Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сущность внутреннего контроля и процедуры внутреннего контроля ( ООО «Мариэль»)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что в условиях нестабильности экономической системы страны перед предприятиями стоит необходимо искать возможности повышать свои конкурентные преимущества, устранять «узкие» места работы, усиливать свои позиции на рынке.

Целью настоящего исследования является Анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Мариэль».

Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие задачи:

Провести анализ теоретических аспектов анализа внутренней и внешней среды предприятия при подготовке проекта.
Осуществить анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Мариэль».
Разработать проект развития компании на рынке.
Представить оценку эффективности разработанных мероприятий.

Объектом исследования является предприятие ООО «Мариэль».

Предметом исследования выступает анализ внутренней и внешней среды.

Теоретико-методологической основой данной работы являются концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе. В исследовании использованы методы сравнительного и экономического анализа, SWOT-анализ, экспертные оценки.

Информационной основой исследования выступают статистические данные объекта исследования, рынка цветочной продукции в России и за рубежом, материалы научных конференций и сети Интернет.

Нормативно-правовую основу исследования составляют локальные нормативные акты, регламентирующие деятельность компании ООО «Мариэль» и другие документы.

1. Теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды предприятия при подготовке проекта

1.1.Основные понятия и сущность стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия при разработке проекта

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и внешним окружением. К внешней среде системы (организации, фирмы и т.п.) относятся макросреда и микросреда. Компоненты внешней среды оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования организации.

Микро внешняя среда (внешняя среда прямого воздействия) включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.). Иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду. Здесь прежде всего имеется ввиду микро внешняя среда, стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные отношения с поставщиками и т.п. [26, с. 60]

Чем больше удельный вес организации в объеме производства региона или страны, тем большее влияние она будет оказывать на эту форму внешней среды и, наоборот, микро внешняя среда будет оказывать большее влияние на организацию.

К факторам микросреды, на которые организации нужно обратить особое внимание, относятся: непосредственные конкуренты организации по выпускаемым ею товарам; все конкуренты поставщиков («входа»); маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т.п.).

Чем выше сила конкуренции по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых товаров.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности [21, с. 416].

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

Совокупное действие всех факторов внешней среды формирует уровень ее нестабильности и определяет целесообразность и направленность оперативного вмешательства в происходящие процессы.

В свою очередь, степень нестабильности внешней для предприятия экономической и политической среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, направленные на устойчивое функционирование предприятия, чтобы правильно оценить конъюнктуру, складывающуюся в том или ином сегменте финансового рынка.

1.2 Особенности процесса анализа внутренней и внешней среды, прямого и не прямого влияния

В ходе исследования внутренней и внешней среды используются так называемые методики PEST и SWOT анализа.

В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка [24, с. 3].

При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political политический; Economic экономический; Social социальный; Technological технологический. В качестве информационных средств предприятию следует выбирать наиболее полные и доступные в регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы.

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.

Основная причина изучения экономики – это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа.

Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Таким образом, основные положения PEST – анализа: «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны». Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

Методика SWOT-анализ. В процессе SWOT-анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности организации и окружающей среды. SWOT-анализ включает следующие этапы [19, с. 77]:

Анализ внутренней среды организации;
Анализ внешней среды, который включаете макро- и микросреду
Сводный анализ бизнеса организации в контексте окружающей среды.
Определение ведущих стратегических активностей по результатам анализа.

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа [16, с. 52]

Так как конкурентоспособность предприятия относится к объективным инструментам ее оценки, то данный показатель представлен в виде оценочной величины. Многоугольник конкурентоспособности строится исходя из отображения процессов развития анализируемого предприятия по сравнению с аналогичным конкурентом. Принимается во внимание степень удовлетворения своей продукцией, товарами либо услугами некоторой личной или производственной потребности, а также учитывается эффективность хозяйственной деятельности.

1.3. Анализ факторов внутренней среды

Сильные стороны предприятия – это его возможности развития, его конкурентные преимущества. Но наряду с этим у предприятия есть и слабые стороны, это «узкие» места в его работе.

Для достижения определенного успеха в современной рыночной экономике решающим элементом должно становиться эффективное использование различных факторов, оказывающих влияние на предприятие [14, с. 48].

Повышение эффективности деятельности организации подразумевает создание таких целей, как экономические, коммуникационные и социальные. К экономическим целям можно отнести следующие: лидерские позиции на рынке, охват определенной доли рынка, исследование новых сегментов рынка, повышение эффективности сбыта, рост объема продаж, получение прибыли не только в краткосрочном, но и в долгосрочном периоде.

Коммуникационные цели включают в себя поддержание репутации организации, повышение ее имиджа и престижа, а также производимых ею услуг (товаров). Социальные цели предполагают способствование занятости населения, предоставление услуг (товаров), рассчитанных на слои населения с низким доходом, охрану труда и окружающей среды.

Учитывая эти цели можно образовать систему факторов конкурентоспособности предприятия, которая включает внешние и внутренние факторы. Внешними факторами являются, рис. 2.

Рис. 2. Внешние факторы, влияющие на предприятие [11, с. 44]

К главным внутренним факторам предприятия относятся конкурентная стратегия предприятия, а также степень эффективности использования всех ресурсов предприятия (трудовых, материальных, нематериальных и финансовых), создающих его конкурентные преимущества на рынке.

Внутренние факторы организации условно подразделяют на следующие группы, рис. 3.

Рис. 3. Группы внутренних факторов, влияющих на предприятие [13, с. 45]

Таким образом, целью деятельности любой коммерческой организации является выпуск продукции, оказание услуг, выполнение работ определенного объема и качества в установленные сроки. Оценивать качество работы предприятия следует, прежде всего, посредством определения экономической эффективности производимой продукции, оказанных услуг.

1.4. Роль анализа сильных и слабых сторон предприятия при подготовке проекта

Роль анализа сильных и слабых сторон предприятия при подготовке проекта состоит в повышении конкурентоспособности.

Ф. А. Хайек отмечает, что «конкуренция – процесс, посредством которого люди получают и передают знания». По его мнению, «на рынке только благодаря конкуренции скрытое становится явным. Конкуренция ведет к лучшему использованию способностей и знаний. Большая часть достигнутых человеческих благ получена именно путем состязания, конкуренции. Конкуренция требует рационального поведения как условия пребывания на рынке. Конкуренция стимулирует рациональность» [25, с. 9].

«Конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам», – считает современный американский экономист П. Хейне [25, с. 10].

Ф. Найт определяет конкуренцию как «ситуацию, в которой конкурирующих единиц много, и они независимы» [25, с. 10].

К.Р. Макконнелл и С.Л. Брю считают, что «конкуренция – это наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для покупателей и продавцов свободно выходить на рынок и покидать его» [25, с. 11].

В первой половине ХХ в. выходит ряд фундаментальных работ Дж. Робинсона [22], Э. Чемберлина [30] и Дж. Кейнса [12], в которых авторы указывают на то, что при расширении масштабов производства крупные предприятия получают дополнительные преимущества, которые они могут реализовать только за рамками модели совершенной конкуренции.

Суть экономической конкуренции удачно раскрыл Г.Л. Азоев. «Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения хозяйственной организации такой целью является максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей» [1, с. 70].

Г.Л. Азоев справедливо полагает, что «понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации, которые не могут управляться организацией» [1, с. 72].

Таким образом, можно заключить, что исследования различных ученых позволили к середине XX в. сформировать общие представления о сущности такого явления, как конкуренция, ее основных элементах, что в последствие, послужило основой для создания четырех классических моделей: совершенной (чистой), монополистической, олигополистической конкуренции, чистой монополии и обособлении теории конкуренции.

2. Анализ деятельности компании ООО «Мариэль»

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании

ООО «Мариэль» — один из ведущих девелоперов рынка коммерческой недвижимости Российской Федерации.

Управление ООО «Мариэль» представляет собой линейно-функциональную структуру (рис.4).

Генеральный директор

Исполнительный директор

Финансовый директор

Директор по проектированию и строительству

Отдел по развитию

Директор и кадрам

Главный инженер

Главный архитектор

Отдел строительства

Отдел управления строительством объектов

Отдел экономического планирования

Руководитель отдела дизайна строительных объектов

Специалисты

Зам главного архитектора

Специалисты по проектированию

Конструкторы -расчетчики

3D-визуализаторы и фильммэйкеры

Ведущие архитекторы проектов

Специалисты по строительству

Дизайнеры пост-обработки

Рис. 4. Организационная структура управления ООО «Мариэль»

Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что она предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений, основная роль которых состоит в выполнении подготовительных операций по выработке решений, разработке их проектов и в ряде случаев - принятии решений.

Основным достоинством линейно-функциональной структуры аппарата управления ООО «Мариэль» является то, что, сохраняя целенаправленность и системность линейной структуры, она дает в то же время возможность специализировать выполнение целого ряда управленческих функций и тем самым укомплектовать аппарат управления специалистами соответствующего профиля. В современных условиях линейно-функциональная организационная структура имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия.

Анализ основных экономических показателей деятельности дает представление о финансовом состоянии организации в настоящее время, а также возможность прогнозирования будущего состояния с учетом статистики и тенденций предыдущих периодов деятельности.

Основные экономические показатели ООО «Мариэль» приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели ООО «Мариэль»

Экономические показатели	2015	2016	Отклонение 2016/2015
Выручка, млн. руб.	268952	293915	24962,8
Себестоимость, млн. руб.	235632	249828	14195,6
Прибыль, млн. руб.	33320	35269,8	1949,77
Средняя стоимость основных средств, млн. руб.	81562,3	85490,1	3927,8
Численность работников, чел.	12854	12967	113
Фондоотдача, тыс.руб.	3,29	3,44	0,15

Таким образом, рост выручки в 2016 году составил 24962,8 млн. руб. рост численности персонала – 113 человек. Фондоотдача выросла на 0,15 млн. руб. Компания динамично развивается на российском рынке, реализуя масштабные проекты, и выступает генеральным подрядчиком.

2.2. Анализ сильных и слабых сторон компании

К коммерческой недвижимости относят офисные центры, торговые центры, производственно-складские комплексы и помещения свободного назначения. Зачастую динамика цен в различных сегментах рынка коммерческой недвижимости не совпадает ввиду соотношения множества факторов. Рынок коммерческой недвижимости формируется посредством спроса и предложения, которые в свою очередь зависят от множества факторов - влияние инфляции на потребление услуг, изменение политики государства, зависимость компаний-владельцев от других компаний.

На протяжении докризисного периода наблюдался устойчивый рост спроса в различных сегментах недвижимости: офисном, торговом, производственно-складском. Стабильно функционирующему бизнесу требовались дополнительные помещения, что способствовало плавному и стабильному росту, как арендных ставок, так и стоимости отчуждения объектов недвижимости. Однако с самого начала кризисного года, рынок характеризуется значительным спадом активности, следствием чего стало снижение арендных ставок помещений и стоимости 1 кв. м. при совершении сделок купли-продажи.

Арендные ставки, по сравнению с ценами продаж, подверглись более значительному снижению. Кризисные условия в экономике в значительной степени повлияли на платежеспособность бизнеса, так как в 2016г. более 1000 частных предпринимателей прекратили свою деятельность.

Арендодатели вынуждены понижать арендные ставки, чтобы не потерять арендаторов, поскольку предложение в коммерческом сегменте, на данный момент, значительно превышает спрос.

Рынок офисных помещений составляет второй по емкости сегмент рынка недвижимости в г. Владикавказе после торговых площадей. Офисные помещения стараются совмещать с торговыми и производственными помещениями с целью экономии финансовых средств. Поэтому невысокий уровень спроса на офисные помещения продолжает быть одной из основных характеристик рынка недвижимости.

При этом в офисном сегменте недвижимости усиливаются процессы децентрализации и уменьшения общей площади отдельных офисных помещений, поскольку спрос на дешевые офисы во время кризиса более высокий. Согласно данным риэлторских компаний наибольшее количество сделок регистрируется в сегменте малых офисных помещений.

Тенденция последних месяцев – это активное предложение на рынке аренды так называемых «рабочих мест», которые предоставляют арендатору доступ в офисном помещении к рабочему столу с компьютером, подключенным к сети интернет. Также обязательное условие это наличие оргтехники – принтера, ксерокса, сканера и др. При этом каждый арендатор имеет доступ к специальной общей комнате – переговорной – для приема и заключения договоров с клиентами. Средняя стоимость рабочего месяца – 3 000 рублей в месяц, что является хорошей альтернативой начинающим предпринимателям, которые не имеют достаточных средств для оплаты отдельных офисных помещений.

Активность в офисном сегменте связана с освоением свободных промышленных зон и их перепрофилированием в офисные помещения. Большинство промышленных зон характеризуется свободными планировками, высокими потолками и повышенной нагрузкой на пол. Это делает их потенциально пригодными для редевелопмента в офисные помещения, при условии легкой транспортной доступности и соответствующем уровне ремонта. В лучшем варианте подобные помещения соответствуют уровню класса «В», а основная часть соответствует классу «С».

Значительным спросом пользуются жилые помещения, расположенные на первых этажах многоквартирных домов, при условии нахождения их на первой линии застройки. Инвесторы экономят значительное количество средств при переводе помещений из жилого назначения в нежилое.

Бизнес-центры с офисными помещениями класса «А» в г. Владикавказе практически отсутствуют. Девелопмент по строительству высококлассных офисных помещений находится на зачаточном уровне. Начаты единичные проекты по строительству в центральной части города рядом с парковой зоной. Ряд небольших объектов в других частях города ждет своего завершения. Из реконструированных офисных центров стоит выделить бизнес центр «Капитал Плаза», где проведен высококачественный ремонт помещений с применением высококачественных отделочных материалов.

Ко второму кварталу 2017г. наблюдается значительный разброс цен на стоимость офисной недвижимости и уровень арендных ставок. Стоимость 1 м² офисных помещений в центре г. Москвы находится в диапазоне от 25 000 руб. до 100 000 руб. в зависимости от класса предлагаемых помещений, наличия парковочных мест и др. факторов. Стоимость же 1 м² офисных площадей в других районах г. Москвы находится в диапазоне от 12 000 руб. до 25 000 руб. в зависимости от удаленности от центра, уровня ремонта и т.д.

Рынок аренды характеризуется следующими показателями: диапазон арендных ставок в центральной части города находится в пределах от 350 до 800 руб. за 1 м² в месяц, а для помещений находящихся в удалении от центра г. Владикавказ от 200 до 350 руб. за 1 м² в месяц, в зависимости от состояния помещений, транспортной доступности, общей площади, наличия отдельного входа и коммуникаций.

Рынок торговых помещений

Строительство и проектирование объектов торговой недвижимости активно ведется на всей территории г. Москвы. Была построена сеть современных супермаркетов и торговых центров «Забава», сеть магазинов эконом класса «Магнит» заняла свою нишу в спальных районах г. Москвы, успешно функционирует торгово-развлекательный центр «Карусель», соответствующий уровню класса «А».

Центр города, как и прежде, является очень привлекательным направлением с точки зрения размещения объектов торговой недвижимости. В центре г. Москвы ведется только точечная застройка, либо реконструкция имеющихся площадей, что связано с недостатком свободных участков под строительство. Строительство объектов, способных функционировать в формате гипермаркетов и крупных торгово-развлекательных центров ведется, в основном, на участках, близко расположенных ко вновь возводимым спальным районам. Среди вновь построенных универсальных комплексов следует выделить торгово-развлекательный центр «Столица» и гипермаркет «Магнит».

Объекты коммерческой недвижимости, располагающие более полным списком коммуникаций, имеют более высокую стоимость и уровень аренды. Наличие/отсутствие электро-, газо-, водоснабжения повышает/снижает уровень стоимости и арендных ставок в среднем на 5% за каждый из перечисленных видов коммуникаций. Большее число инженерных коммуникаций предполагает наличие отдельного санузла, кухни, наличие индивидуального отопления, что повышает уровень стоимости и арендных ставок. Также расширяется возможность использования коммерческого помещения для различных видов ведения бизнеса, что повышает его привлекательность на различных сегментах коммерческой недвижимости.

На вторичном рынке прослеживается обратная зависимость стоимости и цены аренды за 1 кв. м. коммерческой недвижимости от общей площади: чем больше площадь помещений, тем меньше удельная стоимость и уровень аренды за 1 кв. м. общей площади.

При этом эта зависимость характеризуется степенью изменения цены в зависимости от общей площади, т.е. это коэффициент, учитывающий нелинейный характер изменения цены объекта при увеличении его площади (коэффициент торможения). В случае аренды или продажи коммерческих помещений коэффициент торможения равен в среднем 0,06.

Зачастую для ведения бизнеса используются подвальные и чердачные помещения. Подвальные помещения оцениваются на 50% ниже, аналогичных, расположенных на верхних этажах, что связано с отсутствием дневного света в помещениях, часто без отдельного входа, возможности пользования лифтовым хозяйством, неудовлетворительной вентиляцией и невозможностью использования части помещений ввиду прохождения инженерных коммуникаций.

Арендные ставки за подвальные помещения также снижаются в среднем на 50%.

Конструкции крыш и чердачных помещений не предусматривают наличие газоснабжения, водоснабжение и канализации. Конструктивные элементы не обладают группой капитальности, эксплуатация части крыши затруднена ввиду отсутствия отдельного обустроенного входа.

Все вышеперечисленное снижает стоимость аренды 1 кв.м. части нежилых зданий (крыши, чердачные помещения) в среднем на 20% по сравнению со встроенными помещениями. В основном крыши зданий используются для размещения различных видов оборудования.

Наличие пропускного режима, которым характеризуются государственные учреждения, существенно снижают привлекательность коммерческих помещений для целей аренды, поскольку наличие пропускного режима препятствует полноценной работе собственников, так как существенно ограничивает доступ потенциальных клиентов, что ограничивает возможность использования подобных помещений.

Данные неудобства определяют более низкие арендные ставки, поэтому стоимость аренды коммерческих помещений с пропускным режимом ниже аналогичных помещений без пропускного режима в среднем: на 10% -20%.

Таблица 2

Макросреда (PEST-анализ)

Таким образом, наибольшее влияние на развитие компании оказывают экономические и социальные факторы.

Основными конкурентами являются торговые центры находящиеся вблизи, они представлены в следующей таблице.

Таблица 3

Характеристика основных конкурентов

№ п/п	Наименование объекта	Арендная площадь	Парковка
1	ТРЦ «Столица»	4500 кв.м 2 этажа	наземная, 100 машиномест
2	ТЦ «Вертикаль»	11 800 кв. м 4 этажа	Наземная,140 машиномест
3	ТЦ «Марс»	4500 кв.м 2 этажа	наземная
4	ТЦ «Алан»	3 этажа	наземная

У каждого центра есть свои преимущества и недостатки, но общее у них одно – они уже имеют опыт работы на рынке и имеют свою клиентскую базу. Для предприятия необходимо разработать уникальные предложения для арендаторов и клиентов, чтобы привлечь их внимание.

2.3 SWOT-анализ деятельности компании

Установленные таким образом сильные и слабые стороны предприятия ООО «Мариэль», а также возможности и угрозы, выявленные ранее, занесем в таблицу 4.

Таблица 4

SWOT анализ ООО «Мариэль»

Сильные стороны	Слабые стороны
Квалифицированный персонал Высокое качество строительства Развитая партнерская сеть Доступная цена аренды помещений	Нехватка квалифицированных кадров Отток населения из страны Большая налоговая нагрузка
Возможности	Угрозы
Строительство новых объектов Привлечение квалифицированного персонала Применение инновационных технологий в строительстве	рост уровня инфляции; тенденция роста цен на материалы замедление роста рынка; растущая конкуренция на рынке; зависимость от поставщиков строительных материалов;

Таким образом, чтобы работать на рынке успешно, ООО «Мариэль» необходимо уделить особое внимание на развитие на рынке, строительство новых объектов, разработке долгосрочных и краткосрочных стратегических планов, стремится выходить на новые рынке, постепенно занимая небольшие сегменты. Это даст возможность предприятию присутствовать сразу на нескольких рынках и снизить экономические риски. В современных экономических условиях топ-менеджмент предприятия должен мыслить стратегические, своевременно предвидя возможные риски и стремится заблаговременно минимизировать их влияние.

3. Повышение эффективности деятельности компании ООО «Мариэль» на рынке на основе оптимизации факторов среды

3.1. Разработка проекта развития компании

В последние годы четко прослеживается тенденция роста рынка коммерческой недвижимости в г. Химках. Основаниями такого роста служат подъем экономики, рост заработной платы и, как следствие, внутреннего потребления.

Торговый центр – это чрезвычайно удобно, ведь здесь все под рукой. Крупные торговые центры вмещают в себя сотни магазинов и бутиков с самыми разнообразными товарами. Здесь можно найти не только одежду, аксессуары, обувь или украшения, но также различные товары для дома и даже бытовую технику и современную электронику. Кроме этого к услугам покупателей зачастую предлагаются салоны красоты, парикмахерские, массажные салоны и многие другие места, в которых можно полностью расслабиться и посвятить время уходу за собой. Таким образом, маникюр и новая стрижка превосходно совмещаются с приобретением обновок, что чрезвычайно удобно в наше время, когда катастрофически не хватает времени ни на что.

Таблица 5

Описание продукта

Суть товара/услуги: Торговый центр «Мариэль»

Характеристика товара/услуги: современный торгово-развлекательный центр, как правило, – это обширный комплекс, состоящий из нескольких этажей, в котором расположены: предприятия сферы бытового обслуживания, рестораны-кафе, кинотеатры, зоны детских развлечений и семейного отдыха и, конечно же, множество магазинов.

Уникальные достоинства товара/услуги: Актуальность идеи определяется ориентацией на решение обеспеченности жителей комфортной средой для удовлетворения своих социальных потребностей путем строительства торгово-развлекательных центров в городе.

Прежде всего, назначение ТЦ – это сдача в аренду торговых площадей, за счет чего он и будет получать прибыль. Чтобы арендаторы получали выручку, ТЦ должен привлекать клиентов, реализуя стимулирующие мероприятия (организация концертов, акций, «ночь распродаж» и т.д.)

Таблица 6

Структура торговых площадей ТЦ «Мариэль»

Базовые параметры торгового центра
Наименование типа арендатора	Площадь (кв.м.)
1 Этаж - гипермаркет	14 297
1 Этаж - аптека	470
1 Этаж - салон полиграфии-копирования	113
1 Этаж - турфирма	94
1 Этаж - прачечная	56
1 Этаж - салон сотовой связи	56
1 Этаж - продажа театр., жд билетов	38
1 Этаж - ремонт обуви	38
1 Этаж - металлоремонт	38
1 Этаж - химчистка	28
1 Этаж - фотолаборатория	28
1 Этаж - обменный пункт	11
2 Этаж - одежда	3 758
2 Этаж - мультиплекс	2 725
2 Этаж - фудкорт	1 747
2 Этаж - интернет-кафе	244
2 Этаж - Star galaxy	1 503
2 Этаж - салон красоты	348
2 Этаж - упаковка подарков	19
2 Этаж - обувь	1 879
2 Этаж - спорттовары	1 015
2 Этаж - товары для экстрем.отдыха	338
2 Этаж - товары для детей	319
2 Этаж - парфюмерия	1 127
2 Этаж - сувениры	113
2 Этаж - сопутствующие товары	75
2 Этаж - цветы	56
Итого	30 534

Объектом исследования является рынок коммерческой недвижимости (торговых центров) в г. Химках.

На начальном этапе строительства торгового центра рассматривается наиболее привлекательная для строительства территория в городе, где отсутствие конкурентов является наименьшим, имеется прекрасная пешая доступность и высокоорганизованное транспортное сообщение до объекта.

ТЦ «Мариэль» будет находиться в жилом микрорайоне. Он имеет развитую инфраструктуру.

В районе есть несколько торговых центров. Население района по разным источникам порядка 115-220 тысяч человек.

Основополагающая стратегия

Целевой рынок: рынок коммерческой недвижимости

Наша цель – обеспечение всего спектра товаров и услуг населения, за счет привлечение арендаторов с различных сегментов рынка.

В качестве стратегии роста можно представить стратегию:

стратегия развития продукта – предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Стратегия по Портеру:

Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей.

Таблица 7

Потребители ТЦ «Мариэль» среди населения.

География	Район
Уровень достатка покупателя	Население со средним и высоким уровнем дохода.
Тип покупателя	Семьи, молодежь, мужчины и женщины в возрасте от 25-60 лет, доход от 20000 руб., образование среднее и высшее, социальный статус: работающие, домохозяйки, пенсионеры, студенты
Поведенческие характеристики	В основном ТЦ будет ориентирован на население близ лежащих домов и предприятий. Поход в ТЦ как правило запланирован.

Таблица 8

Потребители ТЦ «Мариэль» среди арендаторов (выручка)

Наименование типа арендатора	Выручка от аренды площадей (руб./мес.)
гипермаркет	6 541 020
аптека	1 451 528
салон полиграфии-копирования	575 820
турфирма	623 593
прачечная	274 804
салон сотовой связи	528 469
продажа театр., жд билетов	281 850
ремонт обуви	281 850
металлоремонт	281 850
химчистка	213 501
фотолаборатория	213 501
обменный пункт	80 327
одежда	15 177 623
мультиплекс	1 757 335
фудкорт	4 659 192
интернет-кафе	1 406 079
Star galaxy	1 031 571
салон красоты	741 724
упаковка подарков	128 242
обувь	8 377 991
спорттовары	4 215 912
товары для экстрем.отдыха	1 056 515
товары для детей	1 022 975
парфюмерия	3 868 391
сувениры	864 152
сопутствующие товары	627 680
цветы	352 383
Итого	56 635 876

Управление ТЦ будет отдано Управляющей компании. Затраты на обслуживание представлены в таблице 9.

Таблица 9

Постоянные издержки Управляющей компании ТЦ

Постоянные издержки	(руб./мес.)
Затраты УК	450 000
Коммунальные платежи	340 000
Аренда земли	180 000
Страхование	260 000
Текущий ремонт зданий и сооружений	700 000
Затраты по подрядным договорам	540 000
Реклама	620 000
PR	120 000
Консалтинг	130 000

Далее рассмотрим расходы на фонд оплаты труда сотрудников управляющей компании ТЦ «Мариэль».

Таблица 10

Фонд оплаты труда сотрудников ТЦ «Мариэль»

Фонд оплаты труда	з/п на руки/1 сотрудник	Количество сотрудников	ФОТ Итог
Директор по управлению	120 000	1	120 000
Финансовый директор	90 000	1	90 000
Директор по персоналу	70 000	1	70 000
Директор по стр-ву	70 000	1	70 000
Управляющий ТРК	100 000	1	100 000
Секретарь	35 000	2	70 000
Специалист по обслуживанию	35 000	1	35 000
Тех. персонал	30 000	6	180 000
Служба информации	35 000	2	70 000
Служба парковки	30 000	8	240 000
Директор по аренде	90 000	1	90 000
Директор по развитию	90 000	1	90 000

Старт проекта ТЦ сопряжён с рядом подготовительных действий, которые должны быть выполнены до момента реализации старта производства. В таблице 11 представлен график реализации проекта.

Таблица 11

График реализации проекта

№	Наименование этапа	Календарные сроки	Исполнители
1.	Регистрация управляющей компании	01.2016-10.2016	Заказчик проекта
2.	Поиск земельного участка под строительство ТЦ	01.2016-20.2016	Кураторы проекта
3.	Оформление земельного участка в аренду	05.2016 – 06.2016	Кураторы проекта
4.	Привлечение инвесторов	05.2016 – 06.2016	Заказчик проекта
5.	Оформление исходно-разрешительной документации для строительства	15.06.2016 – 20.06.2016	Кураторы проекта
6.	Поиск подрядчиков и заключение договоров на СМР	17.06.2016 – 22.06.2016	Кураторы проекта
7.	Старт строительства	01.07.2016	Подрядчики и субподрядчики
8.	Окончание строительства	1.02.2019	Подрядчики и субподрядчики
9.	Получение разрешения на ввод в эксплуатацию ТЦ	15.03.2019	Органы государственной власти, заказчик проекта
10.	Поиск арендаторов	10.09.2018-1.08.2019	Кураторы проекта
11.	Презентация ТЦ	10.04.2019	Кураторы проекта
12.	Оценка эффективности проекта	10.11.2019	Заказчик проекта

Таким образом, при реализации проекта будет создана команда проекта, состоящая из заказчика проекта, кураторов, инвесторов, подрядчиков и субподрядчиков. Открытие ТЦ апрель 2019 года. Строительство ТЦ займет 3,5 года (2016-2019)

3.2. Ресурсное обеспечение проекта

В таблице 12 представлены инвестиции для проекта.

Таблица 12

Необходимые инвестиции для строительства ТЦ

Инвестиционный план
Статья инвестиций	Год списания	Месяц списания	Сумма
Подготовительный этап транш 1	2016	4	4 000 000
Подготовительный этап транш 2	2016	5	3 500 000
Подготовительный этап транш 3	2016	6	7 000 000
Ввод водопровода Транш 1	2016	7	24 000 000
Ввод водопровода Транш 2	2016	8	7 600 000
Прокладка канализации Транш 1	2017	2	42 000 000
Прокладка канализации Транш 2	2017	3	2 400 000
Теплосеть Транш 1	2017	4	17 000 000
Теплосеть Транш 2	2017	5	25 000 000
Теплосеть Транш 3	2017	6	31 000 000
Инженерные коммуникации Транш 1	2017	7	45 000 000
Инженерные коммуникации Транш 2	2017	8	30 000 000
Инженерные коммуникации Транш 3	2017	9	5 000 000
Благоустройство и озеленение Транш 1	2019	3	8 500 000
Благоустройство и озеленение Транш 2	2019	4	9 000 000
Прочие работы и затраты Транш 1	2016	12	7 000 000
Прочие работы и затраты Транш 2	2017	1	3 000 000
Прочие работы и затраты Транш 3	2017	2	1 500 000
Технический и авторский надзор Транш 1	2016	4	14 000 000
Технический и авторский надзор Транш 2	2017	4	15 000 000
Технический и авторский надзор Транш 3	2018	4	16 000 000
Технический и авторский надзор Транш 4	2019	4	17 000 000
Проектные и изыскательские работы Транш 1	2016	9	14 500 000
Проектные и изыскательские работы Транш 2	2016	10	4 600 000
Проектные и изыскательские работы Транш 3	2016	11	18 000 000
Строительно-монтажные работы транш 1	2017	4	12 500 000
Строительно-монтажные работы транш 2	2017	5	18 000 000
Строительно-монтажные работы транш 3	2017	6	14 000 000
Строительно-монтажные работы транш 4	2017	7	19 876 000
Строительно-монтажные работы транш 5	2017	8	20 000 000
Строительно-монтажные работы транш 6	2017	9	17 000 000
Строительно-монтажные работы транш 7	2017	10	16 000 000
Строительно-монтажные работы транш 8	2017	11	17 800 000
Строительно-монтажные работы транш 9	2017	12	22 000 000
Строительно-монтажные работы транш 10	2018	1	24 000 000
Строительно-монтажные работы транш 11	2018	2	25 000 000
Строительно-монтажные работы транш 12	2018	3	27 000 000
Строительно-монтажные работы транш 13	2018	4	29 000 000
Строительно-монтажные работы транш 14	2018	5	27 000 000
Строительно-монтажные работы транш 15	2018	6	25 000 000
Строительно-монтажные работы транш 16	2018	7	23 000 000
Строительно-монтажные работы транш 17	2018	8	20 000 000
Строительно-монтажные работы транш 18	2018	9	18 000 000
Строительно-монтажные работы транш 19	2018	10	17 000 000
Строительно-монтажные работы транш 20	2018	11	16 000 000
Строительно-монтажные работы транш 21	2018	12	15 000 000
Строительно-монтажные работы транш 22	2019	1	14 000 000
Строительно-монтажные работы транш 23	2019	2	13 000 000
Строительно-монтажные работы транш 24	2019	3	12 000 000
Строительно-монтажные работы транш 25	2019	4	11 000 000
Итого	2019	4	844 776 000

Под данный инвестиционный план планируется привлечь 5 кредитных траншей со следующими параметрами:

Таблица 13

Привлечение кредитных траншей

Параметры траншей кредита
ТРАНШ №1
Сумма кредита	150 000 000
Дата получения кредита год	2016
Дата получения кредита месяц (года)	4
Срок кредита (мес)	120
% Ставка	14,00%
Каникулы по телу кредита с момента выдачи (мес)	37
Каникулы по % кредита с момента выдачи (мес)	0
ТРАНШ №2
Сумма кредита	300 000 000
Дата получения кредита год	2017
Дата получения кредита месяц (года)	4
Срок кредита (мес)	120
% Ставка	14,00%
Каникулы по телу кредита с момента выдачи (мес)	25
Каникулы по % кредита с момента выдачи (мес)	0
ТРАНШ №3
Сумма кредита	200 000 000
Дата получения кредита год	2018
Дата получения кредита месяц (года)	2
Срок кредита (мес)	120
% Ставка	14,00%
Каникулы по телу кредита с момента выдачи (мес)	15
Каникулы по % кредита с момента выдачи (мес)	0
ТРАНШ №4
Сумма кредита	50 000 000
Дата получения кредита год	2018
Дата получения кредита месяц (года)	10
Срок кредита (мес)	120
% Ставка	14,00%
Каникулы по телу кредита с момента выдачи (мес)	7
Каникулы по % кредита с момента выдачи (мес)	0
ТРАНШ №5
Сумма кредита	100 000 000
Дата получения кредита год	2019
Дата получения кредита месяц (года)	1
Срок кредита (мес)	120
% Ставка	14,00%
Каникулы по телу кредита с момента выдачи (мес)	4
Каникулы по % кредита с момента выдачи (мес)	0

Суммарная потребность в финансировании торгового центра составляет 1 066 000 000 руб., из которых объем кредитных ресурсов составляет 800 000 000 руб., а средства инициатора проекта равны 266 000 000 руб.

3.3. Оценка факторов среды и экономической эффективности проекта

Итак, мы рассмотрели сроки и затраты на строительство ТЦ «Мариэль», производственную инфраструктуру, управление строительством. Далее необходимо определить эффективность и инвестиционную привлекательность проекта, таблица 14.

Таблица 14

Показатели финансовой эффективности строительства торгового центра «Мариэль» в г. Химках

Показатели финансовой эффективности	10 лет
Простой период окупаемости (PB) мес.	73
Дисконтированный период окупаемости (DPB) мес.	105
Индекс прибыльности (PI)	1,08
Индекс прибыльности (PI без дисконтирования)	2,39
Чистый доход (PV) руб.	1 483 392 646
Чистый приведенный доход (NPV) руб.)	89 943 576
Рентабельность без учета кредита (среднее значение по проекту)	60,41%
Рентабельность с учетом кредита (среднее значение по проекту)	38,81%
Коэффициент покрытия (среднее значение по проекту)	2,8
Доля издержек в структуре выручки (без учета кредита) (среднее значение по проекту)	39,59%
Доля издержек в структуре выручки (с учетом кредита) (среднее значение по проекту)	61,19%
Суммарная доля внешних обязательств в выручке (среднее значение по проекту)	21,59%
Доля тела кредита в выручке (среднее значение по проекту)	10,90%
Доля % по кредиту в выручке (среднее значение по проекту)	10,69%
Доля внешних обязательств в операционной прибыли	35,75%
Доля % по кредиту в операционной прибыли	17,70%
Доля тела кредита в операционной прибыли	18,05%
Средняя годовая выручка	599 838 648
Средняя годовая операционная прибыль (без учета внешних обязательств)	362 342 583
Средняя годовая операционная прибыль с учетом внешних обязательств	232 816 865
Внутренняя норма рентабельности IRR (%)	22

Таким образом, срок окупаемости проекта составит 73 месяца, индекс прибыльности по проекту составит 1,08, что говорит об его эффективности. Чистый доход составит 1 483 392 646 руб. Рентабельность без учета кредита (среднее значение по проекту) – 60,41%, рентабельность с учетом кредита (среднее значение по проекту) – 38,81%. Средняя годовая выручка 599 838 648 руб. Средняя годовая операционная прибыль (без учета внешних обязательств) – 362 342 583 руб. Средняя годовая операционная прибыль с учетом внешних обязательств 232 816 865 руб. Внутренняя норма рентабельности – 22%.

Таким образом, анализируя полученные показатели можно сделать вывод, что проект является рентабельным, эффективным и результативным.

Заключение

Любая коммерческая организация находится под влияние внешней и внутренней среды. Ее воздействие заставляет компанию адаптироваться к новым условиям, принимать решение о новом развитии, разрабатывать новые стратегии, чтобы оставаться конкурентоспособной.

Внутренняя среда представлена внутренними составляющими компании: персонал, инфраструктура, финансы и т.д. внешняя среда представлена воздействие экономических, политических, технологических факторов, давлением конкурентов, поставщиков и т.д.

Для того чтобы своевременно адаптироваться под влияние среды, проводят ее анализ, который позволяет компании определить свои слабые места и устранить их.

В работе мы провели анализ компании «Мариэль», которая занимается строительством и сдачей в аренду коммерческой недвижимости. Мы определили, что компания имеет слабые стороны, устранение которых возможно за счёт завоевания новых сегментов рынка.

В работе представлен проект строительства нового ТЦ в Химках.

Суть проекта - строительство и открытие нового торгового центра с целью получения дохода от сдачи в аренду торговых площадей.

Направленность – коммерческая.

Открытие ТЦ апрель 2019 года. Строительство ТЦ займет 3,5 года (2016-2019).

Структура капитала: 1 066 000 000 руб.

собственные средства - 266 000 000 руб.

привлечённые средства - 800 000 000 руб.

Срок окупаемости проекта составит 73 месяца, индекс прибыльности по проекту составит 1,08, что говорит об его эффективности. Чистый доход составит 1 483 392 646 руб. Рентабельность без учета кредита (среднее значение по проекту) – 60,41%, рентабельность с учетом кредита (среднее значение по проекту) – 38,81%. Средняя годовая выручка 599 838 648 руб. Средняя годовая операционная прибыль (без учета внешних обязательств) - 362 342 583 руб. Средняя годовая операционная прибыль с учетом внешних обязательств 232 816 865 руб. Внутренняя норма рентабельности – 22%.

Реализация данного проекта позволит компании не только получить прибыль, но укрепиться на рынке.

Список литературы

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. - М.: Государственный университет управления, национальный фонд подготовки кадров, 2014. – 124 с.
Алиев З. Т. Конкурентоспособность как объект научного анализа: теоретико-методологические аспекты // Вестник университета. Государственное и муниципальное управление. - М., 2012. - № 2(10).
Андреева Л. Взгляд на системную конкурентоспособность как доминанту устойчивого развития экономики. // Экономист. – 2013. – № 1. – С. 81–88.
Антипов Ю. Инновационная деятельность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2014. - № 3 (89). – С. 212-221.
Беляев В. Н. Конкурентоспособность предприятий: методологические и методические аспекты. - Екатеринбург: ИЭ УрО РАН , 2012. - 70 с.
Бутенко Я.А. Оценка конкурентоспособности компании малого бизнеса / Я.А. Бутенко // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 4. – С. 126 – 133.
Бутко Г. П. Стратегия обеспечения конкурентоспособности предприятий: монография - Екатеринбург : Б. и. , 2009. - 227 с.
Васильева Н. А. Условия формирования конкурентных преимуществ // Вестник Саратовского госагроуниверситета им. Н. И. Вавилова. - 2015. - № 1. - С. 56-61.
Войцеховская И.А. Системный подход в управлении конкурентоспособностью организации // Вестник филиала Российского Государственного Социального университета. - №5, 2012. – С.5-9.
Волчков А. Н. Инновационная активность фирмы на основе применения механизма воспроизводства и обновления основных фондов - стратегический ресурс сохранения конкурентоспособности и экономического роста // Справочник. Инженерный журнал. - 2014. - № 4. - С. 41-46.
Воронов А. А. Моделирование конкурентоспособности компании// Стандарты и качество. – 2012. - № 11. - С. 44-47.
Кейнс Дж. М. Избранные произведения: Пер. с англ. / Дж. М. Кейнс. - М.: Экономика, 1993. - 541 с.
Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 45.
Коротков А. Некоторые методические аспекты конкурентного анализа / А. Коротков // Маркетинг. – 2014. – № 1. – С. 48 – 54.
Кочетков Г. Б. Конкурентоспособность/ Г. Б. Кочетков // Экономика – политика – культура. – 2012. – № 10. – С. 21-40.
Круглов В.В. Конкуренция: Учебное пособие. – М.:Т.К. Велби, Изд-во Проспект, 2014. – С. 52.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товара и услуг: учебное пособие / И.М. Лифиц. – М.: Высшее образование, 2012. – С.245.
Напхоненко Н. В. Коммерциализация технологий и конкурентоспособность отечественных предприятий // Известия. Технические науки. - 2012. - № 5. - С. 105-107.
Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление: разъяснения, советы и рекомендации - М.: Российская газета, 2012. - 215 с.
Портер М. Э. Конкуренция / М. Э. Портер. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. — С. 43-44.
Прокопенко С. Маркетинговый подход к разработке новых товаров // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2014. - № 5. - С. 416-422.
Робинсон Дж. Экономическая теория несовершенной конкуренции / Дж. Робинсон. - М.: Прогресс, 1986. - 469 с.
Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М., 2012. С. 23.
Рудычев А. А. Конкурентоспособность товаров: теоретико-методологический аспект // Экономика. – 2014. - № 8. - С. 2-7.
Самсонова А.А. Развитие управления потенциалом конкурентоспособности промышленного предприятия Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Саратов, 2014. –С. 54.
Селименков Р. Ю. Пути повышения конкурентоспособности предприятий // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2015. - № 6 (30). - С. 60-67.
Семенов В. М. Развитие технико-технологических инноваций как основа обеспечения конкурентоспособности предприятий // Вестник УГТУ-УПИ. Серия : Экономика и управление. - 2015. - № 5. - С. 67-77.
Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. Лениздат. 2014. С.164.
Стиглер Дж. Совершенная конкуренция: исторический ракурс / Дж. Стиглер // Вехи экономической мысли: теория фирмы. Т. 2 / под ред. В. М. Гальперина. – СПб.: Экономическая школа, 2012.
Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции. Реориентация теории стоимости / Э. Чемберлин. - М.: Изд-во ин. лит., 2013.