Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией. (ООО «Вепоз»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме, основными, наиболее общими тенденциями, являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве продукции на первое место. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. Стратегия развитие персонал организация

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, это подтверждает актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является исследование кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

В соответствии с данной целью, задачами курсовой работы являются: раскрыть определение развития персонала, раскрыть содержание стратегическим управлением персонала и ее реализации, провести анализ развития персонала на примере предприятия ООО «Вепоз».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Определение развития персонала

Управление людьми относится к одной из наиболее важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми.

Персонал − решающее условие постановки и эффективной работы менеджмента на предприятии. Для его удачной работы нужно внедрить эффективную систему управления, направленную на использование в управлении современных методов и стиля руководства персоналом.

Развитие персонала − система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. ^[1]

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Развитие персонала включает следующий комплекс мер:

профессиональное обучение;
переподготовка и повышение квалификации кадров;
ротация;
делегирование полномочий;
планирование карьеры персонала в организации.

Обучение персонала − совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Цели развития персонала:

повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации
повышение эффективности труда;
снижение текучести кадров;
подготовка необходимых руководящих кадров;
воспитание молодых способных сотрудников;
достижение большей независимости рынка труда;
адаптация к новым технологиям;
рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Меры по развитию персонала:

сохранение работоспособности;
адаптация персонала к изменяющимся условиям;
подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач;
организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

Основные принципы развития персонала:

целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;
опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации;
гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;
бурное развитие новых информационных технологий;
системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;
участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;
наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.^[2]

1.2 Стратегическое управление персоналом

В организации применение стратегического управления персоналом дает большой выигрыш, и позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
наличие гибкой системы организации работ;
использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

сотрудники организации;
условия труда;
структура персонала.

Существует большое количество подходов кодифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес − стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления.

Таблица 1.1 – Типы развития организации

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре − интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности В центре внимания − сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки − кратковременные, результаты − при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников	Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты − в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем − сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях.Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости.Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное − спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала	Работники должны быть гибкими в условиях изменений,ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.Продвижение: разнообразные формы

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:

этап анализа;
этап планирования (выбора);
этап реализации принятого решения.^[3]

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.^[4]

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

миссия организации;
анализ внешней и внутренней среды;
формирование и выбор стратегии;
реализация стратегии;
оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Стратегическое управление персоналом − это такое управление, которое, опираясь на человеческий потенциал, ориентирует организацию (предприятие) на гибкое регулирование своего поведения для достижения конкурентных преимуществ на рынке и целей в долгосрочном периоде.

Стратегическое управление является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг.

Понятие «стратегическое управление» было введено в 60-70 годы ХХ века с целью разграничения между текущим управлением на уровне производства, и управлением которое осуществляется на высшем уровне. Среди ученых экономистов и разработчиков теории стратегического управления персоналом выделяются следующие авторы, которые охарактеризовали эту экономическую дефиницию: Шендел и Хаттен (1972), Хичченс (1975), Пирс и Робертсон (1980), Виканський (1985). Но, за 13-летний период формирования и обоснования стратегического управления, только начиная с 1985 года в исследованиях ученого-экономиста Виканського, в самом понятии приобретает первоочередное значение человеческий фактор. Итак, по определению именно этого экономиста мы считаем, что стратегическое управление это: «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал − как основу организации, ориентирует производственную деятельность на нужды потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» (Виканський).

Начиная именно с этого периода (середина 80-х гг.), в стратегическом управлении любой экономической системы персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, определяющий успех деятельности всей системы.^[5]

Как следствие, при определении общей стратегии развития самой организации (или экономической системы − предприятия, фирмы и т.п.), избирается конкретная модель стратегии управления персоналом, которая имеет свои характерные черты по достижению целей организации на основе развития человеческого потенциала

Исходя из выбранной стратегии, на предприятии реализуются соответствующие кадровые мероприятия − действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации на разных этапах ее развития, и является типом стратегии самой организации. К таким мерам относятся:

Стратегия предпринимательства:

открытая кадровая политика − отбор персонала под конкретный проект, поиск перспективных людей и создание банка данных кандидатов, привлечение молодых перспективных профессионалов, активная пропаганда организации;
закрытая кадровая политика − привлечение к организации на работу родственников (знакомых, друзей), поиск перспективных студентов (стажировки и выплата стипендии кандидатам), формирование резерва персонала из собственных работников.

Стратегия динамического роста:

открытая кадровая политика − разработка нового штатного расписания, должностных инструкций, внутренних документов и правил, подбор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, разработка новых принципов оценки кандидатов и работ, повышение квалификации специалистов и менеджеров, реформирование структурных подразделений, планирование потребности в персонале по необходимыми (дефицитными) профессиям; активная политика привлечения профессионалов;
закрытая кадровая политика − подбор сотрудников с высоким уровнем потенциала и способности к обучению, проведение внутреннего обучения персонала, разработка программы стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет; планирование карьеры, разработка способов найма на работу.

Стратегия доходности:

открытая кадровая политика − реализация программы оценки и стимулирования труда персонала, подбор эффективных менеджеров, анализ и совершенствование организации новых рабочих мест, разработка новых форм организации труда под новые технологии;
закрытая кадровая политика − создание кружков «качества», использование ресурсов внутреннего совместительства; реализация программы обучения управленческого персонала, разработка социальных программ, разработка схем оптимизации работы и сокращения трудовых затрат.

Стратегия ликвидации:

открытая кадровая политика − оценка персонала с целью сокращения, переобучения и трудоустройства кандидатов на увольнение, использование техники частичной занятости, создание документов по кадровым вопросам ликвидации организации, установление контактов с фирмами по трудоустройству;
закрытая кадровая политика − поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, первоочередное освобождение новых сотрудников; реализация программы переподготовки.

Таблица 1.2 − Виды стратегии организации

Вид стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Характерные черты стратегии управления персоналом
Стратегия предпринимательства	Прием на работу	Характерное для организаций, развивающих новые направления деятельности, вкладывают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал, имеющий высокую работоспособность и предпочитает коллективном труде. Предпочтение отдается молодым людям, которые имеют высокий потенциал и компетенцию, приверженных к новаторству.
	Вознаграждение	Создается высокий уровень мотивации труда в реализации общей стратегии организации.
	Возможности роста и индивидуального развития	Стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными средствами.
Стратегия динамичного роста	Прием на работу	При отборе персонала предпочтение отдается квалификации и преданности организации. От сотрудников требуется умение быстрогоадаптирования к изменениям целей организации. Предпочтение отдается групповой работы и умению работника работать в коллективе.
	Вознаграждение	Оценка работников более формализована; фактор преданности организации имеет превентивное значение.
	Развитие компетенции	Компетенция работника обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Создаются условия для продвижения специалистов. Развитие персонала соответствует целям организации.
Стратегия прибыли	Прием на работу	Организация на стадии зрелости и рассчитывает получать прибыль за счет обновления номенклатуры и внедрение новейших технологий при росте объемов и минимизации расходов. Цель стратегии - жесткий контроль за использованием ресурсов. Узконаправленный отбор специалистов ориентирован на готовый персонал. Участие в управлении делами фирмами не практикуется.
Стратегия ликвидации		Выбирается при снижении доходности, уменьшении рынка сбыта и ухудшение качества продукции. Персонал в ожидании сокращения штата. Важно меры социальной защиты в виде поиска способа сокращения занятых (сокращено время, трудоустройство уволенных в других организациях, внутренние перемещения и т.п.).
	Вознаграждения	Участие персонала в управлении делами организации на предусматривается; набор не осуществляется. Форм стимулирования вне установленных окладов не предвидится. Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности.
	Повышение квалификации	Имеет большое значение, когда организация обязана трудоустроить уволенных работников.
Стратегия круговорота		Применяется при курсе на увеличение объемов реализации продукции и расширения рынка сбыта. Предусматривает изменение всей системы управления и организации производства. Участие каждого работника в решении проблем организации становится важнейшим фактором.
	Прием на работу	Преимущество квалифицированным рабочим основного производства, развитие потенциала имеющегося кадрового потенциала.
	Повышение квалификации	Внутренний подбор кадров для развития новых направлений деятельности организации.
	Вознаграждение	Свои работники освоят новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные повышении вознаграждения работникам не предусматриваются (преимущество перечисленным нематериальным формам поощрения.

Таблица1. 3 − Составляющие стратегии управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом	Возможные варианты реализации
Привлечение персонала	Внутренний или внешний рынок, активное или пассивное поведение работодателя, задействование служб занятости или частных рекрутинговых фирм
Сокращение персонала	Критерий рекомендаций для сокращения: показатели успешности деятельности, социальной защищенности, стажа работы на предприятии. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников
Оценка персонала	Определение цели оценки: экономическая, административная, соответствия должности, выявления потенциала. Выбор критериев оценки и методов оценки. Определение и обучение лиц, оцениваемых успешность деятельности. Проведение конференции по результатам оценки
Развитие персонала	Определение цели развития персонала. Выбор методов развития. Формирование контингента (целевых групп) обучаемого персонала. Определение критериев оценки результативности развития персонала.
Вознаграждения	Формирование структуры вознаграждений. Определение подходов к обоснованию размера оплаты. Обеспечение равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда
Организационная структура и проектирование работ	Специализация или широкий профиль. Доминируют индивидуальная или групповая формы работы. Единоначалие или коллективные принятия решений
Организационная культура: лидерство, конфликты	Продвижение персонала в развитии или решение задач преимущественно посредством директивного поведения лидера. Разрешение конфликта или недопущение конфликта

Таблица1. 4 − Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов

Факторы	Характеристики
Стратегия организации	Инновационная стратегия Стратегия минимальных затрат Стратегия улучшения качества
Жизненный цикл организации	Начальная стадия Рост Зрелость Реорганизация и сокращение производства
Размер организации	Крупные Средние малые
Окружающая среда	Обеспеченность ресурсами (скудная – обильнная) Динамичность (подвжная – стабильная) Разряд сложности (простая – сложная)

1.3 Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, вчастности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.).но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.^[6]

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.^[7]

Этап внедрения включает в себя:

разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.^[8]

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Вепоз»

2.1 Характеристика деятельности организации

Мясоперерабатывающий комплекс ООО «ВЕПОЗ – Торговый дом», который включает в себя высокотехнологичное предприятие по переработке мясной продукции и колбасное производство. Комплекс был введен в эксплуатацию в августе 2005 году. Численность промышленно- производственного персонала составляет 95 человек. Предприятие располагает современным оборудованием, позволяющим обеспечить производство мясного сырья, отвечающего российским и международным стандартам. Максимальная производственная мощность ООО «ВЕПОЗ – Торговый дом» составляет 5000 тонн охлажденного и замороженного мяса в год.

В настоящее время ООО «ВЕПОЗ – Торговый дом» производит убой и переработку свинины, говядины и баранины в полутушах в охлажденном и замороженном виде, субпродукты 1 и 2 категории, крупнокусковые мясные полуфабрикаты. Вся продукция проходит строгую систему контроля качества и соответствует всем нормам и ГОСТ. Продукция комплекса пользуется заслуженной любовью ростовчан и жителей Ростовской области и Краснодарского края.

Холодильное оборудование предприятия позволяет хранить до 280 тонн охлажденной и замороженной продукции. Продукция компании поставляется практически во все крупные торговые сети г. Ростова-на-Дону, Ростовской области и Краснодарского края. Доставка продукции осуществляется собственным автотранспортом.

Инфраструктура

Современное состояние рынка складов в регионе, в том числе и в сегменте холодильно-морозильных складов, характеризуется повышенным спросом при отсутствии адекватного предложения. Технологический уровень убоя и разделки скота на имеющихся предприятиях не соответствует мировым стандартам − глубина переработки низкая, побочные продукты практически не используются, что приводит к дополнительным расходам на утилизацию, низкой рентабельности и загрязнению окружающей среды.

Без грамотного развития этого направления увеличение поголовья приведет только к кризису сбыта. Подавляющее число предприятий и цехов по убою скота были построены еще в советский период и на 70-80% выработали свой ресурс. Наряду с предприятиями первичной переработки, отрасль испытывает дефицит предприятий, способных создавать более высокую добавленную стоимость продукции с помощью глубокой переработки. Большинство региональных мясоперерабатывающих комбинатов также устарели и работают на грани самоокупаемости.

Перспективный план развития на 2016 г.

Жизненный цикл любого предприятия включает различные стадии развития, которые необходимо учитывать при планировании, контроле наиболее важных аспектов деятельности и оценке финансовых результатов деятельности компании. Задачи, которые необходимо решить компании в 2016г. следующие: диверсификация структуры и ассортимента продаж, расширение географии поставщиков и покупателей, увеличение объемов продаж и повышение общей рентабельности.

Увеличить долю на рынке г. Ростов-на-Дону и Ростовской области на 5% при ограниченных финансовых ресурсах – основная цель компании в 2016г. В соответствии с этим компания планирует увеличить долю продаж своей продукции в гипермаркетах ОКЕЙ, АШАН и ТАНДЕР за счет расширения ассортимента продукции (говядины, баранины, свинины обрезной и в полутушах) в этих торговых сетях, а также увеличения объемов продаж свинины в полутушах беконных пород на рынки г. Ростова-на-Дону и Ростовской области. Источником инвестиций были собственные средства организации. Кроме того, предприятие намерено расширять каналы сбыта и дальше развивать сотрудничество с бюджетными организациями (детские сады, больницы, школы, детские дома), через участие в торгах на осуществление поставок в эти учреждения. Планируется участие в торгах на поставку продукции предприятия в Российскую Армию. Продолжаются переговоры по вхождению в торговую сеть «МЕТРО». Необходимо отметить, что препятствием является требование сети об оплате бонусов с оборота продаж продукции предприятия, так как размер бонусов превышает порог рентабельности предприятия.

Так как предприятие активно развивается, у него постоянно возникает острая необходимость в больших объемах инвестиций, как в основные фонды, так и в оборотный капитал. Источниками инвестиций выступают не только заемные средства, а так же денежный поток от оперативной деятельности. Компания намерена оптимизировать денежный поток от оперативной деятельности, отслеживая уровень запасов и увеличивая их оборачиваемость, контролируя уровень дебиторской и кредиторской задолженности и направляя средства на реализацию наиболее эффективных инвестиционных проектов. Предприятие планирует сократить размер ссудной задолженности и одновременно рассматривает возможности уменьшения средневзвешенной стоимости капитала, за счет снижения процентной ставки по кредитам и субсидирования части этой ставки из областного бюджета.

Поддержание стабильного уровня качества при одновременном снижении производственных издержек на современном мясоперерабатывающем предприятии обеспечивается в первую очередь четкостью работы системы планирования и управления материальными ресурсами. Специфика мясоперерабатывающей отрасли такова, что в процессе производства ведется работа с большими объемами мясного сырья и полуфабрикатов, и, практически все технологические операции завязаны на взвешивании используемых материалов. Поэтому усиление контроля потерь при транспортировке и предубойном содержании, охлаждении и заморозке, хранении на складе готовой продукции, а так же их соответствие нормам после каждой технологической операции, являются частью технологического процесса и позволяют существенно снизить себестоимость и увеличить рентабельность, только за счет внутренних резервов.

Оптимизация логистики и сокращение максимального времени пребывания на складе по группам позволит осуществлять контроль как за сроками годности товара и непосредственно его качеством, так и за оборачиваемостью запасов, поможет сократить продолжительность производственного, финансового и операционного цикла.

При возвращении кредитных процентных ставок на докризисный уровень, восстановлении потребительского спроса и платежеспособности населения, улучшении общей экономической ситуации в стране, предприятие может скорректировать свои инвестиционные проекты и рассмотреть возможность по строительству производственных площадей для обвалки крупнокускового полуфабриката и расширения холодильных камер хранения охлажденной продукции, а так же покупки дополнительного автотранспорта.

2.2 Анализ деятельности предприятия

На практике технико-экономический анализ − это вид управленческой деятельности, который предшествует принятию решений и сводится к обоснованию этих решений на базе имеющейся информации. Предметом технико-экономического анализа являются хозяйственные процессы и явления в рамках предприятий, производственных объединений и организаций.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности организации ООО «Вепоз» в таблице 2.1 и приведем их анализ.

Таблица 2.1 − Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Вепоз» 2013-2015 гг.

Наименование	Ед.изм.	2013 год	2014 год	2015 год	Темпы роста 2013-2015 гг.	Абс.пок.2013-2015 гг.
Объем реализации	тыс.руб.	1 000 803,54	984 444,77	1 234 912,64	1,25	250 467,87
Объем реализации	тонн	7 786,52	8 666,78	7 891,23	0,91	-775,55
Среднесписочная численность работников	чел	75	82	95	1,15	13
Среднемесячная зарплата 1 чел.	руб.	12 000	18 000	22 000	1,22	4 000
Производительность труда 1 чел.	тыс.руб./чел	13 344,04	12 005,42	12 999,08	1,08	993,66
Производительность труда 1 чел.	тонн/чел	103,82	105,69	83,06	0,78	-22,63
Прибыль балансовая	тыс. руб.	102 836,67	144 004,94	151 992,32	1,05	7 987,38
Рентабельность	%	11,39	17,11	14,00
Стоимость ОФ	тыс. руб.	46 743,94	60 002,05	60 796,92	1,01	794,87
Фондоотдача	руб.	2,2	2,4	2,5	х	х

Как видно из таблицы 2.1 темпы роста объемов реализации товарной продукции за год составили 125%. Весь прирост товарной продукции получен за счет расширения ассортимента вырабатываемой продукции и увеличения объемов производства. Увеличение выпуска продукции составляет 250 467,87 тыс. рублей, что свидетельствует об успешной работе предприятия.

При общем росте товарной продукции на всем предприятии в стоимостном выражении на 25%, стоит отметить снижение общего тоннажа реализованной продукции на 8,9 %. Рассматривая продукции в натуральном выражении видно, что темпы роста значительно ниже, чем в стоимостном выражении. Вывод: на увеличение товарной продукции в стоимостном выражении повлиял не рост выпуска продукции в натуральном выражении, а возросшие за год цены.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

изучение и оценка обеспеченности организации и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям;
определение и изучение показателей текучести кадров;
выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Цель анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами − выявить тенденцию в изменении численности.

Рассмотрим структуру кадров ООО «Вепоз» за период 2013-2015 гг., которая представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 − Структура кадров предприятия 2013-2015 гг.

Категории работников	Годы
	2013	2014	2015
Весь персонал В том числе	75	82	95
-промышленно-производственный персонал Из него:	45	48	55
-рабочие	36	37	42
-служащие	9	11	13
Непромышленный персонал	30	34	40

Производительностью труда называется способность работников производить определенное количество продукции в единицу времени или количество времени (период), который необходимо затратить на выпуск единицы продукции.

Таблица 2.3 − Факторы, влияющие на изменение реализации готовой продукции за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 год	2014 год	2015год
Готовая продукция, тыс.руб.	1 000 803,54	984 444,77	1 234 912,64
Численность, человек	75	82	95
Производительность труда, тыс. руб	13 344,04	12 005,42	12 999,08

Как видно из таблицы 2.3, увеличение объема производства сопровождается увеличением численности персонала, одновременно с этим уменьшается производительность труда, следовательно, можно сказать о том, что на заводе происходят как качественные, так и количественные сдвиги. Производительность уменьшается за счет роста численности сотрудников непосредственно не занятых на производстве, т.е. бухгалтерия, отдел продаж, уборщики помещений, охранники.

3 ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Основные задачи директора организации в части управления персоналом следующие:

1. Разработка организационной структуры организации:

проектирование организационной структуры;
расчет потребности в персонале;
анализ кадровой ситуации в регионе;
разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор;

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:

формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

4. Трудоустройство:

прием на работу;
ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.

5. Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:

инспекция труда,
медицинское обследование,
эргономическая экспертиза.

6. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:

повышение квалификации,
оценка потенциала персонала, определение путей продвижения персонала.

7. Материальное стимулирование (совместно с главным бухгалтером):

весь комплекс вопросов по организации оплаты труда,
разработка и совершенствование систем стимулирования,
аттестация рабочих мест,
изучение положения на рынке труда

8. Обеспечение трудовых отношений:

связь с общественностью и прессой,
рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала.
содействие проведению общественных мероприятий,
анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов.

Поскольку кадровая служба в лице директора организации призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

помощь фирме в достижении ее целей;
эффективное использование мастерства и возможностей работников;
обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
связь управления персоналом со всеми служащими;
помощь в сохранении хорошего морального климата.

Эффективная работа сотрудников предприятия зависит не только от управленческой ориентации руководителя, но и от морально-психологического климата, царящего в коллективе.

В целом работники довольны своей работой. Общий настрой фирмы поддерживающий. Возложенная ответственность на работников предприятия в общем соответствует их способностям. Большинство опрошенных считают, что деятельность директора организации эффективна. На работу сотрудники ходят в целом для получения стабильного дохода для своей семьи и удовлетворения своих материальных потребностей.

В общем, работникам нравится в организации человеческое отношение руководителя к подчиненным, они хотели бы изменить системы повышения квалификации персонала и материального стимулирования в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были рассмотрены следующие задачи:

было рассмотрено определение развития персонала;
раскрыто содержание стратегическим управлением персонала;
проведен анализ развития персонала на примере предприятия ООО «Вепоз».

Также были предложены пути политики развития персонала малых предприятий на примере предприятия ООО «Вепоз».

После проведения анализ можно сделать вывод: что, увеличение объема производства сопровождается увеличением численности персонала, одновременно с этим уменьшается производительность труда, следовательно, можно сказать о том, что на заводе происходят как качественные, так и количественные сдвиги. Производительность уменьшается за счет роста численности сотрудников непосредственно не занятых на производстве, т.е. бухгалтерия, отдел продаж, уборщики помещений, охранники.

Управление людьми относится к одной из наиболее трудных и важных функций менеджмента.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

СПИСОК ИПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

Андреев В.Ф. Основы менеджмента : учеб.пособие / В.Ф. Андреева, Н.Г. Гришина, С.Г. Лопатина ; под ред. С.Г. Лопатиной. – М. :Юрайт, 2011
Вершигора Е.Е. Менеджмент : учеб.пособие / Е.Е. Вершигора – М. : ИНФРА-М, 2012
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. :Экономистъ, 2010
Переверзев М.П. Менеджмент : учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – М. : ИНФРА-М, 2012
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А. Н. Фомичев. – М.: Издаельско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 468 с.
Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 304 с.
http://www.grandars.ru/college/biznes/razvitie-personala.html

Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 304 с. ↑
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. :Экономистъ, 2010 ↑
http://www.grandars.ru/college/biznes/razvitie-personala.html ↑
Андреев В.Ф. Основы менеджмента : учеб.пособие / В.Ф. Андреева, Н.Г. Гришина, С.Г. Лопатина ; под ред. С.Г. Лопатиной. – М. :Юрайт, 2011 ↑
Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 304 с. ↑
Вершигора Е.Е. Менеджмент : учеб.пособие / Е.Е. Вершигора – М. : ИНФРА-М, 2012 ↑
Переверзев М.П. Менеджмент : учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – М. : ИНФРА-М, 2012 ↑
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А. Н. Фомичев. – М.: Издаельско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 468 с. ↑