Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, сущность и типы конфликтов в организациях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работа предприятия в рыночных условиях требует постоянного развития, совершенствования всей системы управления, в том числе и системы управления персоналом. Конфликты в производственных коллективах серьезно могут мешать производственному процессу. Найти эффективные пути их профилактики – очень важная производственная задача управления^[1].

Разногласия в общении с окружающими присутствуют с жизни каждого человека. Такие разногласия возникают как в процессе делового, так и личного общения. Для организации важны прежде всего конфликты, возникающие между людьми в деловом общении, так как это достаточно сильно может повлиять на деятельность организации, вызывая излишнюю эмоциональность, которая может в той или иной степени дезорганизовать работу организации^[2]. Таким образом, руководителям всех уровней необходимо тщательно отслеживать возможное возникновении конфликтов, для максимально возможного снижения негативных последствий их возникновения, желательно до перехода конфликта в острую стадию.

В результате возникновения конфликта, во время его течения, а также в постконфликтный период эффективность деятельности персонала, как вовлеченного в конфликт непосредственно, так и по организации в целом, существенно снижается, что негативно сказывается на результатах деятельности организации. Снизить влияние или исключить такие последствия от конфликтов является актуальной проблемой, требующей проведения специального исследования.

Объект исследования – бар кафе «PIZZA MIA», г. Екатеринбург.

Предметом исследования является управление межличностными отношениями в процессе коммуникаций, обеспечивающих снижение конфликтов.

Цель работы – разработать рекомендации практической направленности по снижению уровня конфликтности в баре кафе «PIZZA MIA». Из цели вытекают следующие задачи, которые должны быть решены в рамках исследования:

1. Изучить и проанализировать теоретические аспекты процесса управления конфликтами в организации общественного питания.
2. Провести анализ основных экономических показателей деятельности бара кафе «PIZZA MIA» и определить их зависимость от уровня конфликтности в рассматриваемой организации.
3. Разработать проект мероприятий, направленных на снижение уровня конфликтности в баре кафе «PIZZA MIA», и рассчитать их экономическую эффективность.

В работе были использованы такие методы как анализ литературы, в т.ч. правовых актов, эмпирический анализ предложенных ситуаций, анализ статистических данных, метод сравнения, графоаналитический метод, анализ экономической эффективности внедрения мероприятий по результатам исследования. Источники информации для проведения исследований указаны в списке использованных источников.

Практическая значимость настоящего исследования заключается в том, что предложенные в работе мероприятия по снижению конфликтности в коллективе данного кафе можно использовать для внедрения в других предприятиях.

Глава 1. Специфика конфликтов в трудовом коллективе

1.1. Понятие, сущность и типы конфликтов в организациях

Конфликт (лат. Conflictus) — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями^[3]. Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями.

Чаще всего конфликт является негативно окрашенным событием, провоцирует агрессивное поведение участников, возникновение враждебности и угроз, сопровождается спорами и весьма эмоционально окрашен. То есть с общепринятой точки зрения конфликт является нежелательным, требующим немедленного разрешения событием, конфликтов следует избегать^[4]. Однако с точки зрения психологии в управлении начинает развиваться подход к конфликту и как к позитивному моменту, так как из-за глубоких эмоций, в той или иной степени конструктивных споров возникают предпосылки к развитию межличностных, внутригрупповых отношений и/или организации в целом.

Согласно теореме Томаса, «если ситуации определяются как реальные, то они реальны по своим последствиям, то есть конфликт становится реальностью тогда, когда он переживается как конфликт хотя бы одной из сторон»^[5]. С другой стороны, конфликтом можно назвать любое потрясение, более или менее резкое изменение сложившегося порядка, что помогает генерировать идеи по дальнейшему развитию ситуации^[6]. Таким образом, можно считать, что конфликт начинается негативно, но может иметь ряд положительных последствий. Здесь можно отметить, что наличие конфликта не обязательно предполагает несовместимость и целей, и способов их достижения: к одной цели можно идти совершенно разными, в том числе и конфликтными, способами, и наоборот

На рисунке 1 представлена классификация конфликтов в зависимости от ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников^[7].

Рисунок 1 - Классификация конфликтов

Данная классификация конфликтов весьма условна, так как часто бывает трудно провести четкие границы и отнести конфликт к одному виду, в основном речь идет о комплексном определении конфликта (например, горизонтальный межличностный скрытый и т.п.).

К причинам конфликтов относят^[8]:

1. Факторы управления: неэффективная организационная структура, отсутствие распределения обязанностей между сотрудниками, несоответствие уровня ответственности и определенных прав по достижению результатов деятельности, прочие противоречия на уровне должностных инструкций:

2. Организационные факторы: неполадки в организации труда, неудовлетворительный режим труда, требования по соблюдению трудовой дисциплины, перегруженность сотрудников, авральный режим работы, нечеткие формулировки задач и отдельных заданий.

3. Профессиональные факторы: недостаточная квалификация работников, неграмотная кадровая политика, отсутствие перспектив карьерного роста.

4. Материально-технические факторы: недостаток ресурсов и средств для выполнения заданий, в том числе устаревшее оборудование

5. Экономические факторы: неэффективная система оплаты и материального стимулирования труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.

1.2 Методы управления и разрешения конфликтов

Для своевременного выявления причин конфликтов необходимо вести аналитическую работу по отслеживанию возникновения и течение конфликтных ситуаций. В таблице 1 приведена соответствующая схема проведения такого анализа.

Изначально следует выявить предмет конфликта. Далее выделить и проанализировать (ранжировать) участников конфликта, как реальных, так и вероятных. На основе анализа дается их характеристика и выявляется база возникновения конфликта – сущность возникших противоречий между участниками, т.е. суть конфликтной ситуации.

После определения всех составляющих конфликта согласно схеме, необходимо выявить сами причины конфликта^[9]:

-демонстрируемые, лежащие на поверхности и наиболее легко определяемые;

- реальные, т.е. возможно не такие явные, но влияющие на конфликтующие стороны;

- подспудные, неявные, но которые можно выявить исходя из базы противоречий и участников конфликта;

- основные и сопутствующие.

Таблица 1 - Карта-схема комплексного картографического анализа конфликта ^[10]

I УЧАСТНИКИ КОНФЛИКТА	III ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА
1. Реально присутствующие а] актуальные; б] потенциальные; 2. Опосредованные /вероятные/	-демонстрируемые; -реальные; -подспудные; -основные; -сопутствующие;
ХАРАКТЕРИСТИКИ УЧАСТНИКОВ их ранг и сила; стили поведения в конфликте; индивидуальные особенности субъектов; Инициирующая сторон	ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОСТРОТУ КОНФЛИКТА личностные ресурсы; условия протекания конфликта; временные рамки
Предмет конфликта Суть конфликтной ситуации
II БАЗИС ПРОТИВОРЕЧИИ Интересы, потребности, цели сторон; Опасения сторон; Предубеждения и установки; Мотивы конфликтного поведения; Восприятие конфликта актуальными участниками -Оценка сторонами равновесия в сис­теме вклад/благо; -Образы «Я», «Ты», «Мы» в конфликте в представлении сторон; -Эмоциональные переживания участ­ников; -Значимость конфликта для каждого	IV ХАРАКТЕРИСТИКА Тип конфликта деятельности; поведения; отношений. Фаза конфликта [латентная, демонстративная, агрессив­ная, батальная] Характер нарушений общения в конфликте [легитимных, прагматичных, коммуникативных]. Прогнозируемые исходы конфликта и варианты взаимоотношений сторон после разрешения конфликта

После проведения всех названных этапов можно формировать полную картину, характеризующую данный конфликт, включая его тип, текущую фазу, возникший уровень нарушений в организации, а также прогнозировать дальнейшее развитие ситуации и варианты ее завершения^[11].

Управление конфликтами - это создание объективных условий и субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами.

К методам управления конфликтами на уровне организации можно отнести^[12]:

• общие цели, объединяющие сотрудников и руководство организации;
• соблюдение сбалансированности прав и обязанностей в процессе трудовой деятельности;
• применение делегирования полномочий высшего уровня управления более низким, вплоть до рядовых сотрудников в рамках их компетенции;
• моральное и материальное поощрение сотрудников, эффективная система мотивации в организации.

Для предупреждения возникновения конфликтной ситуации и перехода ее в тот или иной вид конфликта следует обращать внимание на субъектов конфликта, то есть выделить людей, чьи психологические и моральные качества приводят к возникновению конфликтов, разжигают их. Для этого можно вести работу в двух направлениях ^[13]:

• индивидуальная работа с личностью, склонной к конфликтам, для своевременной корректировки внутренних условий и внешних проявлений в ситуации, приводящей в будущем к возникновению конфликта;
• работа по организации системы управления организацией и персоналом с целью превентивного снижения возможности возникновения конфликтной ситуации в окружении сотрудника, склонного к конфликтам.

Задача руководителя в данном случае заключается в создании соответствующих организационных условий и проведении или поручении соответствующему специалисту кадровой службы вышеуказанной индивидуальной работы с потенциально конфликтной личностью^[14].

Одним из наиболее эффективных методов управления в данном случае является разъяснительная работа по возможным результатам, личным и групповым, которые ожидаются руководством, чтобы не возникало непредвиденных противоречий в этой области^[15].

Основные принципы предотвращения внутриорганизационных конфликтов, выделенные Э.Э. Линчевским в книге «Мастерство управленческого общения»^[16]:

1.Создание условий, препятствующих возникновению и развитию конфликтов:

• сплочение персонала: целеустремлённость, избавление от бездельников;
• забота о справедливости;
• упорядочение распределения материальных ресурсов;
• полная и достоверная информация;
• неукоснительное соблюдение достигнутых договорённостей, принятых решений.

2. Ориентация на принципы:

• объективность и уступчивость;
• ясность и доброжелательность;
• дистанция и самообладание.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия^[17]:

• • • • отбор сотрудников с учетом рекомендаций специалистов – психологов;
      • развитие мотивации и стимулирования;
      • справедливость и открытость в распределении ресурсов;
      • учет интересов всех заинтересованных сторон при принятии управленческих решений;
      • информированность сотрудников о происходящих в организации изменениях;
      • проведение корпоративных мероприятий, в том числе с приглашением членов семей сотрудников;
      • сотрудничество, кооперации и интеграция в трудовой деятельности работников;
      • рационализация и оптимизация использования рабочего времени;
      • постоянное снижение зависимости нижестоящего от вышестоящего, особенно в мелких вопросах;
      • стимулирование проявлений трудовой инициативы.

Необходимыми и целесообразными направлениями деятельности руководства по предотвращению конфликтов являются^[18]:

1. Мероприятия по совершенствованию условий труда и общей жизнедеятельности персонала предприятия на рабочем месте и в организации в целом. Создание соответствующих благоприятных условий как жизненных, так и профессиональных, достаточно сильно, хотя и опосредованно, влияет на уровень конфликтности в коллективе. Сюда можно отнести такие параметры как:

• Перспективность занимаемой должности;
• Способствование самореализации сотрудника в рамках выполнения должностных обязанностей;
• Характер отношений в коллективе в целом;
• Состояние здоровья сотрудника и меры по его сохранению;
• Материальная составляющая работы, т.е. уровень соответствия дохода сотрудника его труду;
• Общий уровень благосостояния сотрудников и членов их семей, внутрисемейные отношения;
• Обеспечение сотрудникам режима работы с обязательным наличием времени для отдыха, в том числе и на рабочем месте и т.п.

Если сотрудник здоров, успешен в профессиональной и семейной жизни, уверен в себе и в уважении окружающих, то он менее склонен к конфликтам.

Более материальными факторами окружающей среды работника на предприятии, снижающими общий уровень конфликтности в организации являются:

• Оптимальная планировка рабочих мест и помещений предприятия;
• Санитарно-гигиенические условия в помещениях, соответствие экологическим нормам;
• Дизайн помещений, особенно служебных с точки зрения цветового решения (спокойные тона);
• Элементы интерьера помещений предприятия, направленные на релаксацию (цветы, растения, аквариумы, каменные горки – мини-сады);
• Оптимальный шумовой фон в помещениях.

Сюда же можно отнести наличие социального пакета предприятия с возможностью дополнительного медицинского осмотра за счет предприятия, поддержание физической формы сотрудников путем предоставления корпоративных посещений тренажерных залов или фитнес клубов, бассейнов в непосредственной близости от места работы и т.п.

2. Открытость процесса распределения ресурсов на предприятии. Часто причиной возникновения конфликтов, особенно при ограниченности ресурсов предприятия, является именно процесс их распределения, т.к. при закрытости этого процесса от сотрудников возникает возможность усомниться в справедливости такого распределения, особенно в частных предприятиях. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.

3. Наличие на предприятии разработанных с учетом его специфики внутренних стандартов по разрешению наиболее типичных конфликтных и предконфликтных ситуаций. Здесь можно даже не доводя дело до конфликта, снять назревающую проблему, особенно при наличии определенных процедур для повторяющихся ситуаций.

4. Построение гибкой структуры предприятия и постоянная ее оптимизация. Оптимальная организационная структура, отвечающая текущим задачам предприятия, является основой профилактики возникновения конфликтных ситуаций, как вертикальных, так и горизонтальных. Также следует обращать внимание на неформальную структуру организации, обеспечивая максимально ее соответствие официальной.

5. Соблюдение баланса рабочих мест с точки зрения обеспеченности каждого рабочего места сотрудника соответствующим материальным и правовым образом. Выполнение каждой функции каждого сотрудника должно быть как обеспечено соответствующими орудиями и средствами труда, так и зафиксировано в виде определенного стандарта предприятия и закреплено в необходимом объеме за сотрудником. Невыполнение данного условия является основной причиной межличностных и межгрупповых конфликтов в коллективе, и горизонтальных, и вертикальных.

6. Работа по подбору кадров, опираясь прежде всего на профессиональный уровень кандидатов на занятие вакантных должностей. Желательно, чтобы будущий сотрудник максимально соответствовал предъявляемым требованиям с профессионально-компетентностной точки зрения планируемой должности.

7. Работа с кадровым резервом, особенно с менеджерами всех уровней управления. Именно внутренняя подготовка будущих руководителей предприятия является наиболее эффективной с точки зрения профилактики конфликтных ситуаций.

Таким образом, практически все функции, которые выполняет специалист по персоналу, должны работать на предотвращение конфликтных ситуаций и в значительной степени могут снизить общей уровень конфликтности между работниками.

Если представить работу руководителя по профилактике конфликта в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (см. рис. 2)^[19] .

Рисунок 2 - Межличностные способы решения конфликтов (сетка Томаса-Килменна)

На основании изложенного предлагаем следующую методику управления вертикальными конфликтами в организации:

1. Постоянное отслеживание состояния внутренней среды организации с целью прогнозирования возможности конфликтной ситуации. Такой мониторинг можно поручить сотрудникам отдела кадров организации, проводить с помощью тестирования или анкетирования сотрудников по соответствующим вопросам.

На основании анализа ответов сотрудников определить основные возможности возникновения конфликтов и провести их картографический анализ по ранее предложенной схеме (табл. 1). Для профилактических мероприятий не следует заполнять раздел «Характеристика», так как он формируется уже в процессе возникновения конфликта.

Составление такой карты позволит ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; выбрать новые пути решения, не доводя дело до конфликта. Кроме того, подразделениям по работе с персоналом, а также управляющим высшего и среднего звена необходимо выработать свод правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не только с помощью социально-психологических мер, но и с помощью организационно-управленческих методов.

1. При наличии потенциальных конфликтов использовать следующие методы их профилактики, разработанные конфликтологами^[20] :
   • Метод согласия, который строится на том, что конфликтующие стороны вовлекаются в совместные мероприятия, в ходе взаимодействия в которых у них появляются общие интересы, или проблемы, требующие совместных усилий для их решения.
   • Метод доброжелательности (симпатии и понимания другого человека) направлен на выработку чувства сострадания, понимания проблем другого человека и оказания ему моральной поддержки..
   • Метод сохранения репутации коллеги по работе. При наличии любого рода разногласий, которые способствуют возникновению конфликтной ситуации, для предотвращения и предупреждения конфликта необходимо объяснить сторонам важность признания достоинств партнера, его авторитета, выявления скрытых положительных сторон..
   • Метод психологического подъема говорит о том, что настроение в коллективе, чувства людей и эмоции людей поддаются психокоррекции и регулированию.
2. При возникновении/обострении конфликтной ситуации можно использовать следующий алгоритм^[21]:

1) Уточнение основной проблемы.

2) Определение причин, вызвавших конфликт.

3) Выявление возможных вариантов его разрешения.

4) Принятие управленческого решения по выбранному варианту разрешения конфликта.

5) Разработка и реализация конкретного плана выхода из конфликта.

6) Постпроцессный анализ и оценка эффективности воздействий мероприятий плана, корректировка по результатам оценки.

1. Если силами предприятия конфликтная ситуация не разрешается, то имеет смысл обратиться в специалистам-посредникам, которыми выступают профессиональные психологи и конфликтологи, работающие в специализированных агентствах

Таким образом, профилактика деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному решению. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то сотрудничество, компромисс, уклонение) не может быть выделен как самый лучший.

Глава 2. Анализ конфликтности в деятельности бара кафе «Pizza Mia»

2.1 Общая характеристика кафе «Pizza Mia»

PIZZA MIA – предприятие быстрого обслуживания, место отдыха для семьи, детей и молодёжи.

Девиз – Вкус хорошего настроения!!!!

Кафе фактически открыто с 1 июля 2008 года и работает по настоящее время. Предприятие является самостоятельным хозяйственным субъектом, созданным для производства продукции, выполнения услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятие имеет юридический статус общества с ограниченной ответственностью и самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается продукцией, полученной прибылью после уплаты налогов.

Предприятие общей площадью 480 м.кв. имеет торговый зал с площадью 200 м. кв. и рассчитано на 390 посадочных мест. Время работы с 10-00 до 22-00. Ассортимент выпускаемой предприятием продукции разнообразный, для его приготовления используются разные виды сырья, а также новые технологии. Кухня европейская. Ассортимент реализуемой продукции: горячие и холодные напитки, салаты, вторые горячие блюда из курицы, пицца.

Разнообразие выпускаемой продукции позволяет более полно удовлетворить спрос посетителей. Предприятие кроме услуги питания предоставляет много других услуг, например, организацию и обслуживание детских праздников.

Кафе среди других подобного плана предприятий отличается более современным дизайном, удобным местом расположения, хорошим подъездом, наличием современного оборудования. Мебель комфортная, соответствует интерьеру. Применяется одноразовая посуда.

Для создания оптимального микроклимата в зале применяется система кондиционирования.

В оформлении зала использованы экологически безопасные материалы.

Кафе имеет световую вывеску с элементами оформления.

Коллектив кафе составляют специалисты высокого класса. В нем работают люди, знающие и любящие свое дело.

Вся работа кафе направлена на удовлетворение потребностей и организацию досуга граждан.

Организационная структура предприятия представлена на рис 3.

Данная организационная структура является линейно-функциональной, основанной на разделении функций между структурными подразделениями и специалистами с подчинением им всех нижестоящих подразделений. В данном случае шеф-повар занимается вопросами непосредственной организации услуг питания, менеджер – заместитель директора – финансами, обеспечением, организацией мероприятий.

Директор

Шеф-повар

Бухгалтер-калькулятор

Менеджер (Заместитель директора)

Бармен-кассир (7 чел)

Кладовщик

Кондитер

Менеджер бара (2 чел)

Повар 2 чел

Кухонный работник 2 чел

Старший официант (2 чел)

Официант (12 чел)

Помощник кассира (7 чел)

Рисунок 3 - Организационная структура кафе «PIZZA MIA»

Структуру и штатную численность утверждает директор кафе. Состав и численность работников определяется штатным расписанием, утвержденным руководителем.

В своей деятельности бар, как структурное подразделение кафе, руководствуется Законодательством Российской Федерации, должностными инструкциями продавца-кассира, помощника кассира, Менеджер бара, локальными нормативными актами Предприятия; правилами внутреннего трудового распорядка предприятия; приказами и распоряжениями руководства предприятия; договором о материальной ответственности заключенными с сотрудниками бара; инструкциями по охране труда и технике безопасности.

Бар осуществляет свое взаимодействие с другими структурами кафе:

-производство [кухня]: продажа готовой продукции баром, приготовленной кухней, передача баром заказа на приготовление блюд, заказанных Гостем в баре, с последующим их получением и несением [материальной] ответственности за соответствие блюда характеристикам, указанным в ТТК и меню кафе при предоставлении Гостю кафе.

-торговая зона [зал]: обеспечение отдыха гостей кафе видео-музыкальным сопровождением в отсутствие администратора зала.

-административно – хозяйственный отдел [склад]: контроль за наличием, соответствием и сроками действия сопроводительных документов на товар: накладных и сертификатов качества на всю получаемую продукцию, своевременное и правильное составление заказа товаров на склад, получение товаров со склада.

Структуру и штат бара устанавливают руководитель предприятия и непосредственный руководитель подразделения [менеджер бара]. Непосредственное руководство баром осуществляет менеджер бара

Коллектив бара кафе небольшой, в этом есть как свои плюсы, так и минусы, при таком тесном взаимодействии неизбежны конфликтные ситуации, в основном связанные с распределением обязанностей и личностными аспектами сотрудников. Кафе «PIZZA MIA» предлагает конкурентоспособную заработную плату, которая индивидуально обсуждается с каждым претендентом и зависит от его профессиональных навыков и опыта. Зарплата выплачивается ежемесячно и дополняется премиями по итогам работы.

Функции и задачи бара в кафе «PIZZA MIA» диктуются функциями и задачами продавца-кассира и помощника кассира, указанными в должностной инструкции продавца-кассира и помощника кассира:

-Приготовление молочных коктейлей и напитков.

-Продажа готовой продукции Гостю.

-Грамотное и доброжелательное обслуживание Гостей кафе.

-Правильное и качественное оформление заказа.

-Грамотное предложение продукции Гостю.

-Соблюдение санитарных норм.

-Соблюдение стандартов обслуживания [сервис].

Работа бара осуществляется следующим образом: барная стойка кафе представляет собой место для отдачи готовой продукции от продавца-кассира Гостю. Заказы поступают непосредственно напрямую от Гостей, далее кассиры собирает либо самостоятельно полученный заказ, либо заказ отправляется через систему R-Keeper через печать чеков с содержанием заказа на кухню [если заказ готовится строго на заказ], позже отдаётся Гостю через некоторое время по отбитому заранее чеку. Существующая градация продавцов-кассиров по трем категориям влияет на размер заработной платы и на возможность дальнейшего карьерного роста, однако не ставит одного кассира на иерархической лестнице выше другого. Должность старшего продавца-кассира отсутствует, потому непосредственным руководителем является менеджер бара, либо администратора зала, в случае временного отсутствия первого. На протяжении рабочего дня менеджером бара ведется оценивание каждого кассира индивидуально по системе KPI. Так же в течении дня с проверкой приходит ревизор, санитарный врач, технолог, оценивающие каждый по своей индивидуальной анкете работу бара. И в дальнейшем ставят по определённому баллу в свою отдельною систему KPI которая оценивает полностью работу бара [а в дальнейшем и предприятия в общем], не в отдельности каждого работника бара, как делает это менеджер. По окончании смены менеджер бара проводит полный анализ по системе KPI, проговариет с кассирами все допустимые ошибки для того что бы в дальнейшем ошибки не возникали. Система KPI полностью зависит на работу продавцов-кассиров, на процент их выполненной работы. Данная система оценивания работы бара сподвигает продавцов-кассиров на работу в команде, слаженность и четкость действий, доверие и взаимовыручку. Только при условии соблюдения всех вышеперечисленных факторов эффективность работы бара будет приближаться к максимально возможной. Возникшие внутренние дисфункциональные конфликты в баре негативно влияют на эффективность работы бара, что сказывается на производительности труда кассиров и прибыли предприятия в целом. Для того чтобы добиться функциональных последствий возникших конфликтов, необходимо определить тип, причины возникновения этих конфликтов.

2.2 Анализ причин и решений конфликтных ситуаций в баре кафе «Pizza Mia»

Для выявления причин возникающих конфликтов на предприятии необходимо, прежде всего, изучить персонал предприятия и основные показатели динамики его развития. Рассмотрим состав сотрудников по стажу работы в сети (таблица 2).

Таблица 2 - Структура сотрудников по стажу работы (на 2018 год)

Показатели	Стаж работы			Общий итог
	до 1 года	от 1 до 5 лет	С момента образования
Количество, чел	2	9	5	16
Структура, %	12,5%	56,25%	31,25%	100%

Составлено автором по данным предприятия

Как видно из аналитических данных, в кафе с момента основания работают около 30% сотрудников, основная группа имеет стаж работ более 1 года, но менее 5 лет и самая малочисленная «новички» - до года – 12,5%. Появление новых сотрудников связано с увеличением численности посетителей, а значит произошло увеличение нагрузки на работающий персонала, чтобы оптимизировать данные процессы (к тому же, есть ТК РФ, который не позволяет трудиться более 40 часов в неделю) было принято 2 новых сотрудник – 1 официант и 1 кухонный работник.

Рассмотрим процесс движения персонала кафе (табл. 3).

Таблица 3 - Динамика движения персонала бара кафе в 2015-2017 гг.

Показатель	2015		2016		2017		Отклонение 2015 к 2009 г	Темп роста, %
	Чел	%	Чел	%	Чел	%
Общая численность	13	100,0	14	100,0	16	100,0	3	23
Принято за год	9	69,2	8	57,1	7	43,7	-2	-22,2
Уволено за год	7	53,8	9	64,3	8	50,0	1	14,3
В т.ч. по причине текучести	5	38,4	6	42,8	6	37,5	1	20,0

Составлено автором по данным предприятия

Анализ показал, что в организации имеется повышенная текучесть кадров. Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные: причины, которые заставили работников покинуть должность (рис. 4).

Рисунок 4 - Причины увольнения персонала из кафе

Составлено автором по данным предприятия

На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2015-2017 году, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность (38 % причин увольнения), которая вынуждает сотрудников искать другое место работы.

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И анализируемое кафе – не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации. Рассмотрим, какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия и как они разрешаются.

Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю над деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.

В кафе бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты. Примером межгруппового конфликта на предприятии является следующий: официанты кафе обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.

Так же было выявлено отсутствие четких должностных инструкций каждого из сотрудников. Присутствует только словесное описание необходимых обязанностей работников кухни, зала, т.е. распределение обязанностей в индивидуальном порядке отсутствует. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции сотрудников, распределение конкретной работы производится руководителем, а при таком варианте каждый считает, что больше других перегружен работой, в результате чего были обнаружены непроизводственные потери рабочего времени.

Наблюдение за деятельностью персонала позволило обозначить наличие следующих конфликтов в кафе «PIZZA MIA»:

- ограниченность ресурсов;

- психологические особенности сотрудников;

- несоответствие ожиданий и реальности;

- иерархические (табл. 4).

На основании приведенных показателей, мы можем сказать, что в кафе наиболее часто возникали конфликты между рядовым сотрудником (официант) и коллективом структурного подразделения (кухня). Связаны они были с функционированием сложившихся социально-психологических отношений в коллективе (личностные особенности сотрудника) в условиях ограниченных ресурсов (время для обслуживания клиента) и нарушением принципа справедливости или целесообразности в распределении этих ресурсов (кому из официантов первому подготовят блюда).

Таблица 4 - Классификация и частота возникновения конфликтов в кафе «PIZZA MIA»

Основная квалификация	Типы конфликтов	Частота возникновения за год		Причины
Тип функциональной системы	Организационно-технологические	6		Несбалансированность рабочих мест, нарушения в процессе общения с клиентами
	Конфликты, связанные с неформальной группой	1		Противоречия в отношениях, столкновение формальных и неформальных интересов, несовпадение методов решения задач
Источники конфликта	Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений	20	Нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в кафе, борьба за лидерство, столкновение групповых интересов
	Конфликты типа «личность-группа»:
	- между руководителем и коллективом кафе	1	Отсутствие «обратной связи», отсутствие авторитета у руководителя в глазах коллектива
	- между рядовым сотрудником и коллективом кафе	22	Проявление личностных особенностей для решения поставленных задач, несмотря на коллектив, игнорирование принятых норм и правил в фирме
	Ресурсные конфликты (возникающие в процессе распределения и использования ресурсов)	22	При увеличении потока посетителей, расставление приоритетов, нарушение принципа справедливости или целесообразности в распределении ресурсов
	Динамические конфликты (обусловленные социально-психологической динамикой кафе)	2	Социально-психологические причины, отражающие становление и этапы развития сотрудников внутри кафе

Составлено автором по данным предприятия

Наблюдение за персоналом показало, что чаще всего в кафе возникают деструктивные горизонтальные конфликты между сотрудником и коллективом структурного подразделения, связанные с функционированием социально-психологических отношений в коллективе в условиях ограниченности ресурсов. К тому же существует проблема с правильным распределением функциональных обязанностей, что отражается на делегировании полномочий и соответственно требует разработки мероприятий для изменения сложившейся ситуации.

В ходе анализа была получена следующая информация: в баре кафе «PIZZA MIA» образовались две неформальные группы (далее группа 1 и группа 2). Причиной данного образования стал следующий график работы 2 через 2 (Приложение): в смене в день находится примерно от 10 до 12 человекпо будням и 13-16 по выходным. Процесс образования данных неформальных групп следующий – продавцы-кассиры работают графиком 2 через 2 дня (следовательно, и взаимодействуют) по 10-12 человек - это постоянно одни и те же люди в каждой смене. Отношения между ними укрепляются, и происходит деление на «мы» и «они». Данное разделение ведет к появлению межгруппового конфликта. У возникновения этого конфликта есть несколько причин:

1. наличие неформальных групп
2. взаимозависимость задач - плохо проведенный санитарный час группой 1, после которой на смену заступает группа 2; плохо подготовленные к работе группой 1 в конце смены бар, когда на следующий день заступает на смену группа 2
3. различия в представлениях и ценностях - представители группы 1 считают, что нужно больше времени уделять быстрому обслуживани, т.к. от этого может вырасти общая прибыль кафе, а так же процент кассира. Представители группы 2 считают, что максимум внимания нужно уделять Гостям, т.к. от этого напрямую зависит размер среднего чека, качество оценки по системе KPI и увелечение прибыли.
4. неудовлетворительные коммуникации - группа 1 и группа 2 не передают друг - другу важную информацию.

Межгрупповой конфликт часто перерастает в конфликт между личностью и группой. Это ведет к тому, что если один из продавцов-кассиров 2-й смены заболел, то его навряд- ли подменит бармен из 1-й. Эта ситуация решается, путем вмешательства менеджера бара, т.к. он имеет право вывести на замену кого-либо в принудительном порядке. Однако эта замена не пройдет гладко.

Причина в том, что в группе 1 появляется оппонент из группы 2. Что ведет к конфликтам во время работы, из-за которых качество работы бара сильно ухудшается. То же самое происходит и в выходные, когда в смене группы 2 появляется несколько кассиров из другой смены, из группы 1.

Вышеописанные конфликты имели следующие последствия:

1. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации
2. Представление о другой стороне как о «враге»
3. Ухудшение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
4. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения
5. Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

На основе этих последствий был сделан вывод, что межгрупповой конфликт и конфликт между личностью и группой в баре носят деструктивный характер. Конфликты по направленности являются горизонтальными, по количеству причин - многофакторными и по продолжительности являются затяжными.

Деструктивные последствия данных конфликтов ведут к исчезновению самого понятия команда, важность которого при взаимодействии продавцов-кассиров была описана выше. В баре кафе «PIZZA MIA» конфликты между группами 1 и 2 перерастали из закрытых в открытые, вплоть до выяснения отношений между представителями двух конфликтующих групп, и собраний, проводимых директором по этому поводу.

Глава 3. Разработка рекомендаций по разрешению и профилактике конфликтов в деятельности кафе «Pizza Mia»

3.1. Мероприятия, направленные на снижение уровня конфликтности в кафе «Pizza Mia»

Исходя из проведенного в работе исследования в рамках разработанной методики, цель проекта состоит в разработке мероприятий по профилактике конфликтов на предприятии, которая достигается постановкой и решением следующих задач:

1. Снижение конфликтности структурными методами путем проведения переговоров.

1)Для начала следует воспользоваться Структурными методами разрешения конфликта и методикой переговоров.

Данный шаг рекомендаций реализуется путем проведения собрания барменов под руководством менеджера бара. Суть собрания в том, чтобы дать понять барменам о существовании проблемы, ее серьезности и необходимости решения.

А) Подготовка к началу собрания.

-Менеджер бара в данном собрании должен выступать в роли посредника при урегулировании конфликтных ситуаций. Принятие позиции одной из конфликтующих сторон недопустимо.

-Перед началом собрания крайне важно хорошо к нему подготовиться: провести диагностику состояния дел, четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах: в чем состоит основная цель проведения собрания;

-Прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить собрание; какая атмосфера ожидается; Лучше всего подходит такое место, где вас никто не прерывает, где можно избежать телефонных звонков и вмешательств посторонних. Передвижения людей и предметов также отвлекают внимание участников. Беседовать лучше в отдельной комнате, куда никто не войдёт неожиданно. Это должна быть нейтральная территория или место, которое предпочитает ваш партнёр. Отвлекают и неудобства. Лучше выбрать мягкие стулья или кресла. Холод, духота, неудачное освещение, жажда также могут мешать общению. В кафе «Pizza Mia» этим требованиям соответствует зал c мягкой зоной до открытия заведения. Поэтому собрание целесообразно проводить именно там. Время проведения собрания 9-45 утра.

Б) проведение собрания.

-Начать собрание нужно с озвучивании цели организации, цели работы бара, о значимости бара и продавцов-кассиров в достижении этих целей.

-описать современную ситуацию на рынке общественного питания. Это обострившаяся конкуренция, борьба за каждого гостя, безработица.

- Провести краткий отчет о результатах работы бара за прошедший период – последние месяцы.

Рассказать о достижения, о неудачах. Эта информация включает в себя динамику продаж продукции, отзывы других работников заведения о работе бара, отзывы Гостей ресторана о работе бара.

- Озвучить проблемную ситуацию, возникшую в баре. Описать конфликты. Последствия настоящие и возможные последствия в будущем.

-Довести до продавцов-кассиров информацию о причинах конфликта, о необходимости их устранения.

-кратко и доступно изложить требования ккассирам, которые нужно выполнять для устранения возникших конфликтных ситуаций: Следование единой цели, качественное выполнение своих обязанностей, описанных в должностных инструкциях.

-кратко и доступно изложить административные действия, которые будут применены руководством для устранения конфликта и регулирования выполнения кассирами предъявленных к ним требований – изменение условий работы, наказания, поощрения.

-сказать о точных датах вступления в силу административных мер воздействия и регулирования

В) завершение собрания - поблагодарить всех за внимание, сказать пару слов о надежде на понимание, сотрудничество, преодолении проблемы общими усилиями, о том, что вы надеетесь, что не нужно будет прибегать к крайним мерам административного воздействия, как увольнение, штрафы и т.д.

2)Далее используются межличностные стили разрешения конфликтов, а именно - принуждение. Меры применяются исходя из существующих проблем, влекущих за собой конфликты:

а) непосредственное наличие неформальных групп - в баре меняется расписание, с целью переформирования смен. Это лишает возможности членов одной группы постоянно искать негативные стороны в работе членов другой группы. Данная смена расписания приводит к исчезновению неформальных групп.

б) взаимозависимость задач - плохо проведенного санитарного часа группой 1, после которой на смену заступает группа 2; плохо подготовленный к работе группой 1 в конце смены бар, когда на следующий день заступает на смену группа 2 - создаются средства регулирования в виде Чек- листов, в которых четко оговаривается по пунктам, что должно быть сделано на санитарном часе, при подготовке бара к работе следующей смены. Контроль соблюдения требований Чек- листов остается за менеджером бара. В случае обнаружения им несоответствия проделанной работы требованиям менеджер бара применяет к продавцу кассиру, который отвечал за определённый участок работы штрафные санкции (депремирование), а именно денежный штраф в размере 500 рублей. Сумма штрафов удерживается из премий продавцов-кассиров.

в) различия в представлениях и ценностях - представители группы 1 считают, что нужно больше времени уделять быстрому обслуживанию, т.к. от этого может вырасти общая прибыль кафе, а так же процент кассира. Представители группы 2 считают, что максимум внимания нужно уделять Гостям, т.к. от этого напрямую зависит размер среднего чека, качество оценки по системе KPI и увеличение прибыли. Если соответствовать первой позиции продавцов-кассиров, то это будет являться нарушением должностной инструкции продавца-кассира. Контроль соблюдения данных инструкций остается за менеджером бара. В случае невыполнения кассирами требований, описанных в данном документе, к ним применяются штрафные баллы в системе оценки кассиров по системе KPI, что в дальнейшем сказывается на итоговом балле и соответственно их получаемому проценту, умножаемый на их выручку наработанную за весь месяц на кассе, административные меры наказания, такие как беседа, выговор, дисциплинарное взыскание и увольнение на усмотрение менеджера бара.

г) неудовлетворительные коммуникации - группа 1 и группа 2 не передают друг - другу важную информацию - создается тетрадь передачи смен. В ней после завершения каждой смены должна записываться важная или полезная информация для следующей смены, а также менеджера бара. Отсутствие записи в тетради, повлекшей за собой несвоевременное или полное недоведение информации до продавцов-кассиров следующей смены или менеджера бара, влечет за собой штраф о скрытии информации. Сумма штрафа удерживается из премии кассиров.

Для того чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно, целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях.

Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.

Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).

Задачи:

1. Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
2. Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
3. Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
4. Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.

Ожидаемые эффекты:

1. Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
2. Менять тактику своего поведения, быть гибким.
3. Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
4. Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
5. Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.

2. Формирование изменяемых трудовых договоров

У работодателя есть два варианта оформления трудовых отношений:

• посредством заключения с физическим лицом трудового договора (зачисление в штат);
• посредством заключения с физическим лицом договора гражданско-правового характера (договора подряда, договора возмездного оказания услуг, договора поручения, авторского договора и т.п.).

В любом случае договор должен соответствовать обязательным для сторон правилам, установленным законом или иными правовыми актами, действующими на момент его заключения. Отношения с работниками и иными лицами, занятыми в текущей деятельности организации, должны оформляться исходя из фактического содержания выполняемых ими трудовых функций, работ или оказываемых услуг.

Для снижения степени конфликтности в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками кафе «PIZZA MIA» (рис. 5):

Поиск кандидатов

Открытие вакансии

Собеседование

Заключение договора гражданско-правового характера на срок до 3 месяцев

Аттестация сотрудника

Заключение трудового договора

Рисунок 5 - Схема оформления трудовых отношений в кафе «PIZZA MIA»

Составлено автором по данным источников [35,36,42]

Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера. Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.

3. Принятие мер по предупреждению возникновения новых конфликтов со стороны менеджера бара:

- постоянно анализировать ситуацию в баре, проблемы и причины их возникновения

-проводить индивидуальные беседы с продавцами-кассирами на предмет их видения ситуации в баре, недовольств, жалоб, пожеланий.

- наблюдать за качеством исполнения требований к кассирам, описанных в должностной инструкции, а так же соблюдать за соответствием выполняемой работы продавцов-кассиров по системе KPI.

- не допускать образования новых неформальных групп и появления неформальных лидеров в баре

-создать ящик для писем с жалобами и пожеланиями, адресованных менеджеру бара и управляющему на случай, если адресант хочет остаться анонимным.

Профилактика конфликтов необходима для уменьшения вероятности возникновения конфликтов и должна вестись на предприятии постоянно. На обще-социальном уровне профилактика конфликтов предполагает проведение социальной, экономической, культурной политики, изменение ценностей личности, укрепление правовой базы общества, борьба с социальной поляризацией и т.д.

Основой снижения степени конфликтности в организации является создание системы социального партнерства на основе имеющегося мирового опыта, российского законодательства и т.д. Социальное партнерство на предприятии предполагает наличие соответствующих отношений и сильного профсоюза.

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет экономической эффективности мер по профилактике конфликтов на предприятии (%)

Показатель	Оценка, %
	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Абсолютный прирост
Рабочее время по плану	100	100	-
Потери рабочего времени	15	7,5	+7,5
Производительность труда возможная	100	100	-
Изменение потерь производительности труда	20	10	+10
Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий:	16,1
В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени	100-(1/(1+0,075)*100)=7,0
экономия за счет роста производительности труда	100/(1/0,1+1)=100/11=9,1

Из расчета видно, что внедрение мероприятий по профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5 %), и сократить падение производительности труда на 10 %, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1 %.

Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16,1 % меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства.

.

Заключение

Проблема управления и профилактики конфликтов стоит в деятельности практически любого предприятия, государственного или частного, большого или малого, весьма остро. Более 80 % всех конфликтов приходится на взаимодействие руководителей и подчиненных. В литературе в последнее время уточняется, что конфликт – это далеко не всегда негативно, имеется ряд положительных моментов воздействия конфликта на деятельность предприятия. Это обусловлено, прежде всего, тем, что конфликт указывает на наличие проблемы, которую надо решить, что в итоге приводит к улучшению ситуации и в управленческом, и в социальном плане.

В нормальных условиях существования организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного руководителя и коллектива в принципе, возможно, исключить из ее жизни конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда.

Целью проведенной работы было заявлено изучение проблемы совершенствования управления конфликтами в торговой организации. Для этого было изучено само понятие конфликта, существующие типологии конфликтов, методические основы управления и разрешения конфликтов, которые необходимы для уменьшения вероятности возникновения конфликтов и должна вестись на предприятии постоянно. Для руководителя торгового предприятия очень важно своевременно определить причины конфликта. Знание причин возникновения той или иной конфликтной ситуации фактически до момента ее развития и вовлечения в конфликт все новых и новых сотрудников дает возможность руководителю блокировать данные причины и впоследствии устранить их.

На обще-социальном уровне профилактика конфликтов предполагает проведение социальной, экономической, культурной политики, изменение ценностей личности, укрепление правовой базы общества, борьба с социальной поляризацией и т.д.

Во второй главе работы был проведен анализ деятельности бара кафе «PIZZA MIA» с точки зрения проблемы возникновения и профилактики конфликтов, который показал, что хотя предприятие работает и развивается стабильно, растет выручка и прибыль, однако имеется ряд проблем, связанных с текучестью кадров и другими проблемами кадровой политики. Проведенный на предприятии опрос сотрудников выявил, что большинство сотрудников не очень довольно как своими обязанностями, так и компетенцией руководства с точки зрения снижения степени конфликтности на предприятии. Были выявлены основные проблемы, например, отсутствие четких должностных инструкций и единоначалие генерального директора, не дающего развиваться самостоятельности и инициативе нижестоящих сотрудников.

На основе проведенного анализа в третьей главе работы предложен проект совершенствования системы управления конфликтами, включающий в себя:

1. Применение структурных методов в виде переговоров и проведения собраний трудовых коллективов по разрешению конфликтных ситуаций. Внедрение на этой основе Чек-листов по соответствию требованиям обслуживания, тетрадей передачи смен, изменение графика работы для избавления от неформальных групп, проведение тренинга ассертивного поведения и др.

2. Разработка изменяемых трудовых договоров.

3. Индивидуальная работа менеджера бара по профилактике конфликтов.

Рассчитанный эффект от внедрения мероприятий показал, что возможная экономия при отсутствии конфликтных ситуаций в 1,1 раза больше затрат на разработку проекта.

Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности коллектива должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия.

Список использованной литературы

1. Атоян. А.Д. Конфликтология. Конспект лекций. - М.,2014. С.45-47
2. Бершова Л.В.Конфликты в организации и методы их профилактики// "Справочник кадровика", № 4-2015
3. Вишневская А.В. Конфликтология: Курс лекций. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 366 с.

Вязигин А. Конфликты неизбежны? //(ЖУЛ, Журнал Управление Компанией, 02 (45), 08 (51) — 2012 г. – С. 70-72

Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе// «Управление персоналом», июль 2011. – С. 52-54

1. Зазыкин В.Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе// Социальная психология, 22 января 2014.
2. Иванова Т.С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст.81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2016. - № 5. С. 42-46
3. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология. 3-е изд., М., Изд. Инфра-М, 2013.
4. Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2014.-№2. – С. 136-150.

Конструктивные противоречия – о пользе конфликтов в организации рассказывает С. Филонович. С. 40-42

Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб// «Человек и труд», 2013. - №. 12. – С. 25-31

1. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. – СПб.: Речь, 2012. –246 с.
2. Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. (электронный ресурс). Режим доступа - http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8
3. Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? – Источник - http://www.hrm.ru
4. Особенности возникновения конфликтов в торговом предприятии // http://www.arhitrade.com/education.php?Id=115
5. Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2012 - № 1.
6. Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. -- 2013. -- № 3. -- С.57-61.
7. Соловьев, А. Моббинг как элемент социального конфликта / Анатолий Соловьев // Кадровик. - 2011. - N 12. – С. 39
8. Специфика организационного конфликта // http://www.managersystem.ru/geds-223-1.htm
9. Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник - http://www.psiola-center.ru

Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. - 2012. - № 4. - С.13-15

1. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Экмос, 2012. – 357 с.

Шейнов В. Конфликты в организациях// Справочник кадровика, 2011. - № 10.

1. Яблонская Н.В. Основы конфликтологии: Учебно-методический комплекс. – Севастополь, изд-во СГГУ, 2013.
2. Язькова А.Л. О конфликтах: «замороженных» и иных // «Вестник Европы». – 2014. - № 4.

Приложение

Сводные результаты анализа литературы по возникновению и профилактике трудовых конфликтов в организации

Положение	Э.Э. Линчевский «Мастерство управленческого общения»	Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом	Вязигин А. Конфликты неизбежны?	С. Филонович Конструктивные противоречия – о пользе конфликтов в организации	Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе	Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб
Определение конфликта	+	-	+	+	+	+
Негативная окраска конфликта	+	+	+	+	+	+
Позитивные воздействия конфликта	+	-	-	+	+	+
Причины конфликтов	+	+	+	+	+	+
Роль личности в конфликте	+	-	+	-	-	+
Роль руководителя в конфликте	+	+	+	+	+	+
Методы разрешения конфликтов	+	-	+
Способы профилактики конфликтов	+	+	-	-	+	+
Социальное партнерство	-	+	-	-	+	+

1. Яблонская Н.В. Основы конфликтологии: Учебно-методический комплекс. – Севастополь, изд-во СГГУ, 2013. ↑

2. Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2014.-№2. – С. 136-150. ↑

3. Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2012 - № 1 ↑

4. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология. 3-е изд., М., Изд. Инфра-М, 2013. ↑

5. Цит. по : Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник - http://www.psiola-center.ru ↑

6. Соловьев, А. Моббинг как элемент социального конфликта / Анатолий Соловьев // Кадровик. - 2011. - N 12. – С. 39 ↑

7. Атоян. А.Д. Конфликтология. Конспект лекций. - М.,2014. С.45-47 ↑

8. Вишневская А.В. Конфликтология: Курс лекций. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 366 с. ↑

9. Шейнов В. Конфликты в организациях// Справочник кадровика, 2011. - № 10. ↑

10. Яблонская Н.В. Основы конфликтологии: Учебно-методический комплекс. – Севастополь, изд-во СГГУ, 2013. ↑

11. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Экмос, 2012. – 357 с ↑

12. Бершова Л.В.Конфликты в организации и методы их профилактики// "Справочник кадровика", № 4-2015 ↑

13. Зазыкин В.Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе// Социальная психология, 22 января 2014. ↑

14. Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. (электронный ресурс). Режим доступа - http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8 ↑

15. Бершова Л.В.Конфликты в организации и методы их профилактики// "Справочник кадровика", № 4-20159 ↑

16. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. – СПб.: Речь, 2012. –246 с. ↑

17. Иванова Т.С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст.81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2016. - № 5. С. 42-46 ↑

18. Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2014.-№2. – С. 136-150. ↑

19. Цит. по: Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? – Источник - http://www.hrm.ru ↑

20. Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. -- 2013. -- № 3. -- С.57-61. ↑

21. Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник - http://www.psiola-center.ru ↑