Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений

Содержание:

Введение

Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление, как таковое, является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

Подход к управлению как к процессу определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий - функций управления. Разные авторы предлагают различные перечни функций. Оптимальный набор включает следующие функции: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Руководитель – это руководитель, хотя организации, сферы и ответственность могут различаться. Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, менее очевидны, чем различия в их работе.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. В зависимости от уровня управления принимается соответствующее управленческое решение.

Для того чтобы выполнить каждую функцию управления, приходится решать целый ряд проблем и принимать множество решений, в результате которых объект приводится в желаемое состояние. В сущности, все взаимосвязанные управленческие действия направлены на принятие решений для реализации целей организации. Поэтому процесс управления также можно определить как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, разработкой, принятием и выполнением управленческих решений.

Актуальность темы обусловлено тем, что выработка и принятие решений – это всегда важный процесс в управлении, в деятельности руководителя любого уровня любой организации, который включает выработку и постановку цели, изучение проблем в организации, выбор критериев эффективности, выбор оптимально решения той или иной задачи. Без этого не возможно эффективное управление организацией.

Объектом курсовой работы являются принятие решения как процесс управления.

Предметом исследования является методы, требования, условия необходимые для принятия управленческого решения, направленные на осуществления руководителем своих полномочий.

Цель исследования - изучить основы принятия управленческого решения.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность, функции принятий управленческих решений;

- рассмотреть классификация управленческих решений;

- изучить модели и методы принятия решений;

- определить качество и эффективность управленческих решений.

Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами, заключением и списком используемых источников.

Глава 1. Основные понятия принятия управленческих решений

Сущность, функции принятий управленческих решений

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникации — своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений — это «цент», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. [13, с. 7]

Под принятием решения в широком смысле понимается весь сложный, многоэтапный процесс решения менеджером какой-либо проблемы и выбора им окончательного варианта действий в сложившейся ситуации. Другими словами, принятие решения в широком смысле - это все действия ЛПР (лица принимающего решения), предшествующие этапу реализации решения.

Термин «принятие решения» можно употреблять в узком смысле, подразумевая окончательный выбор, т.е. волевой акт принятия решения руководителем.

Лицо, принимающее решения (ЛПР) – это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда может быть и коллективный ЛПР. Проект решения готовят специалисты, как говорят, «аппарат ЛПР», часто вместе с сотрудниками иных организаций. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения. При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать. [7, с. 6]

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. При несущественных изменениях опытные руководители принимают управленческие решения, как правило, исходя из накопленного опыта работы в подобных ситуациях

Существует определенный подход к управлению – его рассматривают как процесс, т.е. как деятельность, которая направлена на достижение целей организации, не как единовременное, а как ряд непрерывных, взаимосвязанных действий – функций управления.

Процесс принятия управленческого решения состоит из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения (рис. 1).

Подготовка (формирование) решения

Цель управления (проблема)

2. Варианты решения (проект)

Принятие решения

Реализация и контроль управленческого решения

3. Решение

4. Результат

Рисунок 1. Схема процесса формирования и принятия решения

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На этом этапе происходит диагностика проблемы (ситуации). Существует два способа диагностики проблемы.

1. Название первого способа: «не достигнуты ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения - нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своем предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшее отклонение, поэтому такой способ часто называют реактивным способом (от слова «реакция») или управлением по отклонению.

2. Название второго способа: «появилась потенциальная возможность». А когда есть возможность, значит, не может быть проблемы. Но это не всегда так. Бывает, что менеджер может отказаться от появившейся возможности. К примеру, компания может воспользоваться возможностью вывести на рынок новый товар одной из первых. Но существуют риски, которые нельзя точно предсказать, захочет ли покупатель приобрести новый товар или нет, окупятся ли затраты и т.д. То есть компания в таком случае может не воспользоваться своей возможностью. [1, с. 17]

Управленческие процесс достаточно сложен, на него нужно время, материальные ресурсы и другие. Для того чтобы привести объект в желаемое состояние, необходимо выполнить определенные управленческие функции, которые в свою очередь предусматривают решение проблем, задач. В целом, все управленческие действия взаимосвязаны и направлены на решение и реализацию цели организации. Исходя из этого, о процессе управления можно сказать, как о совокупности циклических действий, связанные с выявлением проблем, разработкой, принятием и выполнением управленческих решений. [10, с. 12]

Процессом управления называется последовательное выполнение основных функций управления. Он предполагает взаимосвязь отдельных управленческих функций, их протяженность во времени и в пространстве, интеграцию всех видов деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку и их направленность на достижение целей организации. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных управленческих действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом.

Основные функции управления любой организацией следующие:

- подбор персонала;

- планирование;

- организация;

- распорядительство;

- мотивация;

- коммуникация;

- представительство;

- ведение переговоров;

- принятие решений;

- руководство;

- координация;

- контроль;

- оценка. [5, c. 17]

При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения. Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана. А процесс контроля - решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана.

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей.

Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важно для выполнения всех других функций управления.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Существуют уровни управления организацией: высший, средний и низовой. В зависимости от указанных уровней руководителями принимаются решения, входящие в сферу их полномочий. Так, менеджеры высшего уровня наделены полномочиями решать следующие главные проблемы функционирования и развития организации:

• определение миссии и общей цели развития организации;

• разработка долгосрочных стратегий развития;

• формирование организационной структуры управления;

• управление человеческими ресурсами организации;

• распределение прибыли организации;

• маркетинговая политика, продажи, ценообразование;

• переговоры и разрешение конфликтов;

• установление отношений с другими участниками рынка. [13 с. 25]

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Менеджеры среднего уровня, возглавляющих структурные подразделения, отделения и отделы организации, а также занимающих должности заместителей руководителей, менеджеров отделов маркетинга, производства и других функциональных подразделений организации, принимают оперативные решения.

Принятие решений менеджерами различных уровней носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. В отдельной организации вполне естественным является принятие решений руководством этой организации, в то время как остальные работники могут либо согласиться с принятыми решениями, либо уйти из организации, либо попытаться бороться (объявить забастовку, обратиться в суд). [7, с. 12]

В связи с этим выделяют два уровня управленческих решений в организации: индивидуальный и организационный.

Указанные виды управленческих решений можно представить схематически (рис. 2). Решения принимаются в зависимости от возникающих проблем в организации.

- создание соответствующей среды

- важно принятие решения к определенному моменту

- вовлечение всех уровней управления

- имеет дело с неопределенностью

- решение носит групповой характер. Управление групповым процессом

- управление творчеством и новаторством

- выполнение решений

- наличие индивидуального умения

- важен процесс принятия решения как такового

- классификация решений

- имеет дело с ошибками в решении

- решение определяется используемым индивидуальным стилем

- создание выбора альтернатив

- взятие риска на себя

Решения на уровне организации

Решения на уровне индивида

Проблемы в организации

Рисунок 2. Два уровня принятия решения в организации

Решение проблем, как и управление, — это процесс, включающий последовательность взаимосвязанных шагов. Специфические черты проблемы — это ключ к ее решению.

Таким образом, принятие решений является основой управления любой организации. Принятие решения рассматривается как творческий процесс деятельности менеджера высшего, среднего или низового звена. Существуют индивидуальные и организационные уровни принятия решений, на которых управленческие решения принимаются соответственно индивидуальным лицом или коллективом (группой).

Классификация управленческих решений

Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Авторами научной литературы предлагаются различные классификации управленческих решений.

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:

а) функциональная направленность: организационные, планирующие, прогнозирующие, информирующие, контролирующие;

б) форма организации: индивидуальные, групповые, коллективные, корпоративные;

в) в зависимости от причин: ситуационные, инициативные, сезонные, программные;

г) по времени действия: оперативные, тактические, стратегические;

д) по прогнозируемым результатам: определенный результат, вероятностный, неопределенный исход;

е) в зависимости от характера разработки и реализации: осторожные, импульсивные, уравновешенные, рисковые;

ж) с учетом используемых ресурсов: с ограниченными и без ограничений;

з) по способу фиксации: виртуальные, устные, письменные;

и) в зависимости от методов разработки: эвристические, математические, графические;

к) в зависимости от направления воздействия: внешние, внутренние. [5 c. 55 - 56]

Н.Л. Карданская предлагает классифицировать управленческие решения по содержанию, по форме и времени действия. Например, по содержанию решения могут быть экономическими, политическими, решения по организационным вопросам и др. Экономические решения действуют в сфере управления различными хозяйственными объектами. Такие решения принимают по вопросам плана, финансам, техники, трудовых ресурсов, снабжения и т.д. В свою очередь эти решения можно классифицировать по разным уровням управления по степени охвата различных проблем или использования информации. [6, c. 92]

По степени содержания можно разделять управленческие решения по степени охвата и регулировании общественных отношений на:

- всеобщие;

- особенные;

- единичные.

С позиции юридического аспекта управленческие решения по содержанию могут разделяться на:

- решения, имеющие директивный, обязательный характер;

- решения, имеющие рекомендательный характер.

По форме управленческие решения подразделяются на письменные, устные и кодированные. Последние применяются в автоматизированных системах. Их наносят на специальные документы, табуляграммы, различные магнитные носители и т.д.

По форме решения также разделяются в зависимости от порядка разработки и принятия:

- индивидуальные;

- групповые;

- смешанные;

- коллективные.

По времени действия можно разделять решения:

- длительного действия;

- среднесрочные;

- кратковременные;

- разовые.

В.С. Юкаева предлагает классифицировать управленческие решения по следующим критериям [10, c. 38]:

по источнику возникновения:

- инициативные;

- по предписанию;

- по предложению «снизу»;

2) по юридическому оформлению:

- план;

- приказ. Он представляет собой наиболее категоричную форму решения, обязывающую подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Для приказа основанием служат постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей;

- распоряжение. Такая форма управленческого решения является разновидностью приказа, которая направлена на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции;

3) по субъекту, принимающему решения:

- индивидуальные;

- коллективные;

- коллегиальные.

Первые принимаются лично руководителями, вторые — коллективами предприятий и организаций, третьи — коллегиальными органами (советами, правлением и т. д.).

4) по степени уникальности решения:

- рутинные;

- новаторские;

5) по методам разработки:

- количественные решения, которые включают методы математического программирования, статистические методы;

- эвристические решения, которые основаны на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР;

6) по степени неопределенности:

- детерминированные — это решения, которые принимаются в условиях определенности, при наличии полной информации;

- вероятностные. Они принимаются в условиях вероятностной определенности (риска);

- неопределенные решения, которые принимаются в условиях неопределенности, когда отсутствует необходимая информация по проблеме;

7) по количеству рассматриваемых целей:

- одноцелевые;

- многоцелевые;

8) по степени регламентации:

- регламентирующие. Такие решения полностью ориентированы на то, чтобы направлять деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность;

- ориентирующие. Их задача всего лишь определить основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных;

- рекомендующие. Они направлены на обозначения возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы;

9) по функциональному признаку:

- экономические. Такие решения принимаются в целях повышения эффективности производства, совершенствования деятельности предприятия;

- социальные нацелены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.;

- технические направлены на совершенствование технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.п.;

- политические;

- организационные. Они принимаются в целях улучшения организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Также различают управленческие решения с точки зрения применяемых ресурсов:

- финансовые;

- кадровые;

- решения в материально-технической сфере;

- решения распределения времени;

- при работе с информацией и т.п.

Использование полномочий к власти подразделяет управленческие решения на:

- волевые, подкрепленные полномочиями и властью, т.е. такие решения, которые формально принимает руководитель в своей сфере;

- волевые, не подкрепленные полномочиями и властью, т.е. решения, которые принимаются руководством вне сферы своих полномочий, или деятельность неформального лидера.

Кроме того управленческие решения могут различаться в зависимости от вариантов возможных действий. При таком делении различают четыре группы:

стандартные;
бинарные;
многовариантные;
инновационные. [2, c. 10]

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает следующее: проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических; доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений. [7, c. 10]

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Таким образом, существуют различные классификации управленческих решений в зависимости от таких признаков, как содержание решений; время действия; форма решений; сложности и срочности решаемых задач; области применения решений и др.

Глава 2. Способы и эффективность принятия управленческих решений

2.1 Модели и методы принятия решений

Под методом понимается способ достижения какой-либо цели или решение определенной задачи.

Все методы принятия решений базируются на моделях. Метод может использовать несколько моделей и алгоритмов.

Алгоритм – это набор правил, позволяющих чисто механистически решать любую, из класса однотипных, задачу.

Модель – это изображение определенного реального предмета или ситуации.

Модели принятия решений подразделяют на четыре вида, основываясь на том, как воспринимается и интерпретируется процесс принятия решения на индивидуальном или организационном уровнях. Это модели:

- личностно ограниченной рациональности (удовлетворенность индивида);

- организационно-ограниченной рациональности (удовлетворенность организации);

- политическая (индивидуальная максимизация);

- рациональная (организационная максимизация). [8, c. 58]

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность, организационно ограниченная рациональность. При этом определение проблем происходит упрощенным образом. В начале процесса происходит поиск альтернатив в известных для менеджера, организации областях. Упрощается и анализ данных, перестраиваясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.

Для этих моделей обмен информацией основывается на целях отдельных подразделений, поэтому отражает индивидуальные предубеждения, а значит, не совсем точен. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Альтернатива, которая превысит этот уровень, будет положена в основу выбора. Преследуются цели удовлетворенности, а не максимизации. При этом под удовлетворенностью понимается курс действий, признанный в целом для организации хорошим и поэтому не требующий максимум усилий со стороны членов организации.

Примером такой модели может быть ситуация, когда организация направляет туда, где больше прибыли, а не пытается рассмотреть лучший вариант из всех возможных.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей.

Обмен информации при этой модели носит спорадический характер. При этом определение проблемы, сбор данных, поиск альтернативы, оценочные критерии – все это используется как средство для склонения решения в чью-либо пользу. Получается, что решение выступает функцией распределения власти в организации и эффективности политики, которую используют различные участники процесса управления.

Метод (от греч. methodos – путь исследования или познания, теория учение) – это способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи. Это совокупность приемов, операций, мероприятий. В менеджменте методы управления должны способствовать обеспечению высокой эффективности деятельности организации. [2, c. 26]

Методология (в переводе с греческого - учение о методах) представляет собой систему принципов, методов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности людей. В то же время, это учение об этой системе понятий и отношений. Практически, методология представляет собой поиск цели и набор приемов, методов, средств, способов, принципов ее достижения.

Методология — это логическая организация деятельности человека, состоящая в определении цели и предмета исследования, подходов и ориентиров его проведения, выборе средств и методов для наилучшего результата. Исходя из общенаучного определения методологии, а также из результатов оценки состояния и эффективности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах в условиях неопределенности, в настоящей работе мы придерживаемся схемы разработки и принятия управленческих решений, [13, c. 37]

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники.

Также различают неформальные, коллективные и количественные методы.

Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях менеджера. Они представляют собой совокупность логических примеров и методик выбора оптимальных решений, используя при этом теоретическое сравнение вариантов с учетом накопленного опыта или интуиции.

Коллективные методы принятия решений реализуются с помощью группы коммуникабельных, креативных, компетентных людей, умеющих мыслить конструктивно. Распространенным методом является «мозговой штурм». Он основан на создании максимально благоприятной обстановки для свободного высказывания идей.

В основе количественных методов принятия решений лежит научно-практический подход. Он предполагают выбор оптимальных решений путем обработки их на ЭВМ. [5, c. 24]

Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

- обоснованность решения;

- оптимальность выбора; правомочность решения;

- краткость и ясность;

- конкретность во времени;

- адресность к исполнителям;

- оперативность выполнения.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Принятие стратегических решений методом «снизу вверх» означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Лучше всего разрабатывать стратегию во взаимодействии между руководством, плановой службой, оперативным подразделением. Таким образом происходит взаимоувязанное согласование, которое считается наиболее оптимальным. Цели и направления деятельности устанавливает высшее руководство. Формирование стратегии происходит по вертикали в процессе взаимодействия. На высшем уровне управления отдел стратегического развития разрабатывает направления, связанные с приобретением, участием в совместных предприятиях и новых проектах. [12, c. 485]

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).

Простые методы принятия решений – это те, которые не требуют применения развитого математического аппарата. Тем не менее во многих случаях их применения вполне достаточно.

Оперативные приемы принятия решений - анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов и др. Такие методы хорошо применять при быстром сравнении вариантов, например, на совещании менеджеров высшего звена.

При принятии решений применяют также весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего.

Прежде всего, надо назвать всевозможные методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: ― «Что будет, если...?», метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных. [7, c. 35]

Существую проблемы, связанные с природой и с поведением людей. Это проблемы неопределенности и риска. Неопределенности описываются различными способами: теорией нечеткости, вероятностными моделями, интервальной математикой. Для описания конфликтов (конкуренции) полезна теория игр.

Чтобы структурировать риски нужно использовать деревья причин и последствий. Они называются диаграммы типа «рыбий скелет» или диаграммы Исикова, в честь японского исследователя, который их использовал впервые. Менеджером должны учитываться экологические риски постоянные и экологические. А также должны быть им предусмотрены различные формы страхования и плата за риск. [10, c. 117]

В конкретных прикладных работах успех достигается при комбинированном применении различных методов. Для подготовки решений создаются аналитические центры и «ситуационные комнаты», позволяющие соединять человеческую интуицию и компьютерные расчеты. Все шире используются информационные технологии поддержки принятия решений, прежде всего в контроллинге.

Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений.

Кейс-метод (Case Method) - метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания - кейса (от англ. case - ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса.

Метод экспертных оценок применим в условиях неформализууемых проблем, которые не поддаются количественному описанию. При этом методе ситуация анализируется, прогнозируется, а решение формируется после обработки мнений экспертов. Последние в свою очередь должны быть достаточно компетентными. Процедура применения данного метода - это экспертиза. В переводе с английского expert – специалист. Но в русском языке эти два понятия немного различны. Экспертом будет являться опытный квалифицированной специалист, который умеет использовать свою интуицию для принятия решения. [12, c. 486]

Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как:

- определение целей развития бизнеса;

- многовариантное распределение ресурсов;

- выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка;

- формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.

Голосование - один из методов принятия решения комиссией экспертов. Организация голосования, в частности, на собрании акционеров, имеет свои подводные камни. Многое зависит от регламента (т.е. правил проведения) голосования. Например, традиционным является принятие решений по большинству голосов: принимается то из двух конкурирующих решений, за которое поданы по крайней мере 50% голосов и еще один голос.

«Мозговой штурм» (Brain-Storm Method) как метод предполагает собой выработку решения, используя свободную генерацию идей участников процедуры. Благодаря этому методу выработка решений происходит на инновационном уровне. В нем предусмотрены четкие требования к условиям процедуры, а также к аналитическим способностям членов группы обработки идей. С помощью данного метода подход к решению проблем или выбору направления дальнейшего развития организации имеет творческий характер. По-другому его называют «метод коллективной генерации идей» (КГИ). Его используют, когда есть необходимость изучить недостаточно исследуемую область. [6, c. 62]

Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения, - формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Этот метод нетрадиционен, он позволяет выходить за границы стандартных представлений, к которым обычно привыкли специалисты рассматриваемой области. Он позволяет выдвигать самые неординарные предложения. А обычно препятствием для новаторских предложений, нетрадиционных, необычных, ярких служат высокое служебное положение, большой жизненный опыт и профессионализм, научные знания. [11, c. 139]

Таким образом, при принятии решения менеджер руководствуется и опирается на различные модели, методы и алгоритмы. Модель представляет собой изображение определенного реального предмета или ситуации. Существуют многообразные методы принятия решения – индивидуальные, коллективные, простые, математические, с применением помощи экспертов.

2.2 Качество и эффективность управленческих решений

Для эффективного управления организации необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности организации и была приспособлена к ним. Организационная структура – это некий каркас, являющийся основой для формирования отдельных управленческих функций, определяет взаимоотношение работников внутри организации. [4, c. 87]

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др. [10, c. 56]

Существуют определенные факторы, которые влияют на качество принимаемого решения, и, соответственно на эффективность.

Под фактором понимается все то, что имеет причинное влияние, определенное воздействие на явление, а для принятия решений - на эффективность принимаемого управленческого решения. [13, c. 138]

Факторы, определяющие качество решений, выделяют следующие:

при разработке управленческого решения:

- методологический уровень разработки решения;

- объем, достоверность, оперативность и другие характеристики используемой информации;

- время, необходимое для разработки решения;

- организация разработки решения;

- субъективные факторы;

- компетентность субъекта, принимающего решение;

- уровень механизации и автоматизации информационной работы;

- технические средства информационной работы;

2) при реализации управленческого решения:

- организационные формы управления;

- стимулирование;

- время необходимо для осуществления решения;

- уровень подготовки управленческих кадров;

- принятые методы управления;

- авторитет руководителя;

- надежность и эффективность технических средств управления;

- уровень организации контроля за исполнением решения. [6, c. 97]

Качество управленческих решений а, следовательно, их эффективность в достаточной степени зависят от того, насколько качественно ЛПР выполняют саму процедуру принятия управленческих решений.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Критерием называется требование (или система требований), позволяющее определить, насколько эффективным будет тот или иной вариант решения. Другими словами, для выработки эффективного управленческого решения руководителю необходимо определиться, с чем он будет сравнивать результат, к которому приведет принятое им решение. Например, если за показатель качества работы принят объем продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель - процент брака продукции, критерий - минимум процента брака и т.п. [4, c. 132]. Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего, секретаря и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения - с утверждения его устава.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Реализация принятого решения предполагает постановку задач исполнителям. Быстрота и качество реализации решения зависят от того, насколько грамотно подходят исполнители к процессу выполнения поставленной задачи. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. [9, c. 163]

Экономический эффект – разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами на изменения условий деятельности. Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. [11, c. 232]

Эффективность — это показатель стремления к конечному результату, но не сам результат, а вариант правильности, точности направления к нему. [13, c, 135]

Эффективность управленческих решений понимается как ресурсная результативность, которая получена по итогам подготовки или реализации управленческого решения в организации. Таким ресурсами могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Отсюда складывается и эффективность компании в целом. Ее показателями также являются эффективность продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

В тоже время достичь высокой производительности в работе, а, следовательно, значительной эффективности позволяет только командная работа, как пишет об этом Эндрю Гроув. «Производительность какого-либо менеджера является результатом, полученным определенной группой, находящейся либо в его подчинении, либо под его влиянием» [3, c. 65]. Иначе, чтобы оказать влияние на производительность, менеджеру придется вовлечь себя в целый ряд видов деятельности.

Менеджер должен стремиться принимать взвешенные, обоснованные решения, представляющие собой связующие звенья между целью и результатом, а также добиваться их реализации. Успешность принятия и реализации решений зависит от уровня компетентности и профессионализма менеджера.

Есть несколько базовых требований, предъявляемых к управленческим решениям, для того чтобы они считались результативными и эффективными.

1. Решение должно быть реализуемым. Другими словами, в основе решения должно лежать соответствие между целями и имеющимися у организации ресурсами: материальными, финансовыми, человеческими, информационными и временными.

2. Решение должно включать в себя механизм реализации, т.е. в решении должно быть указано, какими способами будет достигаться поставленная цель.

3. Решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых процессов. Различные организационные процессы имеют различную динамику и периоды решения задач, поэтому управленческое решение должно соответствовать этой динамике.

4. Решение должно быть устойчивым по эффективности. Допустим, руководство компании приняло решение о развертывании автономной системы энергоснабжения предприятия. Эффективность такого решения может быть выражена ожидаемым снижением затрат на энергию. Однако это решение будет признано неустойчивым по эффективности, если в процессе строительства выяснится, что в результате роста цен на запасные части и техническое обслуживание заданное снижение затрат не будет достигнуто.

5. Решение должно быть гибким (адаптивным). Это требование заключается в том, что грамотное решение обязательно должно предполагать возможность изменения (корректировки) цели или алгоритма ее достижения при изменении условий внешней или внутренней среды. Одним из условий адаптивности решения является наличие в нем описания внешних факторов или состояний организации, при которых реализация данного решения должна быть приостановлена и начата разработка нового решения. [4, c. 124]

Таким образом, принятие качественного управленческого решения зависит от многих факторов, на которые должен обращать внимание ЛПР. От качества принимаемого решения зависит его эффективность, а, следовательно, и эффективность работы всего предприятия. Для того чтобы управленческое решение можно было считать эффективным существуют определенные критерии и требования, позволяющие определить его результативность и полезность.

Заключение

Принятие решений в организации, на предприятии, а также их реализация представляют собой значительно более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (организационное) решение - значит, ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов - минимальными?

Управленческое решение - это выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления.

Принятие управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирования деятельности организации, создания или корректировки ее организационной структуры, выбора подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода работы и ее результатов и т.д.

Принятие решений квалифицируются по различным признакам и критериям. С точки зрения применяемых ресурсов, с точки зрения использования полномочий и власти, управленческие решения по количеству вариантов возможных действий, по функциональной направленности, по организации, по причинам, по времени действия, по прогнозируемым результатам, по характеру разработки и реализации, по используемым ресурсам, по способу фиксации, по методам разработки, по направлению воздействия.

В зависимости от обязанностей, которые выполняет руководитель, зависит и уровень принятия решений. То ли это руководитель высшего, среднего или низового звена, уровень принятия решения будет тоже отличаться.

Быстрое принятие и реализация неправильных решений - это прямой путь к катастрофе. В результате это может привести к еще более серьезные проблемы, чем те, к которым прилагались попытки решения.

Для того чтобы принять правильное управленческое решение для эффективной работы и управления организацией, необходимо использовать существующие алгоритмы, модели и методы.

Существуют четыре модели принятия решений в зависимости от уровня (индивидуального или организационного), на который направлено управленческое решение. Это могут быть модели, предусматривающие удовлетворенность индивида, индивидуальную максимизации, организационную максимизацию или удовлетворенность организации.

Методы принятия решения также в зависимости от решения проблем и задач могут быть самыми разнообразными и могут применяться как отдельно, так и в совокупности. Методы могут быть индивидуальные, коллективные, простые, математические, с применением помощи экспертов и другие.

На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя. Однако ЛПР должен руководствоваться определенными правилами в принятии управленческого решения, предусматривающие: выработку и постановку цели; изучение проблемы; выбор критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение вариантов решения проблемы; выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизация решения для его исполнителей.

Таким образом, принятие управленческого решения – это не ежесекундное действие, а особенный процесс, который требует определенного подхода, занимает парой много времени и иногда требует привлечения группы сотрудников и даже экспертов.

Список использованных источников

Бережная О. В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / О. В. Бережная, Е. В. Бережная. — Ставрополь: Северо-Кавказский федеральный университет, 2015. — 171 c.
Глебова, О. В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / О. В. Глебова. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 274 c.
Гроув Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент/Перевод с англ. — М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1996. — 280 с.
Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 320с.
Зарецкий А. Д. Менеджмент: учебник / А. Д. Зарецкий, Т. Е. Иванова. — М.: КНОРУС, 2016. — 268 с.
Карданская, Н. Л. Управленческие решения: учебник / Н. Л. Карданская. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 439 c.
Ладошкин, А. И. Разработка и оптимизация управленческих решений: учебное пособие / А. И. Ладошкин, И. А. Майорова, Е. А. Харитонова. — 2-е изд. — Самара: Самарский государственный технический университет, ЭБС АСВ, 2018. — 165 c.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014.
Шаш Н.Н. Управление интеллектуальным капиталом развивающейся компании: учеб. пособие. М.: Магистр, ИНФРА-М, 2014.
Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений: учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. — Москва: Дашков и К, 2016. — 324 c.
Менеджмент: учебное пособие / Глазов М.М. и др. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб. : Астерион, 2013. – 419 с.
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А. Н. Петрова. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 645 с.
Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве / А. Н. Асаул, В. П. Грахов, О. С. Коваль, Е. И. Рыбнов ; под редакцией А. Н. Асаул. — Санкт-Петербург : Институт проблем экономического возрождения, 2014. — 304 c.