельности бизнес-тренеров существует множество деловых игр, основанных именно на «мозговом штурме» и широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.

Помимо этого, при формировании управленческой команды иногда наступает момент, когда необходимо усилить командный дух между всеми участниками.

Командный дух в коллективе достигается при выполнении ряда условий. Главное из них − отождествление членами команды личных и командных целей и интересов, а также чувство взаимной ответственности за действия каждого, посредством интеллектуального, эмоционального и волевого единства.

Таким образом, существует множество методов формирования команды, основанных на тренингах, однако нельзя утверждать, что какой-то один способ самый правильный и универсальный. Руководитель организации должен четко представлять, для чего ему нужна команда, и какими ресурсами он обладает для того, чтобы команду сформировать. В связи с этим, были предложены универсальные методики и набор возможных упражнений, которые охватывают все процессы функционирования для эффективной деятельности управленческой команды.

ГЛАВА 2. Анализ функционирования организационной деятельности ООО «Томскнефтепроект»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Томскнефтепроект»

ООО «Томскнефтепроект» − современная, конкурентноспособная компания, входящая в число ведущих проектно-изыскательских организации страны, выполняющая весть спектр проектно-изыскательских работ.

Предприятие ООО «Томскнефтепроект» основано в апреле 2005 года, местом регистрации является Томская область, город Томск.

ООО «Томскнефтепроект» проводит работы по обустройству газовых и нефтяных месторождений, транспорту газа и нефти

С целью обеспечения соответствия качества выполнения инженерных изысканий, принимаемых проектных решений, выпускаемой проектной, рабочей документации и т.д., в деятельности предприятия имеется перечень лицензий на право выполнения данных работ.

Численность персонала компании составляет более 200 высококвалифицированных сотрудников, что является главной ценностью организации, его основой, которая определяет культуру и технологию выполнения работ (уровень автоматизации проектно-исследовательских работ, использование последних достижений и разработок в области проектирования). Практически все сотрудники имеют высшее образование. Средний возраст сотрудников – 33 года. Персонал компании представлен как опытными сотрудниками, с большим стажем работы в области проектирования обустройства нефтяных и газовых месторождений, так и молодыми специалистами, недавно закончившими высшие учебные заведения по направлению деятельности предприятия. Компания заинтересована в повышении качества выполняемых работ, в связи с чем на предприятии существуют программы по повышению квалификации, сотрудники компании постоянно принимают участие в различных семинарах и выставках, посвященных обустройству нефтяных и газовых месторождений, строительству скважин, транспорту нефти и газа.

Деятельность организации сосредоточена на общей миссии, которая заключается в содействии повышению безопасности и эффективности нефтегазовой отрасли, за счет оказания качественных высокотехнологичных проектно-изыскательских услуг.

География работ компании ООО «Томскнефтепроект» охватывает Томскую, Новосибирскую, Кемеровскую, Омскую области, Красноярский край, Ханты-Мансийский, Эвенкийский, Ямало-Ненецкий автономные округа. Партнерами являются такие организации как ОАО «ТомскНИПИнефть», ООО «Газпромнефть-Восток», ОАО «Томскгазпром», ООО «СН-Газдобыча» и др. (диаграмма 1).

Рис. 1 − Доля объемов заказов основных заказчиков в 2018 г

На сегодняшний день направления деятельности ООО «Томскнефтепроект» продолжают развиваться, так как современные требования, предъявляемые Заказчиком к качеству и срокам проведения комплексных инженерных изысканий, требуют применения новой высокоточной и высокопроизводительной техники, новых организационных подходов к планированию и проведению работ, а также повышенной оперативности обработки всего комплекса деятельности предприятия.

2.2. Анализ и оценка структуры управления ООО «Томскнефтепроект»

Организационная структура управления ООО «Томскнефтепроект» – совокупность специализированных функциональных подразделений, которая может быть представлена в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации ( приложение Г). В ООО «Томскнефтепроект» линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная организационная структура управления обеспечивает приоритет единоначального распорядительства всеми ресурсами и ответственности за работу всей организации в целом. Она базируется на рациональной специализации производственно-функциональных звеньев, иерархичности распорядительских полномочий, контроле за выполнение каждым подразделением и исполнителем возложенных на него функций.

В соответствии с уставом ООО «Томскнефтепроект» единоличным исполнительным органом Общества с ограниченной ответственностью является генеральный директор. К компетенциям генерального директора относится: руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности и т.д.

При существующей структуре управления в прямом подчинении у генерального директора находятся:

Главный инженер. Главный инженер выполняет такие обязанности, как: формулирует техническую политику и направление технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения работающего производства, уровень специализации и перспективы.

Директор по развитию. Директор по развитию выполняет функции управления предприятием; обеспечивает безопасность и материально-техническое обеспечение компании; занимается процессом качественного изменения компании, ее выводом на более высокий уровень; выявляет негативные и позитивные тенденции процессов на предприятии, а также воплощает планы и решения по развитию или реструктуризации предприятия.

Заместитель генерального директора по общим вопросам. Заместитель принимает решения во всех вопросах, связанных с привлечением клиентов, маркетингом, рекламой и продвижением компании в целом; участвует в заключении хозяйственных договоров предприятия и контролирует точное и своевременное их выполнение; отвечает за доход компании, но также имеет полный доступ к документациям и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения генерального директора.^[17]

Главный бухгалтер. Главный бухгалтер осуществляет контроль за экономным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия; обеспечивает составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты средств на финансирование капитальных вложений и др.

Финансово-правовой отдел находится в непосредственном подчинении у генерального директора. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства; управление дебиторской и кредиторской задолженностью; оценка наличия и достаточности оборотных средств; проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам; отслеживание поступления выручки; финансовое планирование и прогнозирование.

Режимно-секретное подразделение. Данное подразделение − осуществляет документооборот на предприятии; хранит все документы в условиях обеспечивающих их полную сохранность; проводит проверку сведений, посредством предоставленной отделом по управлению персоналом информации, касающейся контрактов работников, их письменных обязательств, связанных с неразглашением государственной тайны; в соответствии с действующим законодательством, разрабатывает и передает отделу по управлению персоналом обязательные для выполнения рекомендации, в которых определяется все, что связано с приемом на должности, предусматривающие работу с информацией, составляющей государственную тайну.

Помимо администрации на предприятии существуют департаменты и отделы, руководители которых имеют у себя в подчинении весь персонал.

Хорошо известно, что для успешного управления любым предприятием важно, чтобы каждый сотрудник выполнял все необходимые по его должности функции. Однако линейно-функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими устранения. Структура управления призвана быть адекватной социально-культурной и экономической среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Для определения оценки эффективности и степени оптимальности структуры управления в феврале 2018 года на предприятии ООО «Томскнефтепроект» был проведен социологический опрос между руководителями, находящимися в прямом подчинении у генерального директора. Для сбора информации опрос проводился с помощью первичного анализа данных, посредством интервьюирования. Также было проведено эмпирическое исследование, которое основывалось на сравнении полученных в процессе опроса результатов с результатами, полученными в ходе социально-статистической диагностики через ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом.

На первом этапе в ходе социологического исследования было определено количество респондентов в составе 6 человек. Далее для сбора информации был разработан текст вопросника, направленный на ключевых сотрудников организации. В рамках социологического исследования респонденты высказывали свое мнение по предложенным вопросам, которые касались следующих ключевых направлений:

Уровень финансово-экономических показателей деятельности организации;

Планирование и прогнозирование деятельности организации в долгосрочном масштабе;

Уровень развития процесса управления: механизмы и координация во время принятия управленческих решений;

Оценка соответствия сложности функционирующей организационной структуры: процесс реализации потребностей и изменений для эффективного развития организации;

Оптимизация деятельности предприятия, а именно персональная ответственность за результаты принятых решений в деятельности руководителей − насколько совпадает формальный перечень функций и обязательств с реальной деятельностью.

Далее, исходя из обозначенной актуальности, необходимо проанализировать полученные ответы респондентов, касающиеся комплексно организационно-управленческих обоснований.

По мнению всех опрошенных респондентов ООО «Томскнефтепроект» за последние 3 года динамика основных финансово-экономических показателей в деятельности организации заметно сокращается, так как Общество остается далеко не идеальной структурой: периодически не выдерживаются сроки выполнения проектно-изыскательских работ, внедренные технологии управления и методы проектирования на данный момент не позволяют решить проблему повышения качества и производительности труда. Вызвано это, прежде всего тем, что на экономическом рынке заметно усиливается конкуренция между проектно-изыскательскими организациями (ПИО) и для того чтобы эффективно развиваться необходимо обеспечивать конкурентные преимущества своей организации.

На вопрос о том, какие долгосрочные цели существуют в организации на ближайшие 5-10 лет, была представлена Программа развития ООО «Томскнефтепроект» 2015-2018 гг. В Программе проанализировано фактическое состояние внутренних процессов Общества, динамика происходящих изменений. Программа развития сформирована и будет реализовываться, в большей своей части, через целевые проекты Общества. При этом большинство проводимых программ рассчитано на срок не меньше полугода, но не более одного года. Наиболее долгосрочными изменениями, по результатам исследования, являются программы, рассчитанные на 2-3 года, значительно реже − на 3-5 лет. Текущее состояние деятельности ООО «Томскнефтепроект» говорит о том, что в значительной степени существует тенденция к усилению отрицательной нагрузки. Интервью с заместителями генерального директора позволяет обратить внимание на тот факт, что руководители недостаточно знают и оценивают риски, с которыми столкнется компания.

Представленные выше данные детально раскрывают уровень развития процесса управления и позволяют выявить основные сдерживающие факторы в принятии управленческих решений. Абсолютное большинство респондентов (5 человек) считают, что в организации происходит затяжной процесс принятия управленческих решений, который в идеале должен составлять от 3 до 5 дней. Указанная проблема становится особенно острой в организации, где существенные изменения должны быть произведены без существенных временных затрат, потерь в производительности и производстве. Например, при массовом производстве, касающегося перехода к новому продукту или технологии, требуется значительная реорганизация процессов производства, которую необходимо провести в минимальные сроки с целью своевременного выполнения заказа.

В качестве основных факторов, препятствующих своевременному процессу принятия управленческих решений, респонденты выделили следующие: первым по значимости препятствием является отсутствие своевременной и надежной информации по проблемам перспективной направленности в деятельности организации (6 человек), а также недостаточное вовлечение сотрудников в разработку и реализацию программ изменений в компании (5 человек); в качестве еще одного значимого фактора было выделено отсутствие финансирования и недостаточная материальная база (3 человека). Помимо этого, между работниками возникают противоречия, касающиеся краткосрочных целей, на которые они нацелены в своей повседневной работе, и долгосрочных (стратегических) целей, которые ставят топ-менеджеры, планируя проведение конкретных мероприятий или изменений в организации, что приводит к дезинтеграции понимания процесса управленческого решения. Тем не менее, одинаковое количество голосов у руководителей получили такие факторы, как негативная оценка сотрудниками процесса реализации изменений на предприятии (6 человек) и приверженность устаревшим методам и методикам работы, связанным с недостаточно высоким уровнем квалификации специалистов в подразделениях (6 человек).

Еще одним немаловажным аспектом в исследовании является оценка соответствия сложности функционирующей структуры управления характеру функционирования самого объекта. Принятие управленческих решений, по мнению респондентов, предполагает использование следующих факторов: уровня иерархии, формальных правил и процедур, горизонтальных и вертикальных связей, поэтому процесс взаимодействия между руководителями обусловлен формальным подходом, построенным через систему согласования. Процесс согласования, по мнению респондентов, продолжается от 1 до 3 дней, в зависимости от сложности конкретных действий, и должен строго соответствовать следующим критериям: соблюдение иерархии (6 человек), жесткая дисциплина (6 человек), беспрекословное подчинение (6 человек). Более половины опрашиваемых (5 человек) выделяют еще один момент − процесс согласования более сложный, то есть медленный и неадаптивный, чем этого требуют окружающие условия. Таким образом, существующий в деятельности предприятия ООО «Томскнефтепроект» управленческий процесс основан на высоком уровне централизации, заданной авторитарным методом управления и предполагает множество ступеней иерархии, которые, в целом, представляют бюрократическую систему. Тем не менее, руководители свидетельствуют о том, что современные условия характеризуются высокой степенью динамичности и неопределенностью поведения внешней среды, когда результаты деятельности, в большинстве случаев, зависят от скорости принятия решений. Следовательно, бюрократическая система управления является малоэффективной структурой и оказывает усиливающее негативное давление на условия функционирования и развития бизнеса, что подтвердили 5 респондентов.

Рассматривая проблему подчиненности, т.е. централизации, необходимо учитывать, что результаты, полученные в процессе исследования, не лишены элементов субъективизма. Проблема заключается в том, что вышестоящие руководители нередко загружены вопросами, которые должны решаться на нижестоящих уровнях управления, что ведет к весьма распространенному явлению − перегрузке решением оперативных проблем. Это способствует, прежде всего, тому, что перспективные вопросы руководители решают либо за пределами формально установленного рабочего дня, либо, что самое негативное, стараются их избежать. В ходе исследования было отмечено, что с этим явлением в той или иной мере сталкиваются все без исключения руководители. Зачастую руководителям приходится выполнять до 30 % несвойственных им функций, иногда этот показатель достигает более 50 %, что говорит о неправильном распределении обязанностей. Тем не менее, основной причиной, по которой руководители выполняют несвойственные им функции, являются указания вышестоящего генерального директора. Кроме того, при интервьюировании выяснилось, что многие распоряжения не всегда возможно выполнить, что приводит к неуверенности руководителей в своих возможностях, и в конечном итоге негативно влияет на результаты их деятельности, а также снижает степень ответственности и ухудшает психологический климат в коллективе.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что у руководства имеется достаточно оснований для работы по оптимизации функционирования структуры управления, прежде всего в области изменения принципа централизации, учитывая конкретные особенности складывающейся производственной обстановки. Например, большинство опрошенных (5 человек) указывают на то, что достижению поставленных целей и эффективному развитию организации будет способствовать применение соответствующих методов, средств и инструментов управления.

Можно выделить основные факторы проблемных задач, присутствующие в организации ООО «Томскнефтепроект», которые делают пирамидальную (механистическую) систему организации управления малоэффективной:

Преобладает авторитарный стиль руководства, который характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, игнорированием социально-психологических факторов, тем самым показывая, что большинство проблем решается под жестким давлением и контролем «сверху»; громоздкая и непрозрачная организационная структура снижает управляемость предприятия; в процессе решения проблем устраняются не причины, а следствия − поэтому трудности возникают вновь; отсутствие в организационной культуре таких ключевых ценностей, как доверие.

Недооценка потенциала подчиненных со стороны руководителя порождают разочарование, безынициативность и демотивацию в коллективе; в сознании руководства сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия; скрытое противостояние и борьба за влияние между начальниками ключевых подразделений ухудшает психологический климат и мешает их конструктивному взаимодействию.

Наличие указанных недостатков в структуре управления служит исходной причиной многих проблем предприятия, связанных, прежде всего, с его адаптацией к требованиям внешней среды и дальнейшим развитием. С другой стороны, постепенно приводят к обострению внутренних проблем и резкому увеличению нагрузки на руководителей высшего звена.

Конкретизируем представленные теоретические проблемы применительно к ООО «Томскнефтепроект».

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения в финансово-экономической деятельности, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности. Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием. Следует отметить имеющиеся на предприятии проблемы в финансово-экономической деятельности. В первую очередь необходимо их классифицировать по степени влияния на конечную эффективность и успешность деятельности, а затем связать их с теми бизнес-процессами, в ходе которых они возникают.

На предприятии ООО «Томскнефтепроект» имеется «разрыв» между действительным и желаемым. Обычно он проявляется в виде противоречий в оценках количественных и качественных показателей эффективности работы предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, количеством денежных средств или иных благ, получаемых компанией за определенный период ее деятельности, рентабельности продукции, объема продаж и др.

Одной из причин спада деятельности организации может являться неэффективное планирование деятельности предприятия, а именно, ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет генеральный директор предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных − решение инженерно-технических задач и т.д. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за результаты, касающиеся финансово-экономической деятельности подразделения, и, кроме того, существующая традиционная система внутрифирменного учета не позволяет эти результаты объективно оценивать .

Действующая на сегодняшний день в ООО «Томскнефтепроект» подсистема внутрифирменного учета со своей методологией и сложившейся практикой применения не обеспечивает требуемого уровня интеграции процесса реализации эффективных решений. Происходят регулярные сбои и ошибки в информационном обмене между персоналом, указывающие на то, что информационные потоки не оперативны и не систематизированы, отсутствует достоверная информация о внутренних операциях (как по вертикали, так и по горизонтали), влекущая за собой злоупотребление инсайдерской информацией.

Таким образом, было выявлено, что, прежде всего это связано с боязнью личной ответственности руководителей подразделений, приводящей к искажению информации, поступающей на верхний уровень управления. Так же на предприятии не отлажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие – происходят нарушения требований смежных подразделений. Отсутствие в организации системы планирования, а точнее – стратегической культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями предприятия. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджеров, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.

В организации преобладает недостаточно высокий уровень квалификации специалистов в подразделениях. Однако необходимо провести логический анализ и определить взаимосвязи между данной проблемой.

Сложившаяся на предприятии ситуация в области профессионального развития работников практически лишает их возможности реализации прав на продолжение профессионального образования и переподготовку. Проблема заключается в том, что доля между молодыми сотрудниками и издержками на обучение представляет существенную отрицательную взаимосвязь, характеризующуюся невысоким уровнем затрат на первоначальную подготовку молодых сотрудников. Молодые сотрудники нуждаются в непрерывном профессиональном обучении, так как их активность находится на достаточно низком уровне. Любой руководитель должен понимать, что высококвалифицированными молодые сотрудники смогут стать лишь через определенное время и для того чтобы знания этих специалистов стали собственностью предприятия, необходимо основываться на систематических инструментах оценки, посредством эффективного и долгосрочного обучения, зависящего от стратегии развития организации и управления в целом.

В условиях быстро меняющейся мировой экономики устаревшие сведения подталкивают к неверным стратегическим решениям и замедляют процесс принятия управленческих решений. Отсутствие должного уровня квалификации и знаний, а также психологическая неподготовленность руководителей к быстрым изменениям, боязнь нового являются дополнительными препятствиями.

Таким образом, можно сделать вывод, что ротация кадрового состава в ряде случаев сказывается на качестве общих возможностей проектной организации. Подготовка кадров на предприятии не соответствует современным технологиям и методам управления, указывая на узкий опыт руководящего звена.

Другой важной составляющей является проблема текучести кадров. Прежде всего, уровень текучести высок из-за специфики производства, связанный с большим объемом сезонных работ. Показатель текучести в 2015 году составил 8,4 %. Данные представлены по итогам внутренних отчетов ООО «Томскнефтепроект».

Текучесть мешает создавать эффективно работающую систему, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Помимо этого происходит постоянное перераспределение нагрузки. Из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися сотрудниками. Как следствие − постоянная переработка сотрудниками, также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников.

Важно отметить, что текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения, а также с плохим социально-психологическим климатом в коллективе. Все вышеперечисленные причины способствуют перегрузке временных затрат, связанных с поиском новых сотрудников. Также, важно сделать вывод, что с текучестью кадров связаны достаточно большие расходы: расходы на увольняемых работников, расходы, вызванные снижением количества продаж во время изменения, снижение количества продаж вследствие подготовки и обучения специалистов и т.д.

Из этого следует, что спектр процессов, связанный с кадровыми вопросами не предполагает устойчивого развития бизнеса на основе повышения его конкурентоспособности и минимизирует стратегическое развитие организации в конкретный момент деятельности.

Таким образом, в процессе исследования были выявлены существенные недостатки отдельных компонентов управленческой деятельности. Все организационные сложности логически взаимосвязаны, и, как показывает практика, зависят от множества внешних и внутренних факторов, из-за чего конечный результат получается ниже идеального. Безусловно, эти факторы способствуют поиску новых подходов к управлению в краткосрочной и долгосрочной перспективе, посредством осознанного анализа проблемного поля в деятельности предприятия.

Вывод: В результате проведенного анализа функционирования организационной деятельности ООО «Томскнефтепроект» был сделан вывод о том, что существующая линейно-функциональная структура управления предполагает излишнюю централизацию процесса принятия решений.

Результаты проведенного социологического опроса показали, что заместители генерального директора не участвуют в формировании организационных целей, обращают внимание на длительный период согласования, не несут личной ответственности за результаты деятельности предприятия.

Осуществление социально-статистической диагностики через ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом, позволило выявить следующие объективные недостатки в структуре управления: перегруженность руководителей повседневными, текущими проблемами; отсутствие личной ответственности за результаты негативно сказываются на показателях финансово-экономической деятельности; недостаточное внимание проблемам движения информации на предприятии; отсутствие практики делегирования полномочий приводит к недостаточной вовлеченности персонала в организационные процессы и как следствие, к текучести кадров.

2.3. Рекомендации для формирования управленческой команды в ООО «Томскнефтепроект»

Диагностика предприятия ООО «Томскнефтепроект» показала, что существующая структура управления в достаточной мере характеризует недостатки, представленные через составляющие ее параметры. Организация представляет собой сложный механизм взаимосвязанных элементов, рассмотрение которых позволило увидеть традиционные функции с точки зрения достижения результата (приложение Е). Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, можно сделать вывод, что существующий в организации ООО «Томскнефтепроект» управленческий аппарат не обеспечивает устойчивого развития предприятия. В результате этого в деятельности организации необходимо совершенствовать организационные формы управления, четко ориентировать их на решение возникающих проблем, а не только на реализацию стабильных функций управления.

Таким образом, для эффективного функционирования организации, необходимо стремиться к формированию структур, которые отражают современные тенденции развития: сокращение уровней управления; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений, ориентированных на инновации; применение новых организационных схем руководства; формирование эффективной модели управления. Все это говорит о необходимости поиска вариантов повышения отдачи человеческого потенциала, в том числе – управленческого в рамках наиболее целесообразных производственных и управленческих структур предприятия.

Исходя из этого, одним из перспективных направлений развития организации «Томскнефтепроект» является трансформация руководителей в социально-профессиональную управленческую команду, которая качественным образом изменит традиционную иерархизированную структуру, уступая место горизонтальным самоорганизующимся гибким сетям. В связи с этим необходимо акцентировать внимание на разработке алгоритма, сопровождающегося рядом рекомендаций на основе рассмотренных и проанализированных основных методов формирования эффективной управленческой команды, которые предполагают повышение эффективности менеджмента в целом, а также совершенствования всех составляющих управленческой деятельности ООО «Томскнефтепроект».

Начальный этап включает в себя процесс повышения индивидуальной эффективности, предполагая развитие каждым членом управленческой команды профессиональных компетенций для понимания собственных стратегических целей.

Вторым этапом является целенаправленное социально-психологическое воздействий, активизирующее процессы взаимодействия в деятельности руководителей.

Третьим этапом является процесс функционирования управленческой команды для овладения новыми методами и навыками в области управления на основе механизма принятия и разработки управленческих решений.

Четвертым этапом является техника построения прочной культуры социального доверия, основанной на воздействии лидера-руководителя и участников команды.

Пятый этап. Формирование и развитие социально-экономических отношений как наиболее эффективного механизма для повышения эффективности управленческой команды как единого целого.

Таким образом, в результате проведенного анализа можно сделать следующие основные выводы:

Функционирование управленческой команды в деятельности «Томскнефтепроект» приведет к своевременной количественной и качественной оценке эффективности, которая предполагает осуществление следующей системы критериев: поставленные цели, реализованные цели, полученный экономический результат, удовлетворение потребностей собственников, работников и самой управленческой команды, что в целом определяет репутацию организации;

Наличие управленческой команды позволит оценить эффективность деятельности организации ООО «Томскнефтепроект» по двум группам факторов: внешним и внутренним. К внешним факторам относятся: конкурентоспособность организации, как надежного и эффективного участника рыночных отношений. К внутренним факторам относятся: экономические и информационные показатели.

Вместе с тем формирование управленческой команды позволит обеспечить изменение устоявшихся стереотипов мышления топ-менеджеров, представленного параметрами для обеспечения стратегических установок, посредством переосмысление собственного управленческого опыта. Управленческие полномочия в данном случае не мыслимы без социально-психологических знаний и навыков, позволяющих выполнять конкретную функцию не только с позиций профессиональных качеств, но и с учетом профессиональной, психологической, моральной, интеллектуальной и т.д. совместимости ее членов.

Специфичная выработка командных решений позволит разработать общий алгоритм действий организации, для определения всего комплекса организационных проблем и выявления их причин. Характерная особенность методов командного принятия решений состоит в том, что мнение большинства всегда принимается как истинное. Данный аспект оказывает влияние на движущую силу механизма управления, концентрированно воздействуя на компанию с целью ее преобразования.

Командная работа обусловлена достижением максимального синергетического эффекта, который позволяет наиболее полно реализовать способности и творческие возможности каждого участника команды, а также повысить качество работы и мотивацию труда.

Вывод: На основании выявленных проблем в организационной структуре управления ООО «Томскнефтепроект», был сделан вывод, что существующий управленческий аппарат может работать более эффективно, если будет организован по принципу управленческой команды. В связи с этим, был разработан алгоритм, который будет способствовать формированию необходимых основ для успешного функционирования и дальнейшего развития управленческой команды в организации. Данный алгоритм позволил выделить пять основных этапов формирования управленческой команды: развитие каждым членом управленческой команды профессиональных компетенций; социально-психологическое воздействие, активизирующее процессы взаимодействия между руководителями; овладения новыми методами и навыками в области управления на основе механизма принятия и разработки управленческих решений; построение прочной культуры социального доверия между лидером-руководителем и участниками команды; повышения эффективности управленческой команды как единого целого.

Заключение

Проведенное теоретическое и методологическое исследование управленческой команды как субъекта управленческой деятельности и механизмов ее формирования позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

На основании анализа отечественной и зарубежной литературы были выявлены характеристики управленческой команды. Управленческая команда представляет собой взаимозависимую специфическую общность специалистов, которые стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели, опираясь на собственную субкультуру (традиции, нормы), высокую степень автономности, мощный интеллект, гибкое мышление, обширные информационные ресурсы, способность наращивать и систематически обновлять свои качественные характеристики.

Было выделено два подхода к определению критериев эффективности командной работы. Прежде всего, работа управленческой команды тесно связана с эффективностью управления. Помимо этого совместная командная деятельность предполагает обеспечить позицию удовлетворенности каждого участника, устанавливая особый тип взаимоотношений, основанный на личностном принятии друг друга.

Процесс формирования команды должен быть целенаправленным и ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. В работе показано, что наилучшим инструментом формирования, а также повышения командной эффективности следует признать командообразующие тренинги, призванные совершенствовать командные навыки и умения в сжатые сроки.

В рамках курсовой работы была произведена оценка организационной структуры управления ООО «Томскнефтепроект». В результате проведенного исследования, были выявлены следующие проблемы в структуре управления: высокий уровень централизации; затяжные темпы принятия решений; медленный и неадаптивный процесс согласования при принятии управленческих решений; перегрузка руководителей оперативными проблемами.

На основании сопоставления результатов социологического опроса с параметрами социально-статистической диагностики деятельности предприятия были выделены еще некоторые недостатки отдельных компонентов управленческой деятельности: тенденция снижения финансово-экономических показателей, связанная с отсутствием личной ответственности руководителей; слабое делегирование полномочий на нижестоящие уровни управления; необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию, вызванное неэффективными коммуникативными процессами.

Список используемых источников

Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. − М.: КДУ, 2018. – 360 с.

Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. – СПб.: Речь, 2014. – 304 с.

Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы. − М.: Аспект Пресс, 2017.− 318 с.

Кропп Р., Паркер Г. Формирование команды. – Спб.: Питер, 2002. – 160 с.

Роббинс Х., Финли М. Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить // Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 304 с.

Шустерман Д. Управленческая команда: мода? мечта? инструмент бизнеса? [Электронный ресурс]. – 2013.

Графский М.Д. Что такое команда? И при чем тут рабочая группа? [Электронный ресурс].–2016.–Режим доступа: http://www.grafsky.ru/team/chto-takoe-komanda-i-pri-chem-tut-rabochaya-gruppa.htm (дата обращения: 14.04.2019)

Борисова Е.Е. Команда – не от слова «командовать» // Служба кадров и персонал. − 2017. − № 2. – С. 11-15.

Боровикова Н.В., Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития [Электронный ресурс]. − 2005. − Режим доступа: http://www.bitobe.ru/tpl/docs/pdf/statii%20konsultantov/upravlencheskaya_koman da.pdf (дата обращения: 11.04.2019)

Бессонов А.А. Диагностика «командной срабатываемости» при формировании управленческой команды // Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров. − 2016. − № 3. − С. 48-55.

Гайда В.Л. Эффективное делегирование полномочий: 6 советов [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. − 2015. − № 4.

Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Социально-психологические факторы организационных изменений // Вопросы психологии. − 2012. − № 3. − С. 131-143.

Калинец Е.С. Теоретико-методологические основы формирования конкурентно способной управленческой команды // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2014. − № 34. – С. 1-7.

Картушина Е.Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. − № 5. – С. 99-102.

Кахраман Е.Г. Главное в команде – наличие лидера, идеи и взаимного уважения // Управление персоналом. − 2014. − № 9. − С. 61- 64.

Ковтун Г.В. Команда как форма взаимодействия в различных сферах деятельности // Теория и практика общественного развития. − 2012. − № 8. – С.159-162.

Лисицин Д.А. Команда команде – рознь // Управление персоналом. − 2014. − № 9. – С. 55- 60.

Морозов А.Д. Создание эффективной управленческой команды: пошаговый алгоритм [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. − 2016. − № 7. − Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/63-sozdanie-effektivnoy-komandy (дата обращения: 15.04.2019)

Мухин В.И., Воронов Д.Г., Иноземцева Е.А. Формирование управленческой команды, ориентированной на создание добавленной стоимости [Электронный ресурс]. − М.: Московский государственный университет, 2014. − Режим доступа: http://www.uecs.ru/otraslevaya-ekonomika/item/3115-2014-10-27-09-18-38 (дата обращения: 17.10.2015)

Папонова Е.Н. Партнерство возможностей, или инструменты формирования команды // Кадры предприятия. – 2013. − № 12. – С. 46-59.

Пак В.Д. Содержание понятия «команда» // Международный научно-исследовательский журнал. – 2015. − № 2. – С. 100-103.

Савина Н.В. Потенциал командного взаимодействия в современной организации: автореф. дис. на соискание степени канд. соц. наук / Московский гос. ун-т. – М.:, 2011. − 101 с.

Стрельникова Т.В. Творческая рабочая команда организации сектора информационных технологий: специфические особенности // Социология и социальная работа. − 2017. − № 1. − С. 67-73.

Устинов А.В. Лидерство, а не авторитет должности – основной тренд десятилетия // Управление персоналом. − 2014. − № 9. − С. 13-17.

Хасина П.Л. Проблема соотношения состава рабочей команды и ее эффективности // Вопросы психологии. − 2018. − № 5. − С.132-143.

1. Борисова Е.Е. Команда – не от слова «командовать» // Служба кадров и персонал. − 2017. − № 2. – С. 11-15. ↑

2. Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. − М.: КДУ, 2018. – 360 с. ↑

3. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. – СПб.: Речь, 2014. – 304 с. ↑

4. Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. − М.: КДУ, 2009. – 360 с. ↑

5. Устинов А.В. Лидерство, а не авторитет должности – основной тренд десятилетия // Управление персоналом. − 2014. − № 9. − С. 13-17. ↑

6. Борисова Е.Е. Команда – не от слова «командовать» // Служба кадров и персонал. − 2017. − № 2. – С. 11-15. ↑

7. Калинец Е.С. Теоретико-методологические основы формирования конкурентно способной управленческой команды // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2014. − № 34. – С. 1-7. ↑

8. Калинец Е.С. Теоретико-методологические основы формирования конкурентно способной управленческой команды // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2014. − № 34. – С. 1-7. ↑

9. Пак В.Д. Содержание понятия «команда» // Международный научно-исследовательский журнал. – 2015. − № 2. – С. 100-103. ↑

10. Стрельникова Т.В. Творческая рабочая команда организации сектора информационных технологий: специфические особенности // Социология и социальная работа. − 2017. − № 1. − С. 67-73 ↑

11. Хасина П.Л. Проблема соотношения состава рабочей команды и ее эффективности // Вопросы психологии. − 2018. − № 5. − С.132-143. ↑

12. Морозов А.Д. Создание эффективной управленческой команды: пошаговый алгоритм [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. − 2016. − № 7. − Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/63-sozdanie-effektivnoy-komandy (дата обращения: 15.04.2019) ↑

13. Графский М.Д. Что такое команда? И при чем тут рабочая группа? [Электронныйресурс].–2016.–Режим доступа: http://www.grafsky.ru/team/chto-takoe-komanda-i-pri-chem-tut-rabochaya-gruppa.htm (дата обращения: 14.04.2019) ↑

14. Стрельникова Т.В. Творческая рабочая команда организации сектора информационных технологий: специфические особенности // Социология и социальная работа. − 2017. − № 1. − С. 67-73. ↑

15. Морозов А.Д. Создание эффективной управленческой команды: пошаговый алгоритм [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. − 2016. − № 7. − Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/63-sozdanie-effektivnoy-komandy (дата обращения: 15.04.2019) ↑

16. Бессонов А.А. Диагностика «командной срабатываемости» при формировании управленческой команды // Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров. − 2016. − № 3. − С. 48-55. ↑

17. Калинец Е.С. Теоретико-методологические основы формирования конкурентно способной управленческой команды // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2014. − № 34. – С. 1-7. ↑